第一篇：六大問題阻礙設(shè)計(jì)院產(chǎn)能放大和組織效率提升
1六大問題阻礙設(shè)計(jì)院產(chǎn)能放大和組織效率提升
隨著市場能力的逐漸形成，以及國內(nèi)工程建設(shè)市場的不斷擴(kuò)大，很多 設(shè)計(jì)院 的經(jīng)營問題得到了較好的解決，然而相對于經(jīng)營可實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)量而言，生產(chǎn)能力不足和組織效率不高問題日益凸現(xiàn)。產(chǎn)能放大和效率提升成為現(xiàn)階段制約 設(shè)計(jì)院 發(fā)展的突出問題。很多 設(shè)計(jì)院
隨著市場能力的逐漸形成，以及國內(nèi)工程建設(shè)市場的不斷擴(kuò)大，很多設(shè)計(jì)院的經(jīng)營問題得到了較好的解決，然而相對于經(jīng)營可實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)量而言，“生產(chǎn)能力不足”和組織效率不高問題日益凸現(xiàn)。產(chǎn)能放大和效率提升成為現(xiàn)階段制約設(shè)計(jì)院發(fā)展的突出問題。很多設(shè)計(jì)院在提升組織效率和放大產(chǎn)能方面遇到很多困惑：辛辛苦苦搞的勘測設(shè)計(jì)一體化推行進(jìn)展緩慢、嚴(yán)格質(zhì)量控制導(dǎo)致更加頻繁的設(shè)計(jì)變更、專業(yè)所模式還是綜合院模式搖擺不定、試行的“項(xiàng)目部”障礙重重，業(yè)務(wù)完成能力提高不大，經(jīng)濟(jì)效益改善效果不明顯，甚至有倒退現(xiàn)象，等等。上海復(fù)斯管理咨詢公司根據(jù)為設(shè)計(jì)院提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段的設(shè)計(jì)院，尤其是勘察、設(shè)計(jì)一體化的大院，阻礙效率提升、產(chǎn)能放大的問題，主要有六個(gè)。
問題
一、專業(yè)間的生產(chǎn)協(xié)作缺乏有效的內(nèi)在激勵(lì)和外在約束
設(shè)計(jì)生產(chǎn)活動因?qū)I(yè)分工，而被分解為多專業(yè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)活動和多環(huán)節(jié)間的接口關(guān)系。一般的工程設(shè)計(jì)都具有專業(yè)環(huán)節(jié)多、環(huán)節(jié)間接口多、接口標(biāo)準(zhǔn)化程度低等特點(diǎn)，這使得環(huán)節(jié)間的接口時(shí)間在實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間中占有相當(dāng)大的比例。因此，能否有效縮短專業(yè)間接口占用的時(shí)間，是設(shè)計(jì)院提高生產(chǎn)效率、進(jìn)而提升生產(chǎn)能力的重要領(lǐng)域。
從管理角度看，降低專業(yè)間接口占用時(shí)間可有兩類做法：一類是改進(jìn)協(xié)作方法，即通過制訂接口間有關(guān)技術(shù)與操作的程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)等制度和工具來改進(jìn)接口效率，如制定詳細(xì)接口標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督接口程序準(zhǔn)確執(zhí)行;另一類是提高協(xié)作意愿，使得各專業(yè)環(huán)節(jié)主體愿意按照或能夠按照協(xié)作方法的要求去做。然而，目前設(shè)計(jì)院提高專業(yè)間協(xié)作的努力主要表現(xiàn)在第一類做法上，如重視生產(chǎn)調(diào)度會的及時(shí)協(xié)調(diào)、建立公共數(shù)據(jù)庫、提倡專業(yè)間互提資料、推動勘測設(shè)計(jì)一體化等有關(guān)技術(shù)與操作方面的規(guī)定，而對于提高協(xié)作意愿方面，有效的做法甚少，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
1、對專業(yè)間的協(xié)作缺乏內(nèi)在激勵(lì)
要想各專業(yè)之間產(chǎn)生協(xié)作的動力，需要建立協(xié)作的激勵(lì)機(jī)制，使各個(gè)專業(yè)主體都能夠共享由專業(yè)協(xié)作產(chǎn)生的效率提升的收益。事實(shí)上，很多設(shè)計(jì)院都沒有做到這一點(diǎn)。減少專業(yè)間接口占用時(shí)間，但該時(shí)間減少所帶來的收益，要么被院級單獨(dú)享有，比如互提資料使整個(gè)生產(chǎn)進(jìn)度提前;要么被后序?qū)I(yè)獲得，比如公路設(shè)計(jì)中，地質(zhì)專業(yè)提供滿足橋梁專業(yè)需要的電子資料，減少的是橋梁專業(yè)的再次輸入工作。而對執(zhí)行這些規(guī)定和采用這些方法的大多數(shù)專業(yè)而言，其行為本身并不能給自身帶來直接的收益，多數(shù)專業(yè)主體自然根本不會產(chǎn)生生產(chǎn)協(xié)作的內(nèi)在意愿。
2、專業(yè)間協(xié)作缺乏考評的必要約束
上海復(fù)斯管理咨詢公司在咨詢中發(fā)現(xiàn)，很多設(shè)計(jì)院為強(qiáng)調(diào)專業(yè)接口，規(guī)定了很多處罰政策，減發(fā)責(zé)任單位效益掛鉤的部分。但是，從這些規(guī)定和政策的實(shí)踐結(jié)果來看，專業(yè)間很多簡單協(xié)調(diào)仍嚴(yán)重依賴于計(jì)劃管理部門、甚至是高層領(lǐng)導(dǎo)，互提資料實(shí)現(xiàn)的不多、勘測設(shè)計(jì)一體化推進(jìn)遲緩、進(jìn)度延誤后處罰責(zé)任主體難以界定等問題依然存在，專業(yè)環(huán)節(jié)間的效率并沒有得到明顯改善。之所以這些約束性政策沒有發(fā)揮效用，除了其本身制訂可能存在缺陷以外，更重要的是，這類“外約束”性質(zhì)的政策只有在這樣的基礎(chǔ)環(huán)境下才有執(zhí)行的可能：(1)各專業(yè)環(huán)節(jié)工作的完成時(shí)間事先能準(zhǔn)確確定，以使考核有客觀依據(jù);(2)專業(yè)接口工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高，可使責(zé)任易于界定;(3)專業(yè)接口不多，且生產(chǎn)過程中對設(shè)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃很少需要調(diào)整，以保證外在約束的主體，如計(jì)劃
本文摘自：《管理前線》http://004km.cn（轉(zhuǎn)載請保留）
管理部門有足夠精力進(jìn)行監(jiān)督且成本不高。事實(shí)上，很多設(shè)計(jì)院根本不具備上述外約束政策有效執(zhí)行的條件。在這種情況下，僅靠計(jì)劃部門以集中監(jiān)督的方式去考核、監(jiān)督執(zhí)行過程，根本無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理這么多專業(yè)在協(xié)調(diào)中出現(xiàn)的問題，最多只能等問題出現(xiàn)以后再去追查責(zé)任——而每每此時(shí)，已有相當(dāng)?shù)臅r(shí)滯，影響已經(jīng)擴(kuò)散，各專業(yè)主體的責(zé)任問題糾纏在一起，再難作出清晰的責(zé)任界定，結(jié)果只能是不了了之。
因此，在缺乏有效內(nèi)在激勵(lì)和外在約束情況下，專業(yè)協(xié)作必然缺乏強(qiáng)烈的愿望，自然會出現(xiàn)類似“一些專業(yè)對勘測設(shè)計(jì)一體化反應(yīng)冷漠”、“前序?qū)I(yè)的設(shè)計(jì)已經(jīng)發(fā)生變化，后序?qū)I(yè)還不知道，仍在原來的圖紙上進(jìn)行設(shè)計(jì)”等一系列不愿看到的典型現(xiàn)象。無論是從內(nèi)在激勵(lì)上去解決也好，還是從外在約束上去解決也好，總之協(xié)作意愿問題不解決，所有從協(xié)作方法上開展的“技術(shù)流派”，都均難有好的效果，這就是管理。
問題
二、設(shè)計(jì)生產(chǎn)資源使用過于分散，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)損喪嚴(yán)重
同類生產(chǎn)資源集中使用，有利于實(shí)現(xiàn)專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而可以提高生產(chǎn)能力，因此它也是實(shí)踐中提升企業(yè)生產(chǎn)能力的常用方法。設(shè)計(jì)院核心性生產(chǎn)資源是各類專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)資源，從目前設(shè)計(jì)院對各類專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)人員的配置和使用情況看，分散現(xiàn)象比較突出，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)損喪嚴(yán)重，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
1、多元業(yè)務(wù)小綜合發(fā)展使設(shè)計(jì)資源配置分散
很多設(shè)計(jì)院都進(jìn)行了多元化發(fā)展，并紛紛成立相應(yīng)的分院從事該類業(yè)務(wù)的經(jīng)營和生產(chǎn)。比如從事鐵路設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)院，開始進(jìn)入城市軌道交通設(shè)計(jì)和公路設(shè)計(jì)領(lǐng)域，成立了軌道分院和公路分院。由于多元業(yè)務(wù)之間，對設(shè)計(jì)人員的要求相似，設(shè)計(jì)人員則被分別綜合配置到各個(gè)業(yè)務(wù)分院，各專業(yè)設(shè)計(jì)力量事實(shí)上被分散配置在多類業(yè)務(wù)中，導(dǎo)致同類生產(chǎn)資源的分散使用。
由此產(chǎn)生的問題非常明顯，如院內(nèi)同一專業(yè)人員忙閑不均，設(shè)計(jì)生產(chǎn)資源不能有效利用;并且，分散在各個(gè)分院的專業(yè)設(shè)計(jì)人員，由于每個(gè)專業(yè)人員數(shù)量少，專業(yè)建設(shè)和技術(shù)提升受到很大制約，長久下去，這些分院專業(yè)技術(shù)水平下降程度將越來越嚴(yán)重，這會在一定程度上縮減專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力。多元業(yè)務(wù)小綜合發(fā)展打散了專業(yè)設(shè)計(jì)資源，使專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)遭到損害。
2、勘察及項(xiàng)目現(xiàn)場占用大量設(shè)計(jì)人員，導(dǎo)致設(shè)計(jì)資源分散使用
工程設(shè)計(jì)需要設(shè)計(jì)人員進(jìn)行現(xiàn)場勘察，獲取設(shè)計(jì)所需的相關(guān)數(shù)據(jù)和資料。很多設(shè)計(jì)院在進(jìn)行勘察組織時(shí)，往往要求各個(gè)專業(yè)按照規(guī)定的配備要求，派遣設(shè)計(jì)人員跟隨勘測大隊(duì)一起分別參與開展各自的勘察工作。這種生產(chǎn)組織方式，實(shí)際上使專業(yè)設(shè)計(jì)人員在勘察階段被分散在各自的勘察現(xiàn)場，結(jié)果導(dǎo)致設(shè)計(jì)人員表面上是被集中配置在各專業(yè)處室，在使用過程中卻實(shí)際上被嚴(yán)重分散，同樣破壞了專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。以鐵路設(shè)計(jì)中的橋梁專業(yè)為例，外業(yè)勘察工作中一般要安排5～6個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)人員，如果勘測任務(wù)繁忙，同時(shí)有多個(gè)項(xiàng)目，那么，就會有大量的設(shè)計(jì)人員在參加外業(yè)勘察。這一方面直接減少了專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的規(guī)模效益，專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)苦于“家里沒人”;另一方面，由于是跟隨勘測大隊(duì)進(jìn)行外業(yè)勘察，雖然各專業(yè)勘察工作存在明顯的階段性忙閑不均，而外業(yè)勘察人員卻不再可能利用空閑時(shí)間參與其它項(xiàng)目的生產(chǎn)。這些都導(dǎo)致專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力的發(fā)揮受到嚴(yán)重限制。
