第一篇：團隊建設的5個階段0619

團隊建設必知：認真認識團隊建設的五個階段

借用著名管理學家布魯斯.塔克曼的團隊建設的五個階段進行團隊建設中不同階段的對照來作說明，讓一些平時沒有時間細想的老板們對團隊建設有更深的一些理解。

如同每個人在人生之路上所走的路各自不同一樣，每個團隊都會以不同的建立方法經(jīng)歷五個發(fā)展階段：組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和休整期。記得我剛走上工作崗位的那會，我的領導曾經(jīng)跟我說過這樣的一句話：只有完美的團隊、沒有完美的個人，小子跟著大家后面多學點。后來當我走上領導崗位的時候，這也變成了我經(jīng)常和新人說的一句話。工作多年，從經(jīng)理人到老板，自己親自組建過的團隊也好幾批了，有了一定的心得，我認為作為老板組建團隊與作為經(jīng)理人組建團隊那種感覺和認知還是有很多區(qū)別的，曾經(jīng)有個老板跟我說團隊建設，其實就是招一撥人，你能把他們攏到一塊去，朝著一個方向去走。他說的很對，但一句話太短，我們不能非常清楚的理解團隊建設的意義；這里我想借用著名管理學家布魯斯.塔克曼的團隊建設的五個階段進行團隊建設中不同階段的對照來作說明，讓一些平時沒有時間細想的老板們對團隊建設有更深的一些理解。

如同每個人在人生之路上所走的路各自不同一樣，每個團隊都會以不同的建立方法經(jīng)歷五個發(fā)展階段：組建期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期和休整期。

一、組建期

在一個組織中組建團隊一般有兩種可能：一是建立以團隊為基礎的組織，即以團隊為整個組織的運行基礎；二是在組織中有限的范圍內(nèi)或在完成某些任務時采用團隊的形式。其特點是，團隊的目的、結構、領導都不確定。整個團隊還沒有建立起規(guī)范，或者對于規(guī)范還沒有形成共同的看法，團隊成員各自摸索群體可以接受的行為規(guī)范。當團隊成員開始把自己看作是團隊的一員時，這個階段就結束了。

此時，管理人員的主要任務是以下兩個方面：

初步構成團隊的內(nèi)部框架

在團隊成立伊始，組織管理者應該對團隊的各個要素十分明確，包括團隊的目標，規(guī)模、規(guī)范、定位，職權，人員和計劃。其團隊內(nèi)成員的角色應如何分配，工作人員如何取得，都是在團隊的組建期設定的。

建立團隊與外界的初步聯(lián)系 主要包括：

1.建立起團隊與組織其他工作集體及職能部門的信息聯(lián)系及相互關系;2.確立團隊的權限,如自由處置的權限,須向上級報告請批的事項,資源使用權,信息接觸的權限等;3.建立對團隊的績效進行激勵與約束的制度體系;4.爭取對團隊的支持,如專家指導培訓及物資,經(jīng)費,精神方面的支持;5.建立團隊與組織外部的聯(lián)系與協(xié)調(diào)的關系,如建立與企業(yè)顧客,企業(yè)協(xié)作者的聯(lián)系,努力與社會制度和文化取得協(xié)調(diào)等。

團隊由不同動機、需求與特性的人組成，此階段缺乏共同的目標，彼此之間的關系也尚未建立起來，人與人的了解與信任不足，彼此之間充滿著謹慎和禮貌。在人際關系的發(fā)展方面表現(xiàn)為，成員之間相互了解和相互了解和相互交往，彼此號現(xiàn)出一種在一起的興趣和新鮮感受。所有團隊成員需要明白的是“人們對我的期望如何？我如何才能融入團隊？我們該做什么？有什么規(guī)矩？”在心態(tài)和行為方面則可能表現(xiàn)為：在完全了解情勢之前，不會輕易投入；有模糊或不確定的狀況。在此階段管理人員必須立即掌握團隊，快速讓成員進入狀況，降低不穩(wěn)定的風險。確保團隊組建有效的進行。在團隊組建之初，團隊成員比較關注所要做的工作的目標和工作程序。此階段團隊的關系方面要強調(diào)互相支持，互相幫助，此時期人與人之間關系尚未穩(wěn)定，不能太過坦誠，因為可能對方無法一致接受。此階段的領導風格要采取控制型，不能放任，大致目標由領導者自己確立（但是要合理和經(jīng)過大多數(shù)成員的認同），清晰直接的告知成員想法和目的，不能讓隊員自己想像和猜測，否則容易走樣。此時也要盡快建立必要的規(guī)范，不需要完美，但是需要盡快讓團隊進入軌道。

