第一篇：如何有效地改進國有企業(yè)的績效管理

如何有效地改進國有企業(yè)的績效管理

“強化管理，提高效益”是現(xiàn)代企業(yè)管理的根本任務?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理的一個職能，在加強團隊建設、提高員工素質(zhì)、塑造核心力等方面具有重要的意義。然而現(xiàn)實中，尤其是國有企業(yè)受傳統(tǒng)管理模式的影響，缺乏科學的人力資源戰(zhàn)略思想和管理理論作指導，在績效管理實施過程中出現(xiàn)了不少問題，主要表現(xiàn)在：對績效管理認識模糊；績效考核存在局限性；績效指標和標準缺乏完整性與科學性；忽視了組織績效管理的細節(jié)；不重視績效考評的反饋；績效管理體系存在片面性。

解決績效管理效率低下的問題，應當從抓好每一個細小環(huán)節(jié)開始。根據(jù)績效管理體系設計的五個決策點：評價者、評價指標、評價周期、評價方法和結(jié)果運用，對國企績效管理改進作如下設想。

一、健全績效目標控制機制

領(lǐng)導機構(gòu)是績效管理組織機構(gòu)的“主控閥”。建立績效管理領(lǐng)導小組，直接受企業(yè)主要領(lǐng)導指揮，小組成員可由分管領(lǐng)導掛帥，由熟悉和掌握績效管理運作的專業(yè)管理人員組織，以提高績效管理的專業(yè)性和權(quán)威性。小組主要職責為健全管理基礎(chǔ)工作，制定績效管理目標，績效指標的分解和標準，績效的考核與復查，績效改進檢查。各部門主要負責制定和分解本部門全體人員的目標及任務，檢查監(jiān)督其完成情況，評定分數(shù)，按期報送人力資源部。

二、建立目標明確的績效管理計劃

績效計劃應對執(zhí)行績效管理做出深入細致的規(guī)劃，保證每個環(huán)節(jié)都有人負責，保證整個績效管理過程是可以追蹤和衡量的。具體來說，先分清組織負責績效管理的部門，各部門、各層次管理人員在績效管理中的角色；其次，根據(jù)不同的部門與角色設置不同的績效方案、績效周期、績效考核類別，這樣就把整個績效管理定義得非常清楚。一份完整的績效考核方案是績效管理計劃得以貫徹實施的關(guān)鍵，績效管理計劃要充分明確以下流程:組織戰(zhàn)略目標—績效管理定義—績效管理模型—績效方案—績效管理控制—績效目標評估—績效考核結(jié)果的運用。

三、建立科學的績效考評指標體系

根據(jù)企業(yè)的管理業(yè)務特點，把績效考核指標分成三大體系：工作業(yè)績指標、工作表現(xiàn)指標和工作能力指標，每項指標設置3～5項關(guān)鍵性考核點。工作業(yè)績指標著重實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營指標以及管理費用控制的要求，指標設置因部門或崗位的不同而有所側(cè)重。工作表現(xiàn)指標著重于觀察員工在日常工作中的表現(xiàn)行為，對考核對象的精神面貌和職務行為作出評價。工作能力指標著重衡量員工年度內(nèi)的崗位基本素質(zhì)，對在工作中體現(xiàn)出來的能力進行評價。設定可行的考評指標時要注意兩點，一是考評指標不應過多，二是確定考評指標值時注意定得不應過高或過低，以“讓員工必須通過努力能達到”作為一個合適的“度”。

四、建立完善量化考核制度

量化考核的實質(zhì)，就是使考評的指標應盡量形成可量化的、可實際觀察并測量的指標，科學確定各考評指標之間的權(quán)重，并選擇適當?shù)目己朔绞剑焦剡M行考評。

1、與經(jīng)濟責任制目標掛鉤。經(jīng)濟責任責任制是從大方面確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而績效考核就是從細節(jié)上，把經(jīng)濟責任制目標細分成績效考核的工作業(yè)績指標，分解出各級部門的關(guān)鍵業(yè)績指標，再把它逐項分解，落實到每一名員工身上，分解為更細的各崗位業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。從部門負責人到一般員工按分工落實責任制目標，層層簽訂責任協(xié)議書，分清直接與間接目標、目標任務直接承擔與間接責任，以每一個業(yè)績指標的實現(xiàn)來確保經(jīng)濟責任制考核目標的實現(xiàn)。

2、績效考核實行過程控制。過程控制在于三個環(huán)節(jié)：溝通、監(jiān)督和指導，績效溝通在于改善及增強考評者與被考評者之間的關(guān)系。制定績效目標，一定要由管理者和員工經(jīng)過充分溝通，雙方共同確定和完成；實施績效計劃，部門負責人應就績效計劃的內(nèi)容，與員工保持適時的溝通，輔導幫助他們不斷提高能力，提升業(yè)績。其次，主管可以通過多種監(jiān)測手段，了解和掌握下屬的工作態(tài)度、進度和質(zhì)量，分析和確認被考評者的強項與弱點，對達不到考評標準的員工，幫助他們改進工作。員工在執(zhí)行績效計劃過程中，會遇到許多困難和難題，此時上級主管應對其作出必要的指導，對不切合實際的計劃、目標和措施進行必要的調(diào)整，以促進員工工作績效的提高。

3、實行合理考核周期。設定考核周期的目的是為了更客觀有效地評價員工的業(yè)績。在時間上，就所設定三大績效考核指標體系來說，工作業(yè)績一般是短期之內(nèi)就要取得的效果，因此業(yè)績類指標評價周期應注重短期；工作態(tài)度往往直接影響到工作業(yè)績指標，工作表現(xiàn)指標的評價周期也應該縮短；工作能力往往不是短期內(nèi)可以提高的，其指標的評估周期應以年度作為評價的周期。在層次上，對中高層管理人員的考核周期實際上就是對整個組織或部門經(jīng)營與管理狀況的全面評估的過程，其評價周期一般為半年或一年；對科研人員的評價按照各個關(guān)鍵節(jié)點作為周期進行考核，公平地考核工作成果；行政后勤人員應該重點評價工作的過程行為而非工作的結(jié)果，評價周期應該適當縮短，該類人員的考核以月度考核為主。在實際操作中，績效管理周期設置要綜合考慮各種因素的影響，確定并細化適宜于組織采用的各級、各類和各崗位人員的考核周期，以此來保證績效管理的推行。

