第一篇：裁員減薪是很常用的降低人工本錢的方法

裁員減薪是很常用的降低人工本錢的方法。但企業(yè)高層同樣要重視加強(qiáng)內(nèi)部管理、技術(shù)開發(fā)以及進(jìn)一步拓展國內(nèi)外市場等其他開源節(jié)流”途徑。

金融危機(jī)這種困難的境地下。降低薪酬后如何還能夠提振士氣是一門大大的學(xué)問。

如何裁人、裁掉什么樣的人。

企業(yè)如何做好危機(jī)中的裁員降薪這個(gè)人人自危的時(shí)期，去年迸發(fā)的金融危機(jī)讓國內(nèi)企業(yè)著實(shí)感受到冬天”寒意。不少企業(yè)采取了裁員減薪等方法來渡過寒冬。筆者與兩家IT服務(wù)企業(yè)有過深入的接觸，由于工作的關(guān)系。A企業(yè)是服務(wù)于大型制造企業(yè)的IT服務(wù)企業(yè)，B企業(yè)的主要客戶是能源行業(yè)。和制造行業(yè)、貿(mào)易行業(yè)相比，IT服務(wù)行業(yè)受到金融危機(jī)的沖擊較小。這兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)尚未出現(xiàn)明顯的下滑趨勢，但是未雨綢繆，兩家企業(yè)紛紛采取了一些措施來應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。A企業(yè)認(rèn)為本年度的IT項(xiàng)目會(huì)較去年有20%下降，出于對(duì)市場大環(huán)境的預(yù)期不樂觀。這樣的分析基礎(chǔ)上，A企業(yè)在年初裁掉了一部分員工，其中大部分是職能管理部門的員工。A企業(yè)并未采取減薪的措施，而是通過裁員的方式實(shí)現(xiàn)薪酬總額的下降，達(dá)到降低人工本錢的目的而當(dāng)企業(yè)的業(yè)績進(jìn)一步下滑的話，A企業(yè)隨時(shí)會(huì)啟動(dòng)第二批裁員計(jì)劃。同時(shí)“末位淘汰”績效管理制度來實(shí)現(xiàn)對(duì)人工成本的控制。B企業(yè)提高了員工績效工資的比例，B企業(yè)制定了通過績效考核調(diào)節(jié)員工收入。通過對(duì)員工業(yè)績的考核來確定員工的績效工資和獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)超額完成任務(wù)的員工的同時(shí)，對(duì)未能達(dá)成目標(biāo)的員工實(shí)行懲辦。同時(shí)實(shí)行末位淘汰制度，各部門績效得分最低的員工將被勸退，目前已經(jīng)有局部員工因?yàn)椤澳┪惶蕴敝贫入x開了公司。面臨經(jīng)濟(jì)不景氣，一個(gè)企業(yè)。業(yè)務(wù)萎縮，裁員降薪也就成為了最直接有效的降低本錢的方法。其實(shí)對(duì)于企業(yè)來說，裁員降薪也并非壞事，不只快速降低利息節(jié)省開支，同時(shí)也可以優(yōu)化人員配置，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人力資源優(yōu)化。但是如何裁人、裁掉什么樣的人，降低薪酬后如何還能夠提振士氣就是一門大學(xué)問了從上面的案例可以發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)采取了一刀切”裁員方式，這種方式往往會(huì)對(duì)員工的信心打擊很大，留下來的員工薪酬雖然沒有變化，但在企業(yè)內(nèi)部造成一種“人人自危”氛圍，有利于企業(yè)的發(fā)展。B企業(yè)通過“末位淘汰”管理制度來實(shí)現(xiàn)裁員，與A企業(yè)相比，裁員降薪的過程和決策更客觀，對(duì)員工的沖擊就會(huì)小很多。降薪和裁員都是企業(yè)薪酬調(diào)整的手段。但企業(yè)的薪酬調(diào)整并非只在金融危機(jī)的情況下適用。賽迪顧問認(rèn)為，面對(duì)金融危機(jī)。對(duì)企業(yè)而言，員工薪酬的上下動(dòng)搖、甚至裁員都應(yīng)該作為一套長效機(jī)制存在而并非金融危機(jī)下的應(yīng)急手段。不論何種情況下的裁員降薪，都會(huì)對(duì)員工的積極性帶來沖擊，局部員工甚至?xí)?duì)企業(yè)的歸屬感。賽迪顧問認(rèn)為，面對(duì)現(xiàn)在金融危機(jī)，要防止因?yàn)椴脝T降薪而失去企業(yè)的凝聚力，可以從以下三個(gè)方面入手。企業(yè)應(yīng)該對(duì)員工“掏心窩”

