第一篇：油公司模式下班組成本效益管理模式探索

油公司模式下班組成本效益管理模式探索

[摘 要]自油公司體制機制改革以來，基層班組在成本與效益管理中占據(jù)著日益重要的地位。本文從全員成本目標節(jié)點管理、單井效益管理、經(jīng)濟活動分析等方面著手，對新常態(tài)油公司模式下班組成本效益管理模式進行了探索研究。

[關鍵詞]成本 效益

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）15-0087-01

0 引言

國際油價持續(xù)下跌，企業(yè)發(fā)展進入“寒冬”。面對新形勢、新挑戰(zhàn)，濱南采油廠進行油公司體制機制建設，由原有的廠、礦、隊三級職能轉換成采油廠、管理區(qū)兩級職能，管理區(qū)下設基層班組。基層班組作為采油廠的經(jīng)營核算基礎單元，是整個經(jīng)營管理體系的“神經(jīng)末梢”，如何以小的、合理的投入獲取大的收益，成為基層班組發(fā)展面臨的一項重要課題。班組成本效益管理現(xiàn)狀分析

1.1 班組員工成本效益管理意識需要增強

成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的綜合性指標，涉及到各方面的管理，同時也涉及到各層次的人員。而班組員工對于哪些成本應該控制、怎樣控制、怎樣提升經(jīng)濟效益等問題無意也無力過問，成本效益意識淡漠。

1.2 班組成本效益管理水平需要提升

由于班組處在采油廠整體管理體系中的“末端”地位，規(guī)模小、數(shù)量多、分布散，人員基數(shù)較少，在傳統(tǒng)管理模式的束縛下，基層成本管理陳舊松散，憑“經(jīng)驗”和上級要求做事，成本壓力不大。

1.3 成本效益管理機制需要完善

基層班組所涉及到的成本費用，其特點、數(shù)量以及發(fā)生頻率，都決定了班組在成本效益管理中的重要地位。只有將各項管理制度化，日常工作程序化，成本壓力逐級傳遞，讓每個崗位員工都有控本增效意識，人人肩負控本增效責任，才能切實營造全員成本效益管理氛圍。新形勢下提升班組成本效益管理水平的舉措

隨著開采時間的延長，原油產(chǎn)量勢必不斷減少，追求產(chǎn)量的同時，成本隨之增加，如何以小的、合理的投入獲取大的收益，應該從管理的高度去挖掘降低成本和獲取效益的潛力。成本的管理方式上，要從單一的成本節(jié)約向成本效益化組合變革，做到成本和效益相統(tǒng)一。

2.1 樹立成本效益意?R，營造全員參與的文化氛圍

開展專題培訓，加大宣傳力度，著力營造全員參與的文化氛圍。將全員成本目標管理納入班組文化建設，貫徹到日常的培訓和教育之中，提高干部員工控本增效意識，努力培養(yǎng)提高干部員工主動參與成本控制和效益管理的水平和熱情；加強全員成本目標管理理念建設，加強各崗位的融合，發(fā)揮全員參與精神，形成“大成本”的概念，破除舊的成本思維定勢，樹立“所有成本可控、能控”、“成本一體化”等先進理念。

2.2 深化精細管理理念，探索全員成本目標節(jié)點管理模式

把基層班組作為成本發(fā)生最直接最前沿的管理控制單元，進一步細化班組的成本管理，把成本發(fā)生的每一個環(huán)節(jié)看成一個“節(jié)點”，把每一個節(jié)點作為一個成本控制目標，將精細化成本管理的內容落實到最基層，找準成本管理控制的每個節(jié)點。在生產(chǎn)運行方面，將單井、單臺設備、單條管線都按照節(jié)點分別落實責任到人；在成本費用管理方面，維修費、電費、材料費等各項費用分別進行，承包到人，確保每個節(jié)點費用有人負責。

2.3 增強單井效益管理，實現(xiàn)油藏開發(fā)單元效益提升

以單井核算、單井承包為基礎，以提升單井綜合效益為目標，通過量化目標、明確責任、創(chuàng)優(yōu)排名、激勵考核，促進單井效益管理不斷增強，實現(xiàn)油藏開發(fā)單元效益提升。

（1）單井效益階段評價指標的建立

單井效益階段評價是以階段成本比值為依據(jù)，對單井階段效益作出有效和無效的評價，建立了包括成本、產(chǎn)量和生產(chǎn)時間3個變量在內的數(shù)學模型，判斷單井的階段效益。

相應地，建立以下3個數(shù)學模型：

?? 理論成本（P理）的數(shù)學模型

P理=MQ*P區(qū)=T/24*Q日*P區(qū)

?? 實際成本（P實）的數(shù)學模型

P實=C電+C維護+C材+C人+C處+C輸+C修+C其他

?? 階段成本比（MP）的數(shù)學模型

MP=P實/P理

根據(jù)核算單井的階段成本比大于1還是小于1，判斷出單井是否經(jīng)濟運行，以評價表為依據(jù)，每月對所有的油井進行單井階段經(jīng)濟效益評價。

（2）單井效益評價圖版的建立

建立橫坐標（x）累計產(chǎn)量、縱坐標（y）指示費用為控制區(qū)域，以全區(qū)單井計劃平均月度產(chǎn)量和單井計劃平均月度總費用為分區(qū)指示線，銷售收入線為基礎指示線，依據(jù)各單井月度累計產(chǎn)量和總成本實際發(fā)生情況，在圖版上生成指示點位，可以標定月度單井效益區(qū)間。

（3）單井效益分析評價

本次單井效益評價是以XX年度評價結果為依托，通過對管理區(qū)東片90口油井統(tǒng)計結果來看，低效區(qū)油井共 22口，中效區(qū)油井共49口，高效區(qū)油井共14口，無效區(qū)油井共5口（如圖1）。

2.4 開展班組經(jīng)濟分析，關注成本節(jié)點變化

每月開展經(jīng)濟分析活動，形成計量站月度分析報告，把當月發(fā)生的各項成本分類分因素進行匯總分析，與去年同期對比找到管理漏項，采取措施進行彌補；與其他班組同項費用的單耗對比，找出管理上的短板，學習先進的管理辦法和扎實的工作經(jīng)驗，不斷提升自己的管理水平，減少成本費用的發(fā)生；與上月對比，找出在生產(chǎn)運行、生產(chǎn)管理上的缺陷，就存在的薄弱環(huán)節(jié)制定出相應的整改措施和下步工作重點，明確具體目標，落實責任人。

2.5 精細成本效益目標考核，確保執(zhí)行落實到位

確定成本控制節(jié)點，把全站所有節(jié)點歸集到單井、單人、單臺設備，形成區(qū)到站、站到崗、崗到人的層層考核體系，加大考核力度，制定考核辦法，對成本節(jié)余的進行重獎，對成本超支的進行重罰。提升班組成本效益管理水平的重要意義

