第一篇：事事追求點點滴滴的合理化讀后感

讀《事事追求點點滴滴的合理化》心得體會

近日通過學(xué)習(xí)《事事追求點點滴滴的合理化》一文，使我對自己在日常管理過程中是否對部門提出過合理性要求的概念，管理方式是否在尋求變革、創(chuàng)新等問題進(jìn)行了思考，事事追求點點滴滴的合理化也就是精細(xì)化的管理。管理是相通的，一些看似細(xì)微的小事，如果把追求它的合理化作為一種理念，貫徹到日常的管理過程中，落實到具體的點點滴滴中，帶來的效益是驚人的。所以，我們要求大家珍惜一度電，一滴水，一張紙，看似微不足道的小事，但積累起來的數(shù)據(jù)是驚人的。比如說加工零部件，過去采取的是有活就干，工資是固定的，但出活量總是達(dá)不到我們的要求，工人在磨洋工，沒有任何積極性；改成工時定額制以后，同樣還是這些人這些活，結(jié)果每天根本不需要你去督促，勞動效率大幅度提高，因為不干就沒有工時，沒有工時就沒有工資，不但滿足了生產(chǎn)的需要，而且降低了成本。這個簡單的例子說明，先前的方法不合理，改進(jìn)以后比較合理了。管理也就是追求點點滴滴的合理性。

追求點點滴滴的合理化往往是關(guān)注過程但以結(jié)果為導(dǎo)向的。何謂合理？合理就是結(jié)果好！對企業(yè)的管理者，在很多情況下，就是以成敗論英雄，拿出更多的產(chǎn)品，拿出比別人低的成本水平，拿到性價比好的原材物料和備品備件就是成績，拿不到就是做得比別人差，也就沒有成就感，這就是以結(jié)果為導(dǎo)向。一個企業(yè)講實效，必須堅持這一點，大家在過程中的千辛萬苦，可以作為經(jīng)驗教訓(xùn)去總結(jié)，但績效的導(dǎo)向還是要注重結(jié)果。為什么同時我們又提出要關(guān)注過程，因為實現(xiàn)一個好的結(jié)果必須有很好的流程，我們必須抓好每一個過程。

在管理過程中我們要追求沒有遺漏的、深層次的合理化，合理化了還要追求更合理，永遠(yuǎn)持續(xù)下去，沒有盡頭，因為現(xiàn)在合理化了，條件一變就又不合理了，所以在今后的工作中作為管理者需要對管理方式進(jìn)行持續(xù)的改善，讓它更合理。

第二篇：追求卓越讀后感

《追求卓越》的感想

用書中的一句話形容這么一本書就是：像這樣的著作并不是當(dāng)前研究和同事協(xié)助就可以問世的，而是一輩子歷練的產(chǎn)物。湯姆在其母親伊夫林*彼得斯的諄諄教誨下激發(fā)出對這份研究工作旺盛的好奇心，另一位作者羅伯特對于卓越的初期理念就是來自其母親弗吉尼亞*沃特曼，我們的一生從懂事起，母親就教導(dǎo)我們要做個好孩子，正是母親的那一句好孩子讓我們有了沖鋒卓越人生的資本，而今熔安又為我們提供了展現(xiàn)我們資本的平臺，我們沒有理由不去譜寫這么一份屬于熔安人自己的卓越奮斗史。

