第一篇：中國電信運營商-斯諾登：美國入侵中國電信運營商攻擊主干網(wǎng)

中國電信運營商-斯諾登：美國入侵中國電信運營商攻擊主干網(wǎng)

斯諾登：美國入侵中國電信運營商 攻擊主干網(wǎng)

香港《南華早報》22日晚在其網(wǎng)站上發(fā)布消息稱，遭美國間諜罪等指控的情報部門前雇員斯諾登向該報表示，美國國家安全局曾入侵中國電訊公司以獲取手機短信信息，并持續(xù)攻擊清華大學的主干網(wǎng)絡(luò)以及電訊公司Pacnet香港總部的計算機，該公司擁有區(qū)內(nèi)最龐大的海底光纖電纜網(wǎng)絡(luò)。

這篇網(wǎng)站文章披露了更多斯諾登透露的有關(guān)美國針對中國內(nèi)地與香港地區(qū)從事網(wǎng)絡(luò)間諜活動的細節(jié)。文章稱，斯諾登稱他掌握上述指控的證據(jù)。

美國媒體21日報道，美國聯(lián)邦檢察官已對“棱鏡門”事件中自揭身份的泄密者斯諾登提起間諜罪等指控。報道說，美國聯(lián)邦檢察官已對現(xiàn)年29歲的前防務承包商雇員斯諾登提起訴訟，針對他的刑事指控包括間諜罪、竊取和轉(zhuǎn)移政府財產(chǎn)等。美方已要求香港逮捕斯諾登。

針對美方要求，香港警務處處長曾偉雄22日表示，特區(qū)政府和警方會按照香港法律與現(xiàn)有機制處理。

尤文重現(xiàn)鋒線黃金組合 意媒:歐洲僅遜拜仁巴薩

尤文圖斯下賽季鋒線的主力組合很可能是特維斯+略倫特，《米蘭體育報》稱尤文圖斯下賽季擁有僅遜于巴薩和拜仁的攻擊組合。

網(wǎng)易體育7月2日報道：

略倫特駕到！盡管西班牙前鋒早在上賽季末就和尤文圖斯達成加盟協(xié)議，但前畢爾巴鄂射手駕臨都靈還是引起了轟動。特維斯已經(jīng)先略倫特一步加盟，阿根廷人選擇了皮耶羅留下的10號球衣。在亮相儀式上，西班牙“公牛”選擇了巴斯克前輩德尚曾經(jīng)身披的14號戰(zhàn)袍。尤文圖斯下賽季鋒線的主力組合很可能是特維斯+略倫特，《米蘭體育報》稱尤文圖斯下賽季擁有僅遜于巴薩和拜仁的攻擊組合。

《米蘭體育報》：尤文鋒線沖擊歐洲

過去的數(shù)個賽季，尤文圖斯的鋒線一直被認為是最薄弱環(huán)節(jié)，幾乎每個夏天馬羅塔都在尋找頂級前鋒力圖在歐冠有所突破，但帶給球迷們的最好禮物也不過是武齊尼奇級別的射手，稱霸意甲的斑馬軍團在

歐冠聯(lián)賽也屢屢折戟。尤文經(jīng)理顯然不希望在這個夏天重蹈覆轍，他們早早就確定了略倫特的加盟，然后迅速敲定了特維斯的交易。阿根廷“野獸”和西班牙“公?！倍际浅擅丫玫捻敿壣涫?，升級后的尤文鋒線如今已經(jīng)鳥槍換炮。

選擇了10號球衣的特維斯對未來

充滿憧憬，“我們必須要奪得意甲冠軍，而歐冠也是尤文更大的目標，球隊要一步一步去實現(xiàn)?！边x擇了14號球衣的略倫特則期待和特維斯的搭檔，“感謝主席阿涅利，感謝俱樂部和球迷們的熱烈歡迎。尤文加油，我和特維斯會成為一對黃金組合。”

尤文圖斯還在追求約維蒂奇，但即便黑山人未能加盟，斑馬軍團的現(xiàn)有鋒線也值得期待。特維斯和略倫特可能會成孔蒂的鋒線主力，這對高中鋒加9號半的組合不由得讓人們想起昔日皮耶羅和特雷澤蓋的黃金搭檔。而斑馬軍團的替補席上還有武齊尼奇、喬文科、夸利亞雷拉和馬特里。《米蘭體育報》稱尤文的鋒線是歐冠級配置，但接下來意大利媒體的說法不免有些夸張：放眼整個歐洲，也只有擁有羅貝里的拜仁和擁有梅西+內(nèi)馬爾的巴薩的攻擊線比尤文更強。

本文來源：網(wǎng)易體育 作者：春秋

以下內(nèi)容為繁體版 尤文圖斯下賽季鋒線的主力組合很可能是特維斯+略

倫特，《米蘭體育報》稱尤文圖斯下賽季擁有僅遜于巴薩和拜仁的攻擊組合。

網(wǎng)易體育7月2日報道：

略倫特駕到！盡管西班牙前鋒早在上賽季末就和尤文圖斯達成加盟協(xié)議，但前畢爾巴鄂射手駕臨都靈還是引起了轟動。特維斯已經(jīng)先略倫特一步加盟，阿根廷人選擇了皮耶羅留下的10號球衣。在亮相儀式上，西班牙“公牛”選擇了巴斯克前輩德尚曾經(jīng)身披的14號戰(zhàn)袍。尤文圖斯下賽季鋒線的主力組合很可能是特維斯+略倫特，《米蘭體育報》稱尤文圖斯下賽季擁有僅遜于巴薩和拜仁的攻擊組合。

《米蘭體育報》：尤文鋒線沖擊歐洲

過去的數(shù)個賽季，尤文圖斯的鋒線一直被認為是最薄弱環(huán)節(jié)，幾乎每個夏天馬羅塔都在尋找頂級前鋒力圖在歐冠有所突破，但帶給球迷們的最好禮物也不過是武齊尼奇級別的射手，稱霸意甲的斑馬軍團在歐冠聯(lián)賽也屢屢折戟。尤

文經(jīng)理顯然不希望在這個夏天重蹈覆轍，他們早早就確定了略倫特的加盟，然后迅速敲定了特維斯的交易。阿根廷“野獸”和西班牙“公?！倍际浅擅丫玫捻敿壣涫?，升級后的尤文鋒線如今已經(jīng)鳥槍換炮。

選擇了10號球衣的特維斯對未來充滿憧憬，“我們必須要奪得意甲冠軍，而歐冠也是尤文更大的目標，球隊要一步一步去實現(xiàn)?！边x擇了14號球衣的略倫特則期待和特維斯的搭檔，“感謝主席阿涅利，感謝俱樂部和球迷們的熱烈歡迎。尤文加油，我和特維斯會成為一對黃金組合?！?/p>

尤文圖斯還在追求約維蒂奇，但即便黑山人未能加盟，斑馬軍團的現(xiàn)有鋒線也值得期待。特維斯和略倫特可能會成孔蒂的鋒線主力，這對高中鋒加9號半的組合不由得讓人們想起昔日皮耶羅和特雷澤蓋的黃金搭檔。而斑馬軍團的替補席上還有武齊尼奇、喬文科、夸利亞雷拉和馬特里。《米蘭體育報》稱尤文 的鋒線是歐冠級配置，但接下來意大利媒體的說法不免有些夸張：放眼整個歐洲，也只有擁有羅貝里的拜仁和擁有梅西+內(nèi)馬爾的巴薩的攻擊線比尤文更強。

本文來源：網(wǎng)易體育 作者：春秋

3D打印打響桌面爭奪戰(zhàn)

3D打印只是噱頭，如果真的能顛覆產(chǎn)業(yè)，“那我的‘郭’字倒過來寫。”鴻海集團董事長郭臺銘日前高調(diào)唱衰3D打印，引來業(yè)界一片嘩然。

在業(yè)內(nèi)人士看來，3D打印的最大障礙在于商業(yè)化運用存疑。但近日，3D打印制造商Stratasys與桌面3D打印生產(chǎn)者Makerbot簽訂最終合并協(xié)議，宣布后者以換股并購交易的方式與Stratasys子公司合并。這意味著，3D打印領(lǐng)域掀起了一輪并購潮，而爭奪的對象就是小型桌面用戶。

爭奪桌面用戶

“在5到10年內(nèi)，讓每個孩子人手一個Makerbot?！边@是Makerbot創(chuàng)始人布里·佩蒂斯的夢想。

成立于2016年的Makerbot是美國一家小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，憑借互聯(lián)網(wǎng)

及美國紐約的一家實體店，2016年該公司營收1500萬美元，而僅2016年一季度，營收已達1100萬美元。

Makerbot的打印機可歸類于開源硬件產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的好處是用戶可以在之前硬件的基礎(chǔ)上進行二次創(chuàng)意。在中國，活躍著一大批創(chuàng)客，不少“創(chuàng)客工程師”的工作方式之一就是購買一臺廉價的桌面開源打印機，設(shè)計有創(chuàng)意的藝術(shù)品或電子產(chǎn)品。

“不過這樣的開源打印機往往用上2~3個月就壞了，工程師則通過開源代碼修理改進打印機，并把相應的改進方案回饋給開源打印機公司，使其做得更完善?！北本﹦?chuàng)客空間創(chuàng)始人王盛林對《中國經(jīng)營報》記者說。

創(chuàng)客們“打印”出的產(chǎn)品，廣泛應用于藝術(shù)節(jié)展示以及DIY創(chuàng)意電子產(chǎn)品等，不少作品亦吸引了風險投資人士的注意。此外一些高校及專業(yè)院校通過3D

打印機打印教學模具或?qū)W生的創(chuàng)意、創(chuàng)造產(chǎn)品模型，是3D打印機銷售的另一市場，增長速度很快。

這兩類用戶對3D打印機的需求，都集中在小型桌面類3D打印機上。正是在桌面用戶需求增長的背景下，Makerbot選擇與Stratasys合并。Stratasys董事會主席、FDM技術(shù)創(chuàng)始人ScottCrump表示：“目前Stratasys公司共擁有550項專利，對于一些企業(yè)來說，可以越過知識產(chǎn)權(quán)的限制?！?/p>

“目前國內(nèi)3D打印在航空、高精制造領(lǐng)域應用成果明顯，但是尚未大規(guī)模應用。”上海卓然工程技術(shù)有限公司研發(fā)經(jīng)理展益彬說，行業(yè)發(fā)展受阻，自身也在尋求新的突破，小型桌面應用一定程度上解決了

產(chǎn)業(yè)發(fā)展慢的現(xiàn)狀。

新一輪并購潮

3D打印界有兩家巨頭：Stratasys與3DSystems。前者見長于工業(yè)級3D打印機制造與銷售，而后者則強于在消費

領(lǐng)域，有人把該公司生產(chǎn)的打印機譽為3D打印界蘋果的iPod播放器。

3DSystems公司生產(chǎn)的Cube3D打印機主要面向消費者，是不少美國家庭父母送給十幾歲孩子們的“玩具”。2016年一季度，3DSystems公司業(yè)績表現(xiàn)強勁，財報顯示3D打印機銷售額比2016年同期增長61%，盈利比2016年同期增長24%。

2016年5月2日，該公司宣布收購增材制造和傳統(tǒng)制造服務供應商RPDG集團有限公司，此前3DSystems還曾收購了掃描軟件公司Rapidform。

“RPDG集團專注于注塑成型、數(shù)控加工、模具鑄造、模型制作和快速成型服務，3DSystems并購意圖是希望未來其業(yè)務線從消費端走向工業(yè)制造?！币晃粚Ｗ?D打印的風險投資人士說。