3.1 提升了隊伍整體素質能力

深入開展成本效益管理，不僅促進了班組生產(chǎn)經(jīng)營任務和各系統(tǒng)指標、目標的完成，還使基層班組掌握了更加切合實際的管理指導思想和方法，對整體工作產(chǎn)生了深刻影響。

3.2 提升了隊伍向心力、凝聚力

通過成本效益管理向基層班組的傳遞，明確了管理重點和方向，減少了無效、低效工作量，增強了工作吸引力和干部員工的認同感、成就感，隊伍的工作熱情和個人智慧得到了有力調動和充分發(fā)揮。

3.3 提升班組精細管理水平與經(jīng)濟效益

把管理精細化的理念，滲透到班組、崗位，把成本指標、責任、獎懲措施落實到員工，實現(xiàn)了成本管理全員參與、全程優(yōu)化、全面提升，最大限度地實現(xiàn)了油藏經(jīng)營效益最大化。

參考文獻：

[1] 高艷.班組核算：實現(xiàn)成本控制的動態(tài)管理――以大慶油田采油廠班組核算模式為例，財會通訊.2010（9）

[2] 趙永瑞.油田企業(yè)單井成本管理之改進，財會月刊，2012（5）

第二篇：成本責任流管理模式探索

摘要：成本管理粗放一直是困擾我國企業(yè)的重要問題，非系統(tǒng)化的管理模式、不健全的責任管理及其激勵機制、人工化的支持手段等是阻礙解決上述問題的癥結。從責任成本的角度探討了實現(xiàn)企業(yè)集約化管理的途徑：結合我國企業(yè)實際，加強成本與責任之間、責任與作業(yè)單元之間關系的管理與控制，從而支持動態(tài)成本控制，實現(xiàn)粗放管理向集約管理轉化。提出了成本責任流及其管理模式，這一模式作為與物流、資金流、信息流和工作流并重的集成動態(tài)管理手段，是解決企業(yè)成本管理粗放問題的有效手段。

1引言

傳統(tǒng)的責任成本管理，以責任會計學為方法基礎，通過劃分責任中心，制定并分解成本預算，把成本計劃與責任中心聯(lián)結起來，通過內部結算、責任轉賬和責任仲裁等形式，完成責任成本的管理，形成責任成本控制體系。它的主要作用是通過責權利相結合的機制，使全體員工以提高企業(yè)經(jīng)濟效益為己任，積極、主動地為完成企業(yè)經(jīng)營目標而工作。它體現(xiàn)了人本管理的思想，是一種強化人員管理的手段。

目前，先進制造技術不斷得到廣泛應用，對責任成本管理模式提出了新的要求。先進制造技術不是一個單純的技術問題，先進制造理念不僅注重從技術到技術的實施方法，而且重視組織、管理和人員的作用，成本管理模式必須適應這一新的要求。在現(xiàn)代制造技術環(huán)境下，網(wǎng)絡的應用，信息技術的支持，為傳統(tǒng)責任成本控制機制的創(chuàng)新和發(fā)展提供了條件。信息支持系統(tǒng)可以把各種成本信息、制造信息高度集成，為責任成本控制模式的創(chuàng)新提供了條件，它提供了把靜態(tài)的成本動態(tài)地管起來的物質條件，突破了手工管理的瓶頸制約，使成本責任流管理模式的實施成為可能。近年來在管理會計領域對作業(yè)成本法、成本企畫(又譯目標成本規(guī)劃)的深入研究，也為責任成本控制理論的創(chuàng)新提供了思路。

本文作者期望在傳統(tǒng)的物流、信息流和工作流的管理模式基礎上，針對制造企業(yè)的特點，探討成本責任流管理的機理及其在信息技術支持下的實施。

2成本責任流的基本概念及定義

2．1理論來源

動態(tài)管理思想體現(xiàn)在許多先進管理模式(如CIMS、MBpII、ERp)中，它把一個個孤立的、靜止的活動按照事物運動規(guī)律和其自身發(fā)展邏輯聯(lián)結起來，把事物間的聯(lián)系作為事物運動、發(fā)展的重要組成部分，它適應了組織現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要，為許多先進管理模式所采用。

標準成本制、目標成本制和責任成本制在企業(yè)應用較多。標準成本是在提高效益和消滅浪費下的預計成本，也是企業(yè)在正常經(jīng)營條件下爭取達到的目標成本；目標成本是把成本目標從企業(yè)目標體系中抽取和突出出來，并圍繞它開展各項成本管理和其它管理活動，以指導、規(guī)劃和控制成本發(fā)生和費用支出。成本企畫和作業(yè)成本法是當今世界流行的兩種成本管理模式。成本企畫本質上是一種適應現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和市場競爭需要的目標成本管理方法，形式上采用“倒推”確定目標成本，主要著力點是幫助企業(yè)開發(fā)設計新產(chǎn)品，或者對原有產(chǎn)品進行重新設計，使之更有市場競爭力；作業(yè)成本法的主要特點是以作業(yè)量代替生產(chǎn)工時作為成本分攤的依據(jù)，是適應先進制造技術生產(chǎn)環(huán)境的成本控制方法。標準成本制、目標成本制與責任成本制存在著某種共同聯(lián)系，而成本企畫為責任成本管理中責任成本的確定和分解提供了新的思路，作業(yè)成本法為分攤成本和劃分責任中心提供了一個嶄新的視角。針對我國企業(yè)的實際情況，將標準成本制、目標成本制、責任成本制很好地結合起來，吸收成本企畫、作業(yè)成本法等最新研究成果，創(chuàng)立適合中國企業(yè)的成本管理模式是重要的研究方向。

成本責任流理論對責任成本控制理論進行了拓展，它以動態(tài)管理的思想，結合現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)(CIMS)等先進制造技術，力求建立基于信息系統(tǒng)支持的成本控制體系，以滿足企業(yè)成本管理的要求。它的基本出發(fā)點是從強化人員責任管理人手，以信息技術支持為依托，以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃為目標，建立全員、全面、全過程的成本控制。

2．2作業(yè)單元

作業(yè)是指作業(yè)單元根據(jù)責任而從事的生產(chǎn)或業(yè)務活動。從成本意義上講，作業(yè)是一種活動，這種活動是投入―產(chǎn)出因果連動的實體，換句話說，它是耗用資源的活動。作業(yè)貫穿于動態(tài)經(jīng)營的全過程，是一種可以量化的計算成本的客觀基準。作業(yè)單元是指企業(yè)內部的部門或個人，它與企業(yè)的組織機構相適應，是承擔企業(yè)活動的組織或崗位，它有自身可以控制的成本發(fā)生，能夠清楚地承擔成本責任。任何一個作業(yè)單元中責權利都能夠緊密結合。作業(yè)單元是從事作業(yè)的活動主體，它對應于企業(yè)組織結構，具有不同的層次，根據(jù)職能可以分為管理作業(yè)單元和生產(chǎn)作業(yè)單元。管理作業(yè)單元控制本單元費用的支出，同時其作業(yè)對生產(chǎn)作業(yè)單元的成本有直接或間接的影響。比如，設計部門是一個作業(yè)單元，它除了控制設計費用的支出之外，它的設計結果直接影響到產(chǎn)品成本。