大型企業(yè)最讓人感到氣餒的，莫過于喪失他們賴以崛起的要素，也就是創(chuàng)新精神。創(chuàng)新的本質(zhì)在于牢牢把握創(chuàng)新核心環(huán)節(jié)的主動權(quán)，掌握核心技術(shù)的所有權(quán)，IBM正是以這樣不斷創(chuàng)新的革命性理念，一直占有著電腦王國的帝王位置，勞斯萊斯汽車是大家都知道的汽車皇族，但在后期發(fā)展中忘記去更新完善自己的核心技術(shù)，以至于后來被德國大眾收購。從國外看向國內(nèi)，百度以開放而切題的溝通交流和精確的預(yù)算創(chuàng)新，乃至于成為優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)中文信息檢索和傳遞技術(shù)提供商，再從我國的信息產(chǎn)業(yè)看向造船業(yè)，我國造船業(yè)現(xiàn)在位排世界第三，但和第一日本，第二韓國的差距并不是那么簡單，目前韓國和日本兩國造船業(yè)重點開始轉(zhuǎn)移到新興造船國所不能生產(chǎn)的高科技、高附加值的船舶上。歐洲則因為勞動力成本過高以及韓國、日本等國造船業(yè)崛起的影響，在全球所占的市場份額不斷下滑，但現(xiàn)在船舶配套一流產(chǎn)品，品牌大多仍集中在歐洲，而對我國來說，生產(chǎn)效率低下、規(guī)模效益低下、配套設(shè)備國產(chǎn)化率低，從年人均造船噸位、年人均產(chǎn)值和生產(chǎn)效率三項指標(biāo)上看，我國船廠與國外先進(jìn)船廠相差5—7倍，我國每條船的建船工時數(shù)，每座船塢的造船數(shù)和造船生產(chǎn)率分別均為日本的5倍，而我國造船企業(yè)平均每1萬美圓產(chǎn)值耗電量是日本10倍。我們?nèi)郯矎慕◤S初期的凍土問題、金融危機帶來的融資問題等，都被一一克服，因為我們?nèi)郯踩擞胁贿_(dá)目的不罷休的毅力，我們擁有世界兩大主流柴油機的生產(chǎn)專利和核心技術(shù)（Wartsila和曼恩），我們的路才剛剛開始，路會越走越難，但我們有著誓死啃下這根骨頭的勇氣和決心，我們的對手就在眼前，金融危機、技術(shù)創(chuàng)新、擺脫技術(shù)依靠等，我們沒有理由不戰(zhàn)：狹路相逢，勇者勝。明知是個死，也要寶劍出鞘，即使倒下，也要成為一座山，一道嶺。

我從整體思路考慮卓越的定義，個人認(rèn)為應(yīng)該有一個很塌實的基礎(chǔ)：責(zé)任勝于能力，態(tài)度決定一切，一個人無論能力大小，主要看你對工作，對事情有沒有責(zé)任心，即使你的能力再大，很能辦事，但由于你驕傲自滿，不負(fù)責(zé)任，很容易辦的事情，也會辦不好，這就說明，一個缺乏責(zé)任感的人或者一個不負(fù)責(zé)任的人，首先失去了社會對自己的基本認(rèn)可，其次失去了別人對自己的信任和尊重，責(zé)任具有至高無上的價值，是對自己所負(fù)使命的忠誠和守信，是完成卓越事業(yè)的先決條件。

如果你的鞋底磨破了，你會怎樣想，你會想到這能讓你更加“腳踏實地”嗎？在遇到困難的時候，別人放棄，自己還是堅持，他人后退，自己還是向前，眼前沒有光明、希望，自己還是努力奮斗，我們要的就是這種態(tài)度，去創(chuàng)造卓越。米盧用“Attitude is everything”讓中國足球進(jìn)入了世界杯決賽圈，我們同樣會用這種思想加上我們的奮斗完成公司交給我們的學(xué)習(xí)任務(wù)，制圖不行就畫，材料性能和刀具構(gòu)造記不清就去硬啃，只要你相信真的用心去做了你就會成功。任何一個團(tuán)隊都有自己的性格和氣質(zhì)，這種性格和氣質(zhì)直接影響著團(tuán)隊的發(fā)展趨勢，熔安人用激情、卓越的企業(yè)理念，真*正的為人理念形成了自己的氣質(zhì)和性格，從此不管歲月流失，人員更迭，這支團(tuán)隊靈魂永在，熔安人用對事業(yè)的高調(diào)激情，完成卓越熔安的信念。用低調(diào)的做人態(tài)度，完成鏗鏘人生的執(zhí)著。

第三篇：追求卓越讀后感

《追求卓越》讀后感

《追求卓越》的作者是托馬斯.彼得斯（TomPeters）：全球最著名管理學(xué)大師之一，后現(xiàn)代企業(yè)之父。這本書開啟了商業(yè)管理書籍的第一次革命。彼得斯本人回顧本書時說：“《追求卓越》首次描述了那些行之有效的東西。它的風(fēng)格是刻意形成的?！弊髡叩囊鈭D就是要恢復(fù)管理學(xué)的基本面貌，賦予那些被管理專家們所視而不見但卻在實踐中表現(xiàn)出強大生命力的東西以應(yīng)有的地位。本書超越了傳統(tǒng)的理論框架，通過對43家卓越企業(yè)的分析，捕捉到企業(yè)經(jīng)營成功最基本的因素。《追求卓越》最重要的特點就是以實際案例為基礎(chǔ)，結(jié)合大量的事實、數(shù)據(jù)與分析，引用案列非常恰當(dāng)、精彩。作者讓我們真正以一種全新的視角去理解管理、重新審視自己，審視社會。