另外，很多設(shè)計(jì)院為了迎合客戶的要求或者其它原因，在項(xiàng)目生產(chǎn)組織過程中，在現(xiàn)場配備了大量的設(shè)計(jì)人員。由于工程設(shè)計(jì)一般歷時(shí)較長，并且，不同專業(yè)的勞動量有很大差異，這就導(dǎo)致現(xiàn)場專業(yè)設(shè)計(jì)人員經(jīng)常面臨階段性的忙閑不均。很多設(shè)計(jì)院都存在“外閑內(nèi)忙”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)場工作方式，導(dǎo)致設(shè)計(jì)生產(chǎn)資源被分散在各地使用，不僅不能發(fā)揮專業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且還會嚴(yán)重影響到設(shè)計(jì)人員技術(shù)水平的有效進(jìn)步。
因此，設(shè)計(jì)人員一方面被分散配置在各個(gè)分院，一方面在具體使用過程中，又被分散在不同地方，最終導(dǎo)致專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不存在，難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，生產(chǎn)效率自然難以提高，實(shí)際產(chǎn)能當(dāng)然也嚴(yán)重受限。
問題
三、缺乏充分的管理分工，管理的分權(quán)化與專業(yè)化程度較低
管理分工同生產(chǎn)性勞動分工一樣，可以大大提高管理工作的效率。管理分工主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：管理的分權(quán)化和管理的專業(yè)化。管理分權(quán)化，是指管理權(quán)限及管理活動在組織各層級上的分配，比如成立分院，將該類業(yè)務(wù)的生產(chǎn)管理活動和相應(yīng)權(quán)力配置給分院的領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毠芾聿块T;管理的專業(yè)化，是指管理活動的專業(yè)分工程度，表現(xiàn)為業(yè)務(wù)職能管理部門設(shè)置的精度。目前，設(shè)計(jì)院一般生產(chǎn)勞動分工相當(dāng)精細(xì)，但管理的分工程度卻相對較低，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
1、采用集中計(jì)劃、集中監(jiān)督的管理模式，管理分權(quán)化程度較低
這主要是一些多專業(yè)、大型設(shè)計(jì)院普遍存在的問題(一些較小的設(shè)計(jì)院恰恰相反，往往存在過度分權(quán)的問題)，該類設(shè)計(jì)院在生產(chǎn)管理上，是集中計(jì)劃、集中監(jiān)督的模式。計(jì)劃部門根據(jù)項(xiàng)目完成所需要的專業(yè)進(jìn)行計(jì)劃分解，下達(dá)指令，并由自己集中進(jìn)行監(jiān)督和控制，直至整個(gè)項(xiàng)目的生產(chǎn)完成;同時(shí)擁有生產(chǎn)組織管理需要的財(cái)權(quán)、人事調(diào)配權(quán)、分配、考核權(quán)等。這種生產(chǎn)組織管理模式有效的一個(gè)必備前提條件是，信息的充分性。即計(jì)劃者必須有充分信息知道該項(xiàng)目可以由哪些專業(yè)人員完成、可完成到什么程度、需要多少時(shí)間、各專業(yè)處室生產(chǎn)能力剩余還有多大等，只有掌握了這些信息，才有可能做到計(jì)劃的科學(xué)、合理。正因?yàn)槿绱耍@種生產(chǎn)組織管理模式比較適應(yīng)于業(yè)務(wù)單
一、生產(chǎn)規(guī)模較小、生產(chǎn)過程簡單的企業(yè)。而對于多類型業(yè)務(wù)、每類業(yè)務(wù)數(shù)量和規(guī)模都很大的設(shè)計(jì)院而言，使用這種組織管理模式存在很大的困難。計(jì)劃部門制訂計(jì)劃所需要的信息越來越復(fù)雜，計(jì)劃制訂本來就難以做到科學(xué)、合理和有效;而且，項(xiàng)目方案多變，所需的作業(yè)計(jì)劃必須進(jìn)行不斷調(diào)整，因此，計(jì)劃更是不可能做到周詳、及時(shí)。結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)資源的系統(tǒng)性浪費(fèi)現(xiàn)象非常嚴(yán)重、專業(yè)生產(chǎn)處室的抱怨越來越多、計(jì)劃部門與專業(yè)生產(chǎn)處室之間的矛盾日益突出。
2、管理的專業(yè)化分工程度較低，尤其表現(xiàn)在項(xiàng)目管理上，專業(yè)化分工尚未形成，不利于設(shè)計(jì)項(xiàng)目(包括工程總承包項(xiàng)目)管理的質(zhì)量提高和能力培育
設(shè)計(jì)院的業(yè)務(wù)一般都是項(xiàng)目式的，但很多設(shè)計(jì)院目前為止還沒有形成真正專職的項(xiàng)目經(jīng)理，更沒有形成真正的專業(yè)項(xiàng)目管理人員，包括進(jìn)度控制人員、費(fèi)用控制人員、合同管理人員、采購或分包管理人員等。往往由計(jì)劃部門實(shí)際負(fù)責(zé)合同管理、進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、分包等專業(yè)性很強(qiáng)的職能管理工作。這種做法，一方面，無法提高對項(xiàng)目的專業(yè)職能管理水平。參與項(xiàng)目專業(yè)管理的人員因不是專業(yè)從事該項(xiàng)職能管理工作的人員，缺乏必要的專業(yè)知識準(zhǔn)備或豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn);另一方面，不利于項(xiàng)目專業(yè)管理知識的積累。在這種方式下，參與項(xiàng)目專業(yè)職能管理人員所積累的知識，都內(nèi)化在個(gè)人身上，無法通過一種工作過程中的組織化的方式，形成組織的知識。這樣，要么個(gè)人的知識用不到新項(xiàng)目上，要么一旦這個(gè)人離開，內(nèi)化在這個(gè)人身上的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和知識也就隨之被帶走。
管理的分權(quán)化、專業(yè)化程度較低，造成管理資源無論質(zhì)上還是量上，都無法滿足業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理的需要。而生產(chǎn)資源應(yīng)有產(chǎn)能的釋放，又需要相應(yīng)管理資源的匹配，如果沒有培育和積累一定質(zhì)和量的管理資源，或者對已有管理資源沒有恰當(dāng)?shù)呐渲茫紝?yán)重阻礙現(xiàn)有生產(chǎn)資源應(yīng)有產(chǎn)能的充分釋放。
問題
四、適應(yīng)于項(xiàng)目生產(chǎn)的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式?jīng)]有全面建立和有效完善
設(shè)計(jì)院的各類業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)生產(chǎn)特點(diǎn)看，是典型的“項(xiàng)目式”業(yè)務(wù)，類似于制造業(yè)的“單件、單批”。因此，在業(yè)務(wù)生產(chǎn)組織與管理方式(這里統(tǒng)稱業(yè)務(wù)運(yùn)行方式)安排上，應(yīng)適合這種“項(xiàng)目式”業(yè)務(wù)生產(chǎn)的客觀需要，宜采用 “項(xiàng)目管理”的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式。而現(xiàn)在的設(shè)計(jì)院，包括分院內(nèi)部，依然采用傳統(tǒng)的“以項(xiàng)目為對象的集中計(jì)劃管理”的生產(chǎn)組織方式，由計(jì)劃部門按照項(xiàng)目編制專業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃，并下達(dá)到具體的專業(yè)設(shè)計(jì)部門(崗位)，由計(jì)劃部門統(tǒng)一進(jìn)行監(jiān)督、考核。這種模式在較少的項(xiàng)目數(shù)量上還可以勝用，一旦項(xiàng)目較多，管理能力不足問題就會突出的暴露出來，并嚴(yán)重制約效率和產(chǎn)能的進(jìn)一步提高。
有很多設(shè)計(jì)院已經(jīng)認(rèn)識到了這一點(diǎn)，紛紛設(shè)立了項(xiàng)目部，但都只是對“以項(xiàng)目為對象的集中計(jì)劃
管理”方式在形式上的改進(jìn)嘗試，在形式上和管理上都不完善。一般來講，一個(gè)成熟的項(xiàng)目部，在形式上和管理上具有以下三大特征：
第一，現(xiàn)場和后臺有明確的界限。現(xiàn)場人員主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場落實(shí)、現(xiàn)場指導(dǎo)、與業(yè)主及其它有關(guān)主體的溝通等工作，后臺人員負(fù)責(zé)具體的生產(chǎn)工作和管理工作。這樣，后臺人員遠(yuǎn)大于現(xiàn)場人員，多項(xiàng)目的生產(chǎn)和管理成為可能;
第二，兩大資源專業(yè)化。管理資源和生產(chǎn)資源是項(xiàng)目生產(chǎn)中的兩大資源。在成熟的按項(xiàng)目部模式運(yùn)行的組織中，不僅設(shè)計(jì)生產(chǎn)專業(yè)化，而且管理資源也專業(yè)化，即有專業(yè)的業(yè)務(wù)職能管理部門負(fù)責(zé)專門化的管理，如進(jìn)度控制、風(fēng)險(xiǎn)控制與合同管理、采購或外協(xié)管理、質(zhì)量控制、費(fèi)用控制、施工管理等——這樣，不僅能使后臺對現(xiàn)場管理人員形成有效支撐，也是用以保證整個(gè)項(xiàng)目的管理過程置于企業(yè)嚴(yán)密的管理程序之中，避免搞項(xiàng)目部，搞出一大堆小老板的現(xiàn)象發(fā)生;
第三，嚴(yán)格的項(xiàng)目核算和基于項(xiàng)目的收入分配。嚴(yán)格項(xiàng)目過程管理，過程中的考核決定各設(shè)計(jì)生產(chǎn)人員的實(shí)際產(chǎn)值和基本收入;嚴(yán)格項(xiàng)目核算管理，項(xiàng)目經(jīng)理等主要人員的收入和項(xiàng)目收益高度相關(guān)?？傊欢ㄒ秧?xiàng)目部中各有關(guān)主體的利益捆綁在一起，并賦予項(xiàng)目經(jīng)理考核和獎(jiǎng)懲權(quán)(當(dāng)然要按照項(xiàng)目經(jīng)理部的規(guī)定，同時(shí)，各種考核要依托于專業(yè)職能管理人員，不是一個(gè)人說了算，更不是拍腦袋)。
實(shí)際上很多設(shè)計(jì)院的項(xiàng)目部，在根本上可以說它是“以項(xiàng)目為對象的集中計(jì)劃管理”方式的現(xiàn)場化——參與項(xiàng)目生產(chǎn)的人員現(xiàn)場化，參與項(xiàng)目管理的人員現(xiàn)場化。并不具備“項(xiàng)目管理”的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，只是徒有其表，依然不能適應(yīng)設(shè)計(jì)院“項(xiàng)目式”業(yè)務(wù)的特點(diǎn)需要，生產(chǎn)效率自然難以得到實(shí)質(zhì)性的改善。
問題