作業(yè)單元概念有別于責任中心的概念，它不一定必須可以獨立核算。比如，采購環(huán)節(jié)購進了劣質材料，其價格和采購成本符合采購作業(yè)單元的責任成本要求，但是在后續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，由于材料質量問題出現(xiàn)了成本損失，那么，從采購這一作業(yè)單元，直至發(fā)生質量事故的單元，其間各個作業(yè)單元的成本損失都是由采購作業(yè)單元累積成本責任的偏差造成的，即采購作業(yè)單元的成本責任并沒有在采購環(huán)節(jié)完結，它隨著物流和工作流而向下游傳遞。而這種累積責任造成的損失一旦發(fā)生，有時采購作業(yè)單元是負擔不起的，也就是無法進行經(jīng)濟核算，只能以其它形式追究其責任，這是作業(yè)單元與責任中心的本質區(qū)別之一。作業(yè)單元是責任成本管理中責任中心概念的拓展，是動態(tài)管理理念的體現(xiàn)，成本責任在各個作業(yè)單元間的傳遞形成成本責任流。

2．3成本責任

廣義的成本責任是指企業(yè)內部各個層次的作業(yè)單元，根據(jù)其管理權限和管理范圍所應承擔的一定的經(jīng)濟責任，這種經(jīng)濟責任是與企業(yè)的費用、支出、利潤相關的。狹義的成本責任是指對作業(yè)單元承擔活動后，結果偏離正確性的一種過失性成本度量。成本責任是與作業(yè)單元相聯(lián)系的，它是分析、評價與考核成本的一組可度量、可評價的指標集，是和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動目標相一致的目標，是作業(yè)單元為履行責任而進行作業(yè)的結果的正確性標準。例如企業(yè)的采購成本總預算是企業(yè)活動的目標，材料采購運輸成本預算就是一種成本責任。

根據(jù)以上的定義，成本責任可以用函數(shù)的形式簡單描述為：

CR=f(A.，AC，CRB)其中，CR(costresponsibility)表示成本責任，A(activity,)表示作業(yè)，AC(activitycell)表示作業(yè)單元，CRB(costresponsibilitybenchmark)表示成本責任指標集。

沒有保證成本就會給企業(yè)帶來損失，這種損失需要由企業(yè)整體來承擔，最終要落實到個人。只有企業(yè)的每個員工都來努力完成好自己的責任，避免損失的發(fā)生，企業(yè)才會有競爭力，這就是企業(yè)．的成本責任。成本責任清晰才能發(fā)揮員工的積極性和主觀能動性。正確甄別和確定成本責任是實施成本責任流管理的關鍵之一，科學的成本責任管理體系對企業(yè)成本管理創(chuàng)新的可操作性具有至關重要的意義。

2．4成本責任元和成本責任流

成本責任流是指由不同成本責任元根據(jù)上下游關系相互連接而形成的，傳遞成本責任的成本管理活動過程。成本責任元對應于作業(yè)單元，是成本責任流的基本構成單位。

對一個產(chǎn)品或生產(chǎn)項目而言，成本責任是伴隨著產(chǎn)品生命周期而發(fā)生發(fā)展的，隨著產(chǎn)品生產(chǎn)過程的變化，成本責任也會發(fā)生轉移。作為一個完整的事物運動過程，成本責任需要進行分析、評價，并依據(jù)評價結果實施獎懲，以體現(xiàn)責任的約束作用。因此，我們把企業(yè)產(chǎn)品生命周期內成本責任的產(chǎn)生、分解、轉移、分析、考核以及與之相關的獎罰等處理過程稱為成本責任流。

計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)通常強調物流、信息流和資金流的集成，這三種流在本質上強調的是其流動的正確性，如物流強調物料流動過程的正確性。責任流是在上述諸流的集成和流動的運動過程中，對其正確性實現(xiàn)的保證。成本責任流是對物流、信息流、資金流和工作流中成本要素流動正確性的保證，它是將上述諸流中成本要素的正確性與對企業(yè)組織及人員的管理集成于一體而形成的，它是集成于物流、信息流、資金流和工作流之中的一種特殊的流，伴隨著物流、信息流、資金流、工作流的流動而流動。

CIMS體現(xiàn)了一種動態(tài)管理的思想。就責任成本來講，以動態(tài)管理的觀點來看，某一個作業(yè)單元的責任成本不僅存在于本單元，而且以累積成本的形式存在于其下游各作業(yè)單元，即責任成本存在傳遞和流動的現(xiàn)象。通過上下游作業(yè)單元間成本責任的傳遞機制，成本責任隨著業(yè)務流程而流動起來，各作業(yè)單元之間由此聯(lián)結成一個整體。

2．5成本責任流的構成要素

成本責任流由成本責任元、定位和結構三要素構成。成本責任管理要求責任元清晰，定位準確，結構合理。成本責任元由責任承諾、責任活動、責任評價結果組成，它本質上是責任成本分解、作業(yè)、責任約束及獎懲等活動的最小結構單位。定位是對成本責任根據(jù)作業(yè)單元進行分解的活動，也是成本責任被分解后所處的不同層次。它為實現(xiàn)對成本責任的考核提供條件，是成本責任流實現(xiàn)正確流動的前提，是使成本責任在不同的作業(yè)單元層次上與相應的作業(yè)單元實現(xiàn)準確對應的活動。如果立足于整個系統(tǒng)并且從經(jīng)營期的起始點長期地看，則所有成本項目都應該是可控的。所以可以從企業(yè)整體出發(fā)，在不同層次上把企業(yè)總的成本責任分解成不同作業(yè)單元的成本責任，從而實現(xiàn)成本責任的定位。