本書談的是一場革命——一場必要的管理學(xué)革命。這場革命向我們自以為懂得的管理知識提出了挑戰(zhàn)，并且向百余年來的美國管理傳統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)。作者的不俗的管理言論向來被企業(yè)界視為圭臬。在這部經(jīng)典著作中作者提出，未來卓越的公司必定善于正面迎接混亂，把混亂本身是為提供市場優(yōu)勢的源泉，而不是當(dāng)做避之唯恐不及的頭痛問題，寶潔、IBM、豐田等成功企業(yè)最大的成就就是抓住了這些稍縱即逝的混亂商機?；诋?dāng)今全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和競爭現(xiàn)狀，作者運用大量生動的事實和案例，深刻探討了各類企業(yè)發(fā)展的新特點和新經(jīng)驗，為陷入瓶頸的管理者開列了45個絕妙的管理策略，幫助他們在激烈競爭中找到自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，決勝于商機與風(fēng)險并存的企業(yè)叢林。

在這本書中，作者眼中的卓越企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)除了表現(xiàn)在財務(wù)方面的長期優(yōu)異業(yè)績外，更重要的是具有高度的創(chuàng)新精神。作者總結(jié)了每個企業(yè)應(yīng)該擁有的八大基本屬性，即采取行動，接近顧客，自主創(chuàng)新，以人為本，價值驅(qū)動，堅持本業(yè)，精兵簡政，寬嚴(yán)并濟(jì)。其自主創(chuàng)新給我留下的印象最深刻。自主創(chuàng)新是一個企業(yè)的核心與根本。只有具有這種能力，才能不斷發(fā)展，不斷進(jìn)步。然而，具有創(chuàng)新能力的企業(yè)總是通過組織的力量培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新人才，他們是所謂的“產(chǎn)品斗士”的培養(yǎng)地。不限制員工的創(chuàng)造力，支持有實際意義的冒險，支持員工試著去做一些事。只有在這樣的氛圍之內(nèi)，才會更大的程度上促進(jìn)企業(yè)的競爭力，發(fā)展企業(yè)。3M公司被描述成“如此執(zhí)著于開發(fā)創(chuàng)新，以致這個公司的氛圍不像是大企業(yè)，而像個由實驗室、小房間連起來的松散網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，上面擠滿了狂熱的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家，在公司里充分發(fā)揮他們的想像力”。他們不限制員工的創(chuàng)造力，支持有實際意義的冒險，支持員工試著去做一些事。他們遵循弗萊徹·拜倫（FletcherByrom）的第九條誡令：“要有合理的犯錯誤次數(shù)。創(chuàng)新，不僅僅是在管理中凸顯地位，它也貫穿于我們社會的每一部分。創(chuàng)新在信息化的21世紀(jì)中尤為重要，創(chuàng)新是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的一個重要原因，也是科技發(fā)展、社會進(jìn)步的源泉。創(chuàng)新的本質(zhì)在于牢牢把握創(chuàng)新核心環(huán)節(jié)的主動權(quán)，掌握核心技術(shù)的所有權(quán)，IBM正是以這樣不斷創(chuàng)新的革命性理念，一直占有著電腦王國的帝王位置，勞斯萊斯汽車是大家都知道的汽車皇族，但在后期發(fā)展中忘記去更新完善自己的核心技術(shù)，以至于后來被德國大眾收購。從國外看向國內(nèi)，百度以開放而切題的溝通交流和精確的預(yù)算創(chuàng)新，乃至于成為優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)中文信息檢索和傳遞技術(shù)提供商。世界五百強的民營企業(yè)華為——華為雖然在很多技術(shù)上達(dá)不到國際的先進(jìn)水平，但是華為的堅持自主研發(fā)，堅持創(chuàng)新讓我尤為佩服。我相信創(chuàng)新是企業(yè)文化組成的重要的一部分，為企業(yè)的發(fā)展提供了更活躍的生機。

