第一篇：【管理】陳春花：中國企業(yè)的4個新驅動要素

陳春花：中國企業(yè)的4個新驅動要素（深度）

2018-07-12

導語：回過頭看現(xiàn)在日漸走向世界中心的中國企業(yè)，他們如何改變？如何在改變中形成一套特有戰(zhàn)略行為，從而實現(xiàn)不斷地成長和持續(xù)的贏利？中國企業(yè)必須理解40年后，驅動中國企業(yè)成長的四大要素。

改變是組織最大的資產(chǎn)，這是說來容易做來千頭萬緒的一句話。正如我一直強調的企業(yè)文化建設中，「上下同欲」如果只停留在口頭和書面，而沒有真正地落實在行動中，沒有真正滲透到企業(yè)運營的每一個環(huán)節(jié)里，沒有用它來應對企業(yè)面臨的一個又一個市場誘惑和艱難挑戰(zhàn)，那就只是一個詞語而已。那么回過頭來看現(xiàn)在的很多中國企業(yè)，在中國日漸走向世界中心，正在以前所未有的自信贏來各個行業(yè)領域話語權的今天，面臨著全球化的誘惑，它們如何改變？如何在改變中形成自己的一套特有戰(zhàn)略行為，從而實現(xiàn)不斷地成長和持續(xù)的贏利？

我認為企業(yè)如果要制訂好全球化戰(zhàn)略，就需要明確地回答以下這些問題：中國企業(yè)應該選擇進入哪些區(qū)域市場？是美國還是印度?是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家?是成熟市場還是潛在市場？企業(yè)是否具備了與全球化戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)治理結構?能否確保統(tǒng)一的戰(zhàn)略在各個層次的區(qū)域市場得到執(zhí)行？改革開放40年后，中國企業(yè)如果試圖成功實現(xiàn)全球化，必須理解40年后驅動企業(yè)成長的四大要素：聚焦創(chuàng)新；融合資本；品牌構建；公眾溝通。聚焦創(chuàng)新

當前衡量一個國家或區(qū)域科技發(fā)展程度，已不再單純以它擁有多少發(fā)明、發(fā)現(xiàn)為主要標準，而是以它的工業(yè)和工業(yè)技術能為世界提供多少可造福于人類的產(chǎn)品為基本準繩。這句話也可以反過來理解，那就是衡量一個國家或者區(qū)域的競爭優(yōu)勢是其技術的貢獻。在未來的市場競爭中，誰先占領了先進工業(yè)技術的制高點，誰就把握了競爭取勝的主動權。

● 新的競爭性質

不管我們是否愿意，競爭的性質已發(fā)生了改變：競爭格局已經(jīng)不再是輸贏的狀態(tài)，也不是雙贏的狀態(tài)，競爭已經(jīng)轉變?yōu)榘l(fā)展，確切地說，競爭是為了發(fā)展。帶來競爭基本性質改變的關鍵因素是以下四個方面。

第一，快速的技術變化。10多年技術所發(fā)生的變化，已經(jīng)不能被簡單地認為只是變化而已，最神奇的是技術變化的速度——從前需要一定時間和空間來界定一類產(chǎn)品或者一個產(chǎn)業(yè)的生命周期，如今這已經(jīng)不再受時間和空間的影響；從前需要界定產(chǎn)品的生命周期，現(xiàn)在則需要確定消亡的時點。

第二，快速的技術普及。不僅僅是技術本身快速變化，更為可怕的是快速變化的技術以更快的速度迅速普及。由于技術普及，人們的消費習慣、思維方式、生活方式發(fā)生了全新的變化，價值觀亦呈現(xiàn)出多元化的取向。第三，信息產(chǎn)業(yè)和通信業(yè)的戲劇性變化。與人們生活休戚相關的兩個行業(yè)發(fā)生著戲劇性變化。當行業(yè)標準不斷提升的時候，所有的商業(yè)模式、交往模式甚至生活模式都發(fā)生著戲劇性變化，人們在生活中的角色也開始變化；對于公司而言，管理模式將發(fā)生根本性改變，習慣于用傳統(tǒng)方式去管理的人，發(fā)現(xiàn)過去的經(jīng)驗帶來極大的局限性。管理本身也發(fā)生著戲劇性變化，管理不再是管理者與被管理者之間的事情，而是個體自我管理的過程。

第四，知識重要性的增加。知識在今天的環(huán)境中不僅可以編碼化，還可以成為被貯存的資源和能力。如果知識經(jīng)濟是一個時代的標志，至少表明在這個時代里，附加價值的根本來源是知識。

正是源于這四個方面的變化，我們會看到：傳統(tǒng)工業(yè)的界限正在模糊。我們已經(jīng)不能說這一類企業(yè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，那一類企業(yè)是新興技術企業(yè)。沃爾瑪把自己稱為信息企業(yè)，是一個運用信息技術進行管理和銷售創(chuàng)新的企業(yè)；阿里巴巴則聲稱自己是一個“讓天底下沒有難做的生意”的通路分銷企業(yè)。正如喬·巴克所說的那樣，對于未來而言，有三把鑰匙——預測、創(chuàng)新和卓越。他進一步闡述了這三把鑰匙是展望未來、改變現(xiàn)狀和創(chuàng)造優(yōu)勢，如此而言，競爭力=科技+知識+創(chuàng)新。

● 全要素中技術進步比重最為重要

經(jīng)濟增長率=勞動投入的貢獻+資本投入的貢獻+全要素生產(chǎn)率（TFP)。所謂全要素生產(chǎn)率是用來衡量生產(chǎn)效率的指標，它有三個來源：一是效率改善；二是技術進步；三是規(guī)模效應。在中國，通常只有GDP、經(jīng)濟增長率、外貿總額、投資總額等指標。而沒有“生產(chǎn)力質量”和“技術基礎”的概念，這是中國經(jīng)濟改革理念上的一個重大缺陷。生產(chǎn)能力永遠是一個決定性和限制性的因素，所以如果僅是以增長為衡量的指標，忽略了限制性因素，生產(chǎn)本身的意義則可能是破壞性的。我們需要引入的生產(chǎn)力觀念是：一方面能夠將投入與產(chǎn)出的一切努力都加以考慮，同時又能夠根據(jù)產(chǎn)出關聯(lián)的制約因素來約束所有實際的投入，而不是假定有了投入與產(chǎn)出就擁有了生產(chǎn)力的有效結果。事實上，我們更需要關注的是產(chǎn)出所產(chǎn)生的巨大影響，也許它們無法用數(shù)字來衡量。

首先是資源因素，人們在戰(zhàn)略上選擇的究竟是持續(xù)不斷地使用各種資源，還是有限度地使用資源，這會直接影響到生產(chǎn)力的高低。最沒有生產(chǎn)力質量的政策，莫過于希望在追求產(chǎn)出的過程中獨享資源。

其次是能力因素，在中國制造系統(tǒng)中，很多企業(yè)都是全功能、全流程的經(jīng)營，在人們的認識上，最好能夠把所有環(huán)節(jié)都放在自己的經(jīng)營范疇下；目前看到的制造企業(yè)、商業(yè)流通企業(yè)等就是這種能力無限膨脹的表現(xiàn)。但是，任何企業(yè)、任何管理者都各有其能力和局限性，每當企業(yè)或者管理者試圖超越自己的能力和局限性的時候，也許就意味著失敗的開始，能夠體察自己的局限性所在，也是生產(chǎn)力要素之一。

最后是組織結構因素，無論是區(qū)域、行業(yè)還是企業(yè)，各種活動之間的平衡會深刻影響到生產(chǎn)力，如果不能夠合理、明確地界定組織結構與分工，而是依據(jù)自己所喜歡的方向努力，那么結果就是造成生產(chǎn)力缺乏。以上的三個要素在衡量生產(chǎn)力的指標中并沒有顯現(xiàn)出來，但是缺乏這樣的指標正是我們經(jīng)濟統(tǒng)計的一大漏洞，會削弱經(jīng)濟政策的預計目標。

同樣被忽略的還有“技術基礎”，技術所產(chǎn)生的影響是明確而不需解釋的，技術對于經(jīng)濟增長的貢獻也是清晰無疑的，間題是我們是否真正了解技術對經(jīng)濟增長的本質影響。如果僅僅以為技術投入與經(jīng)濟增長相關，而忽略了對于技術基礎的明確理解，那么這樣的經(jīng)濟增長是非常危險的。很多人把技術與競爭、技術與勞動力過剩、技術與資本需求增加等聯(lián)系在一起，但是這些聯(lián)系是錯誤的。技術并不能帶來競爭優(yōu)勢，技術也不會造成勞動力過剩，技術更不是資本投入的增加，技術從根本意義上講是一種控制的觀念。因為技術的出現(xiàn)使個人或者企業(yè)的局限性有了根本改變，技術能夠真正實現(xiàn)高度分權、彈性和自我管理，技術能夠在手段和目的、投入和產(chǎn)出之間保持平衡。如果不能夠如此理解技術并以此作為經(jīng)濟增長的基礎保障，增長的方向和方式本身就會存在先天缺陷?！?聚焦創(chuàng)新戰(zhàn)略是關鍵

從上面的分析中我們知道，無論從經(jīng)濟增長的內在價值上，還是產(chǎn)業(yè)升級的發(fā)展上，技術創(chuàng)新都是必然選擇，所以聚焦創(chuàng)新戰(zhàn)略是關鍵。技術創(chuàng)新戰(zhàn)略有三種公認的類型：自主創(chuàng)新戰(zhàn)略、模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略、合作創(chuàng)新戰(zhàn)略。每一種創(chuàng)新戰(zhàn)略都發(fā)揮了巨大的作用，同樣每一種創(chuàng)新戰(zhàn)略也都有其缺點。1.自主創(chuàng)新戰(zhàn)略