成本責任是企業(yè)活動(作業(yè))和企業(yè)組織(作業(yè)單元)的函數(shù)，是企業(yè)對組織和人員實施的一種約束。責任依附于企業(yè)活動而產(chǎn)生，并建立于企業(yè)組織基礎上，企業(yè)活動以及企業(yè)組織都具有層次結構，因此責任也具有層次結構。對外部，企業(yè)作為一個整體承擔企業(yè)責任；對內部，企業(yè)責任由企業(yè)內部的各組織單元來承擔，這種組織單元可以是對應于企業(yè)組織結構的單位或部門，也可以是根據(jù)企業(yè)成本責任定位要求重新劃分的作業(yè)單元，即承擔成本責任的組織單元不僅要適應于企業(yè)的組織機構，還要滿足能夠劃清成本責任、能使責權利緊密結合等成本定位要求。無論是班組還是個人，只要能滿足建立作業(yè)單元的成本定位要求，也可以成為一個作業(yè)單元。所以，可以形成兩種模式的成本責任結構，即把企業(yè)各組織單位承擔的責任稱為部門責任，部門責任落實到不同崗位的人員，形成企業(yè)責任―部門責任―崗位責任的層次結構；再一種就是企業(yè)責任―各層次作業(yè)單元責任的層次結構。

3成本責任流的流動機理

成本責任流的流動機理包括動因、傳導機制、保障機制。

動因。動因由結構性責任動因和執(zhí)行性責任動因組成。責任是與組織結構相對應的，組織結構中的不同管理層次的不同部門(作業(yè)單元)，對應于自身責任具有不同的權力與權限，這是成本責任產(chǎn)生流動的結構性動因。責任總是與一定的活動相聯(lián)系，活動的正確性由于責權利掛鉤機制而對從事活動的人產(chǎn)生作用。伴隨著產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程，它的成本責任必須在正確的時間到達正確的作業(yè)單元，所以責任具有相對時間性，與產(chǎn)品生命周期相關的責任時間性和責權利掛鉤機制，是成本責任產(chǎn)生流動的執(zhí)行性動因。

傳導機制。隨著完成由原材料到最終產(chǎn)品這樣一個完整的制造過程，成本也逐漸由原材料開始累積轉移到產(chǎn)品當中，成本責任隨之順次轉移到不同的作業(yè)單元，即作業(yè)單元對應于企業(yè)活動順序而具有責任傳導順序。如果某作業(yè)單元將工作轉交給下個單元繼續(xù)進行，說明該單元的責任已經(jīng)完成，后序作業(yè)單元則要對前序的成本責任進行核實，并開始新成本責任的實施。以動態(tài)管理思想，對責任轉移要區(qū)分獨立責任和累積責任。獨立責任是指本崗位工作引發(fā)的成本責任，而累積責任是指融入前序成本責任在內的一種累積責任。責任傳導機制就是要建立獨立責任與累積責任的區(qū)分和計量機制，明確各作業(yè)單元的責任以及上下游作業(yè)單元間成本責任的交接關系。傳導機制是實施成本責任流管理的保障。

保障機制包括約束機制、責權利掛鉤機制和監(jiān)督仲裁機制。成本責任流的基本思想之一，是將企業(yè)的成本責任分解為能夠相互約束、相互制約的多個作業(yè)單元的成本責任，由相關作業(yè)單元來實現(xiàn)自我約束。例如，企業(yè)的采購成本控制責任可分解為采購員的訂單管理和價控員的訂單審批，二者之間就有一種責任約束關系。建立好責任約束機制，是成功實施成本責任流管理的重要保證。責權利關系是成本責任流的重要要素，在建立責任約束的過程中，要明確責任，依據(jù)責任確定權力和(本文權屬文秘之音所有，更多文章請登陸004km.cn查看)利益，利用激勵機制引導作業(yè)單元實現(xiàn)責任，避免惡性制約，促進良性制約。建立起責任約束機制后，必然產(chǎn)生一些制約因素，要鼓勵對企業(yè)有利的制約，克服不利制約，當出現(xiàn)不利制約后，要有一種機制去解決它，這就是監(jiān)督仲裁機制。監(jiān)督仲裁機構的特點是：一要獨立于責任或利益雙方，二要能從企業(yè)全局出發(fā)進行仲裁。

4成本責任流管理模式

成本責任流管理就是將成本責任通過一種機制或模式分解落實到作業(yè)單元，并加以考核。它通過對成本責任的產(chǎn)生、分解、轉移、分析和考核進行計劃與控制，實現(xiàn)企業(yè)的成本管理，它是把成本管理與強化人員管理結合為一體的一種成本管理模式，是落實企業(yè)先進管理理念的手段之一。

第三篇：淺析高職英語教學模式與教學管理模式探索論文

論文關鍵詞：素質教育 教學模式 教學管理模式 評定機制

論文摘要：自從實施素質教育以來，全國高校實施了全面的教學改革。本文依據(jù)高職英語教學模式的改革與實踐，提倡構建學生喜愛的教學模式與教學管理模式：注重學生綜合能力、學生品德教育和自學能力的培養(yǎng)；創(chuàng)建與素質教育相適應的英語能力評定機制。

一、導言

國家教育部在20世紀末就提出了對我國的人才培養(yǎng)模式要進行改革，在提高學生的素質上下功夫。因此，實施素質教育是時代發(fā)展和國際型人才培養(yǎng)的必然趨勢。筆者總結了近三十年的教學經(jīng)驗，在高職英語教學模式等方面進行了一些教改與實踐。

二、實施注重學生應用能力培養(yǎng)的教學模式

教師滿堂灌的傳統(tǒng)教學特點，導致了教師厭教、學生厭學的惡劣局面，而且由于缺乏學生實踐的過程，它不僅違背了語言學習的自然規(guī)律，也無法達到預期的教學目的。因此，筆者認為應對課程內容進行合理整合，精選教授內容，挖掘重點、難點，突出要點，讓精講成為教學的點睛之筆，把教師解放出來、把課堂還給學生。

1、精講——培養(yǎng)學生觀察問題的能力

這種教學模式的應用旨在擯除傳統(tǒng)的填鴨式的授課格局，充分體現(xiàn)以學生為中心、以學習為中心的特點，創(chuàng)造師生互動的學習氛圍，發(fā)揮學生的主體作用，也恰好體現(xiàn)語言習得的規(guī)律，并使得學習過程輕松、快捷，使學生的多項技能得到全面地發(fā)展。

例如：在講授一般過去時與現(xiàn)在完成時的區(qū)別時，讓學生上黑板造句，通過對兩個容易混淆的時態(tài)進行討論、分析、歸納后，再進行點撥，以比較的方式總結出二者的區(qū)別，同時輔以典型的練習，達到培養(yǎng)學生觀察問題、分析問題、解決問題的能力的目的。