本書的經(jīng)典理論之一的“要重視，而不是駕馭員工”也讓我感受頗深。每個人都想要自己出類拔萃，在成功的組織中，這種想法更為強烈。企業(yè)只要讓員工對自己的命運有些許控制權(quán)，就能激發(fā)他們強大的動力，死心塌地為公司效力。有個心理學(xué)的實驗足供佐證。在這項實驗中，受試者須解幾道謎題和做校對的工作，但是周遭環(huán)境很嘈雜：有兩個人在說西班牙文，有一個人在說亞美尼亞語，還有一臺油印機運作的聲音，以及計算器、打字機和街上的噪音。實驗人員把受試者分成兩組，一組只能照吩咐解謎題和做校對；另一組則可以按按

鈕把噪音關(guān)掉，這是一種控制的象征。可以控制噪音開關(guān)鈕的受試者，答對謎題的數(shù)目是另一組受試者的5倍，校對所發(fā)生的錯誤也只有另一組的幾分之一而已。最重要的是，“可以控制噪音開關(guān)鈕的那組受試者完全沒有用到這個按鈕，光是知道自己有這樣的控制權(quán)，就足以造成明顯的差異”。卓越企業(yè)員工以自由，讓他們感覺到自已是被信任的，從而工作效率得以提高。譬如，有家公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理掌管100名業(yè)務(wù)人員。某晚，他們租用新澤西梅多蘭茲體育館，下班之后，業(yè)務(wù)經(jīng)理麾下的業(yè)務(wù)人員從場外魚貫走入球場，看臺上的計分板逐一打出每個人的名字，公司高級主管、其他部門的員工，還有親朋好友都在場鼓掌叫好。這家公司就是IBM，通過這樣的做法不但激發(fā)人追求英雄氣概滿足個人想歸屬于某個成功團(tuán)體的欲望，還滿足個人自我表達(dá)的需求。我們都知道期待效應(yīng)，IBM就把這項理論很好的運用到實際中去了。我認(rèn)為，這樣的做法能讓人感到興奮和快樂，而這兩種情緒恰恰能夠激發(fā)人的斗志和提高人的辦事效率。這顯然與“將人視為機器”的管理方式背道而馳，那種方式更為合理不言而喻。

在本書中，作者也沒忘了警告人們：“任何一個人如果蠢到看見一本商業(yè)書籍就全套照搬，那他就的的確確是個白癡?！边@個時代變化太迅速了，不可能僅僅依賴幾條準(zhǔn)則就獲取永久的成功。彼得斯強調(diào)：“我們應(yīng)該貼一個警告標(biāo)簽。注意！沒有永恒的東西。任何東西吃得太多都會有毒。請記?。荷虡I(yè)中所有事情都是悖論?！贝髱煹恼Z言風(fēng)格潑辣。但同時也讓我們看到了靈活應(yīng)用理論知識、借鑒前人經(jīng)驗的同時別忘了結(jié)合實際，勇于創(chuàng)新。我贊嘆這本書曾經(jīng)帶來的思想風(fēng)暴，也贊嘆作者本人的變革精神！這本書帶給我的不僅是管理、還有生活方面的啟示，讓我有一個更寬的視角求放眼世界。

第四篇：《追求卓越》讀后感

南京財經(jīng)大學(xué)

《追求卓越》讀后感

《追求卓越》這本曾被 《福布斯》被譽為二十世紀(jì)最具影響力的工商書籍中排名第一的名著，世界最暢銷的工商管理書籍，美國優(yōu)秀企業(yè)的管理圣經(jīng)。這些得之不易的聲譽，覺得不是偶然的，湯姆?彼得斯和羅伯特?沃特曼的 《追求卓越》開啟了商業(yè)管理書籍的第一次革命，真正將管理的科學(xué)性與藝術(shù)性密切地結(jié)合起來，成為轟動整個管理世界的經(jīng)典法則。這本管理學(xué)著作涉獵的領(lǐng)域很廣，包括制造、信息、服務(wù)、銷售、交通、食品等諸多行業(yè)，其中還提及到包括大名鼎鼎的IBM、通用電氣、惠普、3M、麥當(dāng)勞、寶潔等。