二、激蕩期

團隊經(jīng)過組建階段后，隱藏的問題逐漸暴露，就會進入激蕩期。團隊內(nèi)部沖突加劇，雖然說團隊成員接受了團隊的存在，但對團隊加給他們的約束，仍然會有抵制。成員們爭權奪利，為獲得對控制權的職位而勾心斗角。對于團隊的適當發(fā)展方向也紛紛爭論不休，外面的壓力也滲透到團隊內(nèi)部，在各人維護自己的權益的同時，增加了組織內(nèi)部的緊張氣氛。在這一階段，熱情往往讓位于挫折和憤怒。抗拒、較勁、嫉忍是常有的現(xiàn)象，那些團隊組建之初就確立的基本原則可能像訖風中的大樹一樣被打倒。這個階段之所以重要，是因為如果團隊成員可以安全通過的話，出現(xiàn)在面前的就不再是支離破碎的部分，而是團隊本身了。

激蕩包括成員與成員之間、成員與環(huán)境之間、新舊觀念與行為之間三方面的激蕩。

1、成員與成員之間的激蕩

團隊進入激蕩期后，會產(chǎn)生成員之間的激蕩。這時，有關工作行為，任務目標，工作指導等方面的問題都暫時被擱置在一邊，成員之間由于立場，觀念，方法，行為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關系陷入緊張局面，甚至出現(xiàn)敵視，強烈情緒及向領導者挑戰(zhàn)的情況，一些人可能暫時回避這種緊張的氣氛，甚至有人準備退出這一新生團隊。作為面對如此情勢的團隊的領導者和成員，一方面要認識到激蕩期是團隊成長所必須經(jīng)歷的階段，產(chǎn)生沖突并不一定是壞事，相反，它促成了潛在問題的暴露，為團隊成長噩耗盡早進入規(guī)范期創(chuàng)造了條件，而且沖突和激蕩還是成員之間互相提高，團隊有效決策和績效提升的重要手段；另一方面，領導和成員都應積極促成沖突的解決，并且要清楚的認識到協(xié)調(diào)個人的差異和安定大家的情緒是需要時間的，絕不能采取壓制的手段，而應穩(wěn)妥的引導大家理智的對待這一局面，講明“沖突不如合作”的道理，在沖突與合作中尋求理想的平衡。在這里，許多有關解決沖突，促進溝通，改善人際關系的方法和技巧都可得到廣泛深入的運用。

2、成員與環(huán)境之間的激蕩

首先，這種激蕩體現(xiàn)在成員與組織技術系統(tǒng)之間的激蕩。這種激蕩主要包括： 成員與組織技術系統(tǒng)之間的激蕩。例如，團隊成員可能對團隊采用的信息技術系統(tǒng)或新的制作技術不熟悉，經(jīng)常出差錯。這時最緊迫的是進行技能培訓，使成員迅速掌握團隊采用的技術。

成員與組織制度系統(tǒng)之間的激蕩。一方面，在團隊建設中，組織會在其內(nèi)部建立起盡量與團隊運作相適應的制度系統(tǒng)，如人事制度，考評制度，獎懲制度等。這些制度極有可能是不完善的，也極有可能不為已經(jīng)習慣于傳統(tǒng)體制的人員相適應。這時要做的工作，一是使成員盡快適應新的體制，二是不斷完善和推廣新的體制，使之適應成員的實際情況，環(huán)境的客觀變化及團隊建設計劃的執(zhí)行步伐。另一方面，新的制度體系通常是與傳統(tǒng)體制并存的。不僅新舊體制會有矛盾，而且處于新舊體制通常是與傳統(tǒng)體制并存的。不僅新舊體制會有矛盾，而且處于新舊體制之下的團隊成員也會常常感到無所適從。領導要做的工作，一是盡量消除新舊體制之間的矛盾；二是表示推行新體制的決心，消除團隊成員狐疑觀望，首鼠兩端的態(tài)度，使之盡快全身心的投入團隊建設之中。團隊成員和整個團隊于組織其他部門之間的關系磨合。團隊在成長過程中，與組織其他部門要發(fā)生各種各樣的關系，也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突，需要進行很好的協(xié)調(diào)。