自主創(chuàng)新戰(zhàn)略的優(yōu)點是有助于企業(yè)形成較強的技術壁壘，掌握核心技術的企業(yè)有可能控制多個技術領域，奠定自身的領導地位。因此，大部分國家和地區(qū)會促進企業(yè)發(fā)展自主創(chuàng)新戰(zhàn)略，以自主創(chuàng)新的技術保持企業(yè)的領先地位，從而創(chuàng)造更多的市場價值。

但自主創(chuàng)新戰(zhàn)略必然是高投入、高風險的。一項自主創(chuàng)新的技術最終轉變?yōu)楫a(chǎn)品的時候，都有一個市場沉默期（如下圖所示）。這個沉默期有多長，企業(yè)無法把握，需要等待市場接受的反應過程。企業(yè)能否堅持住、度過這個沒有任何產(chǎn)出的時期，是對產(chǎn)品的起步過程的極大考驗。也正因為此，自主創(chuàng)新是風險非常大的投入。企業(yè)如果不能度過這個時期，那么自主創(chuàng)新帶來的將不是效益，而是毀滅性影響。

2.模仿創(chuàng)新戰(zhàn)略

模仿創(chuàng)新是指企業(yè)通過學習、模仿率先創(chuàng)新者的創(chuàng)新思路和創(chuàng)新行為，吸取率先者的成功經(jīng)驗和失敗教訓，引進購買或破譯率先者的核心技術和技術秘密，并在此基礎上改進完善，進一步開發(fā)、生產(chǎn)出在性能、質量、價格方面富有競爭力的產(chǎn)品，與率先創(chuàng)新的企業(yè)競爭，以此確立自己的競爭地位，獲取經(jīng)濟利益。模仿創(chuàng)新的特點就是模仿跟隨性，其最大好處是能夠規(guī)避風險。當自主創(chuàng)新的企業(yè)培育了成熟的市場和消費者之后，模仿創(chuàng)新的企業(yè)開始了自己的創(chuàng)新旅程。它們借鑒自主創(chuàng)新企業(yè)的經(jīng)驗，但是又能夠創(chuàng)造出比自主創(chuàng)新企業(yè)更具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，成功的可能性更大，而投入不大，風險更小。率先創(chuàng)新與模仿創(chuàng)新的市場地位變化常常富于戲劇性，很多率先創(chuàng)新的國家或者企業(yè)并沒有成為現(xiàn)在市場的領袖，模仿創(chuàng)新的國家或者企業(yè)反倒取而代之（見下圖所示）。

3.合作創(chuàng)新戰(zhàn)略 所謂合作創(chuàng)新，是指企業(yè)間或企業(yè)、科研機構、高等院校之間的聯(lián)合創(chuàng)新行為。全球技術競爭不斷加劇，技術的復雜程度越來越高、專業(yè)化程度越來越強，單個企業(yè)技術資源短缺，使得合作創(chuàng)新成為創(chuàng)新戰(zhàn)略之一。

合作創(chuàng)新一般集中在新興技術和高新技術產(chǎn)業(yè)，以合作進行研究開發(fā)為主要形式。其優(yōu)點是：有利于在不同的合作主體間實現(xiàn)資源共享，優(yōu)勢互補；有助于縮短創(chuàng)新時間，取得競爭優(yōu)勢；成功率高；能夠分攤創(chuàng)新成本，分散創(chuàng)新風險；有利于企業(yè)知識資產(chǎn)的積累。融合資本

如今，中國企業(yè)在境外投資的選擇更加多元化，現(xiàn)在有德國上市的企業(yè)、有韓國上市的企業(yè)，境內資本市場上市的數(shù)量和融資額創(chuàng)歷史新高，而且會扮演越來越重要的角色。如果沒有海外創(chuàng)投，中國互聯(lián)網(wǎng)、中國IT產(chǎn)業(yè)、中國的一些教育機構，包括一些中國新能源產(chǎn)業(yè)，也不會像今天這樣發(fā)展得如此迅猛，中國的很多傳統(tǒng)行業(yè)也不會進入目前的全新經(jīng)營狀態(tài)。

「今天，中國經(jīng)濟的騰飛與資本市場的不斷繁榮，意味著產(chǎn)業(yè)競爭將發(fā)生在產(chǎn)業(yè)領域之外，并按照新的游戲規(guī)則重新展開?！购途齽?chuàng)業(yè)管理咨詢公司的王明夫曾這樣表達他的觀點，「傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)競爭是研發(fā)、品質、成本、營銷的競爭，但資本市場的繁榮給估值溢價水平不斷提高的中國上市企業(yè)提供了進行跨國股權收購的可能。未來10年內，中國移動收購沃達豐、美的收購索尼，這樣的故事不是沒有可能發(fā)生。」 資本——幾百年來經(jīng)濟的主導力量，在今天依然發(fā)揮著極其重要的作用。市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，雖然很多非物質要素都有了話語權，但毫無疑問，資本的話語權最權威，它依然控制著整個經(jīng)濟的發(fā)展趨勢。

● 誰在驅動全球的資本

公開資料顯示：阿里巴巴曾經(jīng)以融資總額 14.9 億美元創(chuàng)下了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)上市融資之最。從湊齊了 50 萬元人民幣，成立了阿里巴巴網(wǎng)站，再連續(xù)獲得軟銀、雅虎的資金注入，業(yè)務飛速發(fā)展，如今阿里巴巴已經(jīng)成為中國互聯(lián)網(wǎng)界最值得關注的企業(yè)。

然而阿里巴巴真正開啟其IPO航程的時候，人們就問：阿里巴巴上市背后真正的推動力是什么呢？資本對阿里巴巴上市起重要的推動作用，但并非決定因素，在對中國市場完成了壟斷式的占領之后，借船出海積極拓展海外市場的不僅是馬云，更是資本對于阿里巴巴的要求，而在某種程度上更是市場在督促阿里巴巴的上市。仔細研究阿里巴巴的業(yè)務就會發(fā)現(xiàn)，資本的力量已經(jīng)不僅體現(xiàn)在資本市場上，更重要的是，它從各種層面給阿里巴巴帶來積極作用，這是其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一直缺乏的層面。

事實上，真正推動全球資本的正是中國市場強勁的增長能力。當中國市場出現(xiàn)“消費升級”之時，中國創(chuàng)新型傳統(tǒng)行業(yè)開始獲得資本市場的充分認可?！爸袊圃臁薄爸袊袌觥钡母拍钫谝鹑虻年P注。風投、股市，各路資本都對持續(xù)上升的中國消費市場寄予厚望。品牌構建

品牌構建品牌態(tài)度、品牌增效、品牌效應溢出、品牌稀釋、品牌認知等，人們被繁多的詞匯所湮沒，在任何地方都可以看到人們對于品牌的津津樂道，看到營銷人和經(jīng)理人對之追求，看到管理者和企業(yè)家對之熱愛，看到顧問們和教授們對之關注，更看到消費者對于品牌的愛恨交錯。這一切都在表明，品牌已經(jīng)成為經(jīng)濟生活的一個重要元素，人們已經(jīng)確信了品牌具有的強大魅力?？吹揭粍t新聞，《紐約時報》商業(yè)版的記者喬爾·夏基（Joel Sharkey)這樣寫道：「在1967年的具有歷史意義的電影《畢業(yè)生》中，在雞尾酒會上，有這樣一個經(jīng)典場面。一個熱心的、上了年紀的商人對乳臭未干、充滿迷惑的達斯汀·霍夫曼（Dustin Hoffman)低聲提了一條商業(yè)建議，就是一個詞——Plastics(塑料信用卡）。如果今天重拍此片，臺詞就要改成『品牌』了」。

● 定義品牌

關于品牌的定義，在今天的相關書籍中可以非常容易地得到，如在《蘭登書屋英語詞典》（Random House English Dictionary)中，有一個詞條對品牌進行了定義：

（1）一個詞、名稱或者符號等，尤其是指制造商或商人為了在同類產(chǎn)品中區(qū)別出自己產(chǎn)品的特色而合法注冊的商標，通常十分明顯地展示于商品或廣告中。（2）品牌名稱，廣為人知的一種產(chǎn)品或產(chǎn)品生產(chǎn)線。（3）（非正式）在某一領域的名人或重要人物。

這個定義有些過時，但是它可以讓人們對于品牌有一個相對清晰的認識，說它過時是因為這個定義過多依賴于產(chǎn)品、服務、商標之類的有形物。不錯，在一定程度上品牌是物質的，經(jīng)常由產(chǎn)品、場所和人來代表。同時，人們也清楚地認識到，當工業(yè)革命轉變到技術革命的時候，整個世界從「有形世界」轉變?yōu)椤笩o形世界」，在今天那些無形的、常常是無重量的理念，如知識產(chǎn)權、創(chuàng)意、產(chǎn)品和服務對財富的驅動力等，要遠遠地大于有形的物質，而在這一領域品牌顯得更為突出?？煽诳蓸返氖袌隹們r值中情感實體遠大于物質實體，罐裝飲料廠、卡車、原材料和建筑物這些有形物質資產(chǎn)對于可口可樂公司和華爾街來說，并沒有全世界的顧客對這一品牌的好感重要。換句話說，可口可樂公司所創(chuàng)造的顧客忠誠度的價值難以估量，要量化這一部分的資產(chǎn)負債，即使讓最出色的首席財務官都無法完成，而價值的確就在那里。