五、適合較大業(yè)務(wù)量的、多元業(yè)務(wù)項(xiàng)目生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)沒有形成 對于一個(gè)具有多元業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，組織結(jié)構(gòu)本身對生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)能力影響很大。而現(xiàn)在的設(shè)計(jì)院，從組織結(jié)構(gòu)上看，主要有兩種模式：專業(yè)所模式和綜合院模式。專業(yè)所模式一般都按“集中計(jì)劃、集中監(jiān)督”原則設(shè)置生產(chǎn)管理部門，包括計(jì)劃處、技術(shù)處等，按“專業(yè)生產(chǎn)分工”原則設(shè)置業(yè)務(wù)生產(chǎn)部門，包括各個(gè)專業(yè)處、或?qū)I(yè)所。生產(chǎn)組織過程主要由計(jì)劃部門負(fù)責(zé)，統(tǒng)一制訂設(shè)計(jì)項(xiàng)目的生產(chǎn)計(jì)劃，然后將生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)到各專業(yè)設(shè)計(jì)處(所)，并負(fù)責(zé)生產(chǎn)協(xié)調(diào)工作，最后專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)工作由各專業(yè)設(shè)計(jì)處(所)實(shí)際完成。這種生產(chǎn)組織管理方式和相關(guān)部門的職能定位，就是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)和
管理模式;綜合院模式則主要是在多元業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，按照業(yè)務(wù)成立一個(gè)個(gè)分院，院將相應(yīng)的權(quán)力下放給各個(gè)綜合院，由各分院分別獨(dú)立從事相應(yīng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營和生產(chǎn)組織。這種生產(chǎn)組織管理方式和相關(guān)部門的職能定位，就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。很多設(shè)計(jì)院在考慮組織結(jié)構(gòu)時(shí)，往往在專業(yè)所模式和綜合院模式之間搖擺不定。在國內(nèi)同一行業(yè)的設(shè)計(jì)院，兩種結(jié)構(gòu)模式并存現(xiàn)象非常普遍。其實(shí)，無論是采用綜合院模式，還是專業(yè)所模式，對于設(shè)計(jì)院生產(chǎn)能力放大、組織效率提升而言，都不能徹底解決問題。設(shè)計(jì)院若采用綜合院模式，雖然因管理分權(quán)提高了設(shè)計(jì)院的生產(chǎn)管理能力，但由于專業(yè)設(shè)計(jì)人員被分散配置在各個(gè)分院，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模被破壞，實(shí)際的產(chǎn)能上限下降了;如果采用專業(yè)所模式，雖然各專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)得到了保證，但由于生產(chǎn)管理集中在院計(jì)劃部門，管理能力又成為制約產(chǎn)能放大的瓶頸。因此，無論是綜合院模式、還是專業(yè)所模式，都不能同時(shí)既提升企業(yè)的生產(chǎn)能力(產(chǎn)能)，又提升企業(yè)的管理能力(管能)。最終表現(xiàn)出來的實(shí)際產(chǎn)能總是受到“管能”上限和“產(chǎn)能”上限兩者之中某一“短板”制約。目前，設(shè)計(jì)院普遍沒能很好解決專業(yè)所和綜合院的矛盾，一直沒能建立起適合于較大業(yè)務(wù)量的、多元業(yè)務(wù)項(xiàng)目生產(chǎn)需要的組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)管理模式。
問題六：以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)核算和收入分配機(jī)制沒有建立
設(shè)計(jì)院的資源主要是人力資源，設(shè)計(jì)人員的積極性對產(chǎn)能放大和組織效率提升影響重大。目前設(shè)計(jì)院采用的收入分配方式主要是“崗位績效工資”，院通常以專業(yè)處室或者分院作為收入分配的核算對象，將分配額核算到各個(gè)部門，由各個(gè)部門進(jìn)行二次考核發(fā)放。這種收入分配與考核，存在諸多缺陷。
首先，對設(shè)計(jì)人員的激勵(lì)較弱。各個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人員在項(xiàng)目經(jīng)理(負(fù)責(zé)人)領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。但是設(shè)計(jì)人員的收入分配和考核與項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系較小，其績效考核與工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放主要由其派出的處室負(fù)責(zé)。一方面，設(shè)計(jì)人員遠(yuǎn)在現(xiàn)場，專業(yè)處室領(lǐng)導(dǎo)很難隨時(shí)掌握設(shè)計(jì)人員的工作狀況，績效考核難以實(shí)現(xiàn);另一方面，專業(yè)處室缺少績效依據(jù)，只能根據(jù)室平均水平發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣，實(shí)際參與設(shè)計(jì)的人員既缺少考核約束，又缺少分配激勵(lì)，故而難有積極性，最后，也只能依賴設(shè)計(jì)人員本身的思想覺悟和責(zé)任意識了。
其次，缺乏關(guān)聯(lián)成本約束，導(dǎo)致無效勞動。按照專業(yè)處室進(jìn)行分配，使各專業(yè)人員只關(guān)注本專業(yè)利益。各個(gè)生產(chǎn)作業(yè)流程環(huán)節(jié)關(guān)系緊密，任何一個(gè)專業(yè)單位提出的資料出現(xiàn)差、錯(cuò)、漏、碰等問題，都會殃及相關(guān)生產(chǎn)單位，使相關(guān)生產(chǎn)單位在其原來提供的資料基礎(chǔ)上所做的設(shè)計(jì)部分無效，甚至必須重新做，這種因某專業(yè)原因而導(dǎo)致其它專業(yè)增加的成本，是關(guān)聯(lián)成本。目前的設(shè)計(jì)院
在分配中普遍缺乏關(guān)聯(lián)成本約束，結(jié)果導(dǎo)致大量無效勞動的出現(xiàn)，既影響了產(chǎn)能放大，也影響了經(jīng)濟(jì)效益。
第三，按照專業(yè)部門進(jìn)行分配，有激勵(lì)增加成本的傾向，導(dǎo)致存在不經(jīng)濟(jì)的勞動。以勘測、設(shè)計(jì)為例，勘測根據(jù)完成的任務(wù)量取費(fèi)，完成的勘測量越多，收入也就越多，這樣做有利于激勵(lì)勘測人員盡可能的多承擔(dān)勘測任務(wù);而勘測任務(wù)量的多少，由設(shè)計(jì)人員確定，設(shè)計(jì)人員根據(jù)需要提出勘測要求。對于設(shè)計(jì)人員而言，勘測的越仔細(xì)，掌握的資料越多，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就越小，而在收入分配上，勘測成本的大小與其所在專業(yè)處室的收入沒有關(guān)系，主要由院承擔(dān)。因此，作為設(shè)計(jì)人員而言，則盡可能的按照最高的標(biāo)準(zhǔn)提出勘測要求，作為勘測人員而言，激勵(lì)上也樂意多承擔(dān)勘測工作量，這樣做的結(jié)果，院的成本就大大增加了。這可能導(dǎo)致不經(jīng)濟(jì)的勞動產(chǎn)生，本可以不需要勘測的勘測了，或者在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，可采用較少的勘測，卻可能按照最高標(biāo)準(zhǔn)勘測。這種激勵(lì)導(dǎo)向，不僅使院增加了成本，而且增大勘測的工作量，勘測工期難以縮短，進(jìn)而影響到后序的相關(guān)設(shè)計(jì)。
上海復(fù)斯管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，之所以存在上述問題，關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)院沒有建立一套科學(xué)的以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的核算和收入分配機(jī)制。這當(dāng)然主要與目前設(shè)計(jì)院沒有引入或者沒有完善項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式有關(guān)。如果以項(xiàng)目為對象，將項(xiàng)目生產(chǎn)過程作為核算主線，在項(xiàng)目核算過程中考察每個(gè)單位、個(gè)人參與項(xiàng)目生產(chǎn)的貢獻(xiàn)，并以此作為部門、員工收入分配的基礎(chǔ)，則可以有效理順各個(gè)專業(yè)、分院、項(xiàng)目組、設(shè)計(jì)人員之間的關(guān)系，保證整個(gè)收入分配的公平、合理。相反，如果繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的基于部門的財(cái)務(wù)核算和收入分配機(jī)制，則難以衡量各個(gè)主體在項(xiàng)目實(shí)際生產(chǎn)過程中的貢獻(xiàn)，也就無法做到每個(gè)人的勞動付出、創(chuàng)造的價(jià)值與其收入對等掛鉤，更難以做到讓每個(gè)設(shè)計(jì)人員都能夠從項(xiàng)目本身的經(jīng)濟(jì)性、進(jìn)度、質(zhì)量上去考慮問題，結(jié)果，項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員積極性難以提高，組織效率和生產(chǎn)能力進(jìn)一步難以提升。
2設(shè)計(jì)類院所亟待突破戰(zhàn)略發(fā)展和產(chǎn)能放大兩大難題
時(shí)間:2009-10-21 22:34來源:未知作者:admin 點(diǎn)擊:
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1985年正式啟動的科技體制改革是以促進(jìn)科技與經(jīng)濟(jì)結(jié)合為目標(biāo)，以科研機(jī)構(gòu)尤其是國屬大院大所 改制 為重點(diǎn)展開的，迄今已取得很大的成績。但隨著改革的深化，一些深層次的問題不斷顯現(xiàn)。如以轉(zhuǎn)制后發(fā)展較好的 設(shè)計(jì)院 為例，國內(nèi)著名的上海復(fù)斯 管理 咨詢公司
1985年正式啟動的科技體制改革是以促進(jìn)科技與經(jīng)濟(jì)結(jié)合為目標(biāo)，以科研機(jī)構(gòu)尤其是國屬大院大所改制為重點(diǎn)展開的，迄今已取得很大的成績。但隨著改革的深化，一些深層次的問題不斷顯現(xiàn)。如以轉(zhuǎn)制后發(fā)展較好的設(shè)計(jì)院為例，國內(nèi)著名的上海復(fù)斯管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段面臨著兩個(gè)尤為突出的問題，即戰(zhàn)略發(fā)展問題和產(chǎn)能放大問題。
隨著時(shí)間的推移和改革的深化，這些設(shè)計(jì)院較好或基本解決了轉(zhuǎn)制初期所面臨的經(jīng)營問題和人力資源管理問題。然而，近兩年我國在交通、電力、市政建設(shè)等許多領(lǐng)域的較大建設(shè)投入，“生產(chǎn)能力不足問題”開始凸現(xiàn)出來，成為制約許多發(fā)展較好設(shè)計(jì)院進(jìn)一步發(fā)展的緊迫問題。以上海復(fù)斯管理咨詢公司提供過管理咨詢服務(wù)的幾家大型設(shè)計(jì)院情況為例，它們都只能完成當(dāng)年經(jīng)營任務(wù)的50%左右。對這些設(shè)計(jì)院而言，如果不能有效放大產(chǎn)能，則不僅不能進(jìn)一步提高當(dāng)年的經(jīng)營收入，而且也喪失了提高市場份額和增強(qiáng)市場競爭率的機(jī)會。