4、實行全方位績效評估，考評結(jié)果公開?？冃гu價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過評估者與被評估者之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考評標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷的基礎(chǔ)上形成考評成績?？冃гu估方法可采用全方位評估（又稱360度績效評估），它是指由被評估者自己、上司、部屬、同事甚至外單位等全方位的各個角度來了解個人績效情況。全方位績效評估要設定不同考核比例權(quán)重。一般說來，上級是被考評者的主管，對被考評者承擔直接領(lǐng)導、管理與監(jiān)督責任，能較客觀地進行考評，因此其考評權(quán)重應占60%～70%；同級考評、下級考評以及自我考評，所受的局限性較多，所占權(quán)重比例不宜過大，一般各控制在10%左右。其次，績效考核結(jié)果必須公開公示，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果。

五、建立建全績效反饋機制

績效反饋是績效考核周期最后的環(huán)節(jié)，績效面談是績效反饋的主要方式?？冃嬲劜粌H僅是告訴員工一個考評結(jié)果，更重要的是要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效，應該如何避免出現(xiàn)低的績效?？冃Х答伩蓪嵭形宀椒ǎ?/p>

1、收集面談資料，包括績效指標責任書、職位說明書以及其他的相關(guān)資料；

2、擬訂面談計劃，部門負責人應制定面談計劃，對面談內(nèi)容、地點、時間和人員都應做出相應的安排；

3、將面談計劃提前通知相關(guān)員工，以便于他們能提前做好準備；

4、實施面談，面談以肯定正面業(yè)績?yōu)橹鳎瑢ω撁娴臉I(yè)績本著只描述不判斷的原則，提出建設性的改進意見；

5、形成面談記錄，由雙方簽字認可，歸入其績效檔案。在績效面談中，實際上雙方也對下階段績效重點和目標進行了計劃，這就使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環(huán)。

先進的管理理念還要有堅實的基礎(chǔ)才能實現(xiàn)，人力資源管理的各模塊是互相聯(lián)系，互為依托的，績效管理離不開其它體系的支持，目前我們的基礎(chǔ)工作要做好以下幾個方面。

1、逐步建立起完善的崗位工作標準體系。員工崗位工作標準是保證績效目標順利實現(xiàn)的基礎(chǔ)，沒有工作標準，就難以對員工績效進行衡量。制定工作標準的前提是要進行崗位工作分析，明確每個崗位的工作標準和任職標準。工作分析的實質(zhì)就是解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題，以實際可觀察或可測量的數(shù)據(jù)進行考核。工作分析是現(xiàn)代人力資源所有職能管理的基礎(chǔ)和前提，是艱苦而復雜的工程，需要由熟悉企業(yè)的經(jīng)營以及熟悉勞動人事法規(guī)政策的人員來進行。

2、逐步建立起企業(yè)內(nèi)外部反饋體系。在部門／個人績效指標中，很多指標需要根據(jù)內(nèi)外部的反饋意見進行評估。為了使績效評估工作更為客觀、公平、公正、透明，就需要建立必要的內(nèi)外部信息反饋體系：考核評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)?？己嗽u審系統(tǒng)的主要作用在于監(jiān)督各個部門主管有效地組織績效考評工作，研究解決績效考評中存在的主要的共性問題，調(diào)查績效考評中的嚴重爭議事件，保證績效考評的公平性。員工申訴系統(tǒng)可確保員工對自己所得到的績效評價結(jié)果有不同意見，可以在一定時間內(nèi)通過該程序謀求分歧的解決，同時也是督促考評者必須以真實的事實和數(shù)據(jù)進行考評。

3、逐步建立起計劃／預算管理體系。計劃／預算管理體系主要與財務評估指標的設定有關(guān)，財務指標目前仍然是個人績效評估指標中最為重要的一類指標。因此，個人績效指標的合理性和細化程度將決定整個組織財務計劃和概算控制的合理性及可控程度?？冃Ч芾砑纫P(guān)注結(jié)果也要關(guān)注產(chǎn)生結(jié)果的效率，重點需要關(guān)注執(zhí)行效率和資源利用效率，以提高多數(shù)的個體效率來提升整個組織效率。

4、逐步建立起有效的信息管理系統(tǒng)。建立員工績效檔案，對員工累次績效考核結(jié)果進行連續(xù)跟蹤，判斷該員工是否應進行相應的崗位調(diào)整，實現(xiàn)員工與崗位間的最佳匹配。績效管理體系涉及了大量的數(shù)據(jù)統(tǒng)計、記錄、匯總和對比分析工作，這些工作有賴于電算化信息系統(tǒng)的處理。在績效管理體系方面引入適當?shù)挠嬎銠C管理體系，將有助于績效完成情況的記錄、跟蹤、反饋和評估工作，既可以提高工作效率，也可以確保數(shù)據(jù)計算的準確性和追蹤性。

5、逐步建立起個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與個人績效管理之間存在著緊密的聯(lián)系，這里面實際包含了“人本管理”的思想，是實現(xiàn)“事業(yè)留人，感情留人，制度留人”的措施具體化。在績效評估的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)員工的愛好、興趣以及特長等設計員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃包括一定時期的發(fā)展目標、培訓內(nèi)容、培訓方法等，把個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標結(jié)合起來，員工才會真正把企業(yè)當作是實現(xiàn)個人理想的舞臺，充分地調(diào)動主觀能動性。

績效管理是一個逐步改進和發(fā)展的循環(huán)過程，沒有絕對完美的，任何的績效管理體系都存在需要改進和提高的地方，我們必須在一個階段之后對過去一段時間所使用的績效管理體系進行診斷，使之不斷得以完善。