所以，品牌的全面定義應該是：品牌具有最基礎的本質，這一本質不是外在的，也不是完全用產(chǎn)品或服務來定義的。就像柏拉圖所認為的那樣，我們在日常生活中所體驗的任何具體事物的各個側面都存在著該事物的「理念」，是「理念」使事物更長久，甚至擁有永久的意義。

品牌最終的體現(xiàn)是具體的事物，但是這個具體的事物本身并不代表品牌，只是這個具體事物在人們內心認知的外化表現(xiàn)而已。品牌概念，可以稱之為「柏拉圖的理念」，人們可以在沒有看到產(chǎn)品或者沒有直接體驗服務的情況下對其產(chǎn)生反應。試想一下，哈根達斯，其名稱本身，甚至它的標志，都能夠讓人感覺到美。是的，它代表雪糕，但是品牌承載的最突出的意義卻是一種感覺以及對于這種感覺的期待。

● 顧客是品牌內核的來源

按照密歇根大學商學院教授普拉哈拉德及拉瑪斯威米（Venkatram Ramaswamy)的說法，權力鐘擺向顧客的移動使產(chǎn)品「不過是一種顧客體驗」。這一概念無疑意義深遠。我們知道，產(chǎn)品和服務總是要不斷地更新，而其品牌卻是永恒不變的。所以定義品牌應該是這些體驗的總和，而非產(chǎn)品或者服務本身。事實上，從進入網(wǎng)絡經(jīng)濟的那一天開始，顧客的決定力量就開始產(chǎn)生作用，企業(yè)與顧客之間成為戰(zhàn)略伙伴而非交易關系或者服務關系，新的經(jīng)濟規(guī)律是商業(yè)世界圍繞著顧客運轉，而不是相反，商業(yè)最終會隨著顧客而非那些最成功的分銷商或者零售商們起起落落。正因為人們生活在這樣一個經(jīng)濟時代，所以必須更加關注顧客的體驗，必須認識到：在顧客與品牌的關系中，產(chǎn)品和企業(yè)本身只是一個載體而已。

理智地思考一下，應該可以理解產(chǎn)品和企業(yè)的功能到底是什么，德魯克曾說：企業(yè)就是創(chuàng)造顧客。如果沒有顧客，企業(yè)和產(chǎn)品其實都沒有存在的意義和緣由。就如耐克這一經(jīng)典案例，菲爾·奈特推出耐克品牌后，將運動健身的靈感與渴望達到價值型水平的創(chuàng)新性產(chǎn)品展示結合起來，與顧客在更深、更鼓舞人心的層次上進行了交流，讓人在更廣闊的運動健身世界里了解這一產(chǎn)品的真正意義。這超越了產(chǎn)品本身。

企業(yè)應該從關注產(chǎn)品回到關注顧客的身上來。在營銷領域，人們對于「第一提及率」非常熱心，可是如果仔細研究就會發(fā)現(xiàn)，「第一提及率」所顯示的并不是顧客自身的努力，反而是企業(yè)所做的努力。「第一提及率」反映的是一種產(chǎn)品或者產(chǎn)品特征、一種品牌的自覺認知，但是這并不代表人們一定會購買，就像人們可以在多種場合下不斷地提及寶馬汽車，但是人們可能根本就沒有意愿去真的擁有一輛寶馬汽車，因為在大多數(shù)人的消費習慣中，寶馬并不是與他相關聯(lián)的產(chǎn)品?；氐筋櫩偷膶用妫蜁ふ业狡放频暮诵膬群?。品牌之所以成為品牌，就是因為它能夠在顧客內心中產(chǎn)生共鳴，能夠引發(fā)顧客的信任。品牌如果能夠尊重顧客更高級的需求，能夠在產(chǎn)品開發(fā)與服務的同時，開發(fā)可以巧妙地調節(jié)產(chǎn)品與服務的營銷交流途徑，那么這樣的品牌就可以高于產(chǎn)品，因為它更具有意義。對于顧客的理解，對于顧客情感需求的滿足，對于顧客認知理念的理解和認同，可以引發(fā)顧客更為強烈、更細微、更復雜的原動力。這正如需求理論所描述的那樣：渴望有歸屬感、紐帶關系、希望有所超越和自我實現(xiàn)、希望感受快樂和滿足等。最成功的品牌總是能夠激發(fā)起積極的情感，如小米的「米家」系列產(chǎn)品。最成功的品牌，其每一次新產(chǎn)品、新服務的發(fā)布會都會成為一個故事，而這個故事甚至永遠也講不完，因為故事的主人公是顧客，而不是企業(yè)自己。● 品牌契合了人們的心

我曾寫過一篇散文《西塘》，在這篇散文中，我感受到江南的清純，「何以踏上這小鎮(zhèn)的土地，我的心就有了一種如歸的親近?安靜地坐在西塘的午后，我知道這是自己內心向往的生活狀態(tài)，不需要繁華，不需要奢侈，只需要清純的河水，只需要一縷簫音，在微微的風中思緒淡盡就可以了……」這就是我的江南。而江南在不同人的眼里，是完全不同的，地理學家說：江南是丘陵；氣象學家說：江南是梅雨；文學家說：江南是天堂。一個江南在不同的顧客感受里就有了不同的認知，之所以江南能夠牽動那么多人的思緒，是因為那么多人都可以在江南體驗到自己的感受，都可以表達自己對于生活意義的理解。很多人都以為是江南的小橋流水、唐詩宋詞的風韻構成了它的品牌，其他地方?jīng)]有這些獨到的歷史和資源，所以也就無法構建品牌。但是我沒有同意這樣的說法，江南之所以是江南，不是因為小橋流水，不是因為唐詩宋詞，是因為江南切合了游人細膩、溫柔的心，在江南的環(huán)境中能夠呼應、能夠感受。

很多企業(yè)都基于企業(yè)核心競爭力來確定自己的品牌優(yōu)勢，但這恰恰是非常錯誤的。企業(yè)確定品牌的關鍵是與顧客的價值需求相一致，簡單地說，就是品牌定位于顧客意圖而非企業(yè)核心競爭力。

所以，在開始考慮和確定品牌定位時，首先需要確定的是顧客意圖，確定在顧客意圖方面企業(yè)擅長什么、不擅長什么，企業(yè)所擅長的地方是幫助實現(xiàn)了顧客的意圖還是傷害了顧客的意圖，或者根本與顧客意圖的實現(xiàn)毫不相關。斯科特·貝德伯里和斯蒂芬·芬尼契爾認為對于品牌而言，七種核心價值最為重要：①簡潔；②耐心；③關聯(lián)性；④可接觸性；⑤人性化；⑥無處不在；⑦創(chuàng)新。公眾溝通

不管大家是否認同，企業(yè)形象都只是公眾評價，而不是客觀事實，如果我們不明白這一點，就根本不了解什么是企業(yè)形象。同時，一個更為重要的事實需要大家關注，那就是今天的公眾無論是評價的能力還是評價的手段，都有著明顯的進步，企業(yè)如果不能夠理解這一點，就會陷入困境當中，因此公眾溝通是驅動要素之一。事實上因為技術的飛速發(fā)展，因為企業(yè)面對的公眾范圍越來越廣泛，因此，企業(yè)需要有能力做廣泛的溝通。相對于發(fā)展的技術而言，我們甚至需要理解公眾所具備的新的能力，這個能力有人稱之為：公眾制造。

● 公眾溝通的魅力

我對2006年發(fā)生的一個真實故事記憶猶新。加拿大溫哥華一名男子用一枚紅色曲別針，換來一套漂亮的雙層公寓使用權，開創(chuàng)了「別針換別墅」的神話。奇跡并非絕無僅有，英國《每日快報》《每日鏡報》報道，一名 28 歲的英國男子再創(chuàng)網(wǎng)絡神話，他只花了 5 個月時間，就用一瓶價值 2.69 英鎊的啤酒，換來一輛價值 1500 英鎊的大眾露營車！

這名英國男子叫皮特·詹德斯，是一名啤酒廠工人，他和妻子生活在英國林肯市。皮特夢想著能開著野營房車，帶妻子去意大利度假。他希望能像那名用別針換來房子的加拿大男子一樣，也能用某樣便宜的東西從互聯(lián)網(wǎng)上換來一輛露營車。2005年7月，皮特建了一個換物網(wǎng)站，表示愿拿一瓶 2.69 英鎊的林肯啤酒，換取任何更值錢一點的東西。意想不到的是，皮特的「啤酒換物」廣告在網(wǎng)站上剛打出沒幾天，就迅速得到了回應。一家當?shù)貓蠹埛Q，他們愿意讓皮特到他們報社當一天編輯，來換取那瓶林肯啤酒。皮特又拿「到報社當一天編輯的機會」繼續(xù)換物，結果林肯郡調頻廣播電臺找到了他，表示愿意讓他到電合早餐秀節(jié)目當幾天共同主持人，來換取這個“當一天報社編輯”的機會。

林肯郡調頻廣播電臺的一名聽眾聽到這個消息后，立即和皮特取得了聯(lián)系，表示愿拿四張ZUTONS樂隊演唱會的貴賓票，來換取這個當幾天「廣播電臺早餐秀主持人」的機會。從那以后，皮特的網(wǎng)站上就開始熱鬧起來，許多ZUTONS樂隊的粉絲都紛紛要拿各自的物品來換取他手中的演唱會貴賓票。

一些人提供的交換物品甚至讓皮特目瞪口呆——皮特對記者說：「突然間，眾多ZUTONS樂隊的粉絲都開始和我聯(lián)系，要換取我手中的四張貴賓票。其中一個想要這些音樂會門票的家伙問我，是否愿意和他的女朋友共度一夜春宵。我不知道他有沒有征求過他女朋友的意見，但我知道我的妻子絕對不會同意這種交換條件的?！棺詈?，一名英國女人表示愿意拿自己價值 500 英鎊的雪鐵龍ZX汽車來換取皮特手中的貴賓票，皮特立即同意了這一要求。