而Stratasys并購Makerbot，則是希望其產(chǎn)品線從工業(yè)級拓展到針對普通消費者的入門級產(chǎn)品。半年前，美國Stratasys公司才剛剛完成與以色列著名 的3D打印公司Objet的并購。

Scott坦陳：“并購Makerbot可以讓我們進入之前一直未進入的入門級消費者市場，他們主要針對專業(yè)消費者、教育用戶和一般消費者用戶?！?/p>

“Makerbot在互聯(lián)網(wǎng)版塊增長很快，該市場為Stratasys提供了有益 的補充?！痹跇I(yè)內(nèi)人士看來，這次并購完全是向互聯(lián)網(wǎng)這一新領(lǐng)域進軍，Stratasys要鞏固其在3D打印領(lǐng)域大佬的地位。并購后，Stratasys在工業(yè)領(lǐng)域和小型桌面應用領(lǐng)域都擁有了產(chǎn)品及渠道。

上述業(yè)內(nèi)人士告訴記者，對于一家能夠生產(chǎn)工業(yè)級3D打印機的企業(yè)，開發(fā)面向消費者的小型桌面3D打印機如同“小兒科”，Stratasys并購Makerbot的目地不在打印機本身，而是看好了對方的渠道。記者獲悉，Makerbot的產(chǎn)品幾乎全部通過互聯(lián)網(wǎng)進行銷售，不僅如此，該公司還擁有大型的3D打印設(shè)計數(shù)據(jù)庫，全部為開源文件，沒有版權(quán)問題。

“從銷售打印機的臺數(shù)上，小型桌面應用產(chǎn)品將占主流，至少超過55%。但是對于公司財務的貢獻上，未來5年還將是工業(yè)級產(chǎn)品占收入的絕大多數(shù)?！盨cott說。

本文來源：中國經(jīng)營報

以下是繁體版

3D打印隻是噱頭，如果真的能顛覆產(chǎn)業(yè)，“那我的‘郭’字倒過來寫?！兵櫤＜瘓F董事長郭臺銘日前高調(diào)唱衰3D打印，引來業(yè)界一片嘩然。

在業(yè)內(nèi)人士看來，3D打印的最大障礙在於商業(yè)化運用存疑。但近日，3D打印制造商Stratasys與桌面3D打印生產(chǎn)者Makerbot簽訂最終合並協(xié)議，宣佈後者以換股並購交易的方式與Stratasys子公司合並。這意味著，3D打印領(lǐng)域掀起瞭一輪並購潮，而爭奪的對象就是小型桌面用戶。

爭奪桌面用戶

“在5到10年內(nèi)，讓每個孩子人手一個Makerbot。”這是Makerbot創(chuàng)始人

佈裡·佩蒂斯的夢想。

成立於2016年的Makerbot是美國一傢小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，憑借互聯(lián)網(wǎng)及美國紐約的一傢實體店，2016年該公司營收1500萬美元，而僅2016年一季度，營收已達1100萬美元。

Makerbot的打印機可歸類於開源硬件產(chǎn)品，這類產(chǎn)品的好處是用戶可以在之前硬件的基礎(chǔ)上進行二次創(chuàng)意。在中國，活躍著一大批創(chuàng)客，不少“創(chuàng)客工程師”的工作方式之一就是購買一臺廉價的桌面開源打印機，設(shè)計有創(chuàng)意的藝術(shù)品或電子產(chǎn)品。

“不過這樣的開源打印機往往用上2~3個月就壞瞭，工程師則通過開源代碼修理改進打印機，並把相應的改進方案回饋給開源打印機公司，使其做得更完善?！北本﹦?chuàng)客空間創(chuàng)始人王盛林對《中國經(jīng)營報》記者說。

創(chuàng)客們“打印”出的產(chǎn)品，廣泛應用於藝術(shù)節(jié)展示以及DIY創(chuàng)意電子產(chǎn)品等，不少作品亦吸引瞭風險投資人士的

註意。此外一些高校及專業(yè)院校通過3D打印機打印教學模具或?qū)W生的創(chuàng)意、創(chuàng)造產(chǎn)品模型，是3D打印機銷售的另一市場，增長速度很快。

這兩類用戶對3D打印機的需求，都集中在小型桌面類3D打印機上。正是在桌面用戶需求增長的背景下，Makerbot選擇與Stratasys合並。Stratasys董事會主席、FDM技術(shù)創(chuàng)始人ScottCrump表示：“目前Stratasys公司共擁有550項專利，對於一些企業(yè)來說，可以越過知識

產(chǎn)權(quán)的限制?！?/p>

“目前國內(nèi)3D打印在航空、高精制造領(lǐng)域應用成果明顯，但是尚未大規(guī)模應用?！鄙虾Ｗ咳还こ碳夹g(shù)有限公司研發(fā)經(jīng)理展益彬說，行業(yè)發(fā)展受阻，自身也在尋求新的突破，小型桌面應用一定程度上解決瞭產(chǎn)業(yè)發(fā)展慢的現(xiàn)狀。

新一輪並購潮

3D打印界有兩傢巨頭：Stratasys與3DSystems。前者見長於工業(yè)級3D打

印機制造與銷售，而後者則強於在消費領(lǐng)域，有人把該公司生產(chǎn)的打印機譽為3D打印界蘋果的iPod播放器。

3DSystems公司生產(chǎn)的Cube3D打印機主要面向消費者，是不少美國傢庭父母送給十幾歲孩子們的“玩具”。2016年一季度，3DSystems公司業(yè)績表現(xiàn)強勁，財報顯示3D打印機銷售額比2016年同期增長61%，盈利比2016年同期增長24%。

2016年5月2日，該公司宣佈收購增材制造和傳統(tǒng)制造服務供應商RPDG集團有限公司，此前3DSystems還曾收購瞭掃描軟件公司Rapidform。

“RPDG集團專註於註塑成型、數(shù)控加工、模具鑄造、模型制作和快速成型服務，3DSystems並購意圖是希望未來其業(yè)務線從消費端走向工業(yè)制造?！币晃粚Ｔ]3D打印的風險投資人士說。

而Stratasys並購Makerbot，則是希望其產(chǎn)品線從工業(yè)級拓展到針對普通消費者的入門級產(chǎn)品。半年前，美國

Stratasys公司才剛剛完成與以色列著名的3D打印公司Objet的並購。

Scott坦陳：“並購Makerbot可以讓我們進入之前一直未進入的入門級消費者市場，他們主要針對專業(yè)消費者、教育用戶和一般消費者用戶?！?/p>

“Makerbot在互聯(lián)網(wǎng)版塊增長很快，該市場為Stratasys提供瞭有益的補充?！痹跇I(yè)內(nèi)人士看來，這次並購完全是向互聯(lián)網(wǎng)這一新領(lǐng)域進軍，Stratasys要鞏固其在3D打印領(lǐng)域大佬的地位。並購後，Stratasys在工業(yè)領(lǐng)域和小型桌面應用領(lǐng)域都擁有瞭產(chǎn)品及渠道。

上述業(yè)內(nèi)人士告訴記者，對於一傢能夠生產(chǎn)工業(yè)級3D打印機的企業(yè)，開發(fā)面向消費者的小型桌面3D打印機如同“小兒科”，Stratasys並購Makerbot的目地不在打印機本身，而是看好瞭對方的渠道。記者獲悉，Makerbot的產(chǎn)品幾乎全部通過互聯(lián)網(wǎng)進行銷售，不僅如此，該公司還擁有大型的3D打印設(shè)計數(shù)據(jù)庫，全部為開源文件，沒有版權(quán)問題。

“從銷售打印機的臺數(shù)上，小型桌面應用產(chǎn)品將占主流，至少超過55%。但是對於公司財務的貢獻上，未來5年還將是工業(yè)級產(chǎn)品占收入的絕大多數(shù)?！盨cott說。

本文來源：中國經(jīng)營報

第二篇：中國移動、中國聯(lián)通、中國電信三大運營商簡介要點（模版）

中國移動、中國聯(lián)通、中國電信三大運營商簡介 2012年05月11日17:27大粵IT 中國移動

中國移動通信集團公司（簡稱“中國移動”）于2000年4月20日成立，是一家基于GSM和TD-SCDMA制式網(wǎng)絡(luò)的移動通信運營商。中國移動通信集團公司是根據(jù)國家關(guān)于電信體制改革的部署和要求，在原中國電信移動通信資產(chǎn)總體剝離的基礎(chǔ)上組建的國有骨干企業(yè)。2000年5月16日正式掛牌。中國移動通信集團公司全資擁有中國移動（香港）集團有限公司，由其控股的中國移動有限公司（簡稱“上市公司”）在國內(nèi)31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和香港特別行政區(qū)設(shè)立全資子公司，并在香港和紐約上市。

公司簡介

中國移動通信集團公司（簡稱“中國移動”）于2000年4月20日成立，注冊資本518億元人民幣，資產(chǎn)規(guī)模超過萬億元人民幣，擁有全球第一的網(wǎng)絡(luò)和客戶規(guī)模，成功服務2010年上海世博會和廣州亞運會。

中國移動全資擁有中國移動（香港）集團有限公司，由其控股的中國移動有限公司（簡稱“上市公司”）在國內(nèi)31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和香港特別行政區(qū)設(shè)立全資子公司，并在香港和紐約上市。2011年列《財富》雜志世界500強87位，品牌價值位列全球電信品牌前列，成為全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強。

中國移動主要經(jīng)營移動話音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務，并具有計算機互聯(lián)網(wǎng)國際聯(lián)網(wǎng)單位經(jīng)營權(quán)和國際出入口局業(yè)務經(jīng)營權(quán)。除提供基本話音業(yè)務外，還提供傳真、數(shù)據(jù)、IP電話等多種增值業(yè)務，擁有“全球通”、“神州行”、“動感地帶”等著名客戶品牌。2008年5月23日，中國鐵通集團有限公司并入中國移動通信集團公司，成為其全資子企業(yè)，保持相對獨立運營。

目前，中國移動的基站總數(shù)超過60萬個，客戶總數(shù)超過6億戶。中國移動連續(xù)六年在國資委考核中獲得最高級別——A級，并獲國資委授予的“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”稱號。連續(xù)四年進入《金融時報》全球最強勢品牌排名。上市公司連續(xù)四年入選道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)，是中國內(nèi)地唯一入選的企業(yè)。同時，中國移動積極投身社會公益事業(yè)，連續(xù)三年榮獲慈善領(lǐng)域最高政府獎“中華慈善獎”。中國聯(lián)通

中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司（簡稱“中國聯(lián)通”）于2009年1月6日在原中國網(wǎng)通和原中國聯(lián)通的基礎(chǔ)上合并組建而成，在國內(nèi)31個省（自治區(qū)、直轄市）和境外多個國家和地區(qū)設(shè)有分支機構(gòu)，是中國唯一一家在紐約、香港、上海三地同時上市的電信運營

企業(yè)，連續(xù)多年入選“世界500強企業(yè)”。中國聯(lián)通擁有覆蓋全國、通達世界的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)，主要經(jīng)營GSM和WCDMA制式移動網(wǎng)絡(luò)業(yè)務，固

網(wǎng)寬帶業(yè)務，寬帶移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務。為與合并前的中國聯(lián)通相區(qū)分，業(yè)界常以“新聯(lián)通”進行稱呼。2012年中國聯(lián)通全面啟動“光網(wǎng)世界·沃寬天下”工程。