例句：誰（已）打開了窗戶？誰打開過窗戶？

造句：Whohasalreadyopened

thewindow?Whoopenedthewindowbefore？

時態(tài)：現(xiàn)在完成時一般過去時

構成：have/has+Ved(過去分詞)Ved（過去式）

比較：窗戶現(xiàn)在還開著窗戶過去被開過

點撥：可與just，yet，already，since，for等詞連用只與過去時間狀語連用

重點：對現(xiàn)在產(chǎn)生影響只表示過去的一個動作

總結：現(xiàn)在完成時的動作現(xiàn)在可能已完成，也可能會繼續(xù)延續(xù)下去。

一般過去時的動作只發(fā)生在過去，一般現(xiàn)在不再做。

練習：（1）我已入團三年了/三年前我入團了。

（2）自從我來到包頭就一直住在這里/我以前住過這里。

（3）她剛剛洗完衣服/她早就洗完衣服了。

通過分析、總結后，把時態(tài)重點體現(xiàn)出來，引起學生的充分重視，使講授的知識有授必果。

2、多練——培養(yǎng)學生分析問題的能力

結合本單元特點，認真設計出適合本班學生的訓練計劃，確保每次有一個主題，通過相關詞匯、句型、語言點的整合，使學生自然記憶、輕松吸收、快捷掌握，以達到教學的預期效果。

（1）練習活動：通過課上學生之間（同桌、小組）及師生之間互動交際，提供足夠的運用語言的機會，讓學生在實踐操練中習得語言能力。

（2）練習內容：練習的內容要在講解的基礎上擴大、延伸。通過舉一反三的練習，使學生不僅掌握授課的內容，也了解與之相關的知識。

例如，在學習一般將來時時，不僅訓練學生will/shall與begoingto的用法，而且擴展了趨向動詞come、leave等詞+ing后表示將來的語法現(xiàn)象，還讓學生領會beto/beaboutto等短語的應用區(qū)別。培養(yǎng)學生觸類旁通、運用相關知識的技能。

3、廣測——培養(yǎng)學生解決問題的能力

（1）檢測的內容全面化——超越出講、練的內容，有利于培養(yǎng)學生的思考能力、分析能力和解決問題的能力。

（2）檢測的形式多樣化——與講、練的內容、形式等相互呼應，使學生在題型方面見多識廣，以便能從容應對以后的各種測試。

（3）檢測的結果促進化——多方面、多角度地反饋信息，可檢測教師教學中的不足，改善學生的學習方法，發(fā)揮教與學的反撥作用。

筆者在課堂上設計了一些靈活多樣的小測試活動，在自愿組成的小組之間進行，如：聽力測試、語法專項測試、英語對話、問題搶答等，目的是使學生們在聽（聽力測試）、說（演講比賽、對話）、讀（朗讀比賽）、寫（作文比賽）、譯（上黑板翻譯語法句子、問題搶答）各方面都得到實踐體驗。

例如：測試冠詞時，讓各組代表上黑板翻譯句子，經(jīng)過三輪比拼后，全班給各組打分，最后對優(yōu)勝小組通過展板給予表揚。

這種隨時進行、了解學生掌握專項知識的檢測，不但不會對學生造成心里壓力，相反會使學生獲得很強的成就感，激發(fā)學生學習英語的熱情。學生的優(yōu)秀成績可給予記載，作為期末總評的有利條件。這充分調動了學生的學習積極性，學生在課堂上積極搶答、踴躍表現(xiàn)。學生認為：通過打破由一卷定成績的僵化、不合理的評定機制，建立起富有彈性的學期成績評定機制，更能公平、全面、客觀地反映一個人的英語實踐運用能力。

三、建立注重學生思想教育和自學能力培養(yǎng)的教學管理模式

隨著教育改革的不斷發(fā)展，教師應按新世紀教育的要求教書育人。在教師施教的過程中，學生的心理、行為、品德問題的矯正、生活經(jīng)驗的獲得、做人準則的掌握、正確的價值觀、健全的個性的形成更是依靠教師的教育和引導，以及依靠對教師的品格、風范、思維和行為方式的模仿學習來獲得。因此，教師的自身素質如何就成了育人成敗的關鍵。

1、注重學生思想教育

育才先育人，育人先育德。筆者始終懷著一顆熱愛學生的心、以一切為了學生、為了一切學生的理念來對待學生，本著對學生高度負責的態(tài)度，嚴格而又理智地要求學生，對每個學生都真誠地愛護，熱情地關切，深切地同情、友善地對待，平等地尊重，努力把學生培養(yǎng)成精神高雅、品德高尚、遵紀守法，講社會公德、具有良好個人修養(yǎng)的國家棟梁之才。

（1）在奧運火炬手到達本市期間，通過組織學生到市府廣場列隊歡迎，表達對祖國的熱愛及對奧運會舉辦成功的良好祝愿；在玉樹地震后在班里號召學生捐款表示對災區(qū)人民的關懷；倡導學生“從我做起，從小事做起”，提醒學生節(jié)約一滴水、一度電、一張紙、一粒飯；筆者在課后關掉一些教室的長明燈、擰緊長流水的水龍頭都設法為學生起著表率作用。

（2）安排學生結成對子（對助人者總評可加分），互幫互學；組織各小組用英文進行演講、書法、歌曲、單詞接龍等競賽活動，不僅提高了學生的英語成績明顯，也培養(yǎng)了他們的集體觀念和良好的學習態(tài)度，同時，更體現(xiàn)了對學生素質教育的提高。

2、注重學生自學能力的培養(yǎng)

除了嚴格要求學生進行預習、復習、練習外，還要竭力培養(yǎng)學生的自學能力。教會學生使用幾種常用的英語字典進行課外閱讀；指導學生閱讀英文報紙、收聽BBC、VOA英語廣播等內容，通過讓學生用英文進行自我介紹、寫求職信、網(wǎng)上交流、查閱資料等方式，激發(fā)學生的主體學習精神。

四、建立與素質教育相適應的英語能力評定機制

科學的教學檢測和評定為教學提供了科學的反饋，它可以幫助教師了解教學效果，改進教學方法，提高教學質量，同時也有助學生了解自身的學習情況，改進學習方法，調整學習方向。筆者認為在實施素質教育的過程中，建立和完善新的英語能力評定機制是我們面臨的一個重要課題。

在英語能力評定過程中，筆者將各種評定方法進行量化，改變了僅以試卷來評定學生的綜合素質或能力的做法，建立起富有彈性的成績評定機制：學期總評成績100%=期末成績60%+平時成績40%（期中卷面+測試+作業(yè)+學習態(tài)度各10%，學習態(tài)度：刻苦學習、主動提問、踴躍發(fā)言、幫助同學、協(xié)助老師、積極建議、參加競賽活動、出勤等）。由此，對學生的應用能力進行綜合評價受到學生的熱烈歡迎。

例如：某學生的期末卷面70分，期中卷面為75分；他參加了聽力測試、演講、朗讀、搶答、翻譯等活動；作業(yè)全面、但出錯；學習態(tài)度：刻苦學習、幫助同學、協(xié)助老師，但有缺勤；那么其學期總評成績?yōu)椋浩谀┏煽?2（60%x70），期中卷面8（10%x75）、測試10（10%）、作業(yè)8（10%）、學習態(tài)度8（10%），總計：42+8+10+8+8=76。