第二篇：績效管理改進建議

績效管理工作改進方案

績效管理是國貿(mào)公司內(nèi)部管理工作的重要環(huán)節(jié)，是控制成本的關(guān)鍵手段，同時，在加強團隊建設、提高員工素質(zhì)、打造核心競爭力等方面都具有重要的意義。從客觀來看，組織人力資源部本著“邊摸索，邊完善”的原則，對公司8個部門及員工都實施了部門考核、崗位考核，績效管理體系已初具規(guī)模，并且已取得了一定了階段性成果，具體體現(xiàn)在：

1、公司領(lǐng)導高度重視，總經(jīng)理、分管副總牽頭把關(guān)，各部門負責人嚴格執(zhí)行，明確各職能部門在績效管理中的工作職責。

2、崗位考核評分以個人業(yè)績申報、部門內(nèi)部打分、領(lǐng)導上級打分相結(jié)合的綜合考核方法進行評分，保證了績效打分的科學、合理。

3、組織人力資源部每月按時公示考核結(jié)果，保證了績效考核的公平、公正原則。

然而績效管理工作現(xiàn)仍處于持續(xù)改進和不斷完善階段，本人現(xiàn)根據(jù)公司績效管理工作的現(xiàn)狀，分析存在的問題及提出績效管理的改進建議。

一、國貿(mào)公司績效考核存在的問題

1、績效管理的流程不夠完善

在實際工作中，國貿(mào)公司各部門或大多數(shù)員工只關(guān)注績效考核大多數(shù)員工只關(guān)注績效考核最終的分數(shù)或等級，只實施了“工作計劃——績效考核”簡單的過程，實際上完整的績效管理是指“計劃—監(jiān)督—評價—改進”這樣一種良性的PDCA循環(huán)?？冃Ч芾碇凶顬橹匾膬?nèi)容是管理者通過績效管理過程來不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、改進工作。一個規(guī)范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的，而不是等到某一工作周期結(jié)束的時候才填填表做個評價就完事的。而且，它要求各部門負責人必須與本部門員工共同制訂在下一階段的總體工作目標以及某個階段的具體工作目標?？冃Ч芾碓u估系統(tǒng)不健全

績效考核評估后，員工對績效考核存在的疑問沒有很好的平臺給予支持，同時對每次績效考核的實施尚未進行全面的評估，這將會使得今后的績效考核千篇一律，對績效考核存在的問題，不健全的機制得不到合理的改善。

3、員工對崗位考核認識不清

在國貿(mào)公司，大多數(shù)員工的印象中崗位考核就等于績效管理，崗位考核就等于績效工資的分配，這種想法本無可厚非，因為大家來上班，就是為了養(yǎng)家糊口。但是績效管理在公司里就淪為獎金的工具，這種誤解使崗位考核失去了激勵的作用。而員工對自己在崗位考核中的角色沒有認識，覺得崗位考核就是組織人力資源部的事情，自己只是填填表格就萬事大吉了。其實組織人力資源部在績效管理中只起到組織協(xié)調(diào)、收集匯總、提供支持的作用，而績效管理的真正主體應該是各部門的管理人員，換句話說績效管理這個工具其實是給管理者用的，他們承擔著給下屬制定工作計劃、進行工作輔導、評估績效結(jié)果的重要責任。

二、針對公司績效管理現(xiàn)狀和問題提出解決措施

1、加入績效指導和績效考評面談

績效面談是現(xiàn)在績效管理工作中的重要環(huán)節(jié)，定期進行績效面談可以實現(xiàn)公司和下屬部門、上級主管和下屬之間對于各個階段工作情況的溝通和確認．找出工作中的優(yōu)勢及不足，并制定相應的改進方案。

在績效管理活動的過程中，主管可以根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應用、新技能培訓等方面的問題進行面談，在績效管理末期，主管和下屬可就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面進行全面的回顧、總結(jié)和評估。有效的進行過程控制、并總結(jié)經(jīng)驗教訓，并制定下一階段的績效目標。

績效面談不宜千篇一律的采用單項勸導式的面談，即由上級單方面通過對員工現(xiàn)實工作行為和表現(xiàn)剖析，說明哪些是正確有效的，哪些是錯誤無效的及如何改進。這種單向式的面談缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，使溝通渠道受阻。建議采用雙向傾聽式的面談，在面談中，首先要求下屬回顧總結(jié)自己的工作，指出自己工作中存在的問題，及改進措施，然后主管根據(jù)下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法，并作出總結(jié)，與員工達成共識。這樣主管可以充分了解員工的工作情況，員工所遇到的困難、需求等各種問題，并可以迅速抓住主要矛盾，深入進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和方法，并在此基礎(chǔ)上幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標。

2、績效管理評估系統(tǒng)的開發(fā)

公司之所以要構(gòu)建和晚上績效管理系統(tǒng)，是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，如果績效管理系統(tǒng)失效，不但系統(tǒng)固有的功能難以得到發(fā)揮，還可能在員工中造成混亂，引發(fā)沖突和矛盾。一個極端的例子是在某企業(yè)中，由于績效考核系統(tǒng)設計和考評方法選擇困難，導致員工不良情緒迅速擴散和蔓延，使生產(chǎn)停頓，產(chǎn)品滯銷，企業(yè)遇到了前所未有的困難。

為了檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性，通常可采用以下2種方法：

座談法：通過召開不同人員參加的專題座談會，廣泛征詢各級管理人員、考評者、被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，并根據(jù)會議記錄寫出分析報告書，針對績效管理系統(tǒng)存在的主要問題，提出調(diào)整和改進的建議。

問卷調(diào)查法：預先設計一張能夠檢測績效管理系統(tǒng)問題的調(diào)查問卷，然后發(fā)給相關(guān)人員填寫，采用問卷調(diào)查的方法，好處是有利于掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內(nèi)容進行更深入的剖析。

3、組織績效管理相關(guān)內(nèi)容培訓

馳宏公司總經(jīng)理沈立俊曾說過：“組織系統(tǒng)指揮建設就是要抓好與人相關(guān)的制度、規(guī)定，建設人的意愿被充分調(diào)動的氛圍，以業(yè)績能力去公平公正得評價每一位員工?！币簿褪钦f績效管理的本質(zhì)是調(diào)動人工作的積極性、創(chuàng)造性、主動性，根本目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善公司的績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和愿景?？茖W有效的績效管理系統(tǒng)，應充分的體現(xiàn)企業(yè)開發(fā)人力資源的功能。如果員工沒有意識到績效管理的最終目的，那么績效管理就無法體現(xiàn)其基本功能，工作也會變得步履維艱。