公司簡介

中國聯(lián)通主要業(yè)務經(jīng)營范圍包括：GSM移動通信業(yè)務、WCDMA移動通信業(yè)務、固網(wǎng)通信業(yè)務（包括固定電話、寬帶）、國內(nèi)國際長途電話業(yè)務（接入號193）、批準范圍的本地電話業(yè)務、數(shù)據(jù)通信業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務（接入號16500）、IP電話業(yè)務（接入號17910/17911）、衛(wèi)星通信業(yè)務、電信增值業(yè)務、以及與主營業(yè)務有關(guān)的其他電信業(yè)務。中國聯(lián)通于2009年4月28日推出全新的全業(yè)務品牌“沃”，承載了聯(lián)通始終如一堅持創(chuàng)新的服務理念，為個人客戶、家庭客戶、集團客戶提供全面支持。

2008年5月23日，中國聯(lián)通分拆雙網(wǎng)，其中CDMA網(wǎng)絡(luò)并入中國電信，從2008年10月01日正式開始分拆，133和153號段正式并入中國電信，聯(lián)通停止CDMA業(yè)務，保留GSM網(wǎng)絡(luò)與中國網(wǎng)通組成新的聯(lián)通集團。2008年10月1日，CDMA網(wǎng)絡(luò)正式移交中國電信運營。

2008年10月15日，中國聯(lián)通、中國網(wǎng)通集團公司正式合并，新增運營WCDMA3G業(yè)務。WCDMA是當前世界上采用的國家及地區(qū)最廣泛的，終端種類最豐富的一種3G標準。已有538個WCDMA運營商在246個國家和地區(qū)開通了WCDMA網(wǎng)絡(luò)，3G商用市場份額超過80%，而WCDMA向下兼容的GSM網(wǎng)絡(luò)已覆蓋184個國家，遍布全球。WCDMA用戶數(shù)已超過6億。

2009年1月7日經(jīng)國務院同意，中國聯(lián)合通信有限公司與中國網(wǎng)絡(luò)通信集團公司重組合并，新公司名稱為中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信集團有限公司，由國資委代表國務院對其履行出資人職責。

2011年12月底中國聯(lián)通3G用戶凈增348.5萬戶，增長較去年11月加快,累計用戶達4001.9萬戶，3G網(wǎng)絡(luò)中聯(lián)通增速最快，居行業(yè)第一。另外，2011年12月寬帶用戶凈增71.8萬戶，累計達5565.1萬戶。

聯(lián)通概況

中國聯(lián)通擁有覆蓋全國、通達世界的現(xiàn)代通信網(wǎng)絡(luò)，積極推進固定網(wǎng)絡(luò)和移動網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，為廣大用戶提供全方位、高品質(zhì)信息通信服務。2009年1月，中國聯(lián)通獲得了當今世界上技術(shù)最為成熟、應用最為廣泛、產(chǎn)業(yè)鏈最為完善的WCDMA制式的3G牌照。在短短幾個月的時間里，中國聯(lián)通便建成了全球規(guī)模最大的WCDMA網(wǎng)絡(luò)。目前，3G網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋了全國縣級及以上城市。

面對全球電信業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型和我國深入推進信息化與工業(yè)化融合帶來的新機遇和新挑戰(zhàn)，中國聯(lián)通將充分發(fā)揮融合重組后的獨特優(yōu)勢，以全業(yè)務經(jīng)營和3G發(fā)展為引擎，堅持以用戶為中心，加強技術(shù)、業(yè)務、服務和管理創(chuàng)新，不斷提升綜合實力和核心競爭力，全面滿足廣大用戶的信息服務需求，致力于成

為信息生活的創(chuàng)新服務領(lǐng)導者，在國民經(jīng)濟和社會信息化進程中發(fā)揮主力軍作用。

近年來，中國聯(lián)通的資產(chǎn)、人員、用戶和收入規(guī)模明顯擴大，企業(yè)綜合實力得到明顯提升。截至2010年底，中國聯(lián)通資產(chǎn)規(guī)模達到5126.75億元人民幣，全系統(tǒng)從業(yè)人員31.27萬人，用戶總數(shù)超過3.11億戶，中國聯(lián)通的收入規(guī)模、用戶規(guī)模及上市公司市值均位居全球電信運營商的前列。中國電信

中國電信集團公司（簡稱“中國電信”）成立于2002年，是我國特大型國有通信企業(yè)。中國電信作為中國主體電信企業(yè)和最大的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營商，擁有世界第一大固定電話網(wǎng)絡(luò)，覆蓋全國城鄉(xiāng)，通達世界各地，成員單位包括遍布全國的31個省級企業(yè)，在全國范圍內(nèi)經(jīng)營電信業(yè)務。2011年3月31日，中國電信天翼移動用戶破億成為全球最大CDMA網(wǎng)絡(luò)運營商。中國電信集團公司旗下有兩大上市公司—中國電信股份有限公司和中國通信服務股份有限公司。2011年中國電信全面啟動“寬帶中國·光網(wǎng)城市”工程。

公司簡介

中國電信集團公司由中央管理，是經(jīng)國務院授權(quán)投資的機構(gòu)和國家控股公司的試點。注冊資本1580億元人民幣。主要經(jīng)營國內(nèi)、國際各類固定電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，包括本地無線環(huán)路；基于電信網(wǎng)絡(luò)的語音、數(shù)據(jù)、圖像及多媒體通信與信 息服務；進行國際電信業(yè)務對外結(jié)算，開拓海外通信市場；經(jīng)營與通信及信息業(yè)務相關(guān)的系統(tǒng)集成、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務、信息咨詢、廣告、出版、設(shè)備生產(chǎn)銷售和進出口、設(shè)計施工等業(yè)務；并根據(jù)市場發(fā)展需要，經(jīng)營國家批準或允許的其他業(yè)務。

2008年10月1日原中國聯(lián)通CDMA的經(jīng)營主體正式變更為中國電信。同年12月，在原中國聯(lián)通133、153號段的基礎(chǔ)上，中國電信新號段189正式啟用。2011年1月1日，在天翼3G即將滿兩周歲之際，中國電信天翼3G 180號段正式放號。2011年1月20日消息，繼中國移動182號段放號后，中國電信已在各地營業(yè)廳啟動了180號段的放號。2011年3月30日，電信CDMA用戶數(shù)突破1億戶，中國電信成為全球最大的CDMA運營商。

2012年3月，中國電信CDMA用戶增長350萬戶，其中3G用戶增長240萬戶，總數(shù)達4355萬戶，3G 用戶連續(xù)九個月的單月凈增數(shù)量超過200萬。3G網(wǎng)絡(luò)中聯(lián)通增速最快，居行業(yè)第一。在固網(wǎng)方面，截至2012年3月底，中國電信本地電話用戶數(shù)較上月減少32萬戶，縮水至不足1.69億戶。此外，寬帶用戶數(shù)較上月增加125萬戶，達到8040萬戶。

公司概況

中國電信集團公司成立于2002年，是中國特大型國有通信企業(yè)，連續(xù)多年入選“世界500強企業(yè)”，主要經(jīng)營固定電話、移動通信、互聯(lián)網(wǎng)接入及應用等綜合信息

服務。

中國電信集團公司在全國 31個?。▍^(qū)、市）和美洲、歐洲、香港、澳門等地設(shè)有分支機構(gòu)，擁有覆蓋全國城鄉(xiāng)、通達世界各地的通信信息服務網(wǎng)絡(luò)，建成了全球規(guī)模最大、國內(nèi)商用最早、覆蓋最廣的CDMA 3G網(wǎng)絡(luò)，旗下?lián)碛小拔业膃家”、“天翼”、“號碼百事通”、“互聯(lián)星空”等知名品牌，具備電信全業(yè)務、多產(chǎn)品融合的服務能力和渠道體系。公司下屬 “中國電信股份有限公司”和“中國通信服務股份有限公司“兩大控股上市公司，形成了主業(yè)和輔業(yè)雙股份的運營架構(gòu)，中國電信股份有限公司于 2002年在香港紐約上市、中國通信服務股份有限公司于 2006年在香港上市。

面對固網(wǎng)業(yè)務急劇萎縮、歷次電信業(yè)改革遺留大量不良資產(chǎn)、改革發(fā)展穩(wěn)定任務重等挑戰(zhàn)，于 2004年在電信行業(yè)推動企業(yè)由傳統(tǒng)基礎(chǔ)電信網(wǎng)絡(luò)運通過實施聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略，大力發(fā)展綜合信息服務等非語音業(yè)務，強化精確管理，優(yōu)化資源配置，在全球固網(wǎng)電信企業(yè)普遍負增長的情況下，保持了企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展。2004年到2008年，集團主營業(yè)務收入復合增長率達到6%，利潤總額復合增長率達到 3.4%，非語音業(yè)務收入占主營業(yè)務收入的比重從 22%上升到 45%。

在追求企業(yè)價值增長的同時，中國電信集團公司堅持企業(yè)與社會、環(huán)境及利益相關(guān)者和諧共生，認真履行企業(yè)社會責任。2004年以來累計上繳利稅 725億元，通過業(yè)務外包向社會提供近10萬個就業(yè)崗位，積極參與社會公益事業(yè)，自覺承擔扶貧援藏任務，廣泛開展節(jié)能減排活動，保護行業(yè)“生態(tài)環(huán)境”，避免資源浪費和重復建設(shè)，圓滿完成了北京奧運會等重大通信保障任務。

第三篇：3G時代三大運營商誰最受益專家？中國電信

3G牌照的發(fā)放究竟會給中國三大電信運營商帶來怎樣的新格局?分析人士指出,中國電信將最為受益.而中國移動將受到另外兩家運營商更猛烈的沖擊.電信專家項立剛指出,中國移動采用的是TD-SCDMA,是全球3G三大標準中成熟度低的標準,它需要重建一個網(wǎng)絡(luò).從中國移動的規(guī)劃來看,第一輪的競爭 過程中,它只能在38個城市提供TD-SCDMA的服務,因此在第一輪競爭的2009年,中國移動很難在3G領(lǐng)域取得較為優(yōu)勢的地位.而中國聯(lián)通要把 WCDMA在國內(nèi)建設(shè)成覆蓋較好的網(wǎng)絡(luò)必須進行網(wǎng)絡(luò)升級,并且同樣的區(qū)域需要再增加2個基站才能達到較好的效果,這至少需要2到3年時間.中國電信采用的CDMA2000,最大的優(yōu)勢是不需要重新建設(shè)網(wǎng)絡(luò).目前中國電信CDMA2000招標,所采購的設(shè)備事實上都是支持3G的,而且覆蓋全國.國家發(fā)放3G牌照后,這些設(shè)備進行軟件升級,中國電信就會在第一時間里建設(shè)起一張全國覆蓋的3G網(wǎng)絡(luò).這個時間不會超過3個月.項立剛表示,在3G建設(shè)的第一階段,要用最短時間建設(shè)起一個全國覆蓋的、用戶體驗相對較好的網(wǎng)絡(luò),中國電信的優(yōu)勢最大.不過,在去年12月31日明確啟動3G牌照發(fā)放以來,香港上市的中國三家電信運營商在連續(xù)4個交易日內(nèi)股價紛紛大漲.其中,中移動漲幅為8.8%,中國聯(lián)通為11.99%,中國電信漲幅為12.26%.但就在昨日市場傳出將于 7日正式發(fā)放3G牌照消息后,三大運營商的股價卻不漲反跌,中國電信持平,中移動下跌2.35%,而中國聯(lián)通則大跌5.34%.