團隊與社會制度及文化之間的關系協(xié)調(diào)。

3、新舊觀念與行為之間的激蕩

團隊在激蕩期會產(chǎn)生新舊觀念，行為之間的激蕩。傳統(tǒng)組織通常假設人是“經(jīng)紀人”，認為人天性懶惰，漫不經(jīng)心，不愿負責，陽奉陰違，易受誘惑，不誠實，只關心自己的事。團隊則假設人是復雜的人，而且更注重人的功能，工作努力，積極參與，愿意負責，慷慨寬容，誠實可信的方面。這樣，團隊在激蕩期就面臨著人性的假設，管理哲學，價值觀等方面的激蕩與改變。傳統(tǒng)組織在決策方面往往以個人決策為主，專斷的情況很多；在組織方面強調(diào)嚴格的分工，等級制度與硬性的規(guī)章；在領導方面強調(diào)命令和服從，很少有民主；在控制方面重監(jiān)督，懲罰與強制；在文化方面重視各安其位，嚴格執(zhí)行，絕對服從等。而團隊在決策方面則是團隊集體決策及成員參與決策；在職責劃分時非常靈活，成員彼此平等，行為準則很有彈性；在領導方面則強調(diào)民主和自我管理；在控制方面則強調(diào)共同愿景目標下的自我監(jiān)督；在文化方面重視互相幫助，互相協(xié)作，活力熱忱等。在傳統(tǒng)組織中進行團隊建設將面臨著一系列行為方式的激蕩與改變。在這一過程中，團隊建設可能會碰到很多的阻力。在新舊激蕩交替中，成員可能會因為害怕責任，害怕未知，害怕改變等而拒絕新的團隊行為方式；領導可能會因為可能權力變小而拒絕放棄嚴厲的控制。這時需要運用一系列手段來促進團隊的成長，如采用新的行為方式的培訓，輿論宣傳，紀律處分，強制手段，獎勵措施等。在這一階段，成員將經(jīng)歷一系列的壓力，挫折，學習，強化，行為校正等過程。

三、規(guī)范期

經(jīng)過一段時間的激蕩，團隊將逐漸走向規(guī)范。組織成員開始以一種合作方式組合在一起，并且在各派競爭力量之間形成了一種試探性的平衡。經(jīng)過努力，團隊成員逐漸了解了領導者的想法與組織的目標，建立了共同的愿景，互相之間也產(chǎn)生了默契，對于組織的規(guī)范有了了解，違規(guī)的事情減少，日常工作能夠順利進行。在這個階段中，團隊內(nèi)部成員之間開始形成親密的關系，團隊表現(xiàn)出一定的凝聚力。這時會產(chǎn)生強烈的團隊身份感和積極的態(tài)度，表現(xiàn)出相互之間的理解、并再次把注意力轉(zhuǎn)移到工作任務和目標上來，大家關心的問題是彼此的合作和團隊的發(fā)展。團隊成員對新的技術、制度也逐步熟悉和適應，并在新舊制度之間尋求某種均衡。團隊與環(huán)境的關系也逐漸地理順。但是團隊成員對領導者的依賴很強，還不能形成自治團隊。

在新舊觀念的交鋒中，新型的觀念逐漸占據(jù)上風，并逐漸為團隊成員普遍接受?？傊?，團隊會逐步克服團隊建設中碰到的一系列阻力，新的行為規(guī)范得到確立并為大家所確認。在這一階段，團隊面臨的主要危險是團隊的成員因為害怕遇到更多的沖突而不愿提出自己的好建議。這時的工作重點就是通過提高團隊成員的責任心和權威，來幫助他們放棄沉默

最重要的是形成有力的團隊文化。如何形成有力的團隊文化，促成共同價值觀的形成，調(diào)動個人的活力和熱忱，增強團隊的凝聚力，培養(yǎng)成員對團隊的認同感，歸屬感，一體感，營造成員間互相合作，互相幫助，互敬互愛，關心集體，努力奉獻的氛圍，將成為團隊建設的重要內(nèi)容。團隊能否順利渡過規(guī)范期以及團隊形成的規(guī)范是否真正高效有力，將直接影響團隊建設的成敗與最終的績效。在這一階段，還應該建議更廣泛的授權與更清晰的權責劃分。在成員能接受的范圍內(nèi)，提出善意的建議，如果由新進的人員，必須讓其盡快溶入團隊之中，部分規(guī)范成員可以參與決策。在授權的同時，要維持控制，不能一下子給的太多，否則回收時會導致士氣受挫，配合培訓是此時很重要的事情。當團隊穩(wěn)定下來，團隊對于什么是正確的行為基本達成共識時，這個階段就結束了。