所以在實施績效管理之前，有必要對各部門管理者、被考評者進行集中培訓，讓員工意識到績效管理其實是自己的一項很重要的本職工作，而不是加在身上的額外負擔，同時給管理者和員工提供必需的知識和技術(shù)培訓，使他們具備相應責任的能力。

績效管理是一個逐步推進和發(fā)展的過程，通過公司各部門的努力，績效管理工作，會得到持續(xù)改進，通過員工績效的提高從而確保公司整體績效的提高。

第三篇：績效管理改進思路

績效管理改進思路

人力資源是企業(yè)成功的最重要的資源，企業(yè)成功和發(fā)展來自于每個員工、每個部門的高水平的績效。通過調(diào)查分析，目前企業(yè)在績效管理方面存在著以下誤區(qū)，公司針對誤區(qū)取得了較好的改進方案：

一、企業(yè)所運用的考核方案不合理

許多企業(yè)沒有為各個崗位設置恰當、可行的考核指標，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財務指標來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標。此外，許多企業(yè)錯誤地將績效評價與績效管理等同起來，簡單地認為績效管理就是在年底對員工一年的工作進行一下評估。其實績效管理是一個持續(xù)、系統(tǒng)的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應包括更為重要的績效計劃、績效溝通等過程。因此，在實踐中一些優(yōu)秀企業(yè)，如公司在員工手冊中制定了相應的規(guī)定和流程，如企業(yè)對員工行為準則：為員工的今天負責更為員工的明天著想。企業(yè)的使命是：共創(chuàng)共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經(jīng)營管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長效化。

二、企業(yè)的薪酬政策對員工缺乏激勵作用

在一些企業(yè)中，員工個人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現(xiàn)象。有些企業(yè)盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結(jié)果有機地聯(lián)系起來。還有些企業(yè)在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進行修改，年終時也沒有完全兌現(xiàn)。這些都使得考核流于形式，企業(yè)不能有效地對員工進行激勵和約束。

公司過去因勞動人事和工資分配制度相對滯后，制約著競爭能力。下大力氣進行改革，引入人力資源管理，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理制度和以績效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續(xù)發(fā)展能力。具體舉措有：

1、貼出公司單位組織機構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作指導意見的通知要求，為確保集團組織機構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作小組，對定崗定編工作進行了總體布置安排，抽調(diào)了業(yè)務骨干組成專門工作小組，負責業(yè)務流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評價工作。業(yè)務流程梳理內(nèi)容為：繪制主要業(yè)務流程圖（通用流程、專用流程），編制審訂崗位說明書。

重新梳理并設置員工崗序標準。隨著規(guī)模的壯大，工藝流程變化，產(chǎn)能提升和采選主要大型設備的增加后，有部分崗位的勞動強度、工作環(huán)境、工作責任和技術(shù)要求等都發(fā)生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設置相對不盡合理。為使崗位工資的崗序設置更加合理，經(jīng)借鑒主要設備作業(yè)、工藝流程特點與同行業(yè)崗序設置的成功經(jīng)驗，并考慮了集團管理的實際情況，對所有員工崗位從勞動強度、工作環(huán)境、工作責任、技術(shù)要求以及產(chǎn)生的效益等進行綜合權(quán)衡，對現(xiàn)有崗位中的崗位工資進行了相應調(diào)整。與國家人力資源和社會保障部勞動工資研究所合作對崗位進行評價，進而以此為基礎(chǔ)優(yōu)化薪酬體系設計和績效管理體系設計。

2、公司擁有各類專業(yè)人才，通過內(nèi)部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓時間，凝聚人心，融入企業(yè)文化，有效的培訓資源，使新錄用人員在短期內(nèi)能熟悉掌握所錄用崗位要求的應知應會和操作技能，使他們能迅速適應崗位，更好地為集團服務。同時，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實證明，通過3個月的集中培訓，使他們有廚具用品的認識，培訓結(jié)束后更快地融入到東方這個大集體中。

3、為公司員工提供“三險兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險和人壽險，現(xiàn)正積極研究并適時推出補充養(yǎng)老保險和年金制度。

三、部分企業(yè)的管理者缺乏相應的能力和必要的培訓

具有競爭力的現(xiàn)代企業(yè)對中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業(yè)務、敬業(yè)勤奮，同時還必須善于調(diào)動下屬的工作積極性，能夠?qū)T工進行有效管理，通過團隊合作來實現(xiàn)部門和組織的目標。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴重的是，許多企業(yè)忽視對中層管理者的開發(fā)，沒有及時為他們提供足夠的培訓。這就造成了一些管理者或者不會做計劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績效方面的問題進行持續(xù)、有效的溝通。

公司參考了某些大型企業(yè)的管理制度。培訓內(nèi)容緊扣企業(yè)實際和干部提升自身素質(zhì)需要，設置了領(lǐng)導力與執(zhí)行力提升、企業(yè)投融資決策、企業(yè)管理等三大模塊17個專題。對管理者進行專業(yè)培訓，達到學以強智，學以立德，學以致用。

四、對人力資源管理的重視程度不夠

大多數(shù)企業(yè)對人力資源部門的資金、人才、信息化建設投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統(tǒng)的勞動人事管理階段，忙于大量繁雜的事務性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動。公司為擺脫這種局面，加大了對勞動人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實行電腦辦公和辦公自動化；二是開發(fā)處理日常事務性工作的軟件，實現(xiàn)信息化管理，減少處理日常事務性工作的時間；三是引進專業(yè)人力資源管理人才，提升管理水平；四是加大對勞動人事工作人員的培訓力度，轉(zhuǎn)變觀念提高人力資源管理能力。

面對企業(yè)存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領(lǐng)先企業(yè)的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現(xiàn)實的。企業(yè)帶著問題發(fā)展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業(yè)內(nèi)的先進經(jīng)驗，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎(chǔ)信息。公司即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。