這種評定機制切實作到了對學生的學習過程和結果進行全程監(jiān)測，使科學的素質教育方法與科學的評定機制相互影響、相互促進。

五、結語

教學過程應以學習為主、以學生為主。教育的核心內容就是注重學生綜合應用能力的培養(yǎng)，評定機制應監(jiān)測全部教學過程。經(jīng)過從教學、教學管理模式的嘗試到英語能力評定機制的改進，筆者期望英語教學能最終實現(xiàn)全面的變革，切實完成由“應試教育”向“素質教育”的轉變。

參考文獻：

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第四篇：油田電網(wǎng)適應油公司發(fā)展模式的科學探索(終稿)

油田電網(wǎng)適應油公司發(fā)展模式的科學探索

2012年9月，油田供電管理中心在分公司范圍內率先完成了基層隊站四定工作，至今已有近一年時間。一年以來，油田電網(wǎng)又新增了變電站2座，輸電線路200公里；工作內容又增加網(wǎng)電鉆機供電、注氮設備供電等。雖然電網(wǎng)規(guī)模和工作任務有了新的增加，但是各類用工總量未增加一人。兩座發(fā)電廠的運行，3259公里輸電線路的運維管理，16座變電站、131個雙電源用戶的巡視操作，以及新建輸電線路的驗收投產(chǎn)等等，這樣的規(guī)模和工作量如果放到東部油田，用工配臵標準至少需要500人，但我們現(xiàn)有的各類用工總量僅有278人。

無論電網(wǎng)規(guī)模怎么擴張，用工總量卻沒有增長；無論服務保障內容如何延伸，隊伍機構框架卻能維持不變；無論電網(wǎng)運維難度怎么加大，供電服務質量卻能保持不降低。供電管理中心依靠什么實現(xiàn)創(chuàng)新驅動、價值優(yōu)化的科學化管理，如何走出了一條適應油公司理念模式，高效、穩(wěn)定且可持續(xù)的發(fā)展之路？

工作制度的調整是優(yōu)化用工的前提

面對油田快速發(fā)展的實際，只有對現(xiàn)有不適應發(fā)展要求、不符合管理現(xiàn)場實際情況的工作制度進行調整，才能實現(xiàn)優(yōu)化用工，保證工作效率。

對發(fā)電廠運行值班方式的調整。2006年以來，發(fā)電運行一 直實行六班三運轉，三班兩倒，12小時值班的工作模式，人員配臵至少24人。2011年，中心對發(fā)電運行工作模式進行了調整，通過報表自動記錄和視頻監(jiān)控主動報警技術代替值班員夜間坐班值守，值班員夜間12點后即可正常休息。這樣，值班員休息得到保障，工作效率進一步提高。由此將發(fā)電運行班由六個壓縮為四個，在保證運行質量的同時，減少用工8人，實現(xiàn)了勞動用工與工作效率的最優(yōu)。

針對輸電線路運維模式的優(yōu)化。按照國網(wǎng)公司的管理規(guī)范，每年春秋兩季對所有輸電線路進行輪停檢修，“線線停，桿桿爬，全網(wǎng)轉”，無效工作量大，由此還造成檢修成本居高不下，用工數(shù)量連年攀升。針對此問題我們通過對新建線路嚴把質量關，對老線路進行“單變雙，長變短，重變輕”（重要用戶單電源改為雙電源，長線路改為短線路，重負荷調整為輕負荷）的調整改造，建立線路分片承包管理制度，加強線路的日常巡視管理，使線路運行水平有了質的提升。每年底由外線班組對所轄線路進行狀態(tài)分析評價，僅對部分存在缺陷的線路提出檢修意見，從而實現(xiàn)了線路的“狀態(tài)檢修”，并于2012年最終實現(xiàn)了10kV線路全年免檢修。由此，全年節(jié)約線路檢修成本200余萬，減少檢修用工1000余人次，還避免了因停電檢修給油氣生產(chǎn)帶來的不利影響。此項成果由于突出的經(jīng)濟管理效益，榮獲集團公司管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果二等獎。

沒有工作制度的顛覆性重塑，就不可能踏上可持續(xù)發(fā)展的正 確軌道。近幾年中心圍繞工作制度方面的流程再造并不局限于對發(fā)電運行和輸電線路，類似的工作制度優(yōu)化已經(jīng)覆蓋了中心工作的方方面面。例如，針對輸變電設備，建立完善了“設備主人”制度，所有設備的管理責任到人，使設備完全處于可控、在控狀態(tài)；對因油田發(fā)展，提高采收率需要而進入電網(wǎng)的移動式注水設備、注氮設備（現(xiàn)有6臺），以及新接入電網(wǎng)的網(wǎng)電鉆機（現(xiàn)有3臺）等，我們都建立了標準的工作制度和流程，及時高效地為采油服務。

充分運用信息化、高科技技術是優(yōu)化用工的主要手段 2006年9月，“電力調度自動化系統(tǒng)”投入運行，實現(xiàn)了所有變電站無人值守功能。截止目前共有16座變電站，節(jié)約用工120余人，每年僅人工成本一項就節(jié)約1000余萬元。并且今后無論增加多少變電站，也不需增加一個人。

2012年開始，中心又陸續(xù)對131個雙電源用戶安裝了“雙電源用戶信息采集系統(tǒng)”。以前每月僅巡視、測溫工作就需耗費50%以上的工作時間，現(xiàn)在坐在辦公室就可以對所有雙電源用戶站內的電壓、電流、頻率、溫度等參數(shù)進行實時監(jiān)控，倒閘操作人員也由天天跑路的“藍領”變成了坐辦公室的“白領”。

今年，中心開始在10kV線路安裝“線路故障定點監(jiān)測儀”，以往線路發(fā)生故障需要全隊出動，在方圓幾十公里的范圍內進行故障查找，費時費力，還耽誤恢復送電時間，現(xiàn)在僅需幾分鐘就 可確定發(fā)生故障的準確位臵，節(jié)約恢復送電時間80%以上。

目前的“余熱鍋爐利用”項目正在建設，我們與設計院積極溝通，注重提升系統(tǒng)運行的自動化程度，提出了把余熱鍋爐的運行系統(tǒng)集成到發(fā)電運行控制平臺上。這樣，現(xiàn)有的16名發(fā)電運行人員就可以同時承擔余熱鍋爐的運行監(jiān)控（只將電機、水泵等部分設備通過外包進行檢維修），從而取消原設計中需配臵的33名運行人員，年節(jié)約運行成本300余萬元。