（四）執(zhí)行期

在這個階段，團隊結構已經(jīng)開始充分地發(fā)揮作用，并已被團隊成員完全接受。團隊成員的注意力已經(jīng)從試圖相互認識和理解轉(zhuǎn)移集中到充滿自信地完成手頭的任務，如何提高團隊效率和效益所上來；并且能用他們的全部能量去面對各種挑戰(zhàn)，能經(jīng)受住一定程度的風險，這是一個出成果的階段。此時，團隊成員的角色都很明確，并深刻領悟到完成團隊的工作需要大家的配合和支持，同時已學會以建設性的方式提出異議，大家高度互信，彼此尊重，也呈現(xiàn)出接受群體外部新方法，新輸入和自我創(chuàng)新的學習性狀態(tài)。整個團隊已熟練掌握如何處理內(nèi)部沖突的技巧，也學會了團隊決策和團隊會議的各種方法，并能通過團隊會議來集中大家的智慧作出高效決策，及通過大家的共同努力去追求團隊的成功。在執(zhí)行任務過程中，團隊成員加深了了解，增進了友誼，同時整個團隊在摸爬滾打中更加的成熟，工作也更加的富有成效。

這時，領導者必須創(chuàng)造參與的環(huán)境，以身作則，使得工作更有成效。此階段，自治團隊已經(jīng)成功。組織爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng)造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需要。

五、休整期

在休整期，對團隊而言，有以下幾種可能的結局：

1、團隊解散。為完成某項特定任務而組建的團隊，伴隨著任務的完成，團隊也會因任務的完成而解散。此時，高績效不是壓倒一切的首要任務，注意力轉(zhuǎn)移到了團隊的收尾工作。這個階段，團隊成員的反應差異很大，有的很樂觀，沉浸于團隊的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團隊中建立起的友誼關系，不能再像以前那樣繼續(xù)下去。

2、團隊休整。如公司會在完成階段性工作任務之后作出人員調(diào)整的計劃安排，開始休整而準備進行下一個工作周期，此間可能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。

3、團隊整頓。在執(zhí)行期表現(xiàn)的差強人意的團隊，進入修整期時，可能會被勒令整頓，即通過努力消除一些假團隊的特質(zhì)，經(jīng)過“回爐處理”，希望錘煉成真正的團隊。于是出現(xiàn)新的一輪的團隊建設。對團隊實行整頓的一個重要內(nèi)容是優(yōu)化團隊規(guī)范。這時可用到皮爾尼克（S.PILNICK）提出的“規(guī)范分析法”。首先是明確團隊已經(jīng)形成的規(guī)范，尤其是那些起消極作用的規(guī)范，如強人領導而非共同領導，分別負責任而非聯(lián)合責任，彼此攻擊而非互相支持等假團隊的特質(zhì)，其次是制定規(guī)范剖面圖得到規(guī)范差距曲線。再次是聽取各方面的對這些規(guī)范進行改革的意見，經(jīng)過充分的民主討論，制定系統(tǒng)的改革方案，包括責任，信息交流，反饋，獎勵和招收新的員工等。最后是對改革措施實現(xiàn)跟蹤評價，并作出必要的調(diào)整。

此時管理者更需要運用系統(tǒng)的思考，通觀全局，并保持危機意識，持續(xù)學習，持續(xù)成長。

以上的五個階段反映的是團隊建設的一般性過程，在實踐中的團隊建設過程有時也會有所偏差。團隊建設過程會出現(xiàn)跳躍現(xiàn)象；或是會出現(xiàn)各個階段的融合。如在團隊發(fā)展的前期和后期后既可能產(chǎn)生激蕩，在前期出現(xiàn)激蕩的原因可能是團隊成員定位之前的混亂思想，而后期出現(xiàn)的激蕩也有可能是獎酬分配過程中出現(xiàn)了“不公平”的現(xiàn)象導致的。你可以結合自身團隊的現(xiàn)實狀況對照分析，并尋找你作為團隊的領導者需要做的重點工作。

總的來說，如果團隊建設過程順利，它通常會表現(xiàn)出如下特征：（1）團隊行為與組織目標所規(guī)定的方向日趨一致；（2）團隊績效逐漸提高；

（3）團隊的自我管理，自我調(diào)節(jié)和自我完善能力不斷增強；

（4）團隊越來越能兼顧組織、團隊和個人的利益并把三者能有機結合起來；（5）團隊能持續(xù)學習提高。

第二篇：項目團隊建設的五個階段

項目團隊建設的五個階段

每個團隊都會經(jīng)歷團隊建設的這五個階段。首先談談團隊建設的背景。最初的團隊成長四階段理論是由Bruce Wayne Tuckman于1965年建立并發(fā)表的。他的“Tuckman階段”理論建立在對團隊動態(tài)的研究上。他相信（今天已普遍公認)一個團隊若要成長到能有效合作并產(chǎn)出高質(zhì)量成果，這些階段是必經(jīng)的。在1977年，Tuckman與Mary Ann Jensen一道，將“解散”作為第五個階段。解散階段是團隊完成項目的階段。成員們不久就將加入其它團隊繼續(xù)工作。對一個高效的團隊而言，當項目結束，配合默契的團隊成員們即將各奔前程時，難免讓人傷感。