（一）實行3P模式最重要的目標就是提高員工和組織的績效。實行績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關(guān)鍵業(yè)績指標和績效管理流程。

1、關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）。企業(yè)中每個職位的工作都可以從多個角度來進行評價，也就有許多種業(yè)績指標，而找到合適的關(guān)鍵業(yè)績指標是首要的任務。在為每個職位設置KPI時，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰(zhàn)略目標相符合，并能夠促進公司財務業(yè)績和運作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應能夠測量和具有明確的評價標準；三是KPI必須有有效的業(yè)務計劃及目標設置程序的支持；四是設置KPI時必須充分考慮其結(jié)果如何與個人收入掛鉤。

2、績效管理流程。前面曾經(jīng)提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤 將績效評價等同于績效管理，績效管理是一個動態(tài)的過程。沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導致經(jīng)理為難、員工不滿。因此，設計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。

（二）加強基本制度建設。勞動人事工作方面的基本制度，涉及到勞動人事和工資分配及勞動保險等各個方面，并與員工的利益密切相關(guān)，也是東方勞動人事工作的基礎(chǔ)?；局贫鹊耐晟婆c否，是衡量一個企業(yè)勞動人力資源管理工作是否成熟的基本標準。這些基本制度主要包括：人力資源規(guī)劃；崗位測評、職位人員分類方案；薪酬激勵制度包括績效考核辦法、崗位工資制度和獎金分配方案、員工福利和晉升；員工招聘和勞動合同管理辦法：崗位競爭方案；員工個性培訓方案；勞動保險方案等。

不難看出，炊具公司改進思路力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣才是符合企業(yè)實際的，會為企業(yè)真正帶來效益。

我們根據(jù)以上思路幫助企業(yè)改進績效管理的實踐經(jīng)驗，對想要或正在改進績效管理的企業(yè)提供幾點啟示：

1、新的績效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導的認可和全力支持。推行一個新的系統(tǒng)會遇到許多困難，如果沒有高層領(lǐng)導的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。

2、企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時，需要做大量培訓。員工大都對績效管理抱有負面情緒和不愉快的經(jīng)驗，而一個績效管理系統(tǒng)能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法以及與自身的關(guān)系等等。同時，績效管理系統(tǒng)的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應的管理培訓也是很重要的。

3、對具體問題進行系統(tǒng)分析和診斷，引入人力資源管理。應首先了解自己的實際情況，進一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對性地采取措施。因此，有必要對生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個方面進行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請社會的專門咨詢機構(gòu)，對公司管理上存在的問題進行系統(tǒng)的分析和診斷。

4、改革要逐步深化，勞動人事和工資分配改革是一項系統(tǒng)工程，工作量太，復雜而敏感。同時，改革是要成本的，必須與一定的經(jīng)濟條件相適應。因此決定著東方的勞動人事改革，不可能一步到位，必須分步實施，逐步深化。要加大宣傳力度，進一步轉(zhuǎn)變觀念，對出臺的一些方案要堅決地執(zhí)行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎(chǔ)工作扎實，管理規(guī)范，經(jīng)濟效益好的基層單位進行試點，取得經(jīng)驗，逐步展開。

5、切實做到考核結(jié)果與個人收入合理掛鉤。力爭個人收入與能力、業(yè)績掛鉤，做到鋼性考核、及時兌現(xiàn)。

第四篇：績效管理的持續(xù)改進

績效管理的持續(xù)改進

目前，很多企業(yè)在推行績效管理過程中更多的是借助“外腦”協(xié)助企業(yè)制定績效管理方案，然而普遍存在一個問題是：盡管花了高價聘請了專業(yè)咨詢公司或?qū)＜襾碇贫冃Ч芾矸桨?，但其結(jié)果往往很難達到企業(yè)預期的效果。如何才能使績效管理在企業(yè)順利的落地呢？漢哲管理咨詢認為，現(xiàn)代企業(yè)的績效管理不再是人力資源管理中的獨立模塊，而是要形成一套績效管理體系，將過程管理納入進來，通過與其他管理的融合，從而構(gòu)建企業(yè)管理的整體框架。這是一個從“績效考核”上升為“績效管理體系”的過程。

一、績效管理理念的轉(zhuǎn)變

盡管很多企業(yè)已經(jīng)認識到傳統(tǒng)的績效管理僅僅是停留在績效考核階段，績效考核不等于績效管理，然而在具體的實施過程中，往往忽視了對管理過程的控制和持續(xù)改進，從而使績效管理與預期的目標偏離，使績效管理流于形式，失去了績效管理的激勵和指引作用。

著名管理學過程派代表人物孔茨將管理職能劃分為計劃、組織、人事、指揮、控制。很多績效管理失效的根本原因在于過程的控制。因此績效管理除了要建立相應的考核指標和管理流程等方案外，還需要在執(zhí)行過程中體現(xiàn)對過程的管理，并將考核的結(jié)果轉(zhuǎn)化為下一輪績效管理的輸入，從而體現(xiàn)對績效管理的持續(xù)改進。因此，現(xiàn)代的績效管理體系應該是在原有的績效管理基礎(chǔ)上將過程管理納入其中，并與其他管理模塊相對接，形成一個更大的循環(huán)，從而確保企業(yè)績效的不斷提高。

二、績效管理體系中考核主體的職責

1、績效管理者

通常企業(yè)員工的主管領(lǐng)導或直線經(jīng)理作為其績效考核主體承擔的職責包括：（1）績效考核指標、目標值、權(quán)重及評分標準的制定；（2）績效溝通與輔導；（3）績效考核的執(zhí)行；（4）績效結(jié)果反饋。在績效管理持續(xù)改進過程中，考核者還應肩負過程管理控制的職責，即在績效反饋階段由考核者和被考核者就考核指標的描述、標準的設定以及績效管理流程等提出意見，人力資源部或績效管理委員會將根據(jù)反饋的意見，定期組織相關(guān)人員進行績效管理方案的修訂和完善。