一、面臨危機(jī)。不少企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展受到很大影響，金融危機(jī)的局面下。銷售收入驟減。當(dāng)企業(yè)遇到困難的時(shí)候，不排除局部員工會(huì)另謀高就，但大部分員工還是愿意與企業(yè)同進(jìn)退，克服難關(guān)。不管是企業(yè)的老板還是高層，不要認(rèn)為裁員減薪是企業(yè)高層的決定，而員工只需要主動(dòng)接受就可以，這種認(rèn)識(shí)往往帶來的粗暴直接的降薪裁員行為，讓企業(yè)喪失凝聚力。企業(yè)高層如果開誠布公的與員工分析企業(yè)目前面臨的困境，相反。高管層做出表率—率先降薪，此時(shí)提出裁員降薪的具體措施，大部分員工是能夠接受企業(yè)這樣決定的而不會(huì)對(duì)企業(yè)造成很大的沖擊。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該臨時(shí)提倡“以企業(yè)為家”人性理念，讓員工真正認(rèn)同了這種企業(yè)文化，與企業(yè)同舟共濟(jì)，共渡難關(guān)。企業(yè)還可以通過舉辦各種活動(dòng)積極激勵(lì)并鼓舞員工的信心，讓員工體會(huì)到新形勢下企業(yè)的體貼與關(guān)愛，從而提高企業(yè)的凝聚力。企業(yè)應(yīng)該注重與員工的交流，金融危機(jī)的大環(huán)境下。與員工“掏心窩”討論企業(yè)與員工的發(fā)展問題，這樣有助于穩(wěn)定員工情緒，讓裁員、降薪等薪酬調(diào)整手段能夠順利實(shí)施下去。相反，不少企業(yè)高層害怕員工的抵觸情緒，公開里實(shí)行裁員、降薪，這種做法往往會(huì)失去員工的信任，成為企業(yè)的不安定因素。

二、通過績效考核實(shí)現(xiàn)降薪裁員的軟著陸” 必需要有一套管理機(jī)制與之相對(duì)應(yīng)。B企業(yè)是通過績效考核的末位淘汰”機(jī)制來實(shí)現(xiàn)降薪裁員的軟著陸”加大員工變化收入比重，降薪、裁員絕對(duì)不能是拍腦袋做出決定。使之與員工的績效掛鉤，提高員工的工作效率，淘汰掉績效考核得分最低的員工。這是一種比較科學(xué)的做法，但是通過績效考核實(shí)現(xiàn)降薪裁員，仍需要注重以下幾點(diǎn)：

1注重績效指標(biāo)的科學(xué)性業(yè)務(wù)下降，企業(yè)面臨危機(jī)。那么在績效指標(biāo)的設(shè)定時(shí)，就應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行修訂，不要故意制定不切合實(shí)際的績效目標(biāo)而達(dá)到裁員的目的這樣的結(jié)果往往適得其反，造成大量的優(yōu)秀員工流失。

2注重績效考核過程的公平性員工更關(guān)注績效考核的公平性。應(yīng)該多采取定量的客觀的指標(biāo)進(jìn)行衡量，當(dāng)實(shí)行“末位淘汰”制度的時(shí)候。減少績效考核中的主觀因素?？冃Э己诉^程中，不管是考核人還是被考核人都應(yīng)該嚴(yán)格遵守公司的績效考核制度，依照流程辦事，降低人為因素對(duì)績效考核的影響。公平公正的環(huán)境下，根據(jù)績效結(jié)果實(shí)行降薪和裁員，對(duì)員工的負(fù)面影響是最低的3注重績效反饋的及時(shí)性當(dāng)績效考核與裁員降薪相掛鉤后，績效反饋是整個(gè)績效管理中重要的一環(huán)。這一環(huán)節(jié)的重要性更加突出?？冃Х答?，可以看做人力資源部門、考核人與被考核人對(duì)某一階段工作的分析總結(jié)。重視績效反饋，能夠有效安撫降薪員工和被裁員工，解到其他員工的心理狀態(tài)，提供輔導(dǎo)，從而有效的穩(wěn)定公司內(nèi)部的不安情緒，增強(qiáng)公司的凝聚力和向心力。而不是金融危機(jī)下的應(yīng)急手段，最后指出的企業(yè)應(yīng)該將末位淘汰作為企業(yè)人力資源管理和人員配置優(yōu)化的長效機(jī)制。這樣不只能夠減少降薪裁員對(duì)企業(yè)的沖擊，更重要的能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)人力資源的繼續(xù)優(yōu)化。堅(jiān)持企業(yè)核心競爭力