實(shí)踐中，雖然很多設(shè)計(jì)院在積極解決產(chǎn)能放大問題，但都未能取得突破性進(jìn)展。這是因?yàn)樵O(shè)計(jì)院是以優(yōu)秀人力資源為主的企業(yè)，很難像制造企業(yè)那樣進(jìn)行生產(chǎn)資源的迅速擴(kuò)張;設(shè)計(jì)院由于轉(zhuǎn)制時(shí)間不長，行業(yè)的市場化分工體系尚未形成，單個(gè)設(shè)計(jì)院自身的市場擴(kuò)張機(jī)制也遠(yuǎn)未形成，所以也很難像成熟行業(yè)和成熟企業(yè)那樣，采取分包和收購、兼并的方式實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張。近期內(nèi)，設(shè)計(jì)院提高生產(chǎn)能力的最現(xiàn)實(shí)的方式，只能是內(nèi)部挖潛。而在內(nèi)部挖潛上，很多設(shè)計(jì)院普遍遇到組織模式突破困難的問題——采用專業(yè)所模式(直線職能制在科研院所的具體表現(xiàn))，還是綜合院模式(事業(yè)部制在科研院所的具體表現(xiàn))?前者雖可發(fā)揮專業(yè)生產(chǎn)資源的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，各專業(yè)的生產(chǎn)能力達(dá)到最大化，但生產(chǎn)管理能力卻相對較低;后者雖使得生產(chǎn)管理能力達(dá)到最大化，但由于專業(yè)生產(chǎn)資源分散，各專業(yè)的生產(chǎn)能力卻又被弱化。結(jié)果，無論采用哪種模式，都會在專業(yè)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)管理能力之中出現(xiàn)一塊“短板”，最終影響著實(shí)際生產(chǎn)能力的提高。現(xiàn)在，很多設(shè)計(jì)院在這兩種組織模式間變來變?nèi)ィ恢睕]有找到一種可以在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上，能實(shí)現(xiàn)專業(yè)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)管理能力同時(shí)提高的組織模式。解決上的困難性，使得設(shè)計(jì)院面臨的生產(chǎn)能力不足問題變得更加嚴(yán)重
戰(zhàn)略發(fā)展問題是發(fā)展較好設(shè)計(jì)院面臨的另一個(gè)相對突出的問題。雖然這個(gè)問題一直都很重要，但轉(zhuǎn)制之初的幾年內(nèi)，由于階段性工作的重點(diǎn)在“事業(yè)單位企業(yè)化”上，所以當(dāng)時(shí)更加迫切的問題是經(jīng)營問題和人力資源管理問題，而非戰(zhàn)略發(fā)展問題。在這些問題基本得以解決后的最近兩年，戰(zhàn)略發(fā)展問題才開始真正成為發(fā)展較好設(shè)計(jì)院面臨的迫切問題。發(fā)展較好的設(shè)計(jì)院，雖然生存不再是問題，業(yè)務(wù)量也較以前有很大的增長，但也普遍意識到現(xiàn)有業(yè)務(wù)形式本身在發(fā)展空間上的局限性，如果僅僅依靠咨詢和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)本身，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)突破性的發(fā)展。另外，隨著我國設(shè)計(jì)服務(wù)行業(yè)的開放，面對外國工程咨詢顧問公司的競爭，很多設(shè)計(jì)院在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上又感到了很大的經(jīng)營壓力。在這種情況下，很多發(fā)展較好的設(shè)計(jì)院強(qiáng)烈感到思考戰(zhàn)略發(fā)展問題的緊迫性。現(xiàn)在很多設(shè)計(jì)院在思考戰(zhàn)略發(fā)展問題時(shí)，普遍遇到的是戰(zhàn)略定位的抉擇問題：定位為咨詢顧問公司，還是定位為工程公司?如果定位為以工程總承包為主的工程公司，那么，萬一工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展不起來，而原來的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)又受到影響，怎么辦?——事實(shí)上，工程總承包業(yè)務(wù)單值大，要求高，確實(shí)不易開展，這一點(diǎn)，設(shè)計(jì)院都有充分的認(rèn)識;如果繼續(xù)定位為以咨詢、設(shè)計(jì)為主的咨詢顧問公司，則缺乏足夠的戰(zhàn)略空間和遠(yuǎn)景吸引，況且，顯而易見的價(jià)值機(jī)會也確實(shí)在喪失。因此，絕大多數(shù)設(shè)計(jì)院在戰(zhàn)略定位上舉棋不定，猶豫不決，仍然處于討論、甚至拖延之中。
根據(jù)為設(shè)計(jì)院提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為，設(shè)計(jì)院內(nèi)部存在很大的產(chǎn)能提升空間，在實(shí)現(xiàn)上，僅在專業(yè)所模式和綜合院模式之間進(jìn)行選擇是無濟(jì)于事的，有效的做法是，首先改變傳統(tǒng)上“以項(xiàng)目為對象的集中計(jì)劃管理”的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式，建立起真正意義上的項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)運(yùn)行方式;然后，在組織結(jié)構(gòu)上，構(gòu)造矩陣制組織結(jié)構(gòu)(對于一般中小設(shè)計(jì)院)，或者超矩陣制結(jié)構(gòu)，即在矩陣制組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上增設(shè)“多業(yè)務(wù)管理單元”(對于大型設(shè)計(jì)院);而對于戰(zhàn)略發(fā)展問題，上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為，PM、EPC等各類工程承包形式，是設(shè)計(jì)院傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的自然延伸和內(nèi)在的價(jià)值關(guān)聯(lián)領(lǐng)域，有條件的設(shè)計(jì)院
3構(gòu)造設(shè)計(jì)院基于項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)
時(shí)間:2009-10-21 22:32來源:未知作者:admin 點(diǎn)擊:
201次 專業(yè)模式和綜合模式是 設(shè)計(jì)院 現(xiàn)行的兩種非彼即此的組織模式。實(shí)踐中，很多 設(shè)計(jì)院 從初期的專業(yè)模式變革到綜合模式，現(xiàn)在，又有很多 設(shè)計(jì)院 再次回到專業(yè)模式，同時(shí)，還有為數(shù)眾多的 設(shè)計(jì)院 仍處于痛苦的兩難選擇之中。兩種組織模式分別存在嚴(yán)重的實(shí)踐缺陷
專業(yè)模式和綜合模式是設(shè)計(jì)院現(xiàn)行的兩種非彼即此的組織模式。實(shí)踐中，很多設(shè)計(jì)院從初期的專業(yè)模式變革到綜合模式，現(xiàn)在，又有很多設(shè)計(jì)院再次回到專業(yè)模式，同時(shí)，還有為數(shù)眾多的設(shè)計(jì)院仍處于痛苦的兩難選擇之中。兩種組織模式分別存在嚴(yán)重的實(shí)踐缺陷，使設(shè)計(jì)院在兩種組織模式間搖擺，難以走出組織模式設(shè)計(jì)的困境。上海復(fù)斯管理咨詢公司根據(jù)長期的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)研究認(rèn)為，設(shè)計(jì)院只有完善項(xiàng)目管理，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)或超矩陣制組織結(jié)構(gòu)，才能真正解決設(shè)計(jì)院在組織模式設(shè)計(jì)中遇到的問題，步入設(shè)計(jì)院組織發(fā)展的良性軌道。
一、設(shè)計(jì)院現(xiàn)行組織模式及其缺陷
專業(yè)模式和綜合模式是設(shè)計(jì)院現(xiàn)行的兩種基本組織模式。本質(zhì)上，專業(yè)模式是直線職能制組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計(jì)院的具體表現(xiàn)，綜合模式是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)在設(shè)計(jì)院的具體表現(xiàn)。
在專業(yè)模式下，專業(yè)生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置在各個(gè)專業(yè)所(或?qū)I(yè)處)，管理資源集中配置在院級職能部門，由院級職能部門完成對所有項(xiàng)目的計(jì)劃管理——從編制生產(chǎn)計(jì)劃，到組織落實(shí)、專業(yè)協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查，由各專業(yè)所(或?qū)I(yè)處)按院生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃要求完成本專業(yè)的設(shè)計(jì)生產(chǎn)任務(wù);在綜合模式下，各專業(yè)生產(chǎn)資源按各業(yè)務(wù)需要，分散配置到不同的二級綜合院內(nèi)，管理資源也根據(jù)各業(yè)務(wù)需要分散配置到二級綜合院中，由各二級綜合院負(fù)責(zé)本院內(nèi)所有項(xiàng)目的計(jì)劃管理，并由二級綜合院內(nèi)的各專業(yè)生產(chǎn) 資源完成自身的項(xiàng)目生產(chǎn)任務(wù)。
由于兩種組織模式在資源配置方式上的差異，導(dǎo)致這兩種組織模式優(yōu)缺點(diǎn)的差異。生產(chǎn)資源按專業(yè)集中配置，有利于形成各專業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，各專業(yè)的生產(chǎn)能力較高;管理資源分散配置到各二級綜合院，從理論上說，就是對二級綜合院進(jìn)行管理分權(quán)和業(yè)務(wù)類型管理的專業(yè)化，即“管理分工”，如同“勞動分工”可以提高勞動效率的道理一樣，管理分工可以提高管理能力，使得設(shè)計(jì)院業(yè)務(wù)管理能力(包括經(jīng)營能力和生產(chǎn)管理能力)較高。因此，對于一個(gè)既定的設(shè)計(jì)院而言，專業(yè)模式的優(yōu)點(diǎn)在于其較高的專業(yè)生產(chǎn)能力，缺點(diǎn)在于其較低的業(yè)務(wù)管理能力;綜合模式的優(yōu)缺點(diǎn)與專業(yè)模式相反：業(yè)務(wù)管理能力高而專業(yè)生產(chǎn)能力低。
除此之外，兩種組織模式還分別存在各自的其它缺陷，尤其是綜合模式，對專業(yè)建設(shè)和技術(shù)進(jìn)步的破壞性很大，目前很多采取綜合模式的設(shè)計(jì)院，也已經(jīng)越來越明顯的感受到了這方面的問題。
二、項(xiàng)目管理是走出設(shè)計(jì)院組織模式困境的基礎(chǔ)
從當(dāng)前設(shè)計(jì)院產(chǎn)能和組織效率不高角度看，兩種組織模式都不是很好的選擇。
對設(shè)計(jì)院而言，實(shí)際生產(chǎn)能力受制于兩個(gè)因素：各專業(yè)生產(chǎn)能方和生產(chǎn)管理能力。如同“木桶原理”——木桶能裝的水取決于木桶最低一塊木板，設(shè)計(jì)院的實(shí)際生產(chǎn)能力取決于“產(chǎn)能”和“管能”中某個(gè)“短板”的水平。在專業(yè)模式和綜合模式中，“專業(yè)生產(chǎn)能力”和“生產(chǎn)管理能力”好似“蹺蹺板”，兩者呈現(xiàn)相互矛盾的反比例變化，結(jié)果無論采用哪種模式，始終都存在制約實(shí)際生產(chǎn)能力的“短板”，導(dǎo)致兩種組織模式都不能最大程度的發(fā)揮潛在生產(chǎn)能力，都存在產(chǎn)能低、效率差的問題。
必須改變現(xiàn)行的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式，才能走出設(shè)計(jì)院組織模式的困境。集中計(jì)劃管理的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式是當(dāng)前許多設(shè)計(jì)院普遍采用的業(yè)務(wù)管理方式——很多設(shè)計(jì)院雖然引入了項(xiàng)目管理，但由于完善程度不夠及組織環(huán)境的支撐性不強(qiáng)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)管理方式的實(shí)際轉(zhuǎn)變不大，最多不過是“以項(xiàng)目為對象”的集中計(jì)劃管理而已。該管理模式主要是通過常規(guī)組織體系的行政指揮系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的，而、旦通過常規(guī)組織體系的行政指揮系統(tǒng)完成業(yè)務(wù)，則整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的實(shí)現(xiàn)過程必然需要行政權(quán)力作為保障，而一旦如此，則必然導(dǎo)致設(shè)計(jì)院在組織模式上出現(xiàn)困境：采用綜合模式時(shí)，各個(gè)二級綜合分院要想做到指揮有效，必然要求將其所需要的生產(chǎn)資源(專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)人員)納入其行政指揮系統(tǒng)內(nèi)，即將生產(chǎn)資源分散配置到各個(gè)二級綜合分院，于是專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)必然被破壞;若采用專業(yè)模式，生產(chǎn)管理就必然只能由院集中進(jìn)行，而不可能進(jìn)行管理分權(quán)化，于是業(yè)務(wù)管理能力必然下降。