于是2005年圣誕節(jié)前夕，皮特終于實現(xiàn)了他夢寐以求的愿望，一名男子愿意用一輛價值 1500 英鎊的大眾露營車來換取他的雪鐵龍汽車。皮特說：「這輛大眾露營車需要維修一下，但我并不挑剔。因為它只花了我一瓶啤酒的代價，我做夢也沒想到只花了5個月時間，我的愿望就實現(xiàn)了。現(xiàn)在，維里蒂和我將能夠到意大利阿馬菲海岸去重新體驗我們的蜜月了?！?/p>

這是互聯(lián)網(wǎng)上一個真實的故事，但是它昭示了一個最為真實的商業(yè)內涵：溝通產(chǎn)生無限價值?！?公眾制造

Grassroots媒體網(wǎng)的創(chuàng)始人Dan Gillmor發(fā)表過評論——以往的歷史由新聞記者撰寫，但現(xiàn)在的歷史由人民大眾書寫，這是非常重要的一種改變。他語氣堅定地說：「隨著時間的流逝，這些新一代媒體將顛覆傳統(tǒng)媒體扮演的角色?！?亞馬遜前首席科學家韋思岸（Andreas s.Weigend)在接受記者采訪時表示：「今天正在出現(xiàn)的一種趨勢是——人們已相信來自公眾的評價，『公眾一專家一公眾』的傳播模式正在形成，過去掌握話語權的專家將蛻變?yōu)槠渲邪l(fā)言的一分子，相較以往會形成一個更公平的社會價值格局，它將盡可能地改變人類社會原本信息不對稱的現(xiàn)狀。」

韋思岸認為，「以往的網(wǎng)絡時代，只有發(fā)文者（往往是權威）才有聲譽，但現(xiàn)在所有的互聯(lián)網(wǎng)用戶都可以參與進來，并建立信譽。我認為在將來，通過網(wǎng)絡評價這種社會性的誠信方式，可能會成為比eBay、阿里巴巴這種集中性的誠信方式更為重要的信譽誠信，從而影響到商業(yè)上的一些變革。」他所描述的正是一個生活事實，我們面臨的一個新問題是—一當所有信息的傳播已不再受到控制時，我們無法判斷這是一個更好的世界還是一個更壞的世界，但是唯一可以確定的就是，我們需要全新的能力?！?組織形象地位分析

在公共關系管理中有一個非常有效的工具，就是組織形象地位圖。1.組織形象地位分析 組織形象地位圖是以橫軸表示知名度，以縱軸表示美譽度，并以知名度、美譽度的 50 %為界，劃分為四大區(qū)域，或者說四大象限，如下圖所示。

根據(jù)調查結果，評估本企業(yè)的知名度和信譽度（最高為 100，最低為 0），并把考評結果標入坐標系。如果落在 I 區(qū)，說明企業(yè)有較高的知名度和較好的信譽，公關的重點應放在鞏固和發(fā)揚光大上；如果落在 Ⅱ 區(qū)或 Ⅲ 區(qū)，則說明企業(yè)在對外溝通上存在一定的問題，公關的重點應放在提高知名度（如擴大傳播范圍)或增進信譽度（如舉辦公關活動）方面；如果落在 V 區(qū)，那么就意味著企業(yè)公共關系工作存在著嚴重的問題，需要進行較大調整。2.組織形象要素分析

知名度和美譽度是組織形象的重要方面，但并不是全部。要全面把握企業(yè)在社會公眾心目中的形象，還需做具體的分析。在實際操作中，常用填寫“企業(yè)形象綜合考評表”的方法來整體確認企業(yè)形象。我們以上圖中的丁類組織為例來做簡要說明。對丁類組織情況進行分析，發(fā)現(xiàn)丁類組織的形象內容表現(xiàn)為：經(jīng)營方針正直，辦事效率平平，服務態(tài)度不夠好，業(yè)務水平低，產(chǎn)品沒有創(chuàng)新，管理不科學，企業(yè)規(guī)模小。這就是丁類組織知名度與美譽度處于第Ⅲ區(qū)域的表現(xiàn)。3.組織形象差距的比較分析

在組織形象要素的調查中，我們發(fā)現(xiàn)組織實際形象與期望形象總是存在一定的距離。比較分析組織形象的差距，可以找到組織形象的優(yōu)勢和不足，可以發(fā)現(xiàn)組織形象要素中，哪些項目和組織的期望形象存在著多大的距離。彌補或縮小這種差距應是改變或構建組織形象的重要工作。

組織形象差距的比較分析是通過組織形象要素差距圖來進行的。其方法是把組織形象要素調查表中表示不同程度的7個檔次相應數(shù)字化，成為數(shù)值標尺。如從右到左，用「10」 表示非常差，「20」表示相當差，「30」表示稍微差，「40」表示中間狀態(tài)，「50」表示稍微好，「60」表示相當好，「70」表示非常好。然后根據(jù)組織形象要素調查表的數(shù)據(jù)，計算公眾對每個調查項目的評價的平均值，將各個項目的平均值分別標定在數(shù)值標尺的相應位置上，并用線連接各點，形成一條曲線，即是組織實際形象曲線。最后按組織形象要素調查表的各個項目，把組織所期望達到的程度的平均值標定在數(shù)值標尺上，并將各點用虛線連接起來，便形成組織的期望形象曲線。兩條曲線的距離就直觀地顯示出組織實際形象要素與組織期望形象要素之間的差距，如下圖所示。

可以看出，丁類組織除了經(jīng)營方針這一形象要素的實際評價值與期望值比較接近外，其余各項形象要素的實際評價值與期望值均有相當大的差距?？s小這些差距，正是公共傳播需要做的努力。

公共傳播如果利用得好，完全可以得到明顯收獲。我記得有個個案，1988年4月27日，美國阿哈羅航空公司一架波音737客機從檀香山起飛不久便發(fā)生了空難事故。事后，波音公司一反常規(guī)，利用這次本來會影響其聲譽的事故大力進行公共傳播，人們最初對此大為不解。

波音公司對這次空難事故的傳播語是這樣的：這次事故主要是因為飛機太舊，金屬疲勞所致。因為這架飛機已飛行了 20 年，起落過 9 萬次；大大超過了保險系數(shù)。如此殘舊的飛機都能使乘客無一傷亡，難道不是反而說明了波音企業(yè)的飛機質量十分可靠嗎？ 如此一來，大家明白了，波音公司通過這次因事故而做的公共傳播，不僅沒有使企業(yè)的形象受到絲毫損害，反而贏得了市場。經(jīng)此事故宣傳，訂貨單猛增，1988年5月，國際租賃金融集團向其訂購了 100 架波音737飛機，美國航空企業(yè)訂購 30 架波音737飛機。僅此一個月的訂貨，比事故發(fā)生前的第一季度的總訂貨量還高出近1倍?？梢姡m時適地有針對性地做公共傳播，其效果是顯而易見的?！?傳遞價值

人們曾經(jīng)以資本運作成功來描述分眾傳媒的成功，但是最重要的不是資本市場對于分眾傳媒的青睞，而是分眾傳媒讓投資者看到這個企業(yè)具有的傳遞顧客價值的顯著能力。對于每個顧客而言，購買產(chǎn)品或者服務之后，都需要在適應產(chǎn)品或者服務上花費精力，如果我們可以關注到這一點，就可以在顧客價值層面上尋找到機會，而成功的企業(yè)正是這樣做的。一個企業(yè)全新的競爭位置的獲得，并不是因為企業(yè)具有獨特的技術或者產(chǎn)品，而是因為企業(yè)對顧客的價值理解具有獨特性，當我們理解了顧客內部價值鏈活動的時候，我們也就可以為企業(yè)尋找到創(chuàng)建價值的著力點。

正是顧客內部價值鏈的存在，就存在著產(chǎn)品有待改進的地方，就有了巨大的商機，關注到這個價值鏈的企業(yè)就有可能獲得全新的市場定位。如果仔細分析這條價值鏈，就會看到很多機會。例如售后環(huán)節(jié)，在為產(chǎn)品提供安裝、維修、培訓和外包等服務的過程中尋找機會和顧客接觸。事實上，一個企業(yè)中許多最有價值的改善機會不是來自于改進企業(yè)的職能，而是來自于更好地銜接貫通整個企業(yè)為顧客提供服務的各項活動，只要把注意力關注于向顧客傳遞價值的各項活動，企業(yè)就會因此而產(chǎn)生增長的能力而處于領先地位。分眾傳媒正是理解了顧客內部的價值鏈，當分眾傳媒能夠與資本市場連接的時候，資本的力量化解為分眾傳媒對于顧客價值傳遞的能力。

人們也會擔心：分眾模式能否有未來？如果要回答這個問題，同樣，還是判斷兩個令分眾傳媒成功的因素如何持續(xù)作用：當樓宇顧客已經(jīng)視分眾傳媒為生活的一部分時，是否有能力再進一步為顧客傳遞價值就成為決定分眾傳媒持續(xù)成功的關鍵因素。對于今天的分眾傳媒而言，僅僅通過傳播模式尋找到了接觸到終端顧客的一個點，而這個接觸點的作用會隨著人們對于傳媒期望的升高而升高。以消費者角度看分眾傳媒的主體產(chǎn)品，感覺上是對顧客的一種強制性的媒體進入手段，并沒有給顧客選擇權，而當今的商業(yè)模式是顧客更主張擁有選擇權和決定權。從這個意義上講，當顧客需要自己的決定權時，分眾模式就會遭遇挑戰(zhàn)。終端顧客是分眾傳媒顧客群的一部分，另一部分是分眾傳媒的廣告顧客，當他們向分眾傳媒提出媒體能力要從告知公眾到得到公眾回饋時，分眾模式就遇到嚴重挑戰(zhàn)了，因為分眾傳媒只是解決了強制告知的問題，完全沒有解決終端顧客對廣告顧客的認同和回饋問題。當廣告顧客需要確定投放與產(chǎn)出的效益比作為衡量渠道媒體投放有效性時，分眾模式的局限性就會顯現(xiàn)出來。