三、注重關(guān)鍵人才的多重激勵(lì)。但人才的保管與激勵(lì)依然是最重要的尤其是關(guān)鍵和核心人才的保存。以IT服務(wù)企業(yè)而言，雖然企業(yè)都受到金融危機(jī)影響。對(duì)于掌握核心技術(shù)的開發(fā)人員，掌握關(guān)鍵客戶資源的銷售人員是企業(yè)的關(guān)鍵人才，如果這些企業(yè)想要走出金融危機(jī)，尋求未來發(fā)展，薪酬及激勵(lì)政策向關(guān)鍵崗位及關(guān)鍵技術(shù)人員傾斜是必需的企業(yè)一方面與員工積極溝通，那么對(duì)于這部分關(guān)鍵人才的激勵(lì)。讓員工充分了解公司的現(xiàn)狀，意識(shí)到與企業(yè)共生存；另一方面，采取多重激勵(lì)手段，例如建立保管關(guān)鍵員工的獎(jiǎng)金機(jī)制、股權(quán)激勵(lì)、福利改進(jìn)方案、加大培訓(xùn)力度等等。這些措施不只保證員工現(xiàn)有的工資收入不會(huì)下降，同時(shí)加大激勵(lì)范圍，從物質(zhì)激勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)多方面實(shí)行激勵(lì)。

第二篇：氣管切開置管是在緊急危重情況下建立人工氣道的一種急救方法

氣管切開置管是在緊急危重情況下建立人工氣道的一種急救方法,由于它具有能有效地解除呼吸道梗阻、便于吸痰、使患者舒適以及可以長時(shí)間留置等優(yōu)點(diǎn),因此臨床應(yīng)用廣泛。但由于各種因素影響致使氣管切開套管較易脫出氣管外,如未及時(shí)發(fā)現(xiàn)或處理不當(dāng),可發(fā)生嚴(yán)重的后果,甚至危及生命。我院神經(jīng)外科NICU于2007年1月～2009年1月共發(fā)生6例氣管切開套管脫出,現(xiàn)將原因及護(hù)理總結(jié)報(bào)告如下。

1臨床資料上述時(shí)期我院神經(jīng)外科NICU共收治行氣管切開置管術(shù)者48例,其中男31例,女17例;年齡5～67歲(平均年齡33歲)。氣管切開套管留置最短15 d,最長580 d。共發(fā)生氣管套管脫出6例,其中男4例,女2例,經(jīng)積極處理后無一例發(fā)生意外。

2原因分析

2.1固定帶松散氣管切開套管頸部固定帶是保持套管正常位置的重要手段。固定帶應(yīng)選擇無彈性的寸帶,操作時(shí)使用兩根打手術(shù)結(jié)方法。固定帶的松緊度以帶子和皮膚之間剛能伸進(jìn)一指為宜[1],太松套管容易滑出,太緊影響頸部的血液循環(huán)。本組1例由于腦外傷后度過水腫期,頸部水腫消退,固定帶松弛,值班護(hù)士沒有及時(shí)調(diào)節(jié)松緊度,在患者翻身時(shí),因呼吸機(jī)管道牽拉使套管滑出氣管外;1例由于固定帶打了活結(jié),患者不小心松開后致套管完全拔出。2.2氣管切開口太長氣管切開應(yīng)在氣管正中線第3～4環(huán)狀軟骨處,長4～5 cm。氣管切開后1周內(nèi)由于瘺道尚未形成,套管容易滑出[2]。本組1例為術(shù)后氣管切開口上端沒有縫合,而僅以凡士林紗布條填塞,2～3 d后凡士林紗布取出,切開口尚未愈合,瘺道未形成,切口長達(dá)

5.5 cm,于術(shù)后第4天在給患者進(jìn)行翻身時(shí),患者劇烈咳嗽套管就從切口下端滑出。

2.3氣囊充氣不足或氣囊破裂為進(jìn)行有效的機(jī)械通氣,氣管切開套管常規(guī)選擇遠(yuǎn)端帶有氣囊的一次性套管......