項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式不需要大量借助常規(guī)組織的行政指揮系統(tǒng)，而是在項(xiàng)目管理制度制約下，通過項(xiàng)目部和內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位之間的商務(wù)關(guān)系完成項(xiàng)目生產(chǎn)工作。這樣，就自然避免了“集中計(jì)劃管理模式”下設(shè)計(jì)院組織模式的設(shè)計(jì)困境。在項(xiàng)目管理基礎(chǔ)上，即使采用專業(yè)模式，也仍然能通過管理的專業(yè)化和分權(quán)化實(shí)現(xiàn)綜合模式管理能力高的優(yōu)點(diǎn)。上海復(fù)斯管理咨詢公司在為機(jī)械部二院、鐵道部第三勘察設(shè)計(jì)院等的管理咨詢中，通過引入和完善項(xiàng)目管理，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行相應(yīng)的
組織設(shè)計(jì)，很好的破解了設(shè)計(jì)院組織設(shè)計(jì)的困境，既保證了設(shè)計(jì)資源按專業(yè)配置的專業(yè)模式的優(yōu)點(diǎn)，又實(shí)現(xiàn)了對綜合模式優(yōu)勢內(nèi)容的兼容性設(shè)計(jì)。
三、建立專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)和超矩陣制組織結(jié)構(gòu)
項(xiàng)目管理的良好運(yùn)行離不開所在的組織環(huán)境——組織結(jié)構(gòu)、收入分配和業(yè)績考評體系等，為此，設(shè)計(jì)院需要對整體的組織結(jié)構(gòu)和相關(guān)制度進(jìn)行變革。
根據(jù)上海復(fù)斯管理咨詢公司的研究，業(yè)務(wù)類型單一的小型設(shè)計(jì)院和業(yè)務(wù)類型多元的大型設(shè)計(jì)院，在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上有不同的取向;對于業(yè)務(wù)類型單一的小型設(shè)計(jì)院，應(yīng)建立專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)，即在專業(yè)模式基礎(chǔ)上建立專業(yè)項(xiàng)目管理部門，完善業(yè)務(wù)管理部門不夠?qū)I(yè)化的現(xiàn)行矩陣制結(jié)構(gòu)。這種模式的組織結(jié)構(gòu)是由專業(yè)所(室或處)加院專業(yè)項(xiàng)目管理部門組成。在對院業(yè)務(wù)管理部門進(jìn)行整合和專業(yè)化設(shè)置時(shí)，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目管理的成熟程度和院業(yè) 務(wù)量的大小，掌握專業(yè)化的精度，合理設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)營部門、項(xiàng)目管理部門和各類項(xiàng)目控制部門等。
對于業(yè)務(wù)類型多元的大型設(shè)計(jì)院，如鐵道部的四個(gè)大型設(shè)計(jì)院，人數(shù)都在三干人以上，業(yè)務(wù)類型涉及傳統(tǒng)的鐵路設(shè)計(jì)和新發(fā)展起來的城市軌道交通設(shè)計(jì)和公路設(shè)計(jì)等。這樣的設(shè)計(jì)院適合構(gòu)造“超矩陣制”組織結(jié)構(gòu)。超矩陣組織結(jié)構(gòu)是上海復(fù)斯管理咨詢公司為大型設(shè)計(jì)院管理咨詢過程中創(chuàng)新出來的，整體構(gòu)架由“專業(yè)所(處)+業(yè)務(wù)管理單元+院職能管理部門”組成。業(yè)務(wù)管理單元可以繼續(xù)稱分院，但其資源構(gòu)成和功能不同于原綜合性分院。首先，它的資源構(gòu)成中不包括設(shè)計(jì)資源，所有的設(shè)計(jì)資源都集中配置專業(yè)所(處)中，所配置的全部是項(xiàng)目管理資源;其次，它的功能不包括設(shè)計(jì)生產(chǎn)功能，而僅是生產(chǎn)管理功能和部門經(jīng)營管理功能。不同類型的業(yè)務(wù)，由不同的業(yè)務(wù)管理單元指派項(xiàng)目經(jīng)理和設(shè)計(jì)經(jīng)理，并通過特定的資源提出和確認(rèn)程序，由院級管理部門負(fù)責(zé)落實(shí)完成項(xiàng)目部的組建;組建后的項(xiàng)目部(組)，在相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理單元的控制和協(xié)調(diào)下完成全部生產(chǎn)任務(wù);項(xiàng)目部(組)和業(yè)務(wù)管理單元協(xié)調(diào)失靈時(shí)，由院級管理部門負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，并依據(jù)最后的責(zé)任認(rèn)定裁決對相關(guān)部門的制度處罰。
無論是建立專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)，還是構(gòu)造超矩陣組織結(jié)構(gòu);都需要同時(shí)在 預(yù)算管理體系、業(yè)務(wù)管理制度、項(xiàng)目的收入分配制度和業(yè)績考評制度等方面上作出配套性的變革，以實(shí)現(xiàn)組織管理模式的整體變革，否則，結(jié)構(gòu)本身不過徒有形式而已。
需要強(qiáng)調(diào)的是，項(xiàng)目管理是專業(yè)矩陣制結(jié)構(gòu)和超矩陣制結(jié)構(gòu)建立的基礎(chǔ)，因此，在根本上需要設(shè)計(jì)院加強(qiáng)對項(xiàng)目管理的理解，完善項(xiàng)目管理體系的建設(shè)，并在此基礎(chǔ)上，根據(jù)項(xiàng)目大小、難易等特點(diǎn)，靈活選擇不同的項(xiàng)目部(組)組織形式，運(yùn)用不同的項(xiàng)目業(yè)務(wù)程序體系、項(xiàng)目專業(yè)職能管理與控制體系，和項(xiàng)目業(yè)績管理體系，以實(shí)現(xiàn)與項(xiàng)目特點(diǎn)的最佳匹配。
4價(jià)格背后的博弈
時(shí)間:2009-10-21 23:30來源:未知作者:admin 點(diǎn)擊:
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危機(jī)，前所未有的危機(jī)，這是很多企業(yè)和商家此時(shí)最真實(shí)的感受。出口市場遇困，很多企業(yè)今年都將戰(zhàn)線回縮，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了廣大的農(nóng)村市場，但是農(nóng)村能解救目前摩托車行業(yè)的困境嗎?民工返鄉(xiāng)潮的出現(xiàn)，農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格的疲軟，農(nóng)民社會保障體制的不完善，這些都使農(nóng)村
危機(jī)，前所未有的危機(jī)，這是很多企業(yè)和商家此時(shí)最真實(shí)的感受。
出口市場遇困，很多企業(yè)今年都將戰(zhàn)線回縮，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了廣大的農(nóng)村市場，但是農(nóng)村能解救目前摩托車行業(yè)的困境嗎?民工返鄉(xiāng)潮的出現(xiàn)，農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格的疲軟，農(nóng)民社會保障體制的不完善，這些都使農(nóng)村的消費(fèi)能力和欲望空前低落。除了這些大環(huán)境的影響，一些摩托車行業(yè)的巨頭也正在著手利用這次原材料價(jià)格波動的契機(jī)，親自操刀為行業(yè)進(jìn)行洗牌。
2008年的摩托車行業(yè)，注定充滿戲劇化的變數(shù)。
價(jià)格背后的博弈
豪爵最近全國性的降價(jià)在行業(yè)中一石激起千層浪，很多品牌的商家都在關(guān)注這件事情，并且期望自己的品牌能有對應(yīng)的舉措，但是這么些天過去了，企業(yè)方面還是依然靜悄悄的，沒有明確的反應(yīng)。
分析現(xiàn)在的摩托車市場，企業(yè)降價(jià)一般都出于這幾個(gè)目的，或者是摩托車?yán)麧櫩臻g有所增長，品牌獲利豐厚;或者是清理庫存和積壓，加快資金流動;還有就是實(shí)力雄厚者以降價(jià)襲擊競爭對手，壓制競爭對手的成長。前兩點(diǎn)都好理解，畢竟現(xiàn)在原材料價(jià)格確實(shí)下降了，企業(yè)在利潤空間提升的基礎(chǔ)上，為了銷量拿出一部分利潤打開市場，這些都無可厚非，但是如果出于第三個(gè)目的，那么降價(jià)背后就掩藏著一個(gè)巨大的陰謀：在價(jià)格敏感期，利用自身的成本和規(guī)模優(yōu)勢加速行業(yè)洗牌。據(jù)傳，行業(yè)某企業(yè)在價(jià)格調(diào)整會議上，其省級經(jīng)理當(dāng)著全體與會商家的面宣稱，此次價(jià)格調(diào)整的目的是打死三線，打垮二線，這樣的口號想起來都讓很多企業(yè)感覺寒氣逼人。
權(quán) 衡
其實(shí)關(guān)于價(jià)格的問題已經(jīng)引起企業(yè)方面的高度重視，很多一線品牌都在召集緊急會議，希望能有一個(gè)有效的應(yīng)對措施，但問題是企業(yè)跟風(fēng)降價(jià)是否會刺激銷量的提升?降多了，企業(yè)根本沒有那么大的利潤空間，降少了消費(fèi)者根本不買你的賬，到時(shí)候你舍了孩子卻沒有套住狼，“跟風(fēng)式”的盲目降價(jià)實(shí)際是在從側(cè)面在為豪爵打廣告，畢竟人家已經(jīng)在市場上占了先機(jī)。更可怕的是，如果價(jià)格降下去，經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，原材料價(jià)格再往上漲，那時(shí)候師出無名，難度就更大了，強(qiáng)行切換只會給市場帶來波動。
眾所周知，摩托車企業(yè)所用的原材料一般是提前采購的，其價(jià)格波動反映到終端摩托車價(jià)格上會有一段過渡期。因此，目前企業(yè)的庫存摩托車，幾乎都是原材料高成本時(shí)期生產(chǎn)的摩托車，如果這些庫存摩托車不能迅速被市場消化，以獲取回籠資金，摩托車企業(yè)將無法享受到現(xiàn)有原材料降價(jià)帶來的成本優(yōu)勢。針對上述情況，短期內(nèi)摩托車價(jià)格松動的可能性很小(現(xiàn)今市場有些摩托車在降價(jià)，都是采取部分摩托車降價(jià)策略以及原先高利潤摩托車進(jìn)行降價(jià))。但是一些代理商卻不依不饒，都是吵著要摩托車企業(yè)降價(jià)，甚至以不進(jìn)貨為要挾，導(dǎo)致現(xiàn)今摩托車市場，旺季不像旺季，更多的時(shí)間不是拿來做市場，而是在摩托車價(jià)格上廠商進(jìn)行生死博奕去了。