第四篇：中國電信運營商組織與人力資源轉(zhuǎn)型研究報告

中國電信運營商組織與人力資源轉(zhuǎn)型研究報告

前 言

發(fā)達國家和地區(qū)的發(fā)展實踐已經(jīng)表明，電信行業(yè)是促進國家和區(qū)域經(jīng)濟競爭力提高的基 礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。電信行業(yè)發(fā)展水平本身就是衡量一個國家競爭力的主要指標，更為重要的是，電信 行業(yè)對基礎(chǔ)設(shè)施的完善、信息化水平的提高、企業(yè)和政府效率的改進等都會產(chǎn)生倍增效應，能夠更快地推動經(jīng)濟發(fā)展和國家競爭力提升。因此，電信行業(yè)是一個具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)業(yè)，歷來受到世界各國政府的高度關(guān)注。從行業(yè)發(fā)展來看，全業(yè)務運營已成為電信運營商未來發(fā) 展的必然趨勢，全世界有實力的電信運營商都在通過兼并、重組來實現(xiàn)其全業(yè)務市場戰(zhàn)略。早在 2007 年，福布斯排行中全球排名前 20 位的電信運營商中，全業(yè)務運營的就有 16 家公司，占 80%，可以看出，全業(yè)務運營商占絕大多數(shù)。與國外電信巨頭相比，中國的電信運營商在全業(yè)務運營上還處于起步探索階段。

2008 年的新一輪電信重組預示了未來國內(nèi)三大電信運營商競爭的格局，同時也將電信 行業(yè)正式推到了“全業(yè)務運營時代”，這意味著電信運營商將同時面臨巨大的市場機遇和挑 戰(zhàn)。在獲得全業(yè)務運營牌照后，如何運用現(xiàn)有資源實現(xiàn)內(nèi)外兼顧，從市場運營和管理支撐兩 個層面進行改革，順利開展全業(yè)務運營，成為各運營商關(guān)注的焦點。

對于中國電信運營商來說，一方面要借鑒國際運營商的成功實踐，避免其曾經(jīng)走過的彎 路；另一方面應結(jié)合中國國情和組織特點，抓住全業(yè)務運營和 3G 這個契機，構(gòu)建新的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。而如何通過組織和人力資源的轉(zhuǎn)型，推動實現(xiàn)全業(yè)務運營戰(zhàn)略，既是運營商重點思考的問題，也是本次研究的著力點。

理解中國電信運營行業(yè)

一、行業(yè)格局調(diào)整，發(fā)展前景廣闊光明

1.承接國家信息化戰(zhàn)略。黨的十七大報告對信息化給予了高度重視，推進信息化的思想 貫穿全篇，并將信息化列入“五化”之一。報告首次提出了信息化與工業(yè)化融合的嶄新命題。信息化的定位是“五化”的“活化劑”，為“四化”的發(fā)展提供了現(xiàn)代化的工具和手段；通 過信息化提高“三效”(效率、效益、效果)，增強“三力”(競爭力、生產(chǎn)力、創(chuàng)造力)，促 進“三降”(降低成本、降低能耗、降低物耗)，凸顯“三省”(人力、物力、財力)。國家信 息化戰(zhàn)略賦予了信息產(chǎn)業(yè)全新的歷史使命，為信息服務業(yè)開辟了廣闊的發(fā)展前景。2.行業(yè)格局漸趨合理?；仡欀袊娦胚\營格局的發(fā)展，隨監(jiān)管機制和政策而變動構(gòu)成中 國電信行業(yè)歷史的主線。從實際效果來看，整體格局是向著更合理的方向轉(zhuǎn)變。1994 年，中國聯(lián)通公司、吉通公司成立，結(jié)束了只有一家電信運營商的歷史，局部破除了壟斷，這是 行業(yè)格局的第一次調(diào)整。1998 年，全國 BP 機用戶突破 6000 萬，移動用戶約 2500 萬，固定

電話用戶突破 1 億，均達到一定規(guī)模，且均由中國電信壟斷。為此，“原”中國電信按照業(yè) 務領(lǐng)域被拆分為四塊, “新”中國電信僅保留固定電話業(yè)務，移動電話業(yè)務由新成立的中國 移動運營，衛(wèi)星通信業(yè)務由新成立的衛(wèi)通運營，尋呼業(yè)務獨立為國信尋呼，資產(chǎn)劃歸聯(lián)通。同時，考慮到當時的互聯(lián)網(wǎng)浪潮和建設(shè)“信息高速公路”的需要，成立了中國網(wǎng)通，旨在建 設(shè)信息高速公路，建設(shè)和推廣互聯(lián)網(wǎng)，后來網(wǎng)通的實際運營與這一設(shè)想有很大差別。2001 年，為了進一步打破壟斷，中國電信按地域?qū)嵭械诙尾鸱郑纬伞?＋2”運營格局；2008 年，在政策、市場和技術(shù)發(fā)展的推動下，實施第三次電信重組，最終形成了中國電信、中國 移動和中國聯(lián)通三家電信運營商格局。至此，中國電信行業(yè)通過再造市場主體和變遷監(jiān)管制 度，漸次接近市場經(jīng)濟“有限市場和有限政府”的理想狀況。

二、客戶與技術(shù)雙驅(qū)動，行業(yè)持續(xù)發(fā)展演變

1.客戶驅(qū)動推動行業(yè)發(fā)展。電信行業(yè)的市場驅(qū)動力由過去的單純技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)為客戶加技

術(shù)驅(qū)動，而且客戶驅(qū)動更為根本。當今世界，客戶對信息的需求呈現(xiàn)出隨時隨地的新特征。人在“平”的世界里生存和活動，對于信息的需求、溝通的需求、交易的需求比以往任何時 候都更加積極。簡單的語音服務已不能滿足消費者的需求，消費者對個性化、智能化的電信 服務和全方面、多層次、立體化的便捷服務的需求日益迫切?？蛻羝毡橄Ｍ娦胚\營商能提 供“一攬子服務”業(yè)務，即能通過一個窗口解決所有電信服務的問題，通過一張賬單付清所 有電信服務的費用。這是電信行業(yè)發(fā)展到全業(yè)務運營時代的根本驅(qū)動力。

2.技術(shù)發(fā)展加快行業(yè)演變。信息通信特別是無線通信技術(shù)正處于更新?lián)Q代的關(guān)鍵時期，第三代移動通信、寬帶無線接入等技術(shù)發(fā)展迅猛，網(wǎng)絡(luò)逐步向下一代網(wǎng)絡(luò)演進，三網(wǎng)融合趨 勢明顯，信息通信業(yè)務呈現(xiàn)出寬帶化、移動化、IP 化、多媒體化和融合化特征，不斷推動 電信行業(yè)的演進和發(fā)展。從全球范圍來看，隨著信息通信技術(shù)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)融合已經(jīng)成為大 趨勢，技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)業(yè)務、終端管制等方面的融合力度不斷加大，出現(xiàn)了許許多多交叉和邊緣 的業(yè)務，逐步打破了行業(yè)之間的界限。

3.產(chǎn)業(yè)橫向融合加速：產(chǎn)業(yè)的橫向融合推動電信行業(yè)向全業(yè)務的信息服務領(lǐng)域發(fā)展，這 是電信運營商未來的發(fā)展方向和收入增長的主要來源。傳統(tǒng)“產(chǎn)品/平臺管理型”的電信運 營商不得不調(diào)整其戰(zhàn)略定位和運營模型，全面理解客戶需求，并由產(chǎn)品導向和技術(shù)導向轉(zhuǎn)向 客戶導向。隨著 2008 年行業(yè)重組的完成和 3G 牌照的發(fā)放，三大運營商在某種意義上回到了同一起跑線，原有市場的優(yōu)勢地位并不代表全業(yè)務市場上的優(yōu)勢。能否發(fā)揮各種業(yè)務協(xié)同運營的優(yōu)勢，成為今后競爭的關(guān)鍵。

三、應對多重競爭挑戰(zhàn)，競爭無處不在

1.應對多重挑戰(zhàn)。雖然電信運營商依然在電信產(chǎn)業(yè)鏈中處于主導地位，但是面臨多重競 爭的趨勢已不可逆轉(zhuǎn)。電信運營商面臨的競爭日益加劇，原有收入來源日益受到?jīng)_擊。第一 重競爭是電信運營商之間更為激烈的競爭，第二重競爭存在于互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容/服務提供商和運 營商之間，與終端制造商之間的競爭則是運營商需要面對的第三重競爭。價值鏈向價值網(wǎng)轉(zhuǎn) 變，使終端制造商和內(nèi)容提供商可以直接面對客戶，展開迂回進攻。蘋果公司憑借自主研發(fā) 的 iPhone，以終端廠商的身份逐漸主導產(chǎn)業(yè)鏈，開啟全新的 3C 融合的商業(yè)模式。蘋果建立的是以 iphone 為終端、以 iTunes 服務為核心的無線 3C 價值鏈，意味著手機廠商將轉(zhuǎn)型為服務和內(nèi)容運營商。廣電、電信和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)價值鏈間競爭的關(guān)鍵在于內(nèi)容和客戶資源。隨著互聯(lián)網(wǎng)（包括移動互聯(lián)網(wǎng)）業(yè)務受到消費者的認同，互聯(lián)網(wǎng)和終端廠商等競爭對手開始滲透到電信行業(yè)，電信行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈競爭格局已經(jīng)被打亂，電信行業(yè)的跨行業(yè)競爭現(xiàn)象越來越明顯，迫使運營商不得不專注于轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新。

2.“游戲規(guī)則”改變。不同的行業(yè)有不同的游戲規(guī)則，電信行業(yè)原有的游戲規(guī)則是中國 電信、中國移動等大運營商主導建立的。如今電信運營商要轉(zhuǎn)型為綜合信息服務提供商，縱 向延伸價值鏈，進入信息服務領(lǐng)域，涉及內(nèi)容開發(fā)、媒體、傳播、信息應用、IT 集成等諸 多方面，游戲規(guī)則將徹底改變。在這些領(lǐng)域，電信運營商是新進入者，如果沿襲“老大”心 態(tài)，指望用原有規(guī)則跟別人競爭，甚至想同化別人，肯定是行不通的。

面對競爭，中國的電信運營商應該積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念、創(chuàng)新業(yè)務體系、提升管理水平，通過聯(lián)盟方式提升整條電信價值鏈的競爭力，實現(xiàn)價值鏈所有環(huán)節(jié)的共贏，順應全業(yè)務運營 時代的商業(yè)規(guī)律。

中國電信運營商轉(zhuǎn)型期面臨的挑戰(zhàn)與變革

一、中國電信運營商面臨的挑戰(zhàn)與變革

在融合的大趨勢下，全業(yè)務運營帶來了改變市場競爭格局的新機遇，同時更提出了前所 未有的新挑戰(zhàn)。

1.戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。面對全業(yè)務運營的需要，各電信運營商都積極探討新的戰(zhàn)略定 位。中國電信提出從“基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運營”向“綜合信息服務提供商”轉(zhuǎn)變，并在 2007 年確定 “聚焦客戶的信息心化創(chuàng)新戰(zhàn)略”；中國移動提出從“移動通信專家”向“移動信息專家” 轉(zhuǎn)變，中國聯(lián)通提出從“全業(yè)務運營商，移動為主”向“綜合信息服務提供商”轉(zhuǎn)變。基于 新的戰(zhàn)略定位，明確新的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，構(gòu)建自身的核心競爭能力，這是三大運營商 不能回避的挑戰(zhàn)。

