第一篇：如家VS錦江之星：誰能領(lǐng)跑經(jīng)濟(jì)型酒店

如家VS錦江之星：誰能領(lǐng)跑經(jīng)濟(jì)型酒店

http://004km.cn 2006年10月08日 14:08 《中國商業(yè)評論》

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1997年，錦江之星投資了中國的第一家經(jīng)濟(jì)型酒店，由此開始了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之舞。5年之后，一家名不見經(jīng)傳的經(jīng)濟(jì)型酒店——如家快捷（以下簡稱如家）開始了自己的第一聲啼哭。至今，如家已開始成為眾多中國商旅的住店首選，而曾經(jīng)的第一品牌錦江之星，卻似乎被人遺忘！

1996年5月，錦江國際集團(tuán)旗下的錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴，建成了中國的第一家經(jīng)濟(jì)型酒店。

次年，錦江之星梅隴店正式對外營業(yè)，僅僅3個月，入住率就達(dá)到了90％，錦江之星一舉成名，由此成為中國經(jīng)濟(jì)型酒店的鼻祖，開始了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的領(lǐng)跑之路。

5年之后（2002年），北京一家名不見經(jīng)傳的唐人酒店（后與首旅旗下建國客棧聯(lián)合，改名“如家”）涉足經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域，重點發(fā)展三星以下的賓館作為連鎖加盟店。

再過4年之后，如家后來居上，成功超越了錦江之星的“老大”地位。

2006年8月21日，如家在全國開業(yè)門店數(shù)量已達(dá)到123家，這一數(shù)字超越了經(jīng)營約10年的錦江之星；在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會舉辦的“2005～2006年年度中國特許獎”的評選中，如家榮獲“最具成長力獎”，并入選《中國商業(yè)評論》的“最佳商業(yè)模式”，從風(fēng)頭上大大超越了曾經(jīng)的第一品牌錦江之星，成為眾多中國商旅的住店首選。

起步：探路者與跟隨者

經(jīng)濟(jì)型酒店是在歐美及日本等發(fā)達(dá)國家發(fā)展起來的一種成熟的酒店經(jīng)營模式，其定位于普通消費(fèi)大眾，價格適中，基本設(shè)施齊全，提供相對于中高檔飯店的全套服務(wù)中（Full-service）的有限服務(wù)（Limited-service）。

在國內(nèi)城市居民已進(jìn)入大規(guī)模休閑度假旅游消費(fèi)階段以及中小型商務(wù)客人日益增多的大背景下，如家和錦江之星分別以不同的軌跡進(jìn)入了這個行業(yè)。

1．錦江之星的步步謹(jǐn)慎

錦江之星的投資者是錦江國際集團(tuán)（中國規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團(tuán)之一，旗下?lián)碛绣\江酒店、錦江投資、錦江旅游三家上市公司）。

1996年，錦江國際集團(tuán)高層認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，中國會在幾年內(nèi)步入大眾旅游時代，必將對旅游配套產(chǎn)品提出新的要求。然而現(xiàn)實卻是，大多數(shù)普通游客以及中小企業(yè)的商務(wù)人員在出行時都遭遇到了“高檔酒店太貴，一般酒店太差”的尷尬。

于是，錦江國際集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決定引進(jìn)國外“經(jīng)濟(jì)型酒店”的經(jīng)營和管理模式，打造中國自己的經(jīng)濟(jì)型酒店。1996年5月，錦江之星旅館投資管理有限公司成立，專營投資開發(fā)和經(jīng)營管理經(jīng)濟(jì)型連鎖旅館，并由在酒店業(yè)打拼了近20年的徐祖榮主掌。

由于是初次試水經(jīng)濟(jì)型酒店，錦江之星的管理層包括徐祖榮在內(nèi)都停留在通過節(jié)約投入降低成本讓利消費(fèi)者的概念上。比如，客房不鋪地毯、不鋪（木）地板，就鋪一種叫Armstrong的特殊耐磨材料；客房的每一張床下面都讓水泥裸露著，這樣就節(jié)約了很大面積的裝修費(fèi)用。

酒店完工后，徐祖榮先要求公司人員先到市場上的二星、三星酒店做市場調(diào)查，收集這些酒店硬件設(shè)備情況以及定價標(biāo)準(zhǔn)；然后在梅隴店內(nèi)做了一個樣板房，房間內(nèi)配備一大一小兩張床，可住1～3名客人；在電視、電話、空調(diào)等硬件配齊后，還精心設(shè)計了房間內(nèi)包括墻壁色彩在內(nèi)的各個細(xì)節(jié)。

徐祖榮將房間定價為每天158元，“經(jīng)濟(jì)，首先就是要讓消費(fèi)者感覺到實惠！”于是，中國第一個完全意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌橫空問世。