在湯姆?彼得斯和羅伯特?沃特曼眼中，“卓越”的標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)除了表現(xiàn)在財務(wù)方面的長期的優(yōu)異業(yè)績外，更重要的是具有高度的創(chuàng)新精神；他們認(rèn)為盡管每個優(yōu)秀企業(yè)個性不同，但擁有許多共同的品質(zhì)。它雖然是一本80年代的書，但他們總結(jié)出的八大基本屬性，在日新月異的時代變更里卻歷久不衰，八大管理基本屬性被管理人一直沿用。

其所總結(jié)出的卓越企業(yè)的八大特質(zhì)給我留下了深刻的印象。

1、看準(zhǔn)就干，行動果斷

這所謂“實踐是真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，優(yōu)秀的企業(yè)在決策過程中可能會進(jìn)行分析，但是，他們不會被那些現(xiàn)象所麻痹。在許多這樣的公司里，標(biāo)準(zhǔn)的操作程序是：先做，再修改，然后再嘗試。舉個例子，一位Digital公司的高級經(jīng)理人員說，“當(dāng)碰到大問題時，我們就把十個資深人員抓到一間辦公室里，然后關(guān)上一周。當(dāng)他們提出答案后，我們馬上就執(zhí)行?！贝送?，公司非常重視實驗。他們不是讓250個工程師和市場人員孤立地在新產(chǎn)品上干上15個月，而是以5到25人為一組，在幾周時間帶著一些并不昂貴的樣品在顧客中驗證關(guān)于產(chǎn)品的想法?！绷钊梭@奇的是，每個優(yōu)秀的公司都有很多套實用的辦法來保持企業(yè)的靈活性，防止因規(guī)模擴(kuò)大而導(dǎo)致的不可避免的浪費。任何事情都是在實踐中得到證實，然而現(xiàn)實生活中，我們往往是把大量的時間浪費在反復(fù)思考，卻不付之行動中。于是，回首間，發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)浪費了好多大好的時光。記得曾經(jīng)有過一個企業(yè)家說：“80%的大學(xué)生都有天才企業(yè)家的思維和想法，但往往卻把自己的思想扼殺在萌芽中?！辈灰蛔鰰诚爰遥阉枷敫吨T行動，這樣才無愧于青春，無愧于生命！

2、接近顧客

其實企業(yè)和顧客是相互依存，相互信任，共同進(jìn)步的一個結(jié)合體。顧客向企業(yè)不斷提出自己的要求，企業(yè)則依據(jù)顧客的要求不斷進(jìn)行改進(jìn)，使自己的產(chǎn)品與服務(wù)更加具有市場競爭力和發(fā)展?jié)摿?。如弗里托食品公司（土豆片），梅塔格家電（洗衣機）或者是塔帕韋爾公司。IBM的市場部副總經(jīng)理弗朗西斯·羅杰斯說：“在許多公司，當(dāng)顧客受到好的服務(wù)時，往往格外驚喜，認(rèn)為這很特別。這種情況實在令人惋惜?！痹趦?yōu)秀公司里情形卻不一樣，每個人都有責(zé)任提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。很多具有創(chuàng)新精神的公司總是從顧客那里得到有關(guān)產(chǎn)品方面的最好的想法，這是不斷地、有目的地傾聽的結(jié)果。

3、自主創(chuàng)新

自主創(chuàng)新，是一個企業(yè)的核心與根本。只有具有這種能力，才能不斷發(fā)展，不斷進(jìn)步。然而，具有創(chuàng)新能力的企業(yè)總是通過組織的力量培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新人才，他們是所謂的“產(chǎn)品斗士”的培養(yǎng)地。不限制員工的創(chuàng)造力，支持有實際意義的冒險，支持員工試著去做一些事。只有在這樣的氛圍之內(nèi)，才會更大的程度上促進(jìn)企業(yè)的競爭力，發(fā)展企業(yè)。3M公司被描述成“如此執(zhí)著于開發(fā)創(chuàng)新，以致這