除此外，目前企業(yè)面臨以下三個(gè)現(xiàn)實(shí)的命題：首先是年底到了，很多企業(yè)早已經(jīng)為這個(gè)傳統(tǒng)旺季籌備糧食，如果現(xiàn)在價(jià)格下調(diào)，額外的成本誰來負(fù)擔(dān)?但是如果不降，這些摩托車生產(chǎn)的成本會嚴(yán)重影響到公司資金的正常周轉(zhuǎn)，其次，在降價(jià)風(fēng)盛行的時(shí)候，很多代理商都在持幣觀望，盼望廠家把價(jià)格進(jìn)行下調(diào)。原材料價(jià)格持續(xù)下降，促成了代理商持幣觀望的心態(tài)該怎么解決?現(xiàn)在商家已經(jīng)沒有大規(guī)模進(jìn)貨的，大家都是走走看看;三是來年的營銷策略該如何制定?如果原材料價(jià)格持續(xù)下降或者突然間反彈，那么摩托車價(jià)格該怎么定?市場費(fèi)用又該怎么預(yù)留?這些問題的擔(dān)憂，導(dǎo)致企業(yè)在價(jià)格下降面前的猶豫。在這種擔(dān)憂下，廠家都很矛盾，摩托車價(jià)格降還是不降，不降萬一競爭對手降，來搶占市場怎么辦，面對金融危機(jī)，消費(fèi)需求降低的情況，各摩托車品牌都不在是做蛋糕，而是在為搶蛋糕做準(zhǔn)備，萬一競爭對手降，到時(shí)就會搞的很被動;其二，摩托車將價(jià)格真的降了下來，那前期的代理商庫存要不要補(bǔ)差，如要補(bǔ)差又是一大筆費(fèi)用的投入。而對于代理商也會存在著以下疑慮，一是現(xiàn)在臨近年終，公司都在定明年的營銷計(jì)劃，如果現(xiàn)在每月要壓貨，萬一摩托車降價(jià)了怎么辦;二是原材料一天一個(gè)價(jià)，現(xiàn)在也只有“看菜吃飯，少做定單多觀望”;三是原先進(jìn)來的高價(jià)摩托車，廠家會不會補(bǔ)差。在這種實(shí)際情況下，廠家與代理商關(guān)系將非常微妙，廠家為了完成任務(wù)，會要求代理商壓貨，代理商看著原材料每天一個(gè)價(jià)格，肯定會持幣觀望，因此廠商之間肯定會產(chǎn)生很大的博奕。同時(shí)，消費(fèi)需求的降低，生意沒有以前好做等等原因，也影響廠商之間的合作關(guān)系
失 衡
不但是整車企業(yè)經(jīng)受這樣的煎熬，配件企業(yè)同樣也在經(jīng)受價(jià)格的考驗(yàn)。
“由于錯(cuò)誤地估計(jì)了市場形勢，我在上半年投入大量資金，開足馬力生產(chǎn)了大批配套摩托車，由于下游整車企業(yè)大量減產(chǎn)，造成了我的摩托車配件大量積壓。每月銷售額連50萬元都達(dá)不到，而此前一般都在300萬元以上，現(xiàn)在公司資金鏈已經(jīng)斷裂，那么多的配件要銷往何方?更急人的是，等到年底銀行、機(jī)構(gòu)、個(gè)人催款的時(shí)候，我該怎么應(yīng)對?這些愁得我覺都睡不著?！敝貞c一位配件企業(yè)老板憂心忡忡地說。
據(jù)了解，重慶摩配企業(yè)目前至少有20%～30%處于停產(chǎn)或半停產(chǎn)狀態(tài)，也就是有兩三百家?！?/p>
無獨(dú)有偶，最近有媒體報(bào)道，廣東江門摩托車出口也出現(xiàn)大幅下滑，企業(yè)的平均利潤也將由原來的15%回落到5%左右，江門市經(jīng)委有關(guān)官員對記者表示：“在未來3～5年內(nèi)，我們希望出口能保持在20%左右，將內(nèi)銷提高到80%?！痹摴賳T同時(shí)表示，他們已經(jīng)開始整合江門6家摩托車整車企業(yè)、300余家配套企業(yè)資源抱團(tuán)作戰(zhàn)，應(yīng)對
金融危機(jī)對出口的影響，向國內(nèi)市場轉(zhuǎn)移，同時(shí)出口戰(zhàn)略向非洲、南美傾斜。
如果原材料還在持續(xù)下降，企業(yè)在市場和利潤的天平上就會失衡，摩托車價(jià)格集體跳水將是一個(gè)不得不為的必然結(jié)果，所以廠商一定要盡快達(dá)成共識，如要降價(jià)，方式與方法應(yīng)該是有策略性的。筆者建議：一是不要直接降價(jià)，降價(jià)意味著補(bǔ)差，這對于每個(gè)廠家都是黑洞;二是摩托車直接降價(jià)還會引起連鎖反應(yīng);三是摩托車一但價(jià)格下調(diào)將很難回升，特別是在目前原材料價(jià)格最終沒有定性的前提下。
有專家建議說，這次的危機(jī)可以通過加大促銷力度，來彌補(bǔ)價(jià)格的缺失。如加大贈品力度，加大促銷資源的匹配，加大培訓(xùn)與推廣活動力度等軟性資源彌補(bǔ);其次，摩托車終端讓價(jià)，不如進(jìn)行渠道讓價(jià)。廠商雙方應(yīng)該趁此機(jī)會，回歸到一個(gè)合理價(jià)格空間。以前做摩托車生意，不管廠商之間，都有搬運(yùn)工的稱呼，也就是資金投入大，回報(bào)率低，所以造成很多摩托車代理進(jìn)行叛逃，此時(shí)可以梳理一下營銷價(jià)值鏈，重新審視利益分配鏈，讓各個(gè)環(huán)節(jié)贏得合理利益回報(bào)空間，這樣才保證摩托車能快速地在渠道流通并且實(shí)現(xiàn)銷售。
第二篇：六大問題阻礙設(shè)計(jì)院產(chǎn)能放大和組織效率提升[復(fù)斯管理]
原文發(fā)表于2006年10月26日《中國建筑報(bào)》
六大問題阻礙設(shè)計(jì)院產(chǎn)能放大和組織效率提升
上海復(fù)斯管理咨詢公司總經(jīng)理 趙春明
隨著市場能力的逐漸形成，以及國內(nèi)工程建設(shè)市場的不斷擴(kuò)大，很多設(shè)計(jì)院的經(jīng)營問題得到了較好的解決，然而相對于經(jīng)營可實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)量而言，“生產(chǎn)能力不足”和組織效率不高問題日益凸現(xiàn)。產(chǎn)能放大和效率提升成為現(xiàn)階段制約設(shè)計(jì)院發(fā)展的突出問題。很多設(shè)計(jì)院在提升組織效率和放大產(chǎn)能方面遇到很多困惑：辛辛苦苦搞的勘測設(shè)計(jì)一體化推行進(jìn)展緩慢、嚴(yán)格質(zhì)量控制導(dǎo)致更加頻繁的設(shè)計(jì)變更、專業(yè)所模式還是綜合院模式搖擺不定、試行的“項(xiàng)目部”障礙重重，業(yè)務(wù)完成能力提高不大，經(jīng)濟(jì)效益改善效果不明顯，甚至有倒退現(xiàn)象，等等。上海復(fù)斯管理咨詢公司根據(jù)為設(shè)計(jì)院提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，研究發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段的設(shè)計(jì)院，尤其是勘察、設(shè)計(jì)一體化的大院，阻礙效率提升、產(chǎn)能放大的問題，主要有六個(gè)。
問題
一、專業(yè)間的生產(chǎn)協(xié)作缺乏有效的內(nèi)在激勵(lì)和外在約束
設(shè)計(jì)生產(chǎn)活動因?qū)I(yè)分工，而被分解為多專業(yè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)活動和多環(huán)節(jié)間的接口關(guān)系。一般的工程設(shè)計(jì)都具有專業(yè)環(huán)節(jié)多、環(huán)節(jié)間接口多、接口標(biāo)準(zhǔn)化程度低等特點(diǎn)，這使得環(huán)節(jié)間的接口時(shí)間在實(shí)際生產(chǎn)時(shí)間中占有相當(dāng)大的比例。因此，能否有效縮短專業(yè)間接口占用的時(shí)間，是設(shè)計(jì)院提高生產(chǎn)效率、進(jìn)而提升生產(chǎn)能力的重要領(lǐng)域。
從管理角度看，降低專業(yè)間接口占用時(shí)間可有兩類做法：一類是改進(jìn)協(xié)作方法，即通過制訂接口間有關(guān)技術(shù)與操作的程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)等制度和工具來改進(jìn)接口效率，如制定詳細(xì)接口標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督接口程序準(zhǔn)確執(zhí)行；另一類是提高協(xié)作意愿，使得各專業(yè)環(huán)節(jié)主體愿意按照或能夠按照協(xié)作方法的要求去做。然而，目前設(shè)計(jì)院提高專業(yè)間協(xié)作的努力主要表現(xiàn)在第一類做法上，如重視生產(chǎn)調(diào)度會的及時(shí)協(xié)調(diào)、建立公共數(shù)據(jù)庫、提倡專業(yè)間互提資料、推動勘測設(shè)計(jì)一體化等有關(guān)技術(shù)與操作方面的規(guī)定，而對于提高協(xié)作意愿方面，有效的做法甚少，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
1、對專業(yè)間的協(xié)作缺乏內(nèi)在激勵(lì)
要想各專業(yè)之間產(chǎn)生協(xié)作的動力，需要建立協(xié)作的激勵(lì)機(jī)制，使各個(gè)專業(yè)主體都能夠共享由專業(yè)協(xié)作產(chǎn)生的效率提升的收益。事實(shí)上，很多設(shè)計(jì)院都沒有做到這一點(diǎn)。減少專業(yè)間接口占用時(shí)間，但該時(shí)間減少所帶來的收益，要么被院級單獨(dú)享有，比如互提資料使整個(gè)生產(chǎn)進(jìn)度提前；要么被后序?qū)I(yè)獲得，比如公路設(shè)計(jì)中，地質(zhì)專業(yè)提供滿足橋梁專業(yè)需要的電子資料，減少的是橋梁專業(yè)的再次輸入工作。而對執(zhí)行這些規(guī)定和采用這些方法的大多數(shù)專業(yè)而言，其行為本身并不能給自身帶來直接的收益，多數(shù)專業(yè)主體自然根本不會產(chǎn)生生產(chǎn)協(xié)作的內(nèi)在意愿。
2、專業(yè)間協(xié)作缺乏考評的必要約束
上海復(fù)斯管理咨詢公司在咨詢中發(fā)現(xiàn)，很多設(shè)計(jì)院為強(qiáng)調(diào)專業(yè)接口，規(guī)定了很多處罰政策，減發(fā)責(zé)任單位效益掛鉤的部分。但是，從這些規(guī)定和政策的實(shí)踐結(jié)果來看，專業(yè)間很多簡單協(xié)調(diào)仍嚴(yán)重依賴于計(jì)劃管理部門、甚至是高層領(lǐng)導(dǎo)，互提資料實(shí)現(xiàn)的不多、勘測設(shè)計(jì)一體化推進(jìn)遲緩、進(jìn)度延誤后處罰責(zé)任主體難以界定等問題依然存在，專業(yè)環(huán)節(jié)間的效率并沒有得到明顯改善。之所以這些約束性政策沒有發(fā)揮效用，除了其本身制訂可能存在缺陷以外，更重要的是，這類“外約束”性質(zhì)的政策只有在這樣的基礎(chǔ)環(huán)境下才有執(zhí)行的可能：（1）各專業(yè)環(huán)節(jié)工作的完成時(shí)間事先能準(zhǔn)確確定，以使考核有客觀依據(jù)；（2）專業(yè)接口工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高，可使責(zé)任易于界定；（3）專業(yè)接口不多，且生產(chǎn)過程中對設(shè)計(jì)生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃很少需要調(diào)整，以保證外在約束的主體，如計(jì)劃管理部門有足夠精力進(jìn)行監(jiān)督且成本不高。事實(shí)上，很多設(shè)計(jì)院根本不具備上述外約束政策有效執(zhí)行的條件。在這種情況下，僅靠計(jì)劃部門以集中監(jiān)督的方式去考核、監(jiān)督執(zhí)行過程，根本無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理這么多專業(yè)在協(xié)調(diào)中出現(xiàn)的問題，最多只能等問題出現(xiàn)以后再去追查責(zé)任——而每每此時(shí)，已有相當(dāng)?shù)臅r(shí)滯，影響已經(jīng)擴(kuò)散，各專業(yè)主體的責(zé)任問題糾纏在一起，再難作出清晰的責(zé)任界定，結(jié)果只能是不了了之。
因此，在缺乏有效內(nèi)在激勵(lì)和外在約束情況下，專業(yè)協(xié)作必然缺乏強(qiáng)烈的愿望，自然會出現(xiàn)類似“一些專業(yè)對勘測設(shè)計(jì)一體化反應(yīng)冷漠”、“前序?qū)I(yè)的設(shè)計(jì)已經(jīng)發(fā)生變化，后序?qū)I(yè)還不知道，仍在原來的圖紙上進(jìn)行設(shè)計(jì)”等一系列不愿看到的典型現(xiàn)象。無論是從內(nèi)在激勵(lì)上去解決也好，還是從外在約束上去解決也好，總之協(xié)作意愿問題不解決，所有從協(xié)作方法上開展的“技術(shù)流派”，都均難有好的效果，這就是管理。
問題
二、設(shè)計(jì)生產(chǎn)資源使用過于分散，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)損喪嚴(yán)重