經(jīng)過近半年的準(zhǔn)備，1997年，錦江之星梅隴店正式對外營業(yè)，3個月后，入住率就達(dá)到了90％。而當(dāng)時的星級酒店入住率尚不及45％，錦江之星一舉成名。

2．如家的無知者無畏

如家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店則屬無心插柳。

故事起源于一個網(wǎng)絡(luò)帖子。2001年，攜程創(chuàng)始人季琦注意到一位網(wǎng)友抱怨在攜程上預(yù)訂賓館的價格偏貴。于是，他對攜程網(wǎng)上訂房數(shù)據(jù)情況做了分析，發(fā)現(xiàn)國內(nèi)酒店的現(xiàn)狀是豪華的不夠經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的不衛(wèi)生、不實用。于是，利用攜程的銷售網(wǎng)絡(luò)和行業(yè)優(yōu)勢整合經(jīng)濟(jì)型酒店資源，建立一個在中國處于主導(dǎo)地位的酒店業(yè)連鎖品牌的想法躍入季琦的腦海。

帶著這個念頭，季琦找到北京首都旅游集團(tuán)的副總裁梁日新，兩人一拍即合。2002年6月，攜程攜手首都旅游集團(tuán)（首旅集團(tuán)相對控股）催生了如家。首旅投入四家“建國客?！弊鳛槿缂沂着?jīng)濟(jì)型酒店樣板店，攜程通過互聯(lián)網(wǎng)向客戶推廣如家，兩家共同合作經(jīng)營，風(fēng)險共擔(dān)。

框架搭建起來了，但是投資方?jīng)]有任何酒店行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，所以起用專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)，而恰好是這種初生牛犢的無知者無畏，創(chuàng)建了如家獨(dú)特的商業(yè)模式。兩家投資方將自己各自的優(yōu)勢資源進(jìn)行嫁接，結(jié)合了職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能，共同賦予了如家高起點的基因，以一套全新的理念和套路來演繹經(jīng)濟(jì)型酒店的中國之旅。比如，準(zhǔn)確的市場定位鎖定了中低商務(wù)人士和休閑旅游人士，網(wǎng)絡(luò)營銷提供了快捷的網(wǎng)絡(luò)查房、免費(fèi)的400和800及網(wǎng)絡(luò)訂房、人性化的嘉賓會員制，結(jié)合實用、適度的居住環(huán)境，如家一出山就大受消費(fèi)者的歡迎。

創(chuàng)建半年后，如家就被評為“中國飯店業(yè)集團(tuán)20強(qiáng)”。

點評

很多企業(yè)家都非?？粗貦C(jī)遇，所謂的機(jī)遇，就是在恰當(dāng)?shù)臅r間里做出恰當(dāng)?shù)臎Q策，但這就如同股市里面的低谷和高點一樣很難把握。先行者往往面臨著市場成熟度不足、組織經(jīng)驗欠缺等種種困境，而后來者可以充分借鑒先行者的經(jīng)驗，避免了這些不足，也就是具有后發(fā)優(yōu)勢。

顯然，錦江之星是中國經(jīng)濟(jì)型酒店的先驅(qū)，但是由于整體市場不成熟，所以在開始的時間內(nèi)只能局限于長三角地區(qū)發(fā)展；而如家從一開始就踏上了經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展的快車道，這是兩者發(fā)展落差的一個重要原因。因此，對于如家來說，與其說是企業(yè)家的遠(yuǎn)見，倒不如是一種機(jī)遇的巧合。

發(fā)展：步步為營VS大膽擴(kuò)張

不同的人有不同的行為，不同的企業(yè)也有不同的發(fā)展思維。從發(fā)展勢頭上來看，兩家國內(nèi)領(lǐng)頭的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店各自表現(xiàn)出不同的特點：

1．錦江之星摸著石頭過河

開始，錦江之星主要參考了國際上經(jīng)濟(jì)型酒店的特點，綜合集團(tuán)意圖和自身發(fā)展方向選擇了一條獨(dú)特的路徑。在內(nèi)部管理系統(tǒng)上，“錦江之星”主要移植自身在高檔酒店運(yùn)營管理的體系，發(fā)揮“（清）潔、（價）廉、優(yōu)（質(zhì)）”的特點，比如將衛(wèi)生間配的肥皂中間挖空，由40克減少為25克，既降低了成本，又讓客人用起來不受影響。

“錦江之星”的發(fā)展，大體可以分為三個階段：

第一階段：1997年～1999年，為初創(chuàng)基礎(chǔ)階段，2年間僅僅開業(yè)了5家連鎖店。這個階段，錦江之星的主要任務(wù)是打好基礎(chǔ)，建立模式，初步形成了“錦江之星”投資建造、設(shè)備用品、服務(wù)操作、經(jīng)營管理等一系列標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。遺憾的是，在這期間，錦江之星并沒有建立成型的標(biāo)準(zhǔn)和模式，一直處于邊走邊看的狀態(tài)中。