因此，我們要探討的關鍵問題是：顧客需求成長后企業(yè)如何進一步傳遞顧客價值。這是很多中國企業(yè)所面臨的共同問題。

注：本文主要內容為陳春花教授著作《價值型企業(yè)》的要點提煉，由「華夏基石 e 洞察」資深編輯張曉倩協(xié)助整理。

第二篇：企業(yè)文化-21世紀中國企業(yè)新管理

企業(yè)文化范文:21世紀中國企業(yè)新管

理

當21世紀的曙光升起，當中國加入世貿組織，當世界走進中國，當中國走進世界的時候，我們有激情、有困惑、有傷痛也有喜悅。中國企業(yè)聯(lián)合會、中國發(fā)展戰(zhàn)略學研究會、湖南衛(wèi)視《新青年》和《中國企業(yè)報》一道進入燃情歲月，對21世紀中國企業(yè)競爭力、新管理、新營銷進行探討，力爭構筑起一個權威經(jīng)濟學家、中外知名企業(yè)家和著名咨詢專家共同交流、對話的平臺。

關于新管理

艾豐：企業(yè)管理之所以成為現(xiàn)在大家關注的熱點，是因為有3個浪潮的沖擊，第一個浪潮來自國內市場經(jīng)濟進一步向深層發(fā)展；第二個浪潮是來自國際，即經(jīng)濟全球化，這是我國加入WTo之后不得不面對的更加重要的問題；再一個是信息化、IT業(yè)的高速發(fā)展帶來的沖擊。

張國有：我覺得現(xiàn)在最大的特點就是加入WTo以后，中國企業(yè)面臨以國際規(guī)則為基礎的全球競爭。這跟過去的競爭背景和面臨問題是大不一樣的。企業(yè)之間的競爭將在多種層次上展開。我認為，可以歸納為八級競爭，第一級是產(chǎn)品和服務，這是最前端的、最直接的在市場上的一種較量。第二級是技術，因為技術是解決產(chǎn)品和服務當中的主要手段，但是技術又取決于管理，所以第三級競爭是管理。第四級競爭是人才，因為雖然技術和管理是社會和企業(yè)發(fā)展的兩個輪子，但是涉及當中的軸應當是人、是團隊。所以第五級、第六級競爭就是人才之間、團隊之間的競爭。團隊跟團隊之間競爭什么呢?競爭的是—種機制、是—種規(guī)則，這就是第七級競爭。而最后規(guī)則從什么地方來呢?來自理念。所以最終競爭是理念，這是企業(yè)和企業(yè)競爭 的高級狀態(tài)。

艾豐：我想八級里面還可以加兩個，即管理和品牌?，F(xiàn)在我們中國成為世界制造大國可能沒有問題，能夠比較順利實現(xiàn)，但同時我們是一個品牌小國，真正世界知名的品牌沒有幾個。實際上我們將來管理就是為了解決這個問題，這是一個焦點。我們目前另一個焦點也就是大：家談論最多的人力資本。人的競爭目前我認為最前沿的，還是人力資本。

關于企業(yè)文化

張國有：企業(yè)文化應該說從20世紀80年代：中期開始在中國比較多地被討論，但是爭論比較多。大家把企業(yè)文化看成是由企業(yè)所有的成員共同在一起所創(chuàng)造的精神財富、制度財富和物質財富的綜合。簡單地說企業(yè)文化就是企業(yè)文明的凈化，是企業(yè)所有人共同在一起表達出來的企業(yè)文明的凈化，企業(yè)文化就是人化。企業(yè)文化根基是人，脫離人就沒有企業(yè)文化。企業(yè)所組織的人，他 的智慧發(fā)展水平體現(xiàn)在精神上，體現(xiàn)在制度上，體現(xiàn)在他所生產(chǎn)的產(chǎn)品上，都表達著企業(yè)文明的進步，文化是一種傳統(tǒng)；一種機制，也可看成是一種力量，一種運作企業(yè)在向前發(fā)展的力量，這個力量是多年來積淀下來的傳統(tǒng)機制。

吳世雄：從我的觀點看，我覺得文化需要靠價值來支撐，具體就是有統(tǒng)一的價值取向，規(guī)定要做什么事情、不要做什么事情。舉一個例子，做芯片的Intel就要求細節(jié)，每個細節(jié)都很重視，不允許絲毫疏漏。安迪格路夫1994到中國來，晚上有一個演講，晚上11點半說幾點開會，把明天事情細節(jié)走過一遍，然后他上臺把明天做的演示操作一遍，同時他堅持拿我的新聞稿看。這就是Intel公司文化的表現(xiàn)。我覺得公司文化規(guī)范出來的行為標準，是對外對內、個人群體統(tǒng)一的標準，這個標準不是寫在條上的，而是身體力行的。

陳小石：企業(yè)文化是一個中心問題。家族式企業(yè)有家族式企業(yè)的文化，就企業(yè)文化本身來講，好的企業(yè)有好的文化，壞的企業(yè)有壞的文化。華凌集團內部的價值觀念體現(xiàn)在 轉載自作文大全

第三篇：強化管理 創(chuàng)新驅動 促女職工工作實現(xiàn)新提升2

2.探索新的模式載體，打造工作品牌。近年來，開灤集團工會突出女職工工作特點，一大批女職工先進集體和個人受到了市總、省總、全國能源化學工會的命名表彰。立足打造親情安全文化，開展的女工家屬協(xié)管安全競賽，充分發(fā)揮女工家屬的親情感召作用，通過職工喜聞樂見、豐富多彩的活動，為企業(yè)安全生產(chǎn)筑牢了二道防線。建立的“姐妹愛心基金”，為維護女職工特殊權益，關愛幫助特殊困難女職工提供了長效性政策保證。

3.創(chuàng)新工作管理機制，增強工作實效。開灤集團工會女工組織積極創(chuàng)新工作管理機制，確保工作開展接地氣，出實招，見實效。在推進女工組織規(guī)范化建設中，集團工會健全調研溝通工作機制，在深入了解組織建設、隊伍現(xiàn)狀等工作的基礎上，進一步提出建議對策，出臺的女職工規(guī)范化建設實施意見為全面加強女職工工作奠定了基礎。此外，完善實施的協(xié)調聯(lián)動制度、權益保障辦法、學習培訓制度、競賽考核制度等，為女職工工作規(guī)范化運轉創(chuàng)造了良好條件。

三、加強能力建設，促女職工隊伍素質水平提升

工會十六大會議指出：加強自身建設是工會工作創(chuàng)新發(fā)展的內在動力；工會工作要與時代同步，努力建設學習型、服務型、創(chuàng)新型工會。工會女工干部隊伍只有加強自身能力建設，不斷提高隊伍素質，才能落實“三型”建設要求，把工會組織建成職工信賴的“職工之家”，成為最可信賴的“娘家人”。1.加強學習型組織創(chuàng)建能力。工會女職工組織要善于培育學習型組織的技能，既要注重日常學習積累，不斷提高科學文化素質和思想道德素質，又要聚力組織目標實現(xiàn)，推動團隊學習，增強系統(tǒng)思考能力，在學習型組織創(chuàng)建中不斷提高組織適應復雜環(huán)境、處理復雜問題的水平，努力開辟女工工作新天地。2.加強服務能力建設。工會女工干部應著眼大局，服務職工，服務發(fā)展，要依托目前開灤集團開展的“三級職工服務體系建設”，積極拓展服務內容，在服務安全生產(chǎn)、幫扶女職工弱勢群體、幫助解難事辦好事、服務婚姻家庭、女性健康等方面，努力找好結合點，練好基本功，實現(xiàn)新作為。

3.增強共建共享能力。企業(yè)發(fā)展利于職工，發(fā)展成果惠及職工。一方面，工會女工干部要不斷內化自尊、自信、自強、自立的“四自”精神，以積極的心態(tài)和昂揚的風貌參與企業(yè)發(fā)展建設，在勞動中創(chuàng)造價值，成長進步。另一方面，女工干部要樹立開放的思維，采取請進來、走出去等工作方式，主動借用其他組織資源和優(yōu)勢，協(xié)調聯(lián)動，共建配合，共享成果，不斷增強女工組織的創(chuàng)造性張力，努力開創(chuàng)女職工工作的嶄新局面。

第四篇：導入對標管理理念 促進專賣管理上水平創(chuàng)一流(陳新友)

導入標桿管理理念 促進專賣管理上水平創(chuàng)一流

陳新友

（泰州市煙草專賣局 泰州市鳳凰東路40號 225300）

摘要：姜局長對江蘇煙草提出了“四個引領”新要求，而專賣管理在整個引領過程中起著保駕護航的保障作用，決定著引領指標的深度和速度。面對新目標，考量新要求，我們離標桿到底還有多遠？我們又該如何直面差距、奮起直追？本文試從專賣管理的角度，就如何導入標桿管理理念，促進專賣管理上水平創(chuàng)一流做些淺探。關鍵詞：四個引領，專賣管理，標桿管理