個公司的氛圍不像是大企業(yè)，而像個由實驗室、小房間連起來的松散網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，上面擠滿了狂熱的發(fā)明家和大膽的創(chuàng)業(yè)家，在公司里充分發(fā)揮他們的想像力”。他們不限制員工的創(chuàng)造力，支持有實際意義的冒險，支持員工試著去做一些事。他們遵循弗萊徹·拜倫（FletcherByrom）的第九條誡令：“要有合理的犯錯誤次數(shù)?！?/p>

4、以人促產(chǎn)

不可否認(rèn)的，每個人都想要自己出類拔萃。在成功的組織中，這種想法更為強烈。我們一再發(fā)現(xiàn)，企業(yè)只要讓員工對自己的命運有些許控制權(quán)，就能激發(fā)他們強大的動力，死心塌地為公司效力。卓越企業(yè)的做法給員工以自由，讓他們感覺到自已是被信任的，從而工作效率得以提高。譬如，有家公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理掌管100名業(yè)務(wù)人員。某晚，他們租用新澤西梅多蘭茲體育館，下班之后，業(yè)務(wù)經(jīng)理麾下的業(yè)務(wù)人員從場外魚貫走入球場，看臺上的計分板逐一打出每個人的名字，公司高級主管、其他部門的員工，還有親朋好友都在場鼓掌叫好。這家公司就是IBM，通過這樣的做法不但激發(fā)人追求英雄氣概滿足個人想歸屬于某個成功團(tuán)體的欲望，還滿足個人自我表達(dá)的需求。我們都知道期待效應(yīng)，IBM就把這項理論很好的運用到實際中去了。我認(rèn)為，這樣的做法能讓人感到興奮和快樂，而這兩種情緒恰恰能夠激發(fā)人的斗志和提高人的辦事效率。這顯然與“將人視為機器”的管理方式背道而馳，那種方式更為合理不言而喻。

5、親身實踐、價值驅(qū)動

IBM的托馬斯·沃森說：“一個組織的基本哲學(xué)思想對組織的作用比技術(shù)資源、經(jīng)濟(jì)資源、組織機構(gòu)、創(chuàng)新和抓住時機的作用更大?！逼髽I(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，價值驅(qū)動也就說企業(yè)的驅(qū)動力，應(yīng)該以利基為導(dǎo)向（利益基礎(chǔ)）、顧客為導(dǎo)向。麥當(dāng)勞的雷·克勞克（RayKroc）定期拜訪。各連鎖店，用公司一貫的標(biāo)準(zhǔn)——質(zhì)量、服務(wù)、清潔和價格——來衡量各連鎖店的好壞。

6、專心搞本行

也就是說要在本公司具有強勢競爭力的方面大力發(fā)展，而不是所謂的“多元化”經(jīng)營。就像像寶潔公司的前任執(zhí)行總裁愛德華·哈尼斯說的那樣：“我們公司從未離開過本行，我們盡量避免成為一個綜合體?！?公司的前任執(zhí)行總裁愛德華·哈尼斯（EdwardG．Harness）說的那樣：“我們公司從未離開過本行，我們盡量避免成為一個綜合體?！辈恢皇亲銎髽I(yè)，做任何事情都是同樣的道理，記得有一句話：“成功就是朝著一個目標(biāo)一直走到別人無法企及的高度?！睉?yīng)該也是同樣的道理吧！

7、組織單純，人事精簡

優(yōu)秀企業(yè)中的組織形式和系統(tǒng)簡單明了。上層管理人員尤其地少。簡單的企業(yè)組織形式不僅有助于企業(yè)的人力管理，更有助于員工對于工作的責(zé)任心。員工人數(shù)應(yīng)盡量降到最低，把大部分工作外包處理，或是采取有時間限制、項目導(dǎo)向的工作小組等形式。優(yōu)秀企業(yè)中的組織形式和系統(tǒng)簡單明了。上層管理人員尤其地少；不到100個幕僚人員的企業(yè)經(jīng)營數(shù)百億美元的生意，這種情況經(jīng)?？梢砸姷?。

8、嚴(yán)寬并濟(jì)，張馳結(jié)合不難發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營得有聲有色的企業(yè)都不是集權(quán)或是分權(quán)，而是兩者巧妙結(jié)合。像我們所說的，在大部分情況下，他們把權(quán)力下放到車間和產(chǎn)品開發(fā)部門。另一方面，對于少數(shù)他們看重的核心標(biāo)準(zhǔn)，這些公司又是極端地集權(quán)，公司高層牢牢地把握著這些權(quán)力。3M公司由于照顧到產(chǎn)品斗士因而組織比較混亂，然而，一個分析家指出：“對公司基本信念的信仰，他們比被極端政治派別洗過腦的狂熱