信息化、自動化等高科技技術的應用，已經(jīng)深入到了中心的每一個專業(yè)，而作為保障可靠供電最重要、最復雜的輸變電設備，除了運用信息化技術進行24小時在線監(jiān)測外，還通過色譜分析、局部放電試驗、超聲波檢測技術、紅外線成像技術等高科技技術手段，實現(xiàn)了對變壓器、開關、電纜等重要設備運行全過程、全周期的質量監(jiān)控，為保障電網(wǎng)安全穩(wěn)定運行起到了至關重要的作用。同時，也減小了工作量，減少了勞動用工，節(jié)約了運行成本。

有效的崗位責任制考評是保證工作質量不降低的關鍵

無論是工作制度的優(yōu)化，還是信息化技術的應用，在優(yōu)化用工同時，還必須建立一套明確崗位責任、嚴格績效考核、強化責任追究的制度，否則再好的工作制度和信息化技術也無法保證工作質量不降低。

位臵決定責任，崗位級別越高，承擔責任越大。領導帶班制，專人負責制。無論是工程驗收還是現(xiàn)場操作，上至中心領導，下 到普通員工，每一個專業(yè)、每一個崗位都有明確的責任規(guī)定。比如全網(wǎng)失電，就要追究中心領導的責任；機組非計劃停機，就要追究發(fā)電廠廠長的責任；繼電保護定值錯誤導致保護拒動，就是技術科的責任；在線路驗收過程中，規(guī)定10kV線路驗收報告必須由供電隊隊長簽字，35kV線路的驗收報告必須由技術科科長簽字，110kV線路驗收報告則必須由中心主管領導簽字。由主要領導承擔責任，而不是對普通員工進行嚴格考核，“壓力向下傳遞，責任向上追究”，只有這樣，才能保證工作質量不降低，才能保證電網(wǎng)的長周期安穩(wěn)運行。

落實崗位責任，關鍵要明確崗位職責。在班組，明確了“班長、技術員、班組安全員”的管理職責和范圍，建立了任何時候任何工作必須有以上三種人之一到現(xiàn)在履行安全措施的管理制度。針對發(fā)電設備、輸變電設備和輸電線路，建立了以《三大技術管理體系》為核心的“設備主人”制度，實行設備承包、責任承包。目前，我們正在著手在供電隊外線、檢修、變電運行三個專業(yè)設臵技術專責崗位，就是要把具體的責任落實到具體的崗位，要讓每一項工作都有明確的責任人，要讓每一次責任事故都有人承擔責任。對不按照崗位責任履職的人員，要堅決予以撤換。

有效的考核很關鍵。有明確的崗位責任，還必須進行有效的考核。我們建立了KPI+MBO（關鍵考核指標與目標管理評估）全員崗位責任制考評模式。將過程管理與結果考核有機結合，制定了能反映崗位責任履職情況的工作質量考核指標，考核權利下放 到基層單位和班組，用切實可信的數(shù)據(jù)對比來反映工作質量的好壞。這樣，無論是績效工資分配還是年終評選先進，都可以做到用數(shù)據(jù)說話，再也沒有“人情味兒”了。

2012年，全年共有7名員工因崗位關鍵指標目標計劃未完成被扣發(fā)月度績效工資，其中4人因當事人責任或連帶責任考核取消評先資格；5個基層班組取消紅旗班組參評資格；

責任明確了，考核也就有針對性了；考核嚴格了，崗位履職的積極性也就提高了；保證工作質量不降低也就不是一句空話。

核心技術必須掌握在“自己人”手里

發(fā)電運行、線路巡視、倒閘操作等社會化通用工作，通過勞務工、代運行隊伍即可完成，而要保障電網(wǎng)安穩(wěn)運行，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就必須要讓“自己人”掌握核心技術，比如繼電保護整定、重要設備檢維修、變電站驗收等技術。

中心成立之初，面對800多公里輸電線路，連一張“單線圖”都沒有。職工隊伍90%以上都是采油、物探、鉆井等轉崗人員，更不用說專業(yè)技術隊伍。

圍繞技能水平的提升，我們針對新分大學生的訓練從爬電線桿、鉆電纜溝等“童子功“開始，技術人員從CAD制圖開始。繪制第一張單線圖，第一次開展電氣設備檢修試驗，第一次編制設備改造技術方案，第一次設計單井輸電線路，所有的活都靠自己干。通過幾年的艱苦努力，一支掌握核心技術的自有人才隊伍基 本建立起來。

依靠這支隊伍，目前所有技術工作自己都可以獨立完成，改變了過去受制于人的尷尬局面。轄區(qū)內所有線路保護定值全由自己計算；所有新建變電站完全由自己獨立驗收；獨立完成了與阿克蘇、巴州電網(wǎng)的聯(lián)網(wǎng)工作；2008年開始，索拉機組8000小時定檢工作完全由“自己人”獨立完成，而以往每次檢修支付給索拉公司的費用就達60萬元。

只有核心技術掌握在“自己人”手里，才能嚴把驗收關、嚴把進網(wǎng)設備的質量關。2012年在110kV八區(qū)變電站升壓改造過程中，工程技術人員及時發(fā)現(xiàn)了27臺關鍵設備存在質量問題，通過長期嚴正交涉，迫使供貨商對設備進行了全部更換，避免了劣質產(chǎn)品進網(wǎng)運行。2008年成立的潤滑油檢測站通過科學分析及時預警了采油廠壓縮機、膨脹機、變壓器等3起故障，累計為分公司挽回經(jīng)濟損失上百萬元。

依靠這支掌握核心技術的隊伍，在解決自身生產(chǎn)問題的同時，還為兄弟單位提供了更多的技術服務，幫助采油廠規(guī)范了單井低壓設備管理，編制了電潛泵、電加熱、注水、注氮等設備的驗收、維護技術規(guī)范，提供技術培訓達20余次。在自治區(qū)舉辦職工技能大賽中，連續(xù)兩屆包攬前五名，為分公司爭得了榮譽。

“制度更優(yōu)、管理更細，人員更精，效益更高”。油田供電管理中心正是通過不斷優(yōu)化工作制度，充分利用信息化技術，嚴格落實崗位責任制，從“白手起家”到擁有一支掌握核心技術的 專業(yè)化隊伍，實現(xiàn)了電網(wǎng)的長周期安穩(wěn)運行，探索出了一條適應油公司發(fā)展模式的道路。中心還將繼續(xù)按照分公司的發(fā)展要求，繼續(xù)做好“打造堅強電網(wǎng)，爭創(chuàng)一流服務”的各項工作，為 “建設千萬噸級大油氣田”提供堅強的電力保障。（馬炳亮、趙雄）