一、當前專賣管理現(xiàn)狀及成因分析

7月19日，國家局姜成康局長先后到蘇州、無錫兩個市局（公司）調研。調研期間，姜局長希望江蘇煙草在“完善市場機制、提升營銷水平、創(chuàng)商業(yè)品牌、全面提升企業(yè)整體素質”四個方面發(fā)揮引領作用。這是姜局長繼去年對江蘇煙草提出的“走在行業(yè)前面，展現(xiàn)一流水平，全面建設現(xiàn)代煙草”的基礎上提出的更高要求，也是江蘇煙草人努力實現(xiàn)的宏觀“標桿”。眾所皆知，“四個引領”的實現(xiàn)離不開統(tǒng)一、開放、競爭、有序市場環(huán)境，自然也離不開專賣管理的保駕護航。面對新期待，結合新要求，我們首先要正視我們的差距，分析存在的不足。

一是科學、量化的市場秩序評價機制尚未建立，使市場監(jiān)管迷失方向、找不準位臵。從我們目前的實際情況來看，一方面，單一依靠市場凈化率、卷煙查扣量指標作為衡量卷煙市場規(guī)范水平的硬指標，無法客觀、真實、準確地反映一定時期、一定轄區(qū)卷煙市場秩序

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的真實水平和實際效果。做為管理者來說就不能夠正確認識和分析卷煙市場的現(xiàn)狀，也就不可能抓住卷煙市場管理中起主導作用和根源性的要素，喪失了解決卷煙市場管理中的難點、熱點和焦點問題的機會。另一方面，市場秩序的評價體系中的指標和參數(shù)不能如實反映行業(yè)的引領性，也就不能使我們正確評估某一時段轄區(qū)市場在行業(yè)中所處的位臵，進而貽誤了監(jiān)管手段的改進和管理創(chuàng)新的良好契機，這顯然不利于市場機制的完善和引領。

二是對管理水平缺乏可量化的評判，造成井底之蛙，缺乏再進一步的動力。管理水平的高低，體現(xiàn)了一個單位的核心競爭力的強弱。就專賣管理而言，涉及到隊伍建設、市場監(jiān)管以及內部專賣管理監(jiān)督等方方面面。我們要對這些中心工作進行細化、解碼，并逐一量化，才能對我們當前的專賣管理水平做出客觀、準確的評判。恰恰相反，我們對專賣管理水平的認知更多的偏重感性的認識，其評判顯然有失偏頗，不利用我們管理水平的改進和提高。

三是隊伍素質良莠不齊，隊伍的戰(zhàn)斗力未得到充分顯現(xiàn)。一方面，我們隊伍的文化結構和技能機構跟先進單位相比還存在很大差距。拿泰州煙草來說吧，全系統(tǒng)法律專業(yè)的本科生全系統(tǒng)也只有3名，到目前為止，我們崗位技能鑒定中級通過率才達42%；我們隊伍中復合型人才更是鳳毛麟角。會查市場的不會做調查材料；會審案的不會制作卷宗，沒有形不成人人都是多面手這樣一種格局。另一方面，我們隊伍中少數(shù)人事業(yè)心不強，與企業(yè)離心離德，拿錢不干事，干事爭待遇的在我們隊伍中也不乏其人。當然，原因是多方面的，但筆者以為關

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鍵的是我們缺乏對隊伍的綜合評價機制，缺乏系統(tǒng)的可量化的引領指標，致使我們對隊伍中個體素質的評價的評價更多的依據(jù)員工的文化水平、資格職稱等，忽視了隊伍能力和工作質量的量化評定。所以大鍋飯思想依然存在，執(zhí)行力低下，創(chuàng)造性開展工作的能力不強，比、學、趕、超的氛圍不濃，工作質量大打折扣。

面對新形勢、新標桿，我們務必進一步切實轉變觀念，理清思路，尋找差距，導入先進的管理理念，在借鑒先進過程中，進一步制定、完善管理機制、評價機制等，盡快調整、制定相應政策,推動專賣管理上水平。

二、導入標桿管理理念，引領專賣管理新視角。

中國有句古話，“以銅為鑒，可以正衣冠；以史為鑒，可以知興替；以人為鑒，可以明得失”，將其運用到現(xiàn)代企業(yè)管理中，便是企業(yè)在日常管理中經(jīng)常會用到的標桿管理。標桿管理是西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)持續(xù)學習和創(chuàng)新的最重要的管理工具和方法之一，通過運用標桿管理，企業(yè)可以更好地確定長遠的發(fā)展目標，尋找自己與先進企業(yè)的差距與問題，確定自己的可持續(xù)發(fā)展道路。

（一）標桿管理產(chǎn)生淵源

公元前4 世紀的時候，中國就已經(jīng)有了“知己知彼，百戰(zhàn)不殆?！钡臉藯U管理思想的雛形。但論及理論化、系統(tǒng)化的標桿管理，還得從應用標桿管理的鼻祖--美國施樂公司說起。1976年以后，一直保持著世界復印機市場壟斷地位的施樂遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC

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等公司以施樂的成本價銷售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開發(fā)周期、開發(fā)人員分別比施樂短或少50%，施樂的市場份額從82%直線下降到35%。面對競爭威脅，施樂公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學習的運動，開展了廣泛、深入的標桿管理。通過全方位的集中分析比較，施樂弄清了這些公司的運作機理，找出了與佳能等主要對手的差距，全面調整了經(jīng)營戰(zhàn)略、戰(zhàn)術，改進了業(yè)務流程，很快收到了成效，把失去的市場份額重新奪了回來。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。從那時起，標桿管理的一套嚴密的、受控的方法成為世界范圍內持續(xù)改進、質量控制、流程再造和變革推動的首要步驟。據(jù)統(tǒng)計, 目前全球500 強企業(yè)中有近90%的企業(yè)應用了標桿管理, 如施樂、Kodak、IBM 等行業(yè)領袖。那些通過標桿管理取得了突破的企業(yè), 其投資回報在五倍以上。標桿管理的出現(xiàn)在西方管理學界掀起了巨大的波瀾。

（二）標桿管理的內涵

1、定義

標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的最重要的管理方式之一，西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為

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20世紀90年代三大管理方法。目前對于標桿管理還沒有一個統(tǒng)一的定義。

羅伯特C.坎普(1989)提出“標桿管理是組織尋求導致卓越績效的行業(yè)最佳實踐的過程?！痹摱x為國際標桿管理中心所采用。

美國生產(chǎn)力與質量中心(APQC)對標桿管理的定義如下：“標桿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將組織流程與全球企業(yè)領導者相比較，以獲得幫助企業(yè)改善績效的信息。”該定義吸引了超過104 家大型公司的采用。

筆者以為，“桿”是參照物，“標”是達到或超越參照物的標準，“標桿”是一個值得模仿的榜樣，可以是工作方法、模式、流程、或是某一個具體標準。“標桿管理”就是通過不斷模仿最佳實踐和不斷創(chuàng)新來達到或超越標桿水平的方法和途徑。其核心是向業(yè)內或業(yè)外的最優(yōu)秀的企業(yè)學習。通過學習，企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。

2、標桿管理的分類：

按其功能分為戰(zhàn)略性標桿和運營性標桿。戰(zhàn)略性標桿又分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標桿、技術戰(zhàn)略性標桿和市場結構戰(zhàn)略性標桿；運營性標桿又分為職能與流程標桿和無形資源標桿。

按其范圍來分，分為競爭性標桿和非競爭性標桿。競爭性標桿分為競爭性產(chǎn)品標桿、競爭性服務標桿和競爭性制造流程標桿；非競爭性標桿又分為內部標桿和行業(yè)外標桿。

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（三）煙草專賣管理工作中導入標桿管理的現(xiàn)實意義

通過對標管理，可以在全行業(yè)甚至更廣闊的視野上尋找基準，借鑒先進典范經(jīng)驗、拉高自身標桿，進而提升煙草企業(yè)的管理水平具有十分重要的意義。

一是標桿管理是實現(xiàn)專賣管理目標的重要舉措。標桿管理不僅是建設“嚴格規(guī)范、富有效率、充滿活力”泰州煙草的基本要求，也是著力推進專賣管理上水平創(chuàng)一流的戰(zhàn)略要求，更是提升專賣管理水平的重要舉措。標桿管理說得通俗點就是“照鏡子”。用“標桿”在自己面前樹立一面鏡子，用這個鏡子折射出我們的真實狀況究竟是什么樣子，從而明得失，找差距，學人之長，克己之短，推動工作持續(xù)改善和不斷創(chuàng)新，最終實現(xiàn)專賣管理的目標。

二是開展標桿管理，是提升管理水平的助推器。標桿推進過程實際上是一種學習先進的過程，是站在巨人肩膀上不斷提升超越的過程。通過學習先進的管理思想、管理經(jīng)驗和管理模式，能夠進一步找準自身管理短板，從而調整管理方略、優(yōu)化管理流程、改進管理方式，不斷縮小差距。最終超越同行、超越過去、超越自我，進而形成追趕與超越的良性循環(huán)，不斷提升管理水平，達到創(chuàng)一流的遠景目標。

三是能夠最大限度激發(fā)隊伍的活力。對標管理的過程就是把企業(yè)發(fā)展的壓力和動力，傳遞、分解到每一層級的管理者和員工的過程。并與員工的績效掛鉤，做到獎懲分明，形成“人人有職責、事事有程序、干事有標準、過程有痕跡、績效有考核、改進有保障”的長效管

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理機制和模式，不斷激勵員工尋標、立標、學標、追標和超標。激發(fā)隊伍的活力。