第二階段：2000年～2003年6月9日，錦江國際集團(tuán)重組，為穩(wěn)步發(fā)展階段。錦江之星引入連鎖概念，其內(nèi)部的連鎖管理模式也日趨成熟，以上海為中心，向江浙地區(qū)逐步發(fā)展，經(jīng)營管理形式從“自營”擴(kuò)大到“加盟”和“委托管理”，連鎖店從5家發(fā)展到15家。

第三階段：2003年6月9日至今，為錦江之星的迅速發(fā)展階段，已開業(yè)的連鎖店從15家發(fā)展到45家，已簽約和籌建的項目達(dá)到80家（其中自營的有39家，委托管理的有17家，加盟的有24家），錦江之星從“長三角”地區(qū)開始向全國拓展。

此階段，錦江之星的擴(kuò)張是被市場和如家逼出來的，它的客房預(yù)訂系統(tǒng)、訂房中心、網(wǎng)站、會員俱樂部、大客戶系統(tǒng)、800電話都是在這個階段才開通的。顯然，這是老國企的通病，對消費(fèi)者終身價值的重視不足。比如，雖然從開始就嫁接了旅游的會員制，但發(fā)展到現(xiàn)在其會員只有4萬人左右，會員的入住率也只有38％，而會員的消費(fèi)總額已占公司總營收的30％以上。

不僅如此，在對競爭態(tài)勢準(zhǔn)備不充分的條件下，錦江之星搶奪網(wǎng)絡(luò)資源導(dǎo)致的是自身門店管理和服務(wù)水平嚴(yán)重參差不齊，一度出現(xiàn)了門店選址的昏招（比如將經(jīng)濟(jì)型酒店的選址定位與旅游型酒店相互混淆），但錦江之星很快意識到這種錯誤并吸取了教訓(xùn)，努力在連鎖擴(kuò)張路子上維持著頭把交椅的尊嚴(yán)。2．如家戰(zhàn)略思路明確

由于戰(zhàn)略思路非常明確，所以如家的發(fā)展路徑一如其名字一般快捷而清晰，從成立到奔赴納斯達(dá)克總共只有5年，速度令人驚羨。

第一階段：籌劃階段。

2001年底到2002年6月，如家從概念到設(shè)計，最后完成了自己第一家樣板店——北京如家酒店。攜程網(wǎng)創(chuàng)始人季琦親自打理，將自己的設(shè)想變成了一個踏踏實實的實體。由于沒有經(jīng)營酒店的經(jīng)驗，如家一開始就是直接借鑒國外經(jīng)濟(jì)型酒店的成熟模式，然后通過嫁接自己的優(yōu)勢資源（網(wǎng)絡(luò)營銷）來完成。從某種意義上講，如家的經(jīng)濟(jì)型酒店更西化一些，因而在消費(fèi)者心目中營造了一個鮮明的品牌形象。

比如，如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫。如家的客房墻面以淡粉色、淡黃色為主色調(diào)，地毯及室內(nèi)用品與墻面相映襯。鋪上花臺布的精致小圓桌、簡潔實用的床頭柜，以及床上用品、窗簾、裝飾畫的色調(diào)和圖案也都透出家居的風(fēng)韻情調(diào)，有如家庭主婦精心布置的一樣。

此外，如家在客房配置了可折疊的行李架以節(jié)省空間，在衛(wèi)生間配備兩種顏色的毛巾牙具，可避免兩位客人同時入住時的麻煩。

尤其值得稱道的是，季琦在運(yùn)作如家的過程中充分融合了網(wǎng)絡(luò)的力量，從開始就將網(wǎng)絡(luò)基因植入其中。比如，如家快捷酒店在2005年針對會員推出了“6+1”促銷活動（凡是一個月內(nèi)消費(fèi)滿六夜的顧客就可以享受一次周日免房費(fèi)服務(wù)），由于有一套成熟的客戶管理系統(tǒng)，如家通過數(shù)據(jù)庫就能取出滿足條件的客戶資料，、既快捷又節(jié)約了成本。

而如家的會員制模式更直接取源于攜程網(wǎng)的成功經(jīng)驗。目前，如家日常房費(fèi)9.2折的嘉賓普卡的發(fā)行量達(dá)到了20萬張，而打8.8折的嘉賓金卡的發(fā)行量則達(dá)到90萬張，不考慮這110萬張卡的訂房數(shù)量，單是購卡值就近2億元。