分子還狂熱?！痹贒optal公司，這種混亂情況更明顯，以致一個經(jīng)理人員抱怨說：“很少有人知道他的上司是誰?！钡?，外面的人很難想像，該公司上下員工一直嚴(yán)格地堅持著要使顧客信賴的信條。卓越企業(yè)的大多數(shù)層面都是“寬松”的，讓人員享有極大的自由，自主做事。與此同時，卓越企業(yè)的少數(shù)幾個關(guān)鍵性層面卻又是高度中央集權(quán)的：以核心價值觀塑造公司文化

一、兩個（優(yōu)先考慮的或是更多的）戰(zhàn)略，以及少數(shù)關(guān)鍵性的財務(wù)指標(biāo)。寬松的工作氛圍，卻要有嚴(yán)格的價值觀體系。

這些基本原理的提出，在相當(dāng)程度上影響了全球企業(yè)的管理和運營。直到今天，崇尚行動、貼近顧客、精兵簡政、不離本行這些指導(dǎo)性原理，仍然是許多企業(yè)提升績效和贏利水平的有效方法。雖然《追求卓越》中提及的某些企業(yè)可能已經(jīng)失敗了，但這絲毫不會影響八條原理所具有的真正價值以及它給企業(yè)運營帶來的深遠(yuǎn)影響。

《追求卓越》其實不僅僅是一本美國企業(yè)管理的圣經(jīng)，其實也是一種全人類的生活價值觀。對于我們成長中的大學(xué)生具有很大幫助。

第五篇：《追求卓越》—讀后感

《追求卓越》—讀后感

讀完《追求卓越》讓我受益匪淺，在里面，我們很清楚地記得，有次拜訪某大航空公司產(chǎn)品事業(yè)協(xié)調(diào)部門的主管，此人曾經(jīng)成功地解決勞資糾紛，因此獲得現(xiàn)有的地位。他的辦公桌上空蕩蕩的，他一味翻著《哈佛商業(yè)評論》里討論人際關(guān)系的文章。當(dāng)我們討論他打算進(jìn)行的計劃時，他拿出一份清單，上頭列舉著他擔(dān)任主席的各個委員會。這是一個過分強調(diào)矩陣組織的現(xiàn)象，容易造成職責(zé)零碎的工作環(huán)境。這和卓越企業(yè)的環(huán)境不一樣。

有位主管過去曾執(zhí)掌?？松瓉喼薹止?，后來在某個高層管理會議上就“戰(zhàn)略”發(fā)表演說，說出公司進(jìn)步的傳奇故事。這是公司關(guān)于高瞻遠(yuǎn)矚、戰(zhàn)略行動大膽的故事嗎？我們認(rèn)為不是。它是由一連串務(wù)實行動所串成的故事。在他任職的10年中，幾乎每年都可以解決某個問題。有一年，地區(qū)總部派遣一個特別小組協(xié)助整治應(yīng)收賬款，另一年則是解決關(guān)閉虧損部門的問題。還有一年是針對經(jīng)銷商進(jìn)行創(chuàng)新的安排。這是我們“組塊理論”解決問題的典型例子。我們相信，企業(yè)成功的關(guān)鍵要素不過是正視實際的問題，加以克服，而且立刻采取行動。埃克森在日本的分公司只是幾近完美地執(zhí)行一連串實際的措施，讓每個問題變得容易管理，然后一一加以克服。每個計劃所需的時間都很短。無疑，在這么短的時間內(nèi)，這些計劃自然成為大家的首要目標(biāo)。這聽起來好像是戰(zhàn)略性的遠(yuǎn)見，不過我們認(rèn)為這是一個比較突出的特征：他們確實在執(zhí)行一連串實際的任務(wù)。