（四）標桿管理理念導入過程中應遵循的步驟

在標桿管理運作之初，我們首先要統(tǒng)計所有部門的具體業(yè)績指標、技術指標，并進行排序，找出最優(yōu)，列出所有模塊最優(yōu)指標的標桿單位。再通過標桿分析，將最優(yōu)部門的方法在組織內部推而廣之，讓所有部門都掌握最優(yōu)管理模式與方法，以達到整體提升的目的?？偟膩碚f，標桿管理的運用要經(jīng)過立標、對標、達標和創(chuàng)標這4個階段。具體來說須遵循以下幾個操作步驟。

第一步，確認標桿管理的目標。

在實施標桿管理的過程中，要堅持系統(tǒng)優(yōu)化的思想，不是單純追求專賣工作某個局部的優(yōu)化，而是要著眼于專賣管理總體的最優(yōu)。其次，要制訂有效的實踐準則，以避免實施中的盲目性排序，從而選定標桿瞄準目標。就目前的專賣管理而言，圍繞我們的中心工作，確定標桿瞄準項目可以從四個方面入手：一是進行業(yè)務流程方面的標桿。我們目前的許可證發(fā)放、案件處理都有嚴格的法律流程要求，這就是我們的終極標桿，也是最優(yōu)標桿，我們不妨把這些關鍵節(jié)點的要求進行量化，如設定許可證受理環(huán)節(jié)的差錯率、案件查處過程中的程序違法率以及行政復議、行政訴訟敗訴率等，相關指標之間按照法定責任大小設定權重，以考核執(zhí)法人員依法行政的能力和水平；

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二是細化對市場秩序評價指標。卷煙市場秩序評價指標是反映一個地區(qū)卷煙市場中主體、客體等方面的有序化狀況，以及市場交易行為的規(guī)范化狀況的一組相互聯(lián)系的指標。它包括卷煙市場進出秩序指標，用以評價市場主體的資格與條件，以及市場主體和客體的進出狀況；卷煙市場主體指標，用以評價市場主體的資格與條件以及市場主體的進出狀況，它包括經(jīng)營主體持證經(jīng)營率，即在所有卷煙零售戶中，持有專賣零售許可證的零售戶所占比例、不合格主體退出率、經(jīng)營主體證照齊全率。卷煙市場客體指標，是指在卷煙市場交易的商品（卷煙及所提供的服務），用以評價卷煙市場客體的進出狀況，它包括走私煙比率、非法生產(chǎn)煙比率、未在當?shù)責煵輰Ｙu批發(fā)企業(yè)進貨的卷煙比率，分別占主渠道銷售總量中的比例。

參考公式：市場秩序評價指標=1-（非法生產(chǎn)卷煙+走私煙+未在當?shù)責煵輰Ｙu批發(fā)企業(yè)購進卷煙）/主渠道銷售總量×50%-持證零售戶數(shù)/卷煙零售戶數(shù)×20%-亮證戶數(shù)/零售戶總數(shù)×20%+不合格主體退出數(shù)/不合格總戶數(shù)×10%。

三是明確市場監(jiān)管水平指標。市場監(jiān)管水平指標既與日常檢查中卷煙查扣量的多少有關，也與依法履職的質量密切聯(lián)系。因此，在設定市場監(jiān)管水平指標時，我們可以兼顧考慮。

參考公式：市場監(jiān)管水平指標=卷煙查扣量/全系統(tǒng)查扣量+1萬元以上案件/全系統(tǒng)萬元以上案件數(shù)+5萬元以上案件數(shù)/全系統(tǒng)查獲

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5萬元以上案件總數(shù)+網(wǎng)絡案件數(shù)/全系統(tǒng)網(wǎng)絡案件總數(shù)+案件判刑人數(shù)/3-社會投訴率。（國家局規(guī)定的網(wǎng)絡案件關于人數(shù)的標準為3人）

四是落實專賣基礎管理水平標桿指標。專賣基礎管理涉及的內涵非常豐富，既包括隊伍建設、市場監(jiān)管，又包括內部監(jiān)管、專賣文化理念的形成與根植等等。衡量專賣管理水平的高低，必須進行多維度評價，全過程監(jiān)督。具體到隊伍建設，可以參考文憑結構、技能等級、崗位履職、社會滿意度以及周邊績效等。我們只有把這些關鍵性的指標進行細化和量化，才能對一個單位的專賣管理水平做出中肯而合理的評價，才能明確各自所處的位臵和差距。

如何確定以上目標，要求標桿瞄準項目小組對本部門內外展開詳細、全面、深入的摸底調查。一方面要對自身進行徹底的、全面的認識，通過調查找出驅動成功的關鍵因素，明確界定部門的核心能力與核心競爭力，認真研究每年的工作業(yè)績和成果，從而明確優(yōu)化的目標。另一方面從部門外部講，標桿單位的流程、價值鏈、體制和正式的管理規(guī)則等都可對標學習。

第二步，收集和分析數(shù)據(jù), 瞄準標桿找差距。確定了標桿瞄準的目標之后，接下來，我們就應該積極準備收集和分析數(shù)據(jù)了。其一我們可以通過近幾年系統(tǒng)數(shù)據(jù)年報、上級會議要求以及法律規(guī)定的時限要求等數(shù)據(jù)進行加工和分析；其二，在此基礎上確立標桿對象，確立標桿對象須遵循具有可比性、對標容易獲得以及著眼于在關鍵領域能取得提高這樣三個基本原則；其三，開展對標分析。要根據(jù)各單位

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選定的標桿對象進行科學、認真的分析，深入了解各指標所對應的工作流程，掌握標桿單位的最佳實踐。分析的方法包括：橫向差異分析法、縱向差異分析法、流程分析法和管理分析法。

橫向差異分析法是通過與標桿指標的比較，分析指標統(tǒng)計方法不一致的客觀因素對指標造成的影響，明確與標桿指標的差距根源；

縱向差異分析法是根據(jù)指標在不同時段的特點對不同同時段指標數(shù)值進行比較，分析和跟蹤該時段指標數(shù)據(jù)對年終指標數(shù)據(jù)的影響，并進行趨勢預測；

流程分析法是通過分析反映指標值的關鍵業(yè)務流程和管理流程，梳理其中不順暢的環(huán)節(jié)，系統(tǒng)管理好關鍵控制點，優(yōu)化流程、再造流程，編制規(guī)范流程手冊；

管理分析法是通過各單位關鍵指標的評價分析，學習標桿單位在管理方面的經(jīng)驗，確定改進方向及措施。

獲取和分析數(shù)據(jù)的途徑有：文字表格、有關工作的文字性的流程說明、對比性的流程圖等；分析數(shù)據(jù)最有效的方法是繪制“差距—趨勢分析圖”；將收集到的標桿數(shù)據(jù)與自身的同組數(shù)據(jù)進行比較，找出本部門與標桿數(shù)據(jù)的差距以及產(chǎn)生差距的原因，進一步確定自身應該改進的地方。通過對數(shù)據(jù)庫中數(shù)據(jù)的比較分析找出差距，確定標桿管理指標。

第三步，定期評估，持續(xù)改進

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對標管理是企業(yè)一項長期性、戰(zhàn)略性任務。實踐證明，企業(yè)通過一定時期的對標管理工作，在管理方面會有改進或明顯趕超，為了鞏固再提高，企業(yè)對標工作必須形成動態(tài)機制。為此，我們可以借鑒全面質量管理中的PDCA工作方法，對企業(yè)對標工作實施閉路循環(huán)，持續(xù)改進，不斷提高指標體系的先進性，促進了企業(yè)對標工作的全面深化。

（五）標桿管理推進中應注意的幾個方面

一是各單位應在“對標行動”中發(fā)揮主體作用。各單位要想在行業(yè)快速發(fā)展的形勢下與時俱進，保持企業(yè)競爭力，必須自發(fā)、主動的開展對標工作。對標其實就是 “比、學、趕、超”，比是起點，學是核心，趕是要求，超是目標。首先要結合行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及本單位的實際情況，以長遠的發(fā)展眼光，客觀的審視自我；其次，要找準行業(yè)或者省內標桿企業(yè)，對該企業(yè)的先進理念、經(jīng)驗、做法認真學習，消化吸收，為我所用；最后，制定合理可行的目標及督導考核體系，根據(jù)自身的發(fā)展特點，制定追趕方案與目標，確保目標可行、措施有力、考核有效，最終達到趕超的目的。

二是執(zhí)行要嚴格，考核要到位。要將各單位的對標目標、工作措施、完成時間、責任人進行匯總，以文件的形式予以下發(fā)，督促各單位將各項工作措施層層分解，落實到部門、個人，形成“千斤重擔大家挑，人人頭上有指標”的工作局面，營造“時時找標桿、處處立標

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桿、人人創(chuàng)標桿”的良好風氣，不斷激發(fā)新的動力，刷新新的目標，使煙草企業(yè)從一個水平躍到另一個更高水平。

三是要堅持模仿與創(chuàng)新并舉，建立科學的對標體系。標桿管理方法的根本點在于模仿與創(chuàng)新并舉的循環(huán)往復過程。松下幸之助曾經(jīng)說過，只有努力創(chuàng)新的商店或制造公司，才會有前途；墨守成規(guī)或一味模仿他人，到最后一定失敗。因此，片面理解標桿管理而惰于創(chuàng)新，不但于標桿管理的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力，更談不上實現(xiàn)行業(yè)引領地位。模仿是企業(yè)獲得短期生存條件的最成本有效的手段，而創(chuàng)新才是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢最根本的途徑。這方面，比亞迪的迅速崛起就是很好的例證。