同類生產(chǎn)資源集中使用，有利于實(shí)現(xiàn)專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而可以提高生產(chǎn)能力，因此它也是實(shí)踐中提升企業(yè)生產(chǎn)能力的常用方法。設(shè)計(jì)院核心性生產(chǎn)資源是各類專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)資源，從目前設(shè)計(jì)院對各類專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)人員的配置和使用情況看，分散現(xiàn)象比較突出，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)損喪嚴(yán)重，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：
1、多元業(yè)務(wù)小綜合發(fā)展使設(shè)計(jì)資源配置分散
很多設(shè)計(jì)院都進(jìn)行了多元化發(fā)展，并紛紛成立相應(yīng)的分院從事該類業(yè)務(wù)的經(jīng)營和生產(chǎn)。比如從事鐵路設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)院，開始進(jìn)入城市軌道交通設(shè)計(jì)和公路設(shè)計(jì)領(lǐng)域，成立了軌道分院和公路分院。由于多元業(yè)務(wù)之間，對設(shè)計(jì)人員的要求相似，設(shè)計(jì)人員則被分別綜合配置到各個(gè)業(yè)務(wù)分院，各專業(yè)設(shè)計(jì)力量事實(shí)上被分散配置在多類業(yè)務(wù)中，導(dǎo)致同類生產(chǎn)資源的分散使用。
由此產(chǎn)生的問題非常明顯，如院內(nèi)同一專業(yè)人員忙閑不均，設(shè)計(jì)生產(chǎn)資源不能有效利用；并且，分散在各個(gè)分院的專業(yè)設(shè)計(jì)人員，由于每個(gè)專業(yè)人員數(shù)量少，專業(yè)建設(shè)和技術(shù)提升受到很大制約，長久下去，這些分院專業(yè)技術(shù)水平下降程度將越來越嚴(yán)重，這會在一定程度上縮減專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力。多元業(yè)務(wù)小綜合發(fā)展打散了專業(yè)設(shè)計(jì)資源，使專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)遭到損害。
2、勘察及項(xiàng)目現(xiàn)場占用大量設(shè)計(jì)人員，導(dǎo)致設(shè)計(jì)資源分散使用
工程設(shè)計(jì)需要設(shè)計(jì)人員進(jìn)行現(xiàn)場勘察，獲取設(shè)計(jì)所需的相關(guān)數(shù)據(jù)和資料。很多設(shè)計(jì)院在進(jìn)行勘察組織時(shí)，往往要求各個(gè)專業(yè)按照規(guī)定的配備要求，派遣設(shè)計(jì)人員跟隨勘測大隊(duì)一起分別參與開展各自的勘察工作。這種生產(chǎn)組織方式，實(shí)際上使專業(yè)設(shè)計(jì)人員在勘察階段被分散在各自的勘察現(xiàn)場，結(jié)果導(dǎo)致設(shè)計(jì)人員表面上是被集中配置在各專業(yè)處室，在使用過程中卻實(shí)際上被嚴(yán)重分散，同樣破壞了專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。以鐵路設(shè)計(jì)中的橋梁專業(yè)為例，外業(yè)勘察工作中一般要安排5～6個(gè)專業(yè)設(shè)計(jì)人員，如果勘測任務(wù)繁忙，同時(shí)有多個(gè)項(xiàng)目，那么，就會有大量的設(shè)計(jì)人員在參加外業(yè)勘察。這一方面直接減少了專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)的規(guī)模效益，專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)苦于“家里沒人”；另一方面，由于是跟隨勘測大隊(duì)進(jìn)行外業(yè)勘察，雖然各專業(yè)勘察工作存在明顯的階段性忙閑不均，而外業(yè)勘察人員卻不再可能利用空閑時(shí)間參與其它項(xiàng)目的生產(chǎn)。這些都導(dǎo)致專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力的發(fā)揮受到嚴(yán)重限制。
另外，很多設(shè)計(jì)院為了迎合客戶的要求或者其它原因，在項(xiàng)目生產(chǎn)組織過程中，在現(xiàn)場配備了大量的設(shè)計(jì)人員。由于工程設(shè)計(jì)一般歷時(shí)較長，并且，不同專業(yè)的勞動量有很大差異，這就導(dǎo)致現(xiàn)場專業(yè)設(shè)計(jì)人員經(jīng)常面臨階段性的忙閑不均。很多設(shè)計(jì)院都存在“外閑內(nèi)忙”的現(xiàn)象，這種現(xiàn)場工作方式，導(dǎo)致設(shè)計(jì)生產(chǎn)資源被分散在各地使用，不僅不能發(fā)揮專業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且還會嚴(yán)重影響到設(shè)計(jì)人員技術(shù)水平的有效進(jìn)步。
因此，設(shè)計(jì)人員一方面被分散配置在各個(gè)分院，一方面在具體使用過程中，又被分散在不同地方，最終導(dǎo)致專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不存在，難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，生產(chǎn)效率自然難以提高，實(shí)際產(chǎn)能當(dāng)然也嚴(yán)重受限。
問題
三、缺乏充分的管理分工，管理的分權(quán)化與專業(yè)化程度較低
管理分工同生產(chǎn)性勞動分工一樣，可以大大提高管理工作的效率。管理分工主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：管理的分權(quán)化和管理的專業(yè)化。管理分權(quán)化，是指管理權(quán)限及管理活動在組織各層級上的分配，比如成立分院，將該類業(yè)務(wù)的生產(chǎn)管理活動和相應(yīng)權(quán)力配置給分院的領(lǐng)導(dǎo)或?qū)Ｂ毠芾聿块T；管理的專業(yè)化，是指管理活動的專業(yè)分工程度，表現(xiàn)為業(yè)務(wù)職能管理部門設(shè)置的精度。目前，設(shè)計(jì)院一般生產(chǎn)勞動分工相當(dāng)精細(xì)，但管理的分工程度卻相對較低，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
1、采用集中計(jì)劃、集中監(jiān)督的管理模式，管理分權(quán)化程度較低
這主要是一些多專業(yè)、大型設(shè)計(jì)院普遍存在的問題（一些較小的設(shè)計(jì)院恰恰相反，往往存在過度分權(quán)的問題），該類設(shè)計(jì)院在生產(chǎn)管理上，是集中計(jì)劃、集中監(jiān)督的模式。計(jì)劃部門根據(jù)項(xiàng)目完成所需要的專業(yè)進(jìn)行計(jì)劃分解，下達(dá)指令，并由自己集中進(jìn)行監(jiān)督和控制，直至整個(gè)項(xiàng)目的生產(chǎn)完成；同時(shí)擁有生產(chǎn)組織管理需要的財(cái)權(quán)、人事調(diào)配權(quán)、分配、考核權(quán)等。這種生產(chǎn)組織管理模式有效的一個(gè)必備前提條件是，信息的充分性。即計(jì)劃者必須有充分信息知道該項(xiàng)目可以由哪些專業(yè)人員完成、可完成到什么程度、需要多少時(shí)間、各專業(yè)處室生產(chǎn)能力剩余還有多大等，只有掌握了這些信息，才有可能做到計(jì)劃的科學(xué)、合理。正因?yàn)槿绱?，這種生產(chǎn)組織管理模式比較適應(yīng)于業(yè)務(wù)單
一、生產(chǎn)規(guī)模較小、生產(chǎn)過程簡單的企業(yè)。而對于多類型業(yè)務(wù)、每類業(yè)務(wù)數(shù)量和規(guī)模都很大的設(shè)計(jì)院而言，使用這種組織管理模式存在很大的困難。計(jì)劃部門制訂計(jì)劃所需要的信息越來越復(fù)雜，計(jì)劃制訂本來就難以做到科學(xué)、合理和有效；而且，項(xiàng)目方案多變，所需的作業(yè)計(jì)劃必須進(jìn)行不斷調(diào)整，因此，計(jì)劃更是不可能做到周詳、及時(shí)。結(jié)果導(dǎo)致生產(chǎn)資源的系統(tǒng)性浪費(fèi)現(xiàn)象非常嚴(yán)重、專業(yè)生產(chǎn)處室的抱怨越來越多、計(jì)劃部門與專業(yè)生產(chǎn)處室之間的矛盾日益突出。
2、管理的專業(yè)化分工程度較低，尤其表現(xiàn)在項(xiàng)目管理上，專業(yè)化分工尚未形成，不利于設(shè)計(jì)項(xiàng)目（包括工程總承包項(xiàng)目）管理的質(zhì)量提高和能力培育
設(shè)計(jì)院的業(yè)務(wù)一般都是項(xiàng)目式的，但很多設(shè)計(jì)院目前為止還沒有形成真正專職的項(xiàng)目經(jīng)理，更沒有形成真正的專業(yè)項(xiàng)目管理人員，包括進(jìn)度控制人員、費(fèi)用控制人員、合同管理人員、采購或分包管理人員等。往往由計(jì)劃部門實(shí)際負(fù)責(zé)合同管理、進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、分包等專業(yè)性很強(qiáng)的職能管理工作。這種做法，一方面，無法提高對項(xiàng)目的專業(yè)職能管理水平。參與項(xiàng)目專業(yè)管理的人員因不是專業(yè)從事該項(xiàng)職能管理工作的人員，缺乏必要的專業(yè)知識準(zhǔn)備或豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；另一方面，不利于項(xiàng)目專業(yè)管理知識的積累。在這種方式下，參與項(xiàng)目專業(yè)職能管理人員所積累的知識，都內(nèi)化在個(gè)人身上，無法通過一種工作過程中的組織化的方式，形成組織的知識。這樣，要么個(gè)人的知識用不到新項(xiàng)目上，要么一旦這個(gè)人離開，內(nèi)化在這個(gè)人身上的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和知識也就隨之被帶走。
管理的分權(quán)化、專業(yè)化程度較低，造成管理資源無論質(zhì)上還是量上，都無法滿足業(yè)務(wù)生產(chǎn)管理的需要。而生產(chǎn)資源應(yīng)有產(chǎn)能的釋放，又需要相應(yīng)管理資源的匹配，如果沒有培育和積累一定質(zhì)和量的管理資源，或者對已有管理資源沒有恰當(dāng)?shù)呐渲茫紝?yán)重阻礙現(xiàn)有生產(chǎn)資源應(yīng)有產(chǎn)能的充分釋放。
問題
四、適應(yīng)于項(xiàng)目生產(chǎn)的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式?jīng)]有全面建立和有效完善
設(shè)計(jì)院的各類業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)生產(chǎn)特點(diǎn)看，是典型的“項(xiàng)目式”業(yè)務(wù)，類似于制造業(yè)的“單件、單批”。因此，在業(yè)務(wù)生產(chǎn)組織與管理方式（這里統(tǒng)稱業(yè)務(wù)運(yùn)行方式）安排上，應(yīng)適合這種“項(xiàng)目式”業(yè)務(wù)生產(chǎn)的客觀需要，宜采用 “項(xiàng)目管理”的業(yè)務(wù)運(yùn)行方式。而現(xiàn)在的設(shè)計(jì)院，包括分院內(nèi)部，依然采用傳統(tǒng)的“以項(xiàng)目為對象的集中計(jì)劃管理”的生產(chǎn)組織方式，由計(jì)劃部門按照項(xiàng)目編制專業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃，并下達(dá)到具體的專業(yè)設(shè)計(jì)部門（崗位），由計(jì)劃部門統(tǒng)一進(jìn)行監(jiān)督、考核。這種模式在較少的項(xiàng)目數(shù)量上還可以勝用，一旦項(xiàng)目較多，管理能力不足問題就會突出的暴露出來，并嚴(yán)重制約效率和產(chǎn)能的進(jìn)一步提高。
有很多設(shè)計(jì)院已經(jīng)認(rèn)識到了這一點(diǎn)，紛紛設(shè)立了項(xiàng)目部，但都只是對“以項(xiàng)目為對象的集中計(jì)劃管理”方式在形式上的改進(jìn)嘗試，在形式上和管理上都不完善。一般來講，一個(gè)成熟的項(xiàng)目部，在形式上和管理上具有以下三大特征：