2、教練

在績效管理體系中，員工的主管領(lǐng)導或直線經(jīng)理不再單單是績效的考核者，更像是一個團隊的輔導員和教練，培養(yǎng)員工的工作能力。“教練”根據(jù)業(yè)務發(fā)展將任務和工作拆分到每個頭上，通過溝通獲取績效執(zhí)行信息，以幫助員工清除工作上的障礙和困難，使員工、團隊、企業(yè)獲得更高的績效。

三、績效管理持續(xù)改進的關(guān)鍵——溝通

績效管理持續(xù)改進是一個自身不斷優(yōu)化和發(fā)展的過程，通過對績效計劃制定過程、績效溝通過程、績效評價過程的有效監(jiān)控和優(yōu)化，從而確?？冃ЫY(jié)果的真實有效。在這一過程中，績效管理不再僅僅是強調(diào)目標的設置和分解，更強調(diào)績效管理的全過程管理和監(jiān)控，通過溝通將績效管理的各階段有效的銜接，因此，績效管理持續(xù)改進的關(guān)鍵是有效的溝通。

第一階段是制定績效計劃階段，管理者就考核周期內(nèi)的工作內(nèi)容和工作目標與員工達成一致，員工能夠清晰無誤的了解企業(yè)的目標；第二階段是績效執(zhí)行過程中的績效輔導，管理者通過定期或非定期的、正式或非正式的溝通了解員工的工作完成情況，并對執(zhí)行過程中的問題給予指導和建議；第三階段是績效反饋的溝通，通過正式溝通對績效結(jié)果的進行反饋、分析和總結(jié)，就考核周期內(nèi)的問題提出改進的建議和措施。

漢哲管理咨詢認為績效的溝通不是在一開始，也不是在績效考核的結(jié)束，而是應持續(xù)不斷的貫穿于企業(yè)績效管理的全過程。

四、企業(yè)如何將過程改進納入現(xiàn)有績效管理中

績效管理的主要分為績效考核指標和績效管理流程兩大項內(nèi)容，因此，為更好與現(xiàn)有績效管理銜接，漢哲管理咨詢認為企業(yè)在推行績效持續(xù)改進時，應重點關(guān)注三方面：指標的改進、流程的改進、溝通有效性的改進。通過在績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)配套一份checklist對執(zhí)行進行評估，并由考核者根據(jù)操作過程中出現(xiàn)的問題及時反饋至人力資源，人力資源根據(jù)各方意見，定期修改績效管理方案，從而實現(xiàn)績效管理的持續(xù)改進。

1、績效計劃的改進

績效計劃階段主要是考核者與被考核者就本期的考核目標達成一致，因此，對績效計劃的持續(xù)優(yōu)化主要集中在對考核指標的優(yōu)化上。對指標設定是否合理應參考標準包括但不限于：

-考核指標是否與企業(yè)戰(zhàn)略目標對接？

-被考核者是否清晰的了解個人的績效目標？

-被考核者是否了解如何將與其的績效目標轉(zhuǎn)化成具體的工作目標和行為？

-考核者是否清晰的了解被考核者的工作內(nèi)容和對應的績效標準？

-考核指標內(nèi)容中所描述的能力和行為是否與崗位說明書和能力模型中的能力、行為

和任務相匹配？

-考核者是否有足夠的機會獲得與工作行為相關(guān)聯(lián)的績效信息來源？

-考核者是否有足夠的機會觀察到員工相關(guān)工作的績效？

-在收集考核反饋信息的時候，能否充分利用所有可提供相關(guān)信息的來源（客戶、同

事等）？

2、績效溝通的改進

正如前面所講，溝通是一個只有開始沒有結(jié)束的循環(huán)過程。在績效執(zhí)行過程中，管理者應定期了解員工當前工作進展情況，就執(zhí)行過程中的潛在問題給予員工一定的指導，并對績效行為給予一定的反饋或改進意見。傳統(tǒng)的績效反饋被理解為績效管理過程中一個環(huán)節(jié)，但從績效管理持續(xù)改進的理念來講，績效反饋也是績效溝通，也同樣是應該貫穿于績效管理整個過程中的。漢哲管理咨詢認為績效反饋可分為日常反饋和正式反饋。日常反饋可以與績效輔導相結(jié)合，即在指導員工績效行為的時候，也可將該績效執(zhí)行周期內(nèi)的情況予以反饋。而正式反饋是指對績效考核周期內(nèi)的績效情況予以全面的反饋或后期改進指導。

之所以增加員工與管理者之間的溝通頻率是因為人們往往對積極的績效更容易接受，而對于批評或者改進建議，則需要較長的時間。另外，員工實際工作行為與管理者對其行為反饋之間的時間間隔周期越短，員工越能夠產(chǎn)生積極的感知，更有利于員工在績效評估階段對正式績效反饋的感知和接受，從而降低員工對績效評估結(jié)果的不滿因素，增加員工的責任心、滿意度和敬業(yè)精神。

3、績效管理流程的改進

企業(yè)可定期（每年制定計劃時）對現(xiàn)有的績效管理體系進行診斷，并結(jié)合收集上來的績效改進建議，對現(xiàn)有的績效管理體系進行修訂或完善。對績效管理的診斷指標包括但不限于：

-考核工具是否適用于績效管理的目標

-考核者是否接受過現(xiàn)有績效管理方案使用方面的培訓？

-考核者是否對他們的評分質(zhì)量承擔責任？

-是否有二級管理人員對績效考核結(jié)果進行審核，并對考核質(zhì)量承擔責任？

-是否對績效評估的效度、信度以及評分偏差進行定期的評估？

-是否由績效管理相關(guān)責任人對績效管理體系的可用性和可接受程度進行評估？-在每個內(nèi)，是否能在每季度或沒半年期對績效進行正式反饋討論？

-是否建立日常的記錄體系，記錄日?？冃Х答伜陀懻撝兴婕暗木唧w績效行為事

例？ 在考核周期內(nèi)，被考核者在工作過程中能否獲得具體績效行為事例的非正式反饋？ 被考核者是否有機會參與企業(yè)計劃的制定？ 績效考核結(jié)果是否直接用于其它人力資源管理模塊？ 是否有一套機制能對不同績效結(jié)果聯(lián)系起來，對被考核者的個人發(fā)展情況進行評估？