五個階段如下所述：

第一階段：形成第二階段：震蕩

第三階段：規(guī)范

第四階段：成熟

第五階段：解散

本文介紹每個階段的背景，并以一個經(jīng)歷這五個階段的團隊為例。

階段一：形成當團隊成員第一次碰面時形成階段就開始了。在初次會面中，團隊成員相互認識。他們開始交流各自的背景，興趣和經(jīng)驗，形成了對彼此的第一印象。他們開始了解團隊即將著手的工作，討論項目的目標并開始思考各自在項目中的角色。他們還沒有開始正式的項目工作。他們正有效地“相互感知”，正在尋找合作的方式。在團隊成長的這個最初階段，團隊領導對項目的團隊目標有清晰的認識，對項目提供明確的方向是很重要的。團隊領導必須確保所有成員都參與決定團隊角色和責任，同時必須與團隊一道努力，幫助他們建立合作的方式（“團隊規(guī)范”）。團隊依賴于團隊領導的指導。

階段二：震蕩

當團隊開始一起工作時，他們就進入了“震蕩”階段。這個階段是無法避免的；每個團隊都會經(jīng)歷團隊建設的這一個過程。在這個階段，團隊成員為了地位，為了讓自己的意見得到采納而互相競爭。在應該做什么和應該怎么做上，他們都有不同的意見確保團隊成員學會互相傾聽并尊重差異和不同的想法。

階段三：規(guī)范

當團隊進入“規(guī)范”階段，他們就開始作為整體更高效地工作。他們不再專注于個人目標，而是專注于建立一種合作的方式（過程和程序）。他們尊重彼此的意見，意識到了差異的重要性。他們開始了解團隊中差異的價值。像一支團隊一樣工作變成一件很自然的事。在這個階段，團隊已經(jīng)就如何一起工作，如何分享信息和解決團隊矛盾，以及使用何種工具和流程來完成工作方面都達成了一致意見。團隊成員開始相互信任，主動為他人提供幫助，或向他人

需求幫助。他們在為完成一個共同的目標而相互幫助，而不是相互競爭。團隊成員也隨著有效合作的開展而開始在項目上有顯著的進展。

在這個階段中，團隊領導可能不會過多卷入決策和解決問題之中，因為團隊成員的合作更默契，能在這些領域負起更多的責任。團隊有擁有一個更大的自身方向，能像一個整體來解決問題和沖突。但是有時，當膠著狀態(tài)出現(xiàn)，團隊領導也可能需要插手起到推動作用。團隊領導必須總是確保團隊成員能夠相互合作，同時也可能開始對團隊成員起到教練的作用。

階段四：成熟

在“成熟”階段，團隊以高水準運行。重心在于作為一個整體來實現(xiàn)目標。團隊成員已經(jīng)相互了解，相互信任和相互依靠。

不是所有的團隊都能成長到這一階段；某些團隊在第三階段：規(guī)范階段，就止步不前。高度成熟的團隊能在無監(jiān)管的情況下正常運作，成員間相互依賴,積極完成工作。他們能快速有效地決策和解決問題。當他們的意見出現(xiàn)分歧時，團隊成員能夠在不中斷項目進度的情況下解決問題并達成一致。當工作流程需要發(fā)生變化時，團隊能不依賴領導，靠自身對變更達成一致。

在這個階段，團隊領導不參與決策，解決問題或者其他團隊日常活動。團隊成員作為一個整體高效工作，無需像其他階段一樣受領導監(jiān)管。團隊領導持續(xù)監(jiān)督團隊進度，與團隊一起慶祝里程碑的完成，持續(xù)培養(yǎng)團隊的友情。當決策需要組織高層時，團隊領導也起到紐帶作用。即使在這個階段，退回到其他階段的可能性仍然是存在的。例如，如果某個成員開始獨立工作，可能使團隊退回“震蕩”階段?；蚴钱斝鲁蓡T加入時，團隊會退回到“形成”階段。當重大變更造成工作停頓時，團隊可能會退回早期的階段，直到他們能設法處理這個變更。

階段五：解散

在“解散”階段，項目走向終點，團隊成員也開始轉(zhuǎn)向不同的方向。這個階段的視角在于團隊的福利而不是像其他四個階段那樣在于團隊成長。團隊領導應確保團隊有時間慶祝項目的成功，并為將來總結實踐經(jīng)驗。（或是，在項目不成功的情況下團隊成員為“關鍵”角色競爭他們互相了解并真心喜歡對方！