第一，現(xiàn)場和后臺有明確的界限。現(xiàn)場人員主要負(fù)責(zé)現(xiàn)場落實(shí)、現(xiàn)場指導(dǎo)、與業(yè)主及其它有關(guān)主體的溝通等工作，后臺人員負(fù)責(zé)具體的生產(chǎn)工作和管理工作。這樣，后臺人員遠(yuǎn)大于現(xiàn)場人員，多項(xiàng)目的生產(chǎn)和管理成為可能；
第二，兩大資源專業(yè)化。管理資源和生產(chǎn)資源是項(xiàng)目生產(chǎn)中的兩大資源。在成熟的按項(xiàng)目部模式運(yùn)行的組織中，不僅設(shè)計(jì)生產(chǎn)專業(yè)化，而且管理資源也專業(yè)化，即有專業(yè)的業(yè)務(wù)職能管理部門負(fù)責(zé)專門化的管理，如進(jìn)度控制、風(fēng)險(xiǎn)控制與合同管理、采購或外協(xié)管理、質(zhì)量控制、費(fèi)用控制、施工管理等——這樣，不僅能使后臺對現(xiàn)場管理人員形成有效支撐，也是用以保證整個(gè)項(xiàng)目的管理過程置于企業(yè)嚴(yán)密的管理程序之中，避免搞項(xiàng)目部，搞出一大堆小老板的現(xiàn)象發(fā)生；
第三，嚴(yán)格的項(xiàng)目核算和基于項(xiàng)目的收入分配。嚴(yán)格項(xiàng)目過程管理，過程中的考核決定各設(shè)計(jì)生產(chǎn)人員的實(shí)際產(chǎn)值和基本收入；嚴(yán)格項(xiàng)目核算管理，項(xiàng)目經(jīng)理等主要人員的收入和項(xiàng)目收益高度相關(guān)?？傊欢ㄒ秧?xiàng)目部中各有關(guān)主體的利益捆綁在一起，并賦予項(xiàng)目經(jīng)理考核和獎(jiǎng)懲權(quán)（當(dāng)然要按照項(xiàng)目經(jīng)理部的規(guī)定，同時(shí)，各種考核要依托于專業(yè)職能管理人員，不是一個(gè)人說了算，更不是拍腦袋）。
實(shí)際上很多設(shè)計(jì)院的項(xiàng)目部，在根本上可以說它是“以項(xiàng)目為對象的集中計(jì)劃管理”方式的現(xiàn)場化——參與項(xiàng)目生產(chǎn)的人員現(xiàn)場化，參與項(xiàng)目管理的人員現(xiàn)場化。并不具備“項(xiàng)目管理”的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，只是徒有其表，依然不能適應(yīng)設(shè)計(jì)院“項(xiàng)目式”業(yè)務(wù)的特點(diǎn)需要，生產(chǎn)效率自然難以得到實(shí)質(zhì)性的改善。
問題
五、適合較大業(yè)務(wù)量的、多元業(yè)務(wù)項(xiàng)目生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)沒有形成
對于一個(gè)具有多元業(yè)務(wù)的企業(yè)而言，組織結(jié)構(gòu)本身對生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)能力影響很大。而現(xiàn)在的設(shè)計(jì)院，從組織結(jié)構(gòu)上看，主要有兩種模式：專業(yè)所模式和綜合院模式。專業(yè)所模式一般都按“集中計(jì)劃、集中監(jiān)督”原則設(shè)置生產(chǎn)管理部門，包括計(jì)劃處、技術(shù)處等，按“專業(yè)生產(chǎn)分工”原則設(shè)置業(yè)務(wù)生產(chǎn)部門，包括各個(gè)專業(yè)處、或?qū)I(yè)所。生產(chǎn)組織過程主要由計(jì)劃部門負(fù)責(zé)，統(tǒng)一制訂設(shè)計(jì)項(xiàng)目的生產(chǎn)計(jì)劃，然后將生產(chǎn)任務(wù)下達(dá)到各專業(yè)設(shè)計(jì)處（所），并負(fù)責(zé)生產(chǎn)協(xié)調(diào)工作，最后專業(yè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)工作由各專業(yè)設(shè)計(jì)處（所）實(shí)際完成。這種生產(chǎn)組織管理方式和相關(guān)部門的職能定位，就是直線職能制的組織結(jié)構(gòu)和管理模式；綜合院模式則主要是在多元業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)下，按照業(yè)務(wù)成立一個(gè)個(gè)分院，院將相應(yīng)的權(quán)力下放給各個(gè)綜合院，由各分院分別獨(dú)立從事相應(yīng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營和生產(chǎn)組織。這種生產(chǎn)組織管理方式和相關(guān)部門的職能定位，就是事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。
很多設(shè)計(jì)院在考慮組織結(jié)構(gòu)時(shí)，往往在專業(yè)所模式和綜合院模式之間搖擺不定。在國內(nèi)同一行業(yè)的設(shè)計(jì)院，兩種結(jié)構(gòu)模式并存現(xiàn)象非常普遍。其實(shí)，無論是采用綜合院模式，還是專業(yè)所模式，對于設(shè)計(jì)院生產(chǎn)能力放大、組織效率提升而言，都不能徹底解決問題。設(shè)計(jì)院若采用綜合院模式，雖然因管理分權(quán)提高了設(shè)計(jì)院的生產(chǎn)管理能力，但由于專業(yè)設(shè)計(jì)人員被分散配置在各個(gè)分院，專業(yè)生產(chǎn)規(guī)模被破壞，實(shí)際的產(chǎn)能上限下降了；如果采用專業(yè)所模式，雖然各專業(yè)生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)得到了保證，但由于生產(chǎn)管理集中在院計(jì)劃部門，管理能力又成為制約產(chǎn)能放大的瓶頸。因此，無論是綜合院模式、還是專業(yè)所模式，都不能同時(shí)既提升企業(yè)的生產(chǎn)能力（產(chǎn)能），又提升企業(yè)的管理能力（管能）。最終表現(xiàn)出來的實(shí)際產(chǎn)能總是受到“管能”上限和“產(chǎn)能”上限兩者之中某一“短板”制約。目前，設(shè)計(jì)院普遍沒能很好解決專業(yè)所和綜合院的矛盾，一直沒能建立起適合于較大業(yè)務(wù)量的、多元業(yè)務(wù)項(xiàng)目生產(chǎn)需要的組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)管理模式。
問題六：以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)核算和收入分配機(jī)制沒有建立
設(shè)計(jì)院的資源主要是人力資源，設(shè)計(jì)人員的積極性對產(chǎn)能放大和組織效率提升影響重大。目前設(shè)計(jì)院采用的收入分配方式主要是“崗位績效工資”，院通常以專業(yè)處室或者分院作為收入分配的核算對象，將分配額核算到各個(gè)部門，由各個(gè)部門進(jìn)行二次考核發(fā)放。這種收入分配與考核，存在諸多缺陷。
首先，對設(shè)計(jì)人員的激勵(lì)較弱。各個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人員在項(xiàng)目經(jīng)理（負(fù)責(zé)人）領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。但是設(shè)計(jì)人員的收入分配和考核與項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)系較小，其績效考核與工資、獎(jiǎng)金的發(fā)放主要由其派出的處室負(fù)責(zé)。一方面，設(shè)計(jì)人員遠(yuǎn)在現(xiàn)場，專業(yè)處室領(lǐng)導(dǎo)很難隨時(shí)掌握設(shè)計(jì)人員的工作狀況，績效考核難以實(shí)現(xiàn)；另一方面，專業(yè)處室缺少績效依據(jù)，只能根據(jù)室平均水平發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣，實(shí)際參與設(shè)計(jì)的人員既缺少考核約束，又缺少分配激勵(lì)，故而難有積極性，最后，也只能依賴設(shè)計(jì)人員本身的思想覺悟和責(zé)任意識了。
其次，缺乏關(guān)聯(lián)成本約束，導(dǎo)致無效勞動。按照專業(yè)處室進(jìn)行分配，使各專業(yè)人員只關(guān)注本專業(yè)利益。各個(gè)生產(chǎn)作業(yè)流程環(huán)節(jié)關(guān)系緊密，任何一個(gè)專業(yè)單位提出的資料出現(xiàn)差、錯(cuò)、漏、碰等問題，都會殃及相關(guān)生產(chǎn)單位，使相關(guān)生產(chǎn)單位在其原來提供的資料基礎(chǔ)上所做的設(shè)計(jì)部分無效，甚至必須重新做，這種因某專業(yè)原因而導(dǎo)致其它專業(yè)增加的成本，是關(guān)聯(lián)成本。目前的設(shè)計(jì)院在分配中普遍缺乏關(guān)聯(lián)成本約束，結(jié)果導(dǎo)致大量無效勞動的出現(xiàn)，既影響了產(chǎn)能放大，也影響了經(jīng)濟(jì)效益。
第三，按照專業(yè)部門進(jìn)行分配，有激勵(lì)增加成本的傾向，導(dǎo)致存在不經(jīng)濟(jì)的勞動。以勘測、設(shè)計(jì)為例，勘測根據(jù)完成的任務(wù)量取費(fèi)，完成的勘測量越多，收入也就越多，這樣做有利于激勵(lì)勘測人員盡可能的多承擔(dān)勘測任務(wù)；而勘測任務(wù)量的多少，由設(shè)計(jì)人員確定，設(shè)計(jì)人員根據(jù)需要提出勘測要求。對于設(shè)計(jì)人員而言，勘測的越仔細(xì)，掌握的資料越多，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)就越小，而在收入分配上，勘測成本的大小與其所在專業(yè)處室的收入沒有關(guān)系，主要由院承擔(dān)。因此，作為設(shè)計(jì)人員而言，則盡可能的按照最高的標(biāo)準(zhǔn)提出勘測要求，作為勘測人員而言，激勵(lì)上也樂意多承擔(dān)勘測工作量，這樣做的結(jié)果，院的成本就大大增加了。這可能導(dǎo)致不經(jīng)濟(jì)的勞動產(chǎn)生，本可以不需要勘測的勘測了，或者在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，可采用較少的勘測，卻可能按照最高標(biāo)準(zhǔn)勘測。這種激勵(lì)導(dǎo)向，不僅使院增加了成本，而且增大勘測的工作量，勘測工期難以縮短，進(jìn)而影響到后序的相關(guān)設(shè)計(jì)。
上海復(fù)斯管理咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，之所以存在上述問題，關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)院沒有建立一套科學(xué)的以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的核算和收入分配機(jī)制。這當(dāng)然主要與目前設(shè)計(jì)院沒有引入或者沒有完善項(xiàng)目管理的業(yè)務(wù)運(yùn)行模式有關(guān)。如果以項(xiàng)目為對象，將項(xiàng)目生產(chǎn)過程作為核算主線，在項(xiàng)目核算過程中考察每個(gè)單位、個(gè)人參與項(xiàng)目生產(chǎn)的貢獻(xiàn)，并以此作為部門、員工收入分配的基礎(chǔ)，則可以有效理順各個(gè)專業(yè)、分院、項(xiàng)目組、設(shè)計(jì)人員之間的關(guān)系，保證整個(gè)收入分配的公平、合理。相反，如果繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的基于部門的財(cái)務(wù)核算和收入分配機(jī)制，則難以衡量各個(gè)主體在項(xiàng)目實(shí)際生產(chǎn)過程中的貢獻(xiàn)，也就無法做到每個(gè)人的勞動付出、創(chuàng)造的價(jià)值與其收入對等掛鉤，更難以做到讓每個(gè)設(shè)計(jì)人員都能夠從項(xiàng)目本身的經(jīng)濟(jì)性、進(jìn)度、質(zhì)量上去考慮問題，結(jié)果，項(xiàng)目設(shè)計(jì)人員積極性難以提高，組織效率和生產(chǎn)能力進(jìn)一步難以提升。
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