四是充分發(fā)揮員工的實踐作用，提高全員創(chuàng)標力。員工是對標管理的最終實踐者，企業(yè)應當讓員工認識到企業(yè)目前所處的狀況，認識到外界競爭環(huán)境中的機會與威脅，認識到持續(xù)學習，最佳實踐的重要性，認識到不實施對標管理未來將會發(fā)生什么，讓一線員工認識到實施對標管理的重要性和必要性，才能使員工變被動接受為主動實踐、積極創(chuàng)新，促進全員創(chuàng)標能力的提升，實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。

結束語：姜局長為我們江蘇煙草人樹立了引領標桿，筆者堅信只要始終堅持“自強不息、止于至善”的理念，以“慢不得的緊迫感、等不得的危機感、坐不得的責任感”，謙遜做事，借助標桿管理，不斷調優(yōu)坐標，恒心恒行，就一定能實現(xiàn)行業(yè)引領地位，促進專賣管理上水平、創(chuàng)一流。

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作者簡介：作者姓名：陳新友，男，1969年9月出生，大學學歷，經(jīng)濟師，泰州市煙草專賣局任專賣監(jiān)督管理處綜合室主任，聯(lián)系方式：***，郵箱：0928cxy@sina.com.參考文獻：

羅寧、王斌、孔軍、陳訓，《開展對標管理，提升管理水平》，科技致富向導，2010.05 高文贊，《煤炭企業(yè)開展對標管理探討》，煤炭經(jīng)濟研究，2009.07 閆慶芬、李渝和，《淺論企業(yè)對標管理》，煤礦現(xiàn)代化，2010.02 馬建華，《推行對標管理，爭創(chuàng)一流業(yè)績》，金山企業(yè)管理，2009.02 玄昌偉，《全面實施對標管理》，中國石油企業(yè)，2009.08 皮慧瓊，《淺談煙草企業(yè)如何運用對標加強企業(yè)管理》，商業(yè)經(jīng)濟，2010.06

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第五篇：陳燕新醫(yī)改政策下門診輸液人數(shù)劇增后的護理安全管理及體會

新醫(yī)改政策下門診輸液人數(shù)劇增后的護理安全管理及體會

陳燕南京市浦口區(qū)橋林街道社區(qū)衛(wèi)生服務中心（江蘇 南京）211805

[摘要] 目的：探討新醫(yī)改政策下社區(qū)衛(wèi)生服務中心門診輸液人數(shù)劇增后護理安全管理與體會。方法：成立組織、建章立制，實時監(jiān)控和排查，并采取積極有效預見性的護理干預，把安全隱患消滅在萌芽狀態(tài)。結果：新醫(yī)改政策出臺后，我院門診輸液人數(shù)與同期往年增長56.07%，日均46.23±1.44人次。實踐3年多來，未發(fā)生1例醫(yī)患糾紛和安全差錯事故。結論：門診輸液室是醫(yī)院的一個重要窗口，患者性質復雜，個性要求不一，流動性大。因此，加大基礎設施建設、強化服務意識、提高服務質量是確保護理安全管理重要措施，也只有三者有機結合，才能防范醫(yī)療風險，減少醫(yī)患糾紛的發(fā)生。

[關鍵詞] 門診輸液；安全隱患；對策；護理管理

隨著新醫(yī)改政策規(guī)范化落實，城鄉(xiāng)居民醫(yī)保和農村合作醫(yī)療的普遍推行，藥品零差價后，使得的藥物及治療費用大幅度下降，從而導致社區(qū)衛(wèi)生服務中心門診輸液人數(shù)劇增。也由于門診輸液患者病種多、人員結構復雜、流動性大、輸液藥品繁雜，有限的醫(yī)療資源難以應急，導致門診輸液室護士工作壓力加大，甚至出現(xiàn)職業(yè)倦怠，很容易誘發(fā)護患糾紛[1]。為切實強化門診輸液室護理管理質量，提升我院醫(yī)療窗口服務形象。我院護理組很抓各項護理常規(guī)，努力踐行優(yōu)質護理服務內容，從小事抓起，從細節(jié)出發(fā)。采取實時監(jiān)控和排查，并對出現(xiàn)的安全隱患采取相應的對策，將安全隱患消滅在萌芽狀態(tài)。現(xiàn)將有關情況匯報如下。1 門診輸液室的安全隱患

1.1 硬件因素：門診輸液室布局不合理、配套設施不全。我院門診輸液室受當時發(fā)展眼光局限性的影響，在設計上存在不少弊端，在現(xiàn)目前，新醫(yī)改政策落實，門診輸液人數(shù)劇增后，就顯凸無疑。如面積小、輸液床位、輸液椅較少而擁擠，有效走動空間縮水；患者不分類，不分年齡、性別、病種，均局限于一室；硬件實施不到位或設計與使用脫離，如衛(wèi)生間與輸液室有較大的距離，使患者使用不方便。

1.2 護理因素：①人力資源匱乏。社區(qū)醫(yī)院護理人員的床護比應大于1:0.4，而目前實際情況護理人員遠遠達不到這個標準，加之，輸液室是一工作強度高、責任心大、技術要求高的崗位。但基層醫(yī)院多無專職護理監(jiān)測人員，護理工作站及搶救室建設相對薄弱，一旦發(fā)生輸液意外，不能在第一時間處理，往往會導致醫(yī)患、護患糾紛。②護理人員技術操作不熟練。由于輸液室的工作特點，年輕護士較多，技術不夠熟練，特別是對小兒和老年人，易產(chǎn)生醫(yī)療投訴。③預見意識和社會閱歷不足。不能預見和正確處理在輸液過程中發(fā)生的突發(fā)事件，易導致不必要的醫(yī)療糾紛。④核心制度執(zhí)行不嚴。門診輸液室有著嚴格的規(guī)章制度，如：三查七對制度、輸液室巡回制度、輸液室溝通制度、輸液室交接班制度等等，由于治療人數(shù)的劇增，忙于應付治療，對核心制度無瑕顧及[2]。⑤法律意識淡薄。年輕的護士由于法律觀念不強或意識淡薄，不能有效的進行護患溝通，更缺乏相關的自我保護意識，如出現(xiàn)輸液意外，舉證倒置不完善。

1.3 患者因素：①患者對輸液治療的認識不足，認為輸液能起到立竿見影的效果。②軀體疾病誘發(fā)情感脆弱，使患者產(chǎn)生焦慮、恐懼心理[3]。③環(huán)境不適宜，輸液室環(huán)境差，噪聲大給患者產(chǎn)生一種急躁情緒。④服務要求高，一旦服務不到位，即能發(fā)生醫(yī)療投訴，特別是小孩和老年人。護理安全管理對策

①建立健全門診輸液室護理安全管理機制，嚴格按照相關核心制度進行實踐日常工作。積極推行院科兩級考核、考聘運作程序。由護士長任組長，每日責任護士負主要事務，管理和監(jiān)護每位輸液患者的信息、藥液、位置安排、巡回及監(jiān)測記錄。輔助護理協(xié)助責任護理完善各患者的治療工作。②根據(jù)實際情況積極申請加大硬件建設的修正、完善，以方便患者、方便治療與護理。③合理開發(fā)人力資源管理，把技術過硬、服務態(tài)度好、溝通能力強的年輕護理人員調配到門診輸液室。④加強護理人員業(yè)務培訓，引入優(yōu)質護理理念，全面提高護理管理質量。全面了解護患的需求，以病人為中心，倡導人文關懷，尊重患者，服務患者輸液全程，讓患者滿意。⑤實時監(jiān)控和排查，并采取積極有效預見性的護理干預，夯實有效的有效的應急預案，以防患于未然。結果

新醫(yī)改政策出臺后，我院門診輸液人數(shù)與同期往年增長56.07%，日均46.23±1.44人次。實踐3年多來，未發(fā)生1例醫(yī)患糾紛和安全差錯事故。體會

門診輸液室是社區(qū)衛(wèi)生服務中心工作的第一線，是面向社會的窗口，而門診輸液是門診工作的重要部分，工作質量的優(yōu)劣直接反映社區(qū)衛(wèi)生服務中心的護理質量，也成為患者選擇就醫(yī)的最直接最重要的指標之一【4，5】。因此，輸液室的護理工作質量，不僅影響醫(yī)療安全且同社區(qū)衛(wèi)生服務中心的經(jīng)濟效益和社會效益密切相關。我們通過對門診輸液室的安全隱患排查和采取相應的對策，體會到①加強基礎建設管理。合理建筑設計和完善藥械配備是防止醫(yī)療糾紛的基礎，患者進入一個舒適的醫(yī)療環(huán)境，給予良好第一印象，直接拉進了與患者的距離。一旦發(fā)生輸液反應，醫(yī)護人員、藥品器械能在第一時間到位，直接降低醫(yī)療風險。②制度建設和質量考核是核心。我們通過引進先進的護理管理理念，在輸液室全面實施優(yōu)質護理服務，著力提高護理人員的素質，倡導人文關懷，實踐優(yōu)質護理服務的貼心工程，以病人為中心，提高護理質量，提升患者的滿意度。③實時監(jiān)控和排查是關鍵。完善的制度只是書面上的東西，只有通過嚴格的督查才能發(fā)揮應有的作用，我們嚴格院科兩級考核，齊抓共管，最大的發(fā)揮制度考評作用，以提高護理質量，防范醫(yī)療風險，減少醫(yī)患糾紛的發(fā)生。參考文獻

1、胡愛珍。優(yōu)質護理在門診輸液室的應用體會[J]，中國健康月刊，2011，30（11）：321-322。

2、劉海燕。門診輸液室的護理風險及對策[J]，健康必讀，2011,12（12）：157-158。

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4、韋敏，祝春。門診輸液室潛在安全隱患及管理對策[J]，當代護士，2014，2:192-194.5、陳秀。門診輸液室護理管理安全隱患及應對策略[J]，健康研究，2014，12（2）：124-125。