2.經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)。既然以綜合信息服務提供商為戰(zhàn)略目標，那就需要系統(tǒng)思考信息服務提供商的特點，從而在經(jīng)營理念上做出根本轉(zhuǎn)變。具體有以下五點認識：一是整體化，必須突破以提供語音為主的思路，要為客戶提供包括語音、數(shù)據(jù)、視頻與多媒體等多種信息 形式和內(nèi)容的整體化通信解決方案，三大運營商對此都已深有體會并已積極踐行；二是客戶 化，要遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，一切以客戶的需求為出發(fā)點，真正滿足客戶的信息需求，對這一 點還需要不斷深化理解；三是共贏性，運營商提供綜合信息服務，必須依靠上下游企業(yè)及相 關(guān)企業(yè)，樹立“合作共贏”的理念，采取多種形式參與社會的信息服務經(jīng)營，共同打造完整 的信息服務產(chǎn)業(yè)鏈，這是運營商重點需要轉(zhuǎn)變的理念；四是內(nèi)涵性，必須外拓市場，內(nèi)練管 理，強化科學管理，培養(yǎng)職業(yè)素質(zhì)，將職能化管理變成流程化管理，建立健全適合提供綜合 信息服務的流程機制和管控機制，這一點也需要逐步推進；五是增值性，綜合信息服務不是 信息在空間和時間上的簡單變更，更重要的是提供有價值的綜合信息，讓客戶能夠在接受綜 合信息服務時體驗到很高的增值價值，進而提高客戶對運營商的依賴性和忠誠度。

3.全業(yè)務運營的挑戰(zhàn)。全業(yè)務經(jīng)營帶來了現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)的變化，運營商在客戶、業(yè)務、運營 管理、產(chǎn)業(yè)合作等層面都要隨之調(diào)整。從客戶層面看，是如何在客戶廣泛而多樣的信息服務 需求中進行選擇，并將客戶需求轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營商的商業(yè)機會。從業(yè)務層面看，是如何以市場和 客戶為導向，轉(zhuǎn)變業(yè)務體系架構(gòu)，平衡通信和多媒體信息業(yè)務發(fā)展，以高品質(zhì)的業(yè)務吸納目 標客戶。從運營管理看，是如何變革傳統(tǒng)的承載單一業(yè)務的剛性運營模式，建立適應全業(yè)務 運營模式，高效支撐戰(zhàn)略的資源配置體系和績效管理體系。從產(chǎn)業(yè)合作看，是如何打造有競 爭力的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略伙伴合作圈，明確與其他運營商的競合策略，提升社會影響 力，占據(jù)主動與先機。除了全業(yè)務運營帶來的挑戰(zhàn)，中國電信和中國聯(lián)通還面臨各自獨有的 挑戰(zhàn)。對于中國電信來說，如何打破原有按照地域區(qū)隔劃分的運作模式，建立集中化的管理 模式，顯然極具挑戰(zhàn)性。對于中國聯(lián)通來說，整合網(wǎng)通之后，如何統(tǒng)一管理理念，融合業(yè)務 體系，形成核心的人才團隊，將是未來幾年的重要管理主題。

二、中國電信運營商實施轉(zhuǎn)型勢在必行

全業(yè)務運營時代給中國電信運營商提出了挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型勢在必行。中國電信運營商在實施 轉(zhuǎn)型時應該充分借鑒國際電信巨頭轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗，有效把握轉(zhuǎn)型的要點以及節(jié)奏。中國電 信運營商實施轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于推動業(yè)務和服務轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型、組織和人力資源轉(zhuǎn)型 以及構(gòu)建轉(zhuǎn)型的支撐體系。

1.業(yè)務和服務轉(zhuǎn)型。業(yè)務和服務轉(zhuǎn)型主要包括兩條工作主線，即橫向業(yè)務整合和縱向價 值鏈延伸，目標是以任何方式，在任何時間、任何地點提供綜合信息服務。業(yè)務和服務轉(zhuǎn)型 建立在對客戶需求的了解、認識和把握的基礎(chǔ)上，通過提升對客戶的管理能力和影響能力，提供實現(xiàn)客戶價值最大化的組合產(chǎn)品；根據(jù)客戶價值的變化趨勢，開發(fā)個性化的產(chǎn)品，提供 差異化的服務。業(yè)務和服務轉(zhuǎn)型的核心有三點：第一，轉(zhuǎn)變贏利模式，從做網(wǎng)絡(luò)獲利向做移 動服務獲利轉(zhuǎn)變，再從單向獲利向雙向收益轉(zhuǎn)變；第二，轉(zhuǎn)變運營模式，從網(wǎng)絡(luò)能力優(yōu)勢向業(yè)務能力優(yōu)勢過渡，從單獨運營優(yōu)勢向聯(lián)合運營優(yōu)勢轉(zhuǎn)變；第三，轉(zhuǎn)變合作模式，從單純采 購式合作管理向戰(zhàn)略聯(lián)盟式合作管理轉(zhuǎn)變，從粗放式合作向集約式合作轉(zhuǎn)變。

2.網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型。網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型是為了支撐業(yè)務轉(zhuǎn)型，把握技術(shù)發(fā)展，提高網(wǎng)絡(luò)運 營效率，從而實現(xiàn)高效提供業(yè)務、快速部署新業(yè)務。網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型的核心是通過網(wǎng)絡(luò)演進 轉(zhuǎn)變接入網(wǎng)和基礎(chǔ)資源建設(shè)模式，轉(zhuǎn)變網(wǎng)絡(luò)投資結(jié)構(gòu)，達到優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、降低風險、提高效益的目的。網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)轉(zhuǎn)型有以下要點：向功能融合、架構(gòu)扁平、控制集中、業(yè)務開 放靈活的下一代網(wǎng)絡(luò)體系轉(zhuǎn)變；降低業(yè)務的提供成本和網(wǎng)絡(luò)的運營成本；實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務的 快速部署和對各類寬窄帶融合業(yè)務的全面高效支撐；建立面向客戶的運維體系，為客戶提供 差異化的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保障和維護服務。

3.組織與人力資源轉(zhuǎn)型。組織模式上，重點需要思考如何更好地實現(xiàn)以客戶為中心和集 中管控，構(gòu)建以客戶為中心的高效、靈活的縱向管控體系，集團總部和省公司要向企業(yè)思維 型、經(jīng)營運作型、流程管理型的管控者轉(zhuǎn)變。進一步加強對品牌、產(chǎn)品、財務、采購、網(wǎng)絡(luò) 運維等的集中管控，將市場營銷等貼近客戶的管理權(quán)限充分下放。人才建設(shè)上，注重綜合型、高素能人才的培養(yǎng)和開發(fā)。充分發(fā)揮現(xiàn)有人才潛力，盤活人力資源存量；積極采用業(yè)務合作、業(yè)務外包等形式，加大新業(yè)務、新技能培訓，適量引進企業(yè)急需的專業(yè)人才，優(yōu)先保證發(fā)展 新興和戰(zhàn)略業(yè)務所需要的人力配置。管理機制上，注重評價的多維性，體現(xiàn)企業(yè)定位和價值 導向。文化上，倡導大局、奉獻和協(xié)作——這可理解為中國電信運營商的應然狀態(tài)和目標方 向。

案例——法國電信之組織模式轉(zhuǎn)型:從國際運營商如法國電信、德國電信等企業(yè)的全業(yè)

務轉(zhuǎn)型經(jīng)驗來看，組織模式的轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)型的出發(fā)點，也是撬動點，法國電信在這方面的表現(xiàn) 最為典型。2004 年 3 月，法國電信改變原有組織架構(gòu)，以便適應客戶需求和技術(shù)進步帶來 的一系列變革。以客戶為中心將所有的業(yè)務進行重組，形成 3 個“5”的組織結(jié)構(gòu)，打破了 按技術(shù)和業(yè)務劃分的組織格局，更加有利于產(chǎn)品和服務的針對性營銷。經(jīng)過一年的磨合之后，2005 年 6 月，法國電信啟動“NExT”全面轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，建設(shè)面向融合服務的組織結(jié)構(gòu)。正是這一系列組織模式的調(diào)整，有效地推動了法國電信的轉(zhuǎn)型。

案例——英國電信之人才隊伍轉(zhuǎn)型:如何建立與全業(yè)務運營相匹配的人才隊伍，尤其是 關(guān)鍵人才隊伍，對于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型至關(guān)重要，在這方面英國電信做出了表率。首先，通過“21 世紀網(wǎng)絡(luò)”戰(zhàn)略培養(yǎng)了一批具有世界一流水平的新型復合型人才，他們在技術(shù)、經(jīng)濟管理和 商業(yè)模型方面頗有專長，成為執(zhí)行轉(zhuǎn)型任務的先鋒；其次，通過英國電信本身的培訓機制建 立了適應轉(zhuǎn)型任務的員工隊伍，他們接納了轉(zhuǎn)型的觀念，快速學習新的信息服務知識，是英 國電信推廣新服務最重要的基礎(chǔ)；最后，通過收購、外包等手段，使人力資源的利用更為有 效。人才隊伍無疑是英國電信實施轉(zhuǎn)型的力量之本。

4.轉(zhuǎn)型支撐體系。

（1）文化理念支撐體系。領(lǐng)導與變革專家約翰·科特說：“只要你是成功者，你就會

有一種企業(yè)文化，不管你是否想要。而沒有企業(yè)文化的，只能是那些長期以來不斷失敗、而 且預兆著繼續(xù)失敗的公司?！逼髽I(yè)文化必須融入運營商的日常運作，而體現(xiàn)其效果和作用的 就是組織的執(zhí)行力。中國電信運營商需要進行企業(yè)文化的調(diào)整，從而為組織變革提供“軟支 撐”。重新梳理文化理念，在新的理念和核心價值觀中體現(xiàn)全業(yè)務運營的要求，體現(xiàn)運營商 發(fā)展的要求，如更深入的客戶意識、開放共贏的理念、團隊合作的精神。

（2）持續(xù)創(chuàng)新和精確管理。持續(xù)創(chuàng)新，改善服務，貼近客戶，提高效率，提升企業(yè)整

合價值鏈的能力；按照客戶的要求進行整合創(chuàng)新，不斷滿足客戶的需求，提高客戶感知和客 戶忠誠度。中國電信提出了“精確化管理”，中國移動提出了“精細化管理”，概念略有不同，但管理目的是一致的，即全面提升基礎(chǔ)管理水平。重點是做好針對性營銷、優(yōu)化資源配置和 數(shù)據(jù)管理三方面的工作，實現(xiàn)各項工作的標準化、數(shù)量化、流程化、信息化，提升管理的效 率，促進核心競爭能力的培養(yǎng)。無論如何，量化管理是核心，數(shù)據(jù)管理是基礎(chǔ)，信息化是支 撐手段。

（3）信息化支撐體系。第一，企業(yè)信息化必須能夠快速響應市場變化，及時應對業(yè)務 發(fā)展的挑戰(zhàn)。IT 系統(tǒng)要把握好實時運營、全業(yè)務運營、全網(wǎng)運營的規(guī)律，更加貼近市場，并承擔起整合企業(yè)資源、發(fā)揮整體效益的責任，快速、前瞻性地支撐業(yè)務發(fā)展。第二，企業(yè) 信息化面臨深度挖掘數(shù)據(jù)價值、敏銳把握客戶需求的挑戰(zhàn)。全業(yè)務運營時代，競爭領(lǐng)域進一 步擴大，運營商之間目標客戶的重疊度提高，洞悉客戶的消費心理和習慣，準確把握客戶的 顯性需求和潛在需求，有賴于數(shù)據(jù)挖掘應用技術(shù)的完善，需要 IT 系統(tǒng)提供更便捷更精確的 支撐。第三，企業(yè)信息化面臨有效協(xié)同價值網(wǎng)絡(luò)、充分體現(xiàn)主導地位的挑戰(zhàn)。全業(yè)務經(jīng)營的 特征表現(xiàn)為外部合作的活躍性和內(nèi)部協(xié)作的復雜性，駕馭這種復雜局面，需要充分發(fā)揮 IT 的“中樞神經(jīng)”作用。第四，運營商無論推行精細化管理還是精確化管理，都離不開信息化 的支撐。