油田供電管理中心

二〇一三年八月二十二日

第五篇：走班教學模式下的學校新德育管理模式探索

“走班”教學模式下的學校德育新管理模式探索

泰來縣第三中學 王英華

隨著2017年新一輪的課改，要求高中學校實行“走班”教學，它徹底打破了傳統(tǒng) “班級” 的概念，這不僅是教學組織形式的改變，更是學校教學管理和德育管理模式的變革。那么，實行“走班”教學后，學校到底該有一個什么樣的德育管理模式呢？下面，本人對此作一些思考和探索。

一、管理理論的探討

只要我們認真地加以思考和分析，就不難發(fā)現(xiàn)，作為管理，它具有以下幾個基本特征。

1、管理權限與管轄范圍相對應。

即管理者的權限要受管轄范圍（包括時間、空間和人員）限制，超出管轄范圍的問題，管理者將無權處理，因此，超出管轄范圍的問題，也就可能無法得到及時處理?！白甙唷苯虒W突破了原有的行政班級，學生的學習活動，從空間上看，不僅僅局限于“本班”教室了，而會涉及到整個年級甚至全校各個教室；從人員關系來看，學生的行為會大量頻繁地與其它班級學生發(fā)生接觸，并產(chǎn)生問題，這些問題在“走班”前，只是偶然發(fā)生的事件，“走班”后，可能就轉變成為常態(tài)事件了，并且這些常態(tài)事件都超出了班主任的處理權限，因為這些事件都牽涉到別班的人和物，所以它它會給政教處帶來許多問題。很多學生都面臨同科不同班的問題，所以，只有政教處才方便處理矛盾。

2、思想管理（或意識控制或情感影響）可以超越時空。前面所說管理者的權限要受地域限制，主要指的是對已發(fā)生的行為的處理，但管理者對被管理者的思想管理、意識控制或情感影響并不受此限制。在這一點上，班主任的管理權限并未受“走班”影響，換句話說，對于人的思想管理、意識控制、情感影響是可以超越時空的。

3、管理規(guī)模（空間、人員等）的擴大，需要以高效的信息化手段為前提。

管理空間范圍擴大了，管理者獲取信息的難度將隨之增大，若要保證管理效果不受影響，就需要尋求新的獲取信息的方法和手段加以彌補——這時，電腦網(wǎng)絡也許就是唯一的的選擇。

二、對策思考與實踐探索

高中學校實行“走班”教學后，在班主任管轄范圍不可能隨之擴大的情況下，應首先想到的是“補救”：一是加強臨時班級座位的安排，要求學生對號入座；二是在管理上，對課任教師提出更高的要求，上課前要加強考勤，課堂上強化紀律管理；三是選好學生負責人，強化學生的自我管理。但由于師生的觀念難改、習慣難變、責任難落實、管理權限交叉等原因，這一做法最終的效果并不一定理想。

因此，只好另辟溪徑，開始重新疏理學校德育工作，對德育目標和任務再次進行分類，提出了“德育三維立體目標”：即德育目標是以思想觀念、行為習慣和情緒情感三個要素為坐標而建立起來的三維立體目標，三者之間既相互聯(lián)系、相互融通、相互滲透、相互影響、相互補充，又相對獨立可操作。有了“德育三維立體目標”后，我們就依據(jù)它對管理責任進行了重新分工，進而重新構建了一套新的行之有效的“全員德育模式”。

三、重構新的德育管理模式

1、重新分工，調整職責

為了適應“走班”教學模式的管理，依據(jù)上述“德育三維立體目標”，我們對全校德育工作管理職責進行了重新調整和分工：在校長室的統(tǒng)一領導下，政教處在全面掌管全校的德育工作的同時，還要具體負責全校學生的行為習慣管理；班主任主要側重負責本班學生的思想觀念管理和情緒情感管理；其它人員負責檢查及信息反饋。重新分工后，把行為習慣管控這一職責從班主任處劃分給了政教處，對其他人員也提出了“信息反饋”這一具體職責要求。以上這兩點是這次調整中最明顯的變化，也是最關鍵的變化（概括來說，政教處與班主任之間的分工，由原來的按層級分工調整為按功能模塊分工）。

2、建立配套的制度

（1）《實名制考核》。為了配合政教處對學生加強行為習慣管理，學校制定了《泰來縣第三中學實名制考核》，這一制度的主要思想是：對學生的行為規(guī)范考核，采用實名登記，直接報政教處建檔，并由政教處直接對違規(guī)學生進行培訓、教育和處理。改變了以往個別“只考核違紀學生的班級，然后由班主任去教育和處理學生”的做法。當然，這一制度，會大大地增加政教處的工作量。為了適當分擔政教 3 處的工作負擔，學校在各年級段選配了分管政教工作的副段長（也可叫做學年組長），作為政教處的延伸（代理）。

（2）實施“情感教育”。為了使班主任落實好思想觀念管理和情緒情感管理，學校提出并實施了“情感教育”制度。一方面通過解脫班主任“行為規(guī)范”管理的拖累（交由政教處管），使班主任能集中精力實行“情感教育”；另一方面通過培訓、研討交流來改變班主任的教育觀念，提高他們的教育方法和水平，積累“情感教育”的經(jīng)驗和方法，提高“情感教育”的水平。從而真正做到通過思想和情感去遙控“遠方”的學生。

3、實行德育網(wǎng)絡化管理

政教處如何及時快速地獲取違紀學生的信息呢？我想利用電腦實現(xiàn)網(wǎng)絡化管理是最好的選擇。

為此，學校應該專門請人開發(fā)了一個德育網(wǎng)絡化管理軟件，它包括學生請假管理、實名制考核管理、節(jié)假日學生留離校管理和班級寢室評比管理等四個方面，利用網(wǎng)絡給每位教職員工各開了一個帳戶，包括值班教師和專門管理人員檢查到學生違規(guī)行為在內，只要發(fā)現(xiàn)學生的違規(guī)行為，也都可以通過自己的賬戶直接輸入電腦，這樣政教處人員通過網(wǎng)絡很快地就能掌握全校學生的請假情況、違規(guī)情況、節(jié)假日學生留離校情況等。由此可見，德育網(wǎng)絡化管理為政教處對全校學生實施行為規(guī)范管控提供了不可或缺的技術和手段保障。

總而言之，《實名制考核》、“情感教育”和德育網(wǎng)絡化管理就像三根大柱，強有力地支撐起 “走班”教學后的德育管理工作，保證了學校課程改革的平穩(wěn)過渡和順利進行。與“走班”前相比，德育管理的手段更齊全、更完備了，思想觀念教育和情緒情感管理這兩種德育管理手段的地位也更加突出了，在這方面，學校對班主任有明確具體的要求，并且把思想觀念教育和情緒情感管理確定為班主任的主要管理職責；與“走班”前相比，德育管理方法也更先進了，把電腦網(wǎng)絡引進到德育管理中，大大地提高了信息化水平和管理效率。