在此有個基本的原則，也就是所謂“切割劃分”這種以行動為導(dǎo)向的重要特質(zhì)。這是指把事物分解開來，以促進(jìn)組織的彈性及鼓勵采取行動。這些以行動為導(dǎo)向的小單位有許多不同的名稱—推介人、團(tuán)隊、工作小組、沙皇、項目中心、臭鼬工廠以及質(zhì)量圈，不過這些名詞都有一個共同之處—它們不會出現(xiàn)在正式的組織圖上，也不會出現(xiàn)在企業(yè)的通話錄里，它們卻是維持彈性組織最明顯的環(huán)節(jié)。

這些小團(tuán)體是項目小組機制里最明顯的部分，也就是卓越企業(yè)基本的組織單位。一般想到基本組織單位，通常是談比較高層次的部門或那些會出現(xiàn)在組織圖上的名詞。不過在我們看來，小團(tuán)體更重要，它能使組織有效運作。在這方面（以及許多其他層面），卓越企業(yè)看起來極具日式風(fēng)格。在《日本第一》（Japan As Number One）一書里，作者埃茲拉•沃格爾表示，日本企業(yè)整體的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)，都是以課長（Kacho）以及8～10人的小團(tuán)體為核心。公司重要的基本構(gòu)成元素是部門（section），而不是由某個配有個人秘書、助理的人負(fù)責(zé)特定的職務(wù)??這些基層小組在各自的領(lǐng)域里自行采取行動，而不是等待高層主管下令??系統(tǒng)要有效運作，這些部門主管一定要相當(dāng)了解公司的目標(biāo)，這點是美國企業(yè)所欠缺的。要通過長期經(jīng)驗以及多年和各級人員溝通，才能累積這樣深厚的了解。

以小團(tuán)體為組織基本單位的做法，在美國也奏效，只不過這種做法并非美國固有文化的一部分。3M有好幾百個由4～10人的團(tuán)隊負(fù)責(zé)開發(fā)新產(chǎn)品，德州儀器則有9 000個小組努力提升生產(chǎn)力。在澳大利亞，ICI總監(jiān)德克•齊德勒（Dirk Ziedler）在20世紀(jì)70年代初期仿效日本企業(yè)小組的形態(tài)，成立一連串環(huán)環(huán)相扣的團(tuán)隊。這家公司是澳大利亞少數(shù)具有絕佳勞動記錄的大型企業(yè)之一。

小型團(tuán)隊真正的威力在于它極富彈性。3M隨處都有新產(chǎn)品團(tuán)隊，沒有人會擔(dān)心這些團(tuán)隊是否會破壞原有的組織制度。德州儀器董事長謝潑德形容他的公司為“一個機動性、以項目為導(dǎo)向的環(huán)境”，這樣的形容的確相當(dāng)恰當(dāng)。杰出企業(yè)令人稱道的地方在于，應(yīng)該發(fā)揮功用的地方就絕對不會失靈。

卓越企業(yè)能夠有效運用團(tuán)隊，這點和學(xué)術(shù)界在小型團(tuán)隊研究的結(jié)果相吻合。譬如，卓越企業(yè)提升生產(chǎn)力或是新產(chǎn)品的團(tuán)隊通常是由5～10人組成。學(xué)術(shù)界的研究對此有很明確的結(jié)果：在大多數(shù)研究里，最理想的小組規(guī)模約為7個人。其他的研究結(jié)果也支持這個論點。志

愿加入、有限定期間，以及自行設(shè)定目標(biāo)的團(tuán)隊，通常會有更好的成效。

特殊工作小組。特殊工作小組可說是有效行動的縮影。不過，這種小組也可能集無可救藥的官僚組織之大成。我們對此印象非常深刻！例如，有個客戶是規(guī)模達(dá)好幾十億美元的企業(yè)。我們對該公司的工作小組進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這類單位總共有325個，數(shù)目雖多，但是長期以來卻沒有什么值得一提的工作表現(xiàn)。讓我們真正感到震驚的是，在我們走訪三年來，沒有任何一個小組完成任務(wù)，也沒有任何一個小組遭到解散。我們在另一家公司隨機挑選工作小組的報告進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，這些報告通常都超過100頁，需要20～50個主管的批示簽章才能通過。

縱觀全文，讓我們知道在追求卓越不僅需要過人的膽識，細(xì)膩的管理藝術(shù)，還需要合理的規(guī)劃。結(jié)合自己的工作，在信息工作方面，規(guī)劃尤為重要，要卓越，必定要有前瞻的眼光及規(guī)劃。