項目工作開始（階段二：震蕩）

團隊成員回到他們的辦公地點開始為展開項目工作。他們開始通過SharePoint互動，項目有了一個好的開始。之后爭辯開始了。彼得制定的項目進度計劃只是基于同穆罕默德以及艾摩亞的交流。唐娜和莎拉覺得這沒有考慮到他們對于進度的參與。他們認為由于他們在團隊中資歷較淺，彼得就完全不管他們對于項目時間表的看法。他們對彼得的進度計劃提出異議，認為該計劃不可能完成，將導致團隊的失敗。同時，莎拉同艾摩亞爭辯誰應主導項目的數(shù)據(jù)庫設計開發(fā)。當莎拉得知艾摩亞在數(shù)據(jù)庫開發(fā)方面比她多幾年經(jīng)驗時，她承認當初加入這個項目就是為了開發(fā)的領導角色，以提高自己的技術水平，以便升職。如果她一開始就知道是由艾摩亞來領導，她根本就不會加入項目組。另外，穆罕默德似乎在脫離團隊獨自行動，他沒有告知他人進展情況，也沒有更新他在SharePoint上的信息。沒人知道他在做什么，或是有多少進展。桑德拉最初選擇旁觀的身份，希望團隊能靠自己解決這些問題。但是，從她過去的項目管理經(jīng)驗中她意識到，由她來掌控并指引團隊走出這個困難時期是非常重要的。她召集所有的項目成員開了一次視頻會議，重申他們的角色和責任（這是在啟動會議上達成一致的），并確保他們明白項目的目的和目標。因為團隊無法達成一致，她就做了一些決定。她決定讓艾摩亞領導數(shù)據(jù)庫開發(fā)和設計，并與莎拉緊密合作以便于她在這個領域獲得更多的經(jīng)驗。她檢查了彼得同團隊制定的進度計劃，就與唐娜和莎拉有關的部分做了必要的調(diào)整。她提醒默罕默德，這個項目需要團隊的努力，他應當與團隊的其他成員緊密合作。在視屏會議中，桑德拉重提了它們在見面會中制定的基本規(guī)則，并與團隊一道確認了就團隊如何決策，誰對決策負責的問題有既定的計劃。

接下來的幾周，桑德拉注意到爭論/異議的發(fā)生都很少。一旦發(fā)生時，他們可以無需她的參與就快速解決問題。她仍然監(jiān)視進展并召開例會確保團隊前進的方向正確。桑德拉每個月集中團隊開見面會。當團隊成員的工作關系開始變好，桑德拉開始看到項目有顯著的進展。

一切進展順利（階段三：規(guī)范）

團隊已經(jīng)一起工作了近3個月了。團隊精神也建立了起來。很少有無法由團隊本身解決的爭論和異議。他們在項目中相互支持不僅是在項目工作時段，也在其他時段通過email，短信，twitter，或是電話相互交流。

進展顯著！（階段四：成熟）

這個團隊現(xiàn)在已經(jīng)可以說是“高度成熟的團隊”。到達這一階段并不容易，但是他們做到了！他們作為一個整體有效工作例如對完成一個任務的方式的不同看法唐娜和莎拉贊揚他們的努力和進展。團隊慶祝了完成的里程碑。當決策需要高層的參與或是需要額外的支持的時候，桑德拉幫助團隊與管理層溝通。項目進展準時并在預算范圍內(nèi)。里程碑事件也正在達成當然，一些起伏也是存在的。項目的每個人都將轉(zhuǎn)到組織中的其他項目中去，但是沒有人做同一個項目。他們會想念彼此合作的日子，也約定友情不變，在個人生活的層面上保持聯(lián)系團隊會退回到“形成”階段，因為他們得學習如何同新成員合作； 重建團隊方針，再次尋找適合的工作方式，學習如何作為一個整體緊密合作。或者，也可能穆罕默德又開始獨自工作，不與團隊分享信息無論這個團隊是做什么的-都遵循團隊建設的這些基本階段。團隊領導的工作是幫助團隊順利走過這些階段；引領他們最高效地去實現(xiàn)共同目標。

第三篇：團隊建設不同階段不同領導方式

團隊建設不同階段不同領導方式

來源:河南亦銳營銷策劃 激化期∶團隊成員可以公開表達不同意見的階段

特征

藉由領導者的努力，建立開放的氛圍，允許成員提出不同的意見與看法，甚至鼓勵建設性的沖突，目標由領導者制定轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成員的共同愿景，團隊關系從保持距離，客客氣氣變成互相信賴，坦誠相見，規(guī)范由外在限制，變成內(nèi)在承諾，此時期團隊成員成為一體，愿意為團隊奉獻，智慧與創(chuàng)意源源不斷。目標