三、中國電信運營商轉(zhuǎn)型面臨的共同難題

1.微觀運營與宏觀組織模式匹配的矛盾。隨著全業(yè)務運營的開展，三大電信運營商都在 探索建立以客戶為中心的組織模式。組織模式的調(diào)整要求部門定位和職能的調(diào)整，但在相應 的運作流程、崗位設(shè)置、人員配置等方面都存在不能及時配套的問題，影響工作效率。

2.集中管控要求與區(qū)域化服務需求的矛盾。全業(yè)務運營要求實現(xiàn)集中管控，強調(diào)管理的 相對標準化和統(tǒng)一性，同時又按區(qū)域市場開展業(yè)務；各區(qū)域發(fā)展不平衡，而且都有自己的習慣做法。如何把握集中管控的“度”，成了運營商面對的難題。集中程度較高的中國移動和 中國聯(lián)通需要不斷明晰相關(guān)的職能和定位；而以區(qū)域劃分為傳統(tǒng)的中國電信則面對更大挑 戰(zhàn)，必須統(tǒng)籌兼顧集中管控要求與區(qū)域化服務需求。

3.人力資源既多又少的矛盾。三大運營商面臨共同的人力資源問題，即從事基礎(chǔ)電信業(yè) 務的人員數(shù)量多，新業(yè)務領(lǐng)域人才不足。如何拓寬新業(yè)務領(lǐng)域人才的來源渠道？如何加速傳 統(tǒng)業(yè)務人員往新業(yè)務領(lǐng)域轉(zhuǎn)型？歷史較長的中國電信的問題尤為突出。

4.有效激勵和穩(wěn)步實施的矛盾。全方位的業(yè)務競爭意味著全方位的人才競爭，人才競爭 的核心是人才激勵。高端人才薪酬的競爭力不足是三大運營商普遍存在的問題。中國電信的 激勵問題則不僅出在高端人才，而是一個全方位的問題。中國電信需要回答，如何有效平衡 薪酬激勵的內(nèi)部公平性和外部競爭力？如何穩(wěn)妥推進薪酬激勵的優(yōu)化工作？

5.用工需求增長與人均效率提升的矛盾。隨著全業(yè)務運營的展開，三大運營商紛紛在業(yè) 務、產(chǎn)品、服務方面加大投入，隨之而來的就是用工需求的增長。要在市場競爭中取得優(yōu)勢，運營商必須提升人均效率，降低人均成本。難題就在于如何創(chuàng)新業(yè)務模式和工作模式，優(yōu)化 人才結(jié)構(gòu)，提高人力資源的整體使用效率。

組織和人力資源轉(zhuǎn)型的解決思路

一、電信運營商組織和人力資源轉(zhuǎn)型的核心命題

1.管理核心要從關(guān)注人員總量增長到關(guān)注盤活人力資源。人力資源管理不僅需要關(guān)注如 何投入增量資源，更應從如何盤活存量人力資源入手，通過管理模式創(chuàng)新和人才發(fā)展機制的 有效運作，持續(xù)優(yōu)化人員隊伍結(jié)構(gòu)，增強人員素質(zhì)能力，提升人力資源使用效率，實現(xiàn)人力 資源存量挖潛。

2.工作方式應該從響應性任務到戰(zhàn)略性規(guī)劃。建立以價值為導向的人力資源管理體系，關(guān)注對人力資源需求的分析和系統(tǒng)規(guī)劃，從響應性、滯后性的簡單分配向前瞻性、戰(zhàn)略性的 人力資源規(guī)劃轉(zhuǎn)變，圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略重點開展人力資源配置和儲備工作，提升人力資源投入 產(chǎn)出效益，實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。

3.運作機制要從基于人力資源專業(yè)的資源配置，向業(yè)務的資源統(tǒng)籌規(guī)劃和有效管控轉(zhuǎn) 變。人力資源管理必須能夠有效支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

二、電信運營商如何開展組織和人力資源的轉(zhuǎn)型

1.系統(tǒng)規(guī)劃，構(gòu)建匹配戰(zhàn)略的人力資源管理體系。系統(tǒng)的人力資源管理體系可以用“一 個基礎(chǔ)平臺、三大管理體系”來概括。一個基礎(chǔ)平臺即以崗位體系為核心的價值管理基礎(chǔ)平臺，包括崗位設(shè)置、定員定額標準、任職資格標準等；三大管理體系指的是以目標管理為核 心的績效評價體系、以薪酬管理為核心的激勵驅(qū)動體系和以隊伍規(guī)劃為核心的人才發(fā)展體 系。通過分步構(gòu)建和完善人力資源管理體系，實現(xiàn)價值創(chuàng)造－價值評估－價值回報（人－崗 －薪，貢獻－評估－激勵）的良性循環(huán)和動態(tài)平衡。

2.變革模式，構(gòu)建以客戶為中心的組織模式。構(gòu)建以客戶為中心的組織模式，是電信運 營商開展全業(yè)務運營的基礎(chǔ)與核心，國外電信巨頭在實施全業(yè)務轉(zhuǎn)型時無一例外開展了組織 架構(gòu)和運營流程的再造。三大運營商開展組織模式變革要點如下：

（1）變革組織模式。新的組織模式應具備三個特征。第一，聚焦客戶。借鑒國際運營 商的成功經(jīng)驗，建立以客戶為中心的組織模式。在市場運營方面，針對政企客戶或集團客戶、家庭客戶、個人客戶，分別設(shè)置三大客戶群中心或部門；在網(wǎng)絡(luò)運營方面，按照網(wǎng)絡(luò)層次設(shè) 置組織架構(gòu)，提升對客戶需求的響應式滿足。第二，集中管理。集中管理的核心是集中運營 模式，集中管理的基礎(chǔ)是運作和規(guī)范標準化，集中管理的保證是信息化。在市場運營方面，產(chǎn)品開發(fā)和品牌管理、營銷策略管理集中，服務標準統(tǒng)一，并對高品質(zhì)跨域產(chǎn)品/一站服務 實施集中管控；在網(wǎng)絡(luò)運營方面，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)資源管理集中，從網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、建設(shè)到監(jiān)控、維護 均高度集中；在信息化方面，企業(yè)管理系統(tǒng)（財務、人力資源）、客戶管理系統(tǒng)（CMMS）、業(yè)務支撐系統(tǒng)（計費）等均統(tǒng)一規(guī)劃部署、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一運營維護；在財務方面，建立財務共享服務中心。集中管理的結(jié)果是縱向權(quán)責分工合理、資源共享有效、人力潛能釋放有力、橫向前后端銜接高效。第三，精確管理。以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標，從 客戶感知的角度開展工作，實現(xiàn)有效益的發(fā)展。強化“精確營銷”概念，加強對于細分客戶 群的市場研究、產(chǎn)品開發(fā)、客戶管理與服務等；建立精確化投資計劃管理模式，強化項目管 控，加快對市場驅(qū)動型項目的響應速度；通過網(wǎng)絡(luò)資源集中規(guī)劃、統(tǒng)一部署、集中調(diào)度及資 產(chǎn)資源運作的不斷完善，有效整合網(wǎng)絡(luò)資源，增強網(wǎng)絡(luò)資源的“經(jīng)營能力”；實現(xiàn)財務管理 從核算型向管理型的轉(zhuǎn)變；全面建設(shè)企業(yè)信息化管理及應用體系，推進對市場、網(wǎng)絡(luò)、財務、人力資源、物流等信息的精確管理和高效運營。

（2）優(yōu)化運營流程。在重構(gòu)組織架構(gòu)、明確職責功能定位的基礎(chǔ)上，按照全業(yè)務運營 的要求打造一體化高效的運營流程。流程優(yōu)化的出發(fā)點是客戶，要構(gòu)建以客戶感知為先導的 服務體系，就必須以客戶感知為源頭，對現(xiàn)有的各項服務流程進行由客戶向企業(yè)內(nèi)部的倒推 式梳理，堅決摒棄基于自身管理需要，由內(nèi)向外的流程體系。在整個流程體系中，業(yè)務流程 要服從客戶服務流程，后端流程要服從前端流程。管理流程首先要保證客戶感知，企業(yè)規(guī)范 運作次之。

3.夯實基礎(chǔ)，完善以崗位為核心的人力資源基礎(chǔ)平臺。三大運營商在崗位管理方面都不

很規(guī)范，不利于長期發(fā)展。尤其是在全業(yè)務運營的背景下，應該通過梳理和完善崗位體系，有效傳遞戰(zhàn)略意圖，明確崗位職責、任職條件和績效責任，為整個人力資源體系奠定基礎(chǔ)。

（1）明確崗位價值，轉(zhuǎn)變管理理念。作為價值創(chuàng)造平臺，崗位為薪酬激勵、績效考核、人崗匹配提供基礎(chǔ)依據(jù)。核心就是崗位管理價值化，即樹立崗位是價值創(chuàng)造平臺的觀念，建 立崗位投入產(chǎn)出的管理理念。同時，崗位體系的價值管理理念不僅僅需要人力資源管理工作 者的思想轉(zhuǎn)變，更需要各級管理者的思想轉(zhuǎn)變，將其貫穿于企業(yè)的日常管理之中。

（2）結(jié)合上下雙向需求，設(shè)置專業(yè)崗位。設(shè)置崗位需要兼顧雙向需求：一方面，崗位

是承接企業(yè)戰(zhàn)略的，是戰(zhàn)略在微觀層面的具體體現(xiàn)，因此崗位設(shè)置應符合企業(yè)“自上而下” 的管理需求和管理導向，具有企業(yè)認可的、獨立完整的價值。崗位梳理的核心是基于轉(zhuǎn)型的 要求，明確崗位職責的內(nèi)涵、對任職者的要求、績效目標等。另一方面，不同省、市、縣公 司的區(qū)域文化、組織規(guī)模、經(jīng)營管理、業(yè)務發(fā)展、運作模式等差異較大，是統(tǒng)一規(guī)范崗位體 系的難點，因此崗位設(shè)置還應結(jié)合“自下而上”的管理需求，兼顧統(tǒng)一性與靈活性。

（3）基于企業(yè)管理需求，劃分崗位層級。不同崗位層級是工作個體履行職責的平臺，體現(xiàn)了同一工作性質(zhì)的縱向?qū)I(yè)差異，解決了企業(yè)向成員分配職責和工作任務的問題。崗位 層級劃分應打破原有“一把抓、一刀切”的做法，真正基于崗位的職責彈性及任職要求進行 劃分，使之成為體現(xiàn)不同崗位價值差異、對關(guān)鍵崗位進行資源傾斜、有效牽引人才隊伍專業(yè) 發(fā)展的基礎(chǔ)。

（4）建立動態(tài)管理機制，保障實施落地。崗位體系既要滿足崗位日常管理需要，又要

根據(jù)業(yè)務變化、管理變化、環(huán)境變化進行調(diào)整。要建立崗位體系的動態(tài)管理機制，明確管理 權(quán)限、職責分配、流程調(diào)整、管理要求等，為崗位體系的調(diào)整優(yōu)化以及其他管理體系與崗位 體系的有效銜接奠定基礎(chǔ)。

4.逐步優(yōu)化，建立以薪酬管理為核心的激勵驅(qū)動體系。中國移動和中國聯(lián)通在薪酬激勵 性和市場化程度上相對領(lǐng)先，如中國移動今年推行的彈性薪酬對于提升薪酬的激勵性效果顯 著。由于歷史原因，中國電信以崗級為基礎(chǔ)的薪酬體系積淀了諸如人崗薪不匹配等較多不合 理因素，可謂“積重難返”，同時在競爭壓力加大、人工成本嚴格管控、人崗匹配度短期難 以改變等諸多限制下，如何優(yōu)化薪酬體系需要謀略和規(guī)范：