總之，績效管理持續(xù)改進需要全員參與與協(xié)作，并與其他管理相結(jié)合才能充分發(fā)揮績效管理的作用?？冃ЫY(jié)果作為績效管理過程的“輸出”，通過與人力資源的其他模塊相結(jié)合，實現(xiàn)人力資源管理一體化機制，從有效提高員工的績效，并確保了績效管理“輸入”的質(zhì)量，同時結(jié)合績效管理過程的管理，使績效管理體系真正實現(xiàn)了不斷優(yōu)化和持續(xù)改進的目標。

第五篇：國有企業(yè)績效管理研究

國有企業(yè)績效管理研究

趙雷

摘要：

國有企業(yè)的整體運營績效，與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標設定固然密不可分，但具體的表現(xiàn)更是與員工個人的工作績效息息相關(guān)。因此通過績效管理對員工業(yè)績公正的評價，激發(fā)起員工的工作熱情，挖掘出員工的創(chuàng)新潛能，是國有企業(yè)的一項重點工作。

績效考核在國有企業(yè)的運營中已經(jīng)取得了一些初步成果，但仍然存在著許多突出問題，有待我們更進一步從認識上提高。本文就一些主要問題進行分析并提出一些針對性措施。

一、績效管理的內(nèi)涵

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。

績效考核的目的是：通過持續(xù)動態(tài)的溝通，讓考核對象發(fā)現(xiàn)不足，找出差距，在工作中不斷進步，實現(xiàn)個人目標和工作任務，從而保證企業(yè)完成總體經(jīng)營任實現(xiàn)務和戰(zhàn)略目標。

二、績效管理在企業(yè)發(fā)展中的地位及作用

績效管理是人力資源管理的核心，任何一個優(yōu)秀的企業(yè)，其成功的秘笈就在于有效的績效管理。實施績效管理對于現(xiàn)代國有企業(yè)具有重要意義：

1、它是戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，是目標管理的一個方法

企業(yè)戰(zhàn)略和總體目標通過層層分解，最后形成每個員工的分項目標和任務，通過績效管理，促使每個員工在計劃期內(nèi)實現(xiàn)個人目標，完成個人任務，從而保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)和任務的完成。

2、營造良好的工作氛圍

管理者與被管理者是一個工作業(yè)績的“生命共同體”，負有共同完成既定工作目標的責任。考核促使管理者對下屬進行指導、培養(yǎng)和

激勵，以提高下屬的工作能力和專業(yè)理論水平，最大限度調(diào)動下屬工作積極性。通過上下級之間的緊密溝通，增強了企業(yè)的凝聚力。

3、激發(fā)員工的工作熱情

績效管理向員工表達了企業(yè)所推崇的工作方式、價值觀、行為導向等。通過績效考核，來發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚長避短，在工作中不斷進步。

三、當前國有企業(yè)在績效管理中存在的問題

1、績效標準設計不科學

大多數(shù)企業(yè)的績效考核標準設計不科學。表現(xiàn)為標準欠缺、標準與工作的相關(guān)性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標準沒有量化等形式。第一、一些企業(yè)在績效考核的過程中標準的設計不合理甚至沒有標準，沒有績效考核標準就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺。第二、以不相關(guān)的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。第三、工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。第四、采用單一的、省時省力的綜合標準，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。

2、團隊合作差

從目前許多企業(yè)的績效管理實踐來看，員工績效和團隊績效之間沒有進行有效的銜接。一些企業(yè)在管理員工績效時，只是簡單地由部門經(jīng)理對其下屬進行打分，完全沒有考慮整個部門對企業(yè)的貢獻。該企業(yè)根據(jù)調(diào)節(jié)系數(shù)對部門內(nèi)部員工的績效得分進行調(diào)整。部門績效如不能和絕大多數(shù)員工的績效掛鉤，則無法促進員工共同努力改善部門績效。

3、員工工作渙散

部分管理人員在績效考核不愿扮黑臉，因此一旦遭遇爭議問題，便會設法延緩評估工作。部分管理人員還顧慮另一問題：擔心被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負面回饋，打擊工作積極性和士氣。在管理人員如此不甘愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工起到正面、有效的導引作用，造成員工對績效是一種可由可無的態(tài)度，工作紀律渙散。

4、績效管理流于形式

國有企業(yè)部門經(jīng)理盯著眼前的工作任務，糾纏于瑣碎的事務性工作中。這些經(jīng)理認為完成領(lǐng)導交辦工作任務才是自己的工作，而完成績效管理是在幫人力資源部做事，對績效管理有抵觸情緒。

由于各級管理者對績效管理有抵觸情緒，不能系統(tǒng)的看待績效管理，不能將績效融入管理的過程中，績效管理的過程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，僅僅是將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷降職的依據(jù)。

四、國有企業(yè)績效管理中存在問題原因分析

1、人力資源管理能力的薄弱

就全國所有企業(yè)的人力資源管理者來說，很多不是正式科班出身的人力資源管理者，大都是半路出家，普遍存在管理理論缺乏的問 題?？冃Ч芾眢w系中很重要的是對績效考核結(jié)果的運用，理論上講應該用于人員培訓、崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等方面，但由于大部分國有企業(yè)人力資源管理體系的薄弱，人員培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效考核結(jié)果只能僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤。這種做法很容易把績效管理改善管理雙方關(guān)系的初衷，演化成管理雙方更為敵對的情緒。

2、中庸之道的思維習慣

中國是個傳統(tǒng)的人情社會，自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，很多企業(yè)中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心態(tài)，導致我們的績效管理也將是一個帶有人情的管理方法與手段，注定國有企業(yè)管理者要對員工分出個三六九等的難度很大，因此末位淘汰、360度考核等西方工具在中國都會遇到障礙。造成員工的一些不良行為不能及時得到糾正，影響誤導其他員工。

3、團隊績效和個人績效脫節(jié)