建立愿景，形成自主化團隊，調(diào)和差異，運用創(chuàng)造力。

方法

這時領導者必須創(chuàng)造參與的環(huán)境，并以身作則，容許差異與不同的聲音，初期會有一陣子的混亂，許多領導者害怕混亂，又重新加以控制，會導致不良的后果，可以借助第五項修煉中的建立共同愿景與團隊學習的功夫，可以有效的渡過難關，此時期是否轉(zhuǎn)型成功，是組織長遠發(fā)展的重要關鍵。收割期∶品嘗甜美果實的階段

特征

藉由過去的努力，組織形成強而有力的團隊，所有人都有強烈的一體感，組織爆發(fā)前所未有的潛能，創(chuàng)造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度滿足客戶的需求。

目標

保持成長的動力，避免老化。

方法

運用系統(tǒng)思考，綜觀全局，并保持危機意識，持續(xù)學習，持續(xù)成長。

第四篇：個人氣場與團隊

個人氣場與團隊

人在社會中生活，每個人都有自已的一個小氣場，那么社會中的人群社會組成大小不一的中型氣場，社會這個大氣場則由若干個中型氣場，按照千變?nèi)f化的方式組成，不同氣場之間不斷重復影響-沖突-平衡過程，最后達成一種動態(tài)的平衡，共同形成社會這個大氣場，每個的氣場不僅會和相鄰的氣場相互影響，也受中型氣場和大氣場的影響，這種影響的主要表現(xiàn)開式是相互之間不斷的排斥同時又不斷的彼此同化，氣場會相互影響。

一個人的氣場，說的是一個的素質(zhì)，一個人的品行，做為中能公司的一員，我們的言行舉止時刻影響著它，而它也不斷的影響著我們。

在公司的團隊理念中講到：沒有完美的個人，只有完美的團隊?！叭朔鞘ベt，孰能無過”一個不可能完美的無右挑剔，而當很多個不完美的個體，相互交流，溝通，不斷的去影響身邊的人，個人魅力的渲染與迸發(fā)，一個完美的團隊也就組成了。

做為一個公司，不是說依靠一個人，一個部門，一個科室就可以邁著穩(wěn)定的步伐向前走，它所依靠的是公司上下所有員工的共同努力和拼搏，個體的素質(zhì)提高了，團隊的素質(zhì)也會提高，有了一個高素質(zhì)的團隊，企業(yè)才能做強、做大。

團隊有共同一致的目標，團隊是成員技能性格的互補，團隊讓責任成為光榮，在工作中以共同目標為自己的行動方向，配合他人，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)1+1大于2這個完美的不等式。追求每個成員個人價值的真正實現(xiàn)，并在“無我—自我”中實現(xiàn)著這一價值，只有個體的氣場完全融入團隊，做到列我，才能成為有戰(zhàn)斗力的團隊，當整個優(yōu)秀團隊的價值體現(xiàn)出來后，個人價值，也會自然而然浮現(xiàn)出來。

每個人的氣場不同，但我們有著共同的方向——成為一個有價值的人，我們是一個團隊，在公司發(fā)展過程中，需尊重每個人的個性，給成員創(chuàng)造一個實現(xiàn)個人價值的廣闊空間。也許沒錢，也許沒權，也許沒地位，但我們有追求成功的權利，有提高自我的意愿，最重要，有氣場。

因此，如果渴望愛情，健康、成功、幸福、榮譽、智慧以及一切美好的東西，就有必要知道掌握團隊方向的同時，提高個的氣場，展現(xiàn)個人的魅力。

如果你有更高的追求，那就不要在低級團隊中尋找你的價值。

如果你有更高的追求，那就努力提高你的氣場，你的魅力。

如果你有更高的追求，那就請因你的力量，來建設一個偉大的團隊。

氣化乙班陳俊杰

2011年8月

第五篇：團隊建設

團隊建設

隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，團隊的建設與完善就成了企業(yè)的生命線，員工的培養(yǎng)更是企業(yè)發(fā)展的基礎。建設和完善一支符合集團和公司發(fā)展需要的高綜合素質(zhì)的團隊也是身為管理人員責無旁貸的事情。管理首先是對人的管和理，一切操作都離不開“人”。在管的方面我們以規(guī)章、制度來約束，以獎懲措施來度量。在理的方面，我們以人性化的教育來平衡，以學習培訓來提升。下面就如何做好團隊建設，談談自己的看法。