（1）分步推進，導向目標?？紤]到中國電信的歷史慣性和變革阻力等問題，薪酬體系 的優(yōu)化宜采取分步推進的方式。從實施范圍來看，首先在新業(yè)務領(lǐng)域、新成立的組織機構(gòu)（如 號百、系統(tǒng)集成等單位）里推行市場化的薪酬體系，其余則逐步推進、過渡套改。從薪酬構(gòu) 成來看，為了穩(wěn)妥推進、短期見效，可以先集中解決績效工資激勵性的問題，在條件相對成 熟后再延展到整個薪酬體系的優(yōu)化上。原則是重點激勵與實現(xiàn)業(yè)務貢獻直接關(guān)聯(lián)的單位和人 員，促進業(yè)績提升獲取更多資源，為進一步優(yōu)化提供空間，逐步消化原有的不合理因素。歸 納起來就是一句話，在發(fā)展中解決問題。

（2）分類管理，明確導向。在崗位分類分層的基礎(chǔ)上，從崗位價值、崗位彈性、人才

稀缺度等維度，分析確定企業(yè)薪酬策略，包括市場定位、薪酬組合、薪酬結(jié)構(gòu)等。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 型及全業(yè)務經(jīng)營的緊迫壓力下，突出對與“聚焦客戶的信息化創(chuàng)新戰(zhàn)略”直接關(guān)聯(lián)的實現(xiàn)業(yè) 務貢獻的單位和人員的激勵，激發(fā)員工工作積極性，從而較好實現(xiàn)業(yè)績目標。同時需加大考 核的彈性力度，“高風險高收益，高產(chǎn)出高回報，低產(chǎn)出低回報”。

（3）績效聯(lián)動，貢獻定薪。優(yōu)化薪酬與績效掛鉤機制，適度加大浮動幅度。以實際的

績效貢獻作為績效薪酬確定及調(diào)整的依據(jù)，強調(diào)實際的價值產(chǎn)出、績效貢獻，激勵員工積極 承擔責任、做出貢獻。同時，績效薪酬的分配應有效區(qū)分，適度拉開差距，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣，并且讓員工有一定的感知度。

（4）設(shè)置寬幅，穩(wěn)妥實施。設(shè)計相對寬幅的薪酬區(qū)間，形成薪等、級、點框架，將收

入與人的能力、績效掛鉤；同時，拓寬專業(yè)崗位的薪酬空間，與部分管理崗位的薪酬區(qū)間相 重疊，一方面有利于吸引、激勵和保留關(guān)鍵專業(yè)人才，另一方面有利于體現(xiàn)實際貢獻度與薪 酬的匹配，確保薪酬變革的力度可控，降低變革的阻力。綜合考慮薪酬的激勵性和組織的承 受能力，在全業(yè)務經(jīng)營的關(guān)鍵時期，必須堅持平穩(wěn)落地、平穩(wěn)實施的原則，關(guān)注實施細節(jié)，確保切實可行，實現(xiàn)有效激勵。（5）總額可控，動態(tài)激勵。建立定薪、調(diào)薪等程序和辦法，結(jié)合崗位、編制等管理制

度，打通員工的薪酬發(fā)展通道，使薪酬管理有據(jù)可依；同時，結(jié)合企業(yè)的績效考核和業(yè)績管 理機制，使薪酬總額處于受控狀態(tài)。更為重要的是，結(jié)合業(yè)績表現(xiàn)等級建立動態(tài)的效益衡量 和匹配機制，對于效益表現(xiàn)好、業(yè)績目標達成度高的經(jīng)營單元實施傾斜，引導經(jīng)營單元自發(fā) 形成效益提升機制。

5.全面梳理，優(yōu)化以目標管理為核心的績效評價體系。在組織轉(zhuǎn)型期，績效體系的核心 命題就是如何有效地貫徹戰(zhàn)略意圖，體現(xiàn)組織的意志，牽引組織和員工的發(fā)展方向?？冃w 系優(yōu)化可按以下步驟進行：

（1）銜接戰(zhàn)略，系統(tǒng)整合。經(jīng)過多年的績效管理實踐，電信運營商已經(jīng)積累了一定的

經(jīng)驗，在某些方面也頗具特色，關(guān)鍵是要充分發(fā)揮轉(zhuǎn)型期績效體系的“指揮棒”作用，有效 傳遞戰(zhàn)略意圖。因此，運營商績效管理體系的建設(shè)一方面可以通過制定戰(zhàn)略地圖，進一步描 述企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務轉(zhuǎn)型下的重點策略，以有效承接和表達企業(yè)戰(zhàn)略，并用平衡計分卡形成戰(zhàn) 略衡量指標；另一方面，整合現(xiàn)有的管理體系和管理成果（以中國電信為例，可以整合 KPI －KPT－KCI 指標體系），形成既承接戰(zhàn)略，又支撐轉(zhuǎn)型指標和工作重點的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

（2）分類優(yōu)化，重新梳理。首先，不同崗位類別的人員績效考核的重點和方式應有所

不同，不能套用一個框架、一個模式。比如，有些服務類崗位強調(diào)及時性、時限等指標，但 對于專業(yè)類崗位如人力資源崗位僅僅強調(diào)時限，在管理導向上并不合適。再比如，量化指標 考核適用于銷售類崗位，卓越要素評估則適用于職能支持類、服務類崗位。其次，績效體系 的優(yōu)化還需要結(jié)合崗位體系的梳理。在設(shè)計員工績效指標時，一方面要對上承接組織績效，另一方面要根據(jù)崗位體系、崗位職責的變化，重新明確和界定績效指標或考核標準。

（3）過程輔導，提升能力?？冃Ч芾眢w系的建立和應用，其最終管理主體應是直線管 理者。企業(yè)在構(gòu)建或優(yōu)化績效管理體系時，可以借助外部專業(yè)機構(gòu)的資源和力量，外部機構(gòu)的主要定位是推動績效管理體系的初期建設(shè)，各部門直線管理者需要深入?yún)⑴c、配合推進，并逐步承接體系運作管理的責任，真正成為戰(zhàn)略執(zhí)行體系的主體。

6.動態(tài)規(guī)劃和儲備人才，建立戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃機制。在全業(yè)務運營和組織轉(zhuǎn)型的背景 下，如何前瞻性、有計劃地儲備人才和推動人才轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。因此需要開展動態(tài)的人力資 源規(guī)劃工作，具體需把握以下要點：

（1）聚焦重點，實施關(guān)鍵人才隊伍規(guī)劃。圍繞全業(yè)務運營的要求，建立關(guān)鍵崗位的識

別模型，包括識別要項、識別標準，作為有效盤點公司關(guān)鍵崗位的基礎(chǔ)依據(jù)；基于關(guān)鍵崗位 識別模型，有效識別關(guān)鍵崗位；結(jié)合關(guān)鍵崗位定員定額模型，預測分析關(guān)鍵人才隊伍的需求，建立關(guān)鍵人才隊伍的類別、數(shù)量、任職資格標準等目標規(guī)劃。

（2）以終為始，制訂規(guī)劃落實路徑舉措?；谌瞬抨犖楝F(xiàn)狀和目標的差距分析，結(jié)合 企業(yè)人力資源管理的整體策略，形成未來三年分階段的人力資源規(guī)劃落地舉措（含改進提升 方向和具體舉措）及行動方案等。

（3）由用定評，完善動態(tài)評估機制。盤點關(guān)鍵崗位當前人員配置情況，包括人員數(shù)量

和結(jié)構(gòu)，評估人才選拔、培養(yǎng)、激勵、儲備等方面的問題；引入人才準備度，對關(guān)鍵人才隊 伍的潛在情況進行整體性分析評估，分析目標和現(xiàn)狀的差距，為進一步改進提升提供依據(jù)。

（4）動態(tài)應用，規(guī)范人才規(guī)劃更新機制。首先，制定規(guī)劃框架。基于企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略要

求，對標外部行業(yè)標桿企業(yè)管理經(jīng)驗與先進做法，明確人力資源體系規(guī)劃整體策略，建立人 力資源規(guī)劃模型，制定盤點及分析框架、相關(guān)信息收集模板、規(guī)劃運作步驟及技術(shù)方法、數(shù) 據(jù)管理模版等。其次，規(guī)范運作機制。根據(jù)整體規(guī)劃框架和管理需要，建立人力資源規(guī)劃滾 動推進機制，明確人力資源規(guī)劃的前提條件、實施時機等，并規(guī)范人力資源規(guī)劃實施的流程、制度和要求。再次，固化規(guī)劃方法。固化人力資源規(guī)劃實施所需要的具體的標準、方法、工 具、模板和流程等，形成人力資源規(guī)劃操作指南。電信運營商的轉(zhuǎn)型是大勢所趨，中國電信運營商需要積極探索，但絕不能不顧企業(yè)自身 條件及所處發(fā)展階段，盲目推進轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型的道路上，一方面要主動思考、動態(tài)優(yōu)化，另 一方面也需要充分整合外部的資源。同時，還應向英國電信、法國電信、沃達豐等率先推進學習是成就事業(yè)的基石

轉(zhuǎn)型的運營企業(yè)學習，借鑒它們的成功經(jīng)驗。

第五篇：2013-2018年中國電信運營商集中化基地市場分析及發(fā)展趨勢研究預測報告

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2013-2018年中國電信運營商集中化基地市場分析及發(fā)展趨勢研究預測報告

報告目錄

第一章 世界電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展態(tài)勢分析 第一節(jié) 世界電信運營商集中化基地市場發(fā)展狀況分析

一、世界電信運營商集中化基地行業(yè)特點分析

二、世界電信運營商集中化基地市場需求分析 第二節(jié) 世界電信運營商集中化基地市場分析

一、世界電信運營商集中化基地需求分析

二、世界電信運營商集中化基地產(chǎn)銷分析

三、中外電信運營商集中化基地市場對比

四、世界電信運營商集中化基地行業(yè)市場規(guī)?，F(xiàn)狀

五、世界電信運營商集中化基地行業(yè)需求結(jié)構(gòu)分析

六、世界電信運營商集中化基地行業(yè)下游行業(yè)剖析

七、電信運營商集中化基地行業(yè)世界重點需求客戶

八、2013-2018年世界電信運營商集中化基地行業(yè)市場前景展望 第三節(jié) 世界電信運營商集中化基地行業(yè)供給分析

一、世界電信運營商集中化基地行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模現(xiàn)狀

二、世界電信運營商集中化基地行業(yè)產(chǎn)能規(guī)模分布

三、世界電信運營商集中化基地行業(yè)技術(shù)現(xiàn)狀剖析

四、世界電信運營商集中化基地行業(yè)市場價格走勢

五、電信運營商集中化基地行業(yè)世界重點廠商分布

第二章 國內(nèi)外電信運營商集中化基地生產(chǎn)工藝及技術(shù)趨勢研究 第一節(jié) 當前我國電信運營商集中化基地技術(shù)發(fā)展現(xiàn)狀 第二節(jié) 我國電信運營商集中化基地產(chǎn)品技術(shù)成熟度分析

第三節(jié) 中外電信運營商集中化基地技術(shù)差距及產(chǎn)生差距的主要原因分析 第四節(jié) 提高我國電信運營商集中化基地技術(shù)的對策

第三章

我國電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀 第一節(jié) 我國電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

一、電信運營商集中化基地行業(yè)品牌發(fā)展現(xiàn)狀

二、電信運營商集中化基地行業(yè)需求市場現(xiàn)狀

三、電信運營商集中化基地市場需求層次分析

四、我國電信運營商集中化基地市場走向分析

第二節(jié) 2008-2013年電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展情況分析 第三節(jié) 電信運營商集中化基地行業(yè)運行分析