績效管理不僅僅是對員工個人的績效進行管理，而且要對員工所置身其中的工作團隊績效進行考核。在績效管理中，必須首先確定團隊的績效，在此基礎(chǔ)上再確定員工個人的績效，這一方面是考慮到員工工作中許多內(nèi)容必須依靠團隊中其他成員的良好配合，另一方面亦是為了確保組織目標計劃體系的完整統(tǒng)一。

4、績效考核過程中缺乏溝通

績效考核是企業(yè)對各級部門、各級管理人員、全體員工工作績效評價的重要手段。通過持續(xù)動態(tài)的溝通，讓考核對象發(fā)現(xiàn)不足，找出差距，在工作中不斷進步，實現(xiàn)自己的目標，完成自己的工作任務，從而保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)和任務的完成，同時促使企業(yè)進一步發(fā)展。實際執(zhí)行中管理人員多數(shù)沒有同員工面對面地溝通，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效?？冃Э己藦亩簿蜎]有起到其應有的激勵和改進作用。

五、對當前國有企業(yè)實行績效管理的對策性思考

1、科學地進行工作分析

工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，也是績效管理不可 或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較 從而進行績效考核。

企業(yè)應進行認真的工作分析和調(diào)查，了解每一個崗位的工作任務、工作目標、工作條件、上下級的關(guān)系、對內(nèi)對外的聯(lián)系、任職資格等因素。在實際操作中，可靈活選用問卷調(diào)查 法、面談法、工作日志法、實地觀察法等方法取得具體的資料。崗位的職責應為部門職責的 分解，部門職責是界定崗位職責的基礎(chǔ)，因此界定崗位職責的第一步是界定部門的職責。再 將部門職責分解到部門的各個崗位，明確各崗位之間的分工關(guān)系，建立崗位說明書。

2、合理設定績效考核標準

明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法。績效標準的確定是整個考核過 程中的重要一環(huán)。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的程度。二者結(jié) 合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標準，科學地搭配績效考核方法?？冃Э己酥笜藨M量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確?？荚u結(jié)果的客觀性、公正性。

各級負責人承接企業(yè)總體經(jīng)營任務和戰(zhàn)略目標的前提下，結(jié)合員工崗位職責和工作重點，共同確認員工本月的工作計劃和績效目標。在績效目標的制定過程中，應遵循以下原則：（1）考核的標準必須是

和工作相關(guān)的；（2）考核的標準是具體化的；（3）考核標準是可測量的；（4）考核標準是可以達到的；（5）考核制度是實際可行的；（6）考核有明確的時間進度表；（7）考核的標準不受與工作表現(xiàn)無關(guān)的因素的影響；（8）上級目標必須在下級目標之前制定，即先定總目標后定分目標、由“大”到“小”，而且上下目標還應保持一致性。

3、建立健全公司績效管理體系

為了實現(xiàn)績效考核應該起到的多方面作用，應當在績效考核中確立以下基本原則：

明確化、公開化原則 企業(yè)的績效考核標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規(guī)定，而且在考評中應當嚴格遵守這些規(guī)定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應當對全體員工公開。這樣才能使員工對績效考核工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果抱理解、接受的態(tài)度。

客觀考評的原則 ：績效考核應當根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。也就是說，首先要做到用事實說話、用數(shù)據(jù)說話?？荚u一定要建立在客觀事實的基礎(chǔ)上，其次要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間比較。

反饋的原則：考評的結(jié)果（評語）一定要反饋給考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應當向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

結(jié)果運用原則：績效考核結(jié)果必須和員工激勵掛鉤,對員工的激勵應是多層次的，要物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，長期激勵和短期激勵相結(jié)合。依據(jù)個人的績效表現(xiàn)進行評估并兌現(xiàn)承諾，對人員的綜合表現(xiàn)和素質(zhì)進行評估，重新確定他們在組織中應有的地位和將來發(fā)展的方向，據(jù)此設計個性化的培訓方案或其他成長計劃。

4、加強團隊績效和個人績效的結(jié)合要做到團隊績效和個人績效考核、績效考核與素質(zhì)考核相結(jié)合，消除考核中的團隊或個人平均主義，使員工建立起團隊合作、共同進步的理念，在部門之間和員工之間實現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，在明確員工當前績

效的同時，確定員工個人的素質(zhì)水平。

5、建立有效的績效管理溝通和績效反饋機制

績效反饋更多的是主管和員工之間的人際溝通，溝通技巧的運用對績效反饋的效果有至關(guān)重要的影響。企業(yè)必須重視對管理層進行包括溝通技巧在內(nèi)的管理技能提升。要針對職能部門的業(yè)務特點，從控制管理成本、改善工作流程、提高服務效果入手，通過主管評價、述職和問卷調(diào)查的方式來對職能部門的績效進行管理。

良好的績效溝 通能及時排除障礙，最大限度地提高績效。溝通應該貫穿于績效考核的整個過程。考核者在 開始制定績效計劃時就應該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持 聯(lián)系，考核的結(jié)果要及時反饋，并指出不足以及改進意見，被考核者可以陳述意見，提出自 己的困難以及需要上司解決的問題。

6、戰(zhàn)略實施過程中的適時績效考核評價

企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施依賴于各部門及其員工的行為，企業(yè)管理者應明確績效考核不單單是為激勵提供依據(jù)?？己撕图钪皇莾煞N手段，考核關(guān)鍵是要找出行為存在的問題，激勵是要調(diào)動員工行為的積極性，它們最終是為了確保企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，企業(yè)管理者進行績效考核時不應只注重對戰(zhàn)略實施結(jié)果的評價。

結(jié)果來源于過程，為確保戰(zhàn)略實施的結(jié)果與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標相符，就應對整個戰(zhàn)略實施過程中進行適時考核，以及時發(fā)現(xiàn)糾正各部門及員工責任行為的偏差。企業(yè)可每月或每季度定期召開績效考評會議，根據(jù)考核情況調(diào)整績效考核目標和責任行為。

通過對戰(zhàn)略實施過程中的適時績效考評，可使每一階段的責任行為所產(chǎn)生的實際績效與目標績效盡可能一致，確保通過績效管理實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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