1、制度化制度化管理讓企業(yè)管理有法可依。法制規(guī)章健全，事事處處都有規(guī)章制度約束，因此要完善管理制度，并且注意管理的硬件，重視管理方法的科學性。以制度為標準，把制度當成企業(yè)的法律，并處處以制度為準繩。企業(yè)的管理者幾乎相當于企業(yè)的執(zhí)法人員，時不時地以制度丈量其的一舉一動，督促其的行為符合企業(yè)規(guī)章制度的要求。“沒有規(guī)矩，不成方圓”一切按制度辦事是企業(yè)制度化管理的根本宗旨。制度的建立可以讓公司員工有統(tǒng)一的標準參考，可以明確自己工作需要達到的標準，能夠?qū)ψ约旱墓ぷ饔幸粋€明確的度量，更有利于自我培訓和公司培訓，使整個公司形成向上的力量，最終是企業(yè)文化的體現(xiàn)。

2、系統(tǒng)化

部門工作是否有效率取決于部門在運作中是否能分工合作，相互協(xié)調(diào)，人盡其才，物盡其用，能做到這點當然是最好的，可惜在實際工作中往往則會采取權宜之計而忽略其余了（這要看部門頭的協(xié)調(diào)力、凝聚力及分工協(xié)作力），其二，部門工作的效率取決于部門能根據(jù)在整體中的戰(zhàn)略位置制定符合本部門乃至全局的合理化的系統(tǒng)模式，避免部門各崗位因工作銜接產(chǎn)生的管理真空，管理一旦形成真空必將是，部門工作事事有人問但事事無人負責，產(chǎn)生在其位謀他事、避重就輕、敷衍了事、相互推諉的工作作風，這樣還有效率可言嗎？ 其實部門要能建立系統(tǒng)的程序化，我想這樣的問題自然會逐步解決，那么部門的系統(tǒng)化該如何建立呢？

建立完善部門各崗位職責，制定相應的考核標準制約各崗位人員，崗位職責及考核標準的制定要簡單明了、相互制約、互為監(jiān)督，要使其流程化。

3、程序化

建立系統(tǒng)后，各崗位人員就是此系統(tǒng)的執(zhí)行人了，那么怎么才能讓公司的規(guī)章制度執(zhí)行到位呢？我想這也就是執(zhí)行力的問題，這也是困擾各大企業(yè)乃至從中央到地方的問題，這并不是說各部門各崗位沒有執(zhí)行，而是在執(zhí)行相關規(guī)定和戰(zhàn)略意圖時沒有真正的理解，就顯出了執(zhí)行沒有到位。當然，員工的個體文化差異也決定了個人對公司的各項規(guī)章制度及戰(zhàn)略意圖理解的深度，在執(zhí)行上也就天差地遠了，所以我們公司或部門的規(guī)章制度的制定要力求簡單明了。不能簡單說明的，就要招集相關崗位人員學習討論，只有理解了，才能更好的執(zhí)行。各部門各崗位都能理解了公司的規(guī)章制度、戰(zhàn)略意圖及相關的指示精神

后，執(zhí)行力的問題就只剩下監(jiān)督工作了，而后我們再依據(jù)各部門各崗位的工作性質(zhì)制定崗位職責、工作流程、工作細則用獎懲措施監(jiān)督各部門各崗位的相關人員，這樣就形成了一個以部門為主線的系統(tǒng)程序了，再以“法制”與“人治”相結合來維護和監(jiān)督這個程序就能起到立竿見影的效果。

4、方便化

有了系統(tǒng)的程序化后，為了這個程序運行流暢，我們還要考慮要怎樣使其發(fā)揮良好的作用，實踐證明越是簡單方便的東西，它的使用及實用性就越高，也就是說我們要為這個程序提供更方便的操作模式。部門可以把必要的信息公開，如財務的流程、調(diào)度的運作、車輛維護、安全教育等信息公開和共享，方便了各崗位之間的協(xié)調(diào)，也就能在很大程度上避免因工作銜接產(chǎn)生的管理真空，使部門運作更有效率。

部門可根據(jù)總部的規(guī)章制度及相關指示來制定完善符合本部門的策略讓部門各崗位共同遵守。這也恰恰說明要實用的就得是方便的，才能容易理解，容易被使用，容易執(zhí)行到位。試想一個制度、一種精神、一個意圖復雜了，理解不了或不完全，執(zhí)行起來既費時又費力，方便了的既省時又省力又能執(zhí)行到位表現(xiàn)自我，那么還有誰能不選擇后者呢？！