一、電信運營商集中化基地行業(yè)產(chǎn)銷運行分析

二、電信運營商集中化基地行業(yè)利潤情況分析

三、電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展周期分析

四、2013-2018年電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展機遇分析

五、2013-2018年電信運營商集中化基地行業(yè)利潤增速預測

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第四節(jié) 對中國電信運營商集中化基地市場的分析及思考

一、電信運營商集中化基地市場特點

二、電信運營商集中化基地市場分析

三、電信運營商集中化基地市場變化的方向

四、中國電信運營商集中化基地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新思路

五、對中國電信運營商集中化基地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的思考

第四章

中國電信運營商集中化基地市場運行態(tài)勢剖析 第一節(jié) 中國電信運營商集中化基地市場動態(tài)分析

一、電信運營商集中化基地行業(yè)新動態(tài)

二、電信運營商集中化基地主要品牌動態(tài)

三、電信運營商集中化基地行業(yè)需求新動態(tài)

第二節(jié) 中國電信運營商集中化基地市場運營格局分析

一、市場供給情況分析

二、市場需求情況分析

三、影響市場供需的因素分析

第三節(jié) 中國電信運營商集中化基地市場進出口形式綜述 第四節(jié) 中國電信運營商集中化基地市場價格分析

一、熱銷品牌產(chǎn)品價格走勢分析

二、影響價格的主要因素分析

第五章

2013-2018年中國各地區(qū)電信運營商集中化基地行業(yè)運行狀況分析及預測

第一節(jié) 華北地區(qū)電信運營商集中化基地行業(yè)運行情況

一、2011-2012年華北地區(qū)電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

二、2011-2013年華北地區(qū)電信運營商集中化基地市場規(guī)模情況分析

三、2013-2018年華北地區(qū)電信運營商集中化基地市場需求情況分析

四、2013-2018年華北地區(qū)電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展前景預測

五、2013-2018年華北地區(qū)電信運營商集中化基地行業(yè)投資風險預測

第二節(jié) 2013-2018年華東地區(qū)電信運營商集中化基地行業(yè)運行情況（同上下略）第三節(jié) 2013-2018年華南地區(qū)電信運營商集中化基地行業(yè)運行情況 第四節(jié) 2013-2018年華中地區(qū)電信運營商集中化基地行業(yè)運行情況 第五節(jié) 2013-2018年西南地區(qū)電信運營商集中化基地行業(yè)運行情況 第六節(jié) 2013-2018年西北地區(qū)電信運營商集中化基地行業(yè)運行情況 第七節(jié) 2013-2018年東北地區(qū)電信運營商集中化基地行業(yè)運行情況

第六章 2011-2012年中國電信運營商集中化基地進出口狀況及預測分析 第一節(jié) 2009-2012年中國電信運營商集中化基地進口情況分析

一、2009-2012年中國電信運營商集中化基地進口量分析

二、2009-2012年中國電信運營商集中化基地進口金額分析

第二節(jié) 2009-2012年中國電信運營商集中化基地出口情況分析

一、2009-2012年中國電信運營商集中化基地出口量分析 網(wǎng) 址：004km.cn

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二、2009-2012年中國電信運營商集中化基地出口金額分析

第三節(jié) 2009-2012年中國電信運營商集中化基地主要進出口國家和地區(qū)分析 第四節(jié) 2013-2018年中國電信運營商集中化基地進出口預測分析

一、2013-2018年中國電信運營商集中化基地進口預測分析

二、2013-2018年中國電信運營商集中化基地出口預測分析

第七章

中國電信運營商集中化基地行業(yè)市場分析 第一節(jié) 電信運營商集中化基地市場需求分析

一、電信運營商集中化基地市場的需求變化

二、電信運營商集中化基地行業(yè)的需求情況分析

三、電信運營商集中化基地品牌市場需求分析 第二節(jié) 電信運營商集中化基地需求市場狀況分析

一、電信運營商集中化基地市場需求特點

二、電信運營商集中化基地市場需求分析

三、電信運營商集中化基地市場需求結(jié)構(gòu)分析

四、電信運營商集中化基地市場存在的問題

五、電信運營商集中化基地市場的需求方向 第三節(jié) 主要應用的發(fā)展趨勢

第八章

我國電信運營商集中化基地行業(yè)市場調(diào)查分析

第一節(jié) 2011-2012年我國電信運營商集中化基地市場調(diào)查分析

一、主要觀點

二、市場結(jié)構(gòu)分析

三、價格走勢分析

四、廠商分析

第二節(jié) 2011-2012年中國電信運營商集中化基地用戶調(diào)查分析

一、整體市場關(guān)注度

二、品牌關(guān)注度格局

三、產(chǎn)品關(guān)注度調(diào)查

四、不同價位關(guān)注度

第九章

電信運營商集中化基地行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)分析 第一節(jié) 上游產(chǎn)業(yè)分析

一、發(fā)展現(xiàn)狀

二、發(fā)展趨勢預測

三、行業(yè)新動態(tài)及其對電信運營商集中化基地行業(yè)的影響

四、行業(yè)競爭狀況及其對電信運營商集中化基地行業(yè)的意義 第二節(jié) 下游產(chǎn)業(yè)分析

一、發(fā)展現(xiàn)狀

二、發(fā)展趨勢預測

三、市場現(xiàn)狀分析

四、行業(yè)新動態(tài)及其對電信運營商集中化基地行業(yè)的影響

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五、行業(yè)競爭狀況及其對電信運營商集中化基地行業(yè)的意義

第十章

電信運營商集中化基地行業(yè)競爭格局分析 第一節(jié) 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析

一、現(xiàn)有企業(yè)間競爭

二、潛在進入者分析

三、替代品威脅分析

四、供應商議價能力分析

五、客戶議價能力分析 第二節(jié) 行業(yè)集中度分析

一、市場集中度分析

二、企業(yè)集中度分析

三、區(qū)域集中度分析

第三節(jié) 中國電信運營商集中化基地行業(yè)競爭格局綜述

一、2011-2013年電信運營商集中化基地行業(yè)集中度

二、2011-2013年電信運營商集中化基地行業(yè)競爭程度

三、2011-2013年電信運營商集中化基地企業(yè)與品牌數(shù)量

四、2011-2013年電信運營商集中化基地行業(yè)競爭格局分析 第四節(jié) 電信運營商集中化基地行業(yè)競爭格局分析

一、國內(nèi)外電信運營商集中化基地行業(yè)競爭分析

二、我國電信運營商集中化基地市場競爭分析

第十一章

電信運營商集中化基地企業(yè)競爭策略分析 第一節(jié) 電信運營商集中化基地市場競爭策略分析

一、電信運營商集中化基地市場增長潛力分析

二、電信運營商集中化基地主要潛力品種分析

三、現(xiàn)有電信運營商集中化基地市場競爭策略分析

四、潛力電信運營商集中化基地競爭策略選擇

五、典型企業(yè)產(chǎn)品競爭策略分析

第二節(jié) 電信運營商集中化基地企業(yè)競爭策略分析

一、后危機對電信運營商集中化基地行業(yè)競爭格局的影響

二、后危機后電信運營商集中化基地行業(yè)競爭格局的變化

三、2013-2018年我國電信運營商集中化基地市場競爭趨勢

四、2013-2018年電信運營商集中化基地行業(yè)競爭格局展望

五、2013-2018年電信運營商集中化基地行業(yè)競爭策略分析 第三節(jié) 電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展機會分析 第四節(jié) 電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展風險分析

第十二章

電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展趨勢分析 第一節(jié) 我國電信運營商集中化基地行業(yè)前景與機遇分析

一、我國電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展前景

二、我國電信運營商集中化基地發(fā)展機遇分析

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三、電信運營商集中化基地的發(fā)展機遇分析

第二節(jié) 2013-2018年中國電信運營商集中化基地市場趨勢分析

一、電信運營商集中化基地市場趨勢總結(jié)

二、2013-2018年電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展趨勢分析

三、2013-2018年電信運營商集中化基地市場發(fā)展空間

四、2013-2018年電信運營商集中化基地產(chǎn)業(yè)政策趨向

五、2013-2018年電信運營商集中化基地行業(yè)技術(shù)革新趨勢

六、2013-2018年電信運營商集中化基地價格走勢分析

七、2013-2018年國際環(huán)境對電信運營商集中化基地行業(yè)的影響

第十三章

電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展趨勢與投資戰(zhàn)略研究 第一節(jié) 電信運營商集中化基地市場發(fā)展?jié)摿Ψ治?/p>

一、市場空間廣闊

二、競爭格局變化

三、高科技應用帶來新生機

第二節(jié) 電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展趨勢分析

一、品牌格局趨勢

二、渠道分布趨勢

三、需求趨勢分析

第三節(jié) 電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究

一、戰(zhàn)略綜合規(guī)劃

二、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略

三、業(yè)務組合戰(zhàn)略

四、區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃

五、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

六、營銷品牌戰(zhàn)略

七、競爭戰(zhàn)略規(guī)劃

第四節(jié) 對我國電信運營商集中化基地品牌的戰(zhàn)略思考

一、企業(yè)品牌的重要性

二、電信運營商集中化基地實施品牌戰(zhàn)略的意義

三、電信運營商集中化基地企業(yè)品牌的現(xiàn)狀分析

四、我國電信運營商集中化基地企業(yè)的品牌戰(zhàn)略

五、電信運營商集中化基地品牌戰(zhàn)略管理的策略

第十四章

2013-2018年電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展預測 第一節(jié) 未來電信運營商集中化基地需求與需求預測

一、2013-2018年電信運營商集中化基地產(chǎn)品需求預測

二、2013-2018年電信運營商集中化基地市場規(guī)模預測

三、2013-2018年電信運營商集中化基地行業(yè)總產(chǎn)值預測

四、2013-2018年電信運營商集中化基地行業(yè)銷售收入預測

五、2013-2018年電信運營商集中化基地行業(yè)總資產(chǎn)預測

第二節(jié) 2013-2018年中國電信運營商集中化基地行業(yè)供需預測

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一、2008-2012年中國電信運營商集中化基地供給預測

二、2013-2018年中國電信運營商集中化基地產(chǎn)量預測

三、2013-2018年中國電信運營商集中化基地需求預測

四、2013-2018年中國電信運營商集中化基地供需平衡預測

五、2013-2018年中國電信運營商集中化基地產(chǎn)品價格預測

六、2013-2018年主要電信運營商集中化基地產(chǎn)品進出口預測 第三節(jié) 影響電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展的主要因素

一、2013-2018年影響電信運營商集中化基地行業(yè)運行的有利因素分析

二、2013-2018年影響電信運營商集中化基地行業(yè)運行的穩(wěn)定因素分析

三、2013-2018年影響電信運營商集中化基地行業(yè)運行的不利因素分析

四、2013-2018年我國電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)分析

五、2013-2018年我國電信運營商集中化基地行業(yè)發(fā)展面臨的機遇分析 第四節(jié) 電信運營商集中化基地行業(yè)投資風險及控制策略分析

一、2013-2018年電信運營商集中化基地行業(yè)市場風險及控制策略

二、2013-2018年電信運營商集中化基地行業(yè)政策風險及控制策略

三、2013-2018年電信運營商集中化基地行業(yè)經(jīng)營風險及控制策略

四、2013-2018年電信運營商集中化基地行業(yè)技術(shù)風險及控制策略

五、2013-2018年電信運營商集中化基地行業(yè)同業(yè)競爭風險及控制策略

六、2013-2018年電信運營商集中化基地行業(yè)其他風險及控制策略

附表略……

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