第二階段：擴(kuò)張階段。

季琦清晰地意識到，經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展一方面需要讓消費(fèi)者感受到“經(jīng)濟(jì)”，另一方面也需要讓投資者感覺到“經(jīng)濟(jì)”。所以他一開始就將連鎖擴(kuò)張作為如家的重要目標(biāo)。如家在2002年半年的時間內(nèi)就開了4家連鎖店，到2003年底達(dá)到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利潤增長都超過50％，公司規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大。

雖然如家有速度的憧憬，但在實際運(yùn)營中季琦還是對節(jié)奏把握得恰到好處。在對待連鎖擴(kuò)張的方式上，如家采取的是重點布局，先直營落地，后加盟擴(kuò)張的策略。起步于北京、上海，然后以中國最大的兩個城市為跳板，進(jìn)入其周邊的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“華北區(qū)”、“華東區(qū)”，圍繞廣州、深圳的“華南區(qū)”。

而如家化解速度對現(xiàn)金流形成巨大壓力的方式是引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。2003年，如家引入了包括IDG、新加坡梧桐創(chuàng)投等境外的戰(zhàn)略投資。在資金的強(qiáng)有力支持下，如家的連鎖發(fā)展順風(fēng)順?biāo)?/p>

不難看出，如家從布局到現(xiàn)金流，每一步驟都是精心設(shè)計和控制好的，所以在發(fā)展道路上沒有絲毫的挫折，幾乎是直沖納斯達(dá)克而去。

第三階段：籌備上市。

這事實上是如家創(chuàng)始人的最終目標(biāo)，也是如家的最高戰(zhàn)略，而為了完成這個目標(biāo)，季琦將接力棒交給了孫堅（原百安居中國區(qū)副總裁）。2005年1月，孫堅出任如家CEO。

2006年6月15日，孫堅表示，“我們已經(jīng)啟動了上市進(jìn)程?！倍饲?，如家的“另一半”——攜程網(wǎng)早已于2003年上市，融資金額達(dá)7560萬美元，看來，季琦和梁日新的既定目標(biāo)已指日可待了。

點評

經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)濟(jì)性體現(xiàn)在兩方面，其一是經(jīng)營中可以帶來良好的現(xiàn)金收益；其二是可以享有商業(yè)地產(chǎn)的增值收益。經(jīng)營得好其土地增值就高，兩者形成互相促進(jìn)的循環(huán)。比較如家和錦江之星，我們不能忽視的一個問題是，錦江之星在發(fā)展的開始階段主要采取購買商業(yè)地產(chǎn)直營的方式，而如家則以租賃為主。

錦江之星的這種操作方式的資金壓力限制了企業(yè)的快速發(fā)展，但是作為集團(tuán)大戰(zhàn)略的土地增值收益不容小視，如家則拋開了這部分收益，它的目標(biāo)就是上市。從這個意義上講，錦江之星走的是融入商業(yè)地產(chǎn)概念的經(jīng)濟(jì)型酒店，而如家則是純粹連鎖意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店，兩者的贏利模式完全不同。戰(zhàn)略：混沌摸索VS精確設(shè)計

雖然錦江之星從一開始就把自己定位為經(jīng)濟(jì)型酒店，更把第一品牌作為自己的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，但它只能在服從錦江國際集團(tuán)的大戰(zhàn)略下，按照自己的小戰(zhàn)略行進(jìn)自己的步伐。而如家則可以完全按照自己的大戰(zhàn)略來實現(xiàn)自己的目標(biāo)。

1.錦江之星——集團(tuán)大戰(zhàn)略的補(bǔ)充和延伸

錦江之星隸屬于錦江國際酒店發(fā)展有限公司（簡稱錦江酒店）。而錦江酒店擁有錦江國際酒店管理公司及華東、北方、華中、南方、西北、西南六大區(qū)域性公司，專業(yè)從事星級酒店和錦江之星連鎖經(jīng)濟(jì)型旅館，以及餐飲業(yè)和酒店管理學(xué)院等產(chǎn)業(yè)。

很顯然，錦江國際集團(tuán)將自己定位于多檔次且完整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的酒店行業(yè)龍頭，所以錦江之星的誕生只能是集團(tuán)大戰(zhàn)略的延伸和補(bǔ)充。錦江之星既享有大樹底下好乘涼的利益，也背負(fù)上了決策行動受限太多，過于遲緩的包袱。

錦江酒店的戰(zhàn)略架構(gòu)是將“錦江”做成四星級到五星級的高檔酒店品牌，而對于經(jīng)濟(jì)型酒店，則以規(guī)模化發(fā)展為主。所以，從1997年到直到2003年，錦江之星一直在迎合著集團(tuán)的大戰(zhàn)略——先是星級酒店品牌全國布局，搶占最有利的城市和地段位置，然后進(jìn)行高檔酒店的全國開發(fā)和主要城市布點，接著是中檔酒店的全國發(fā)力運(yùn)營，最后才是錦江之星的全國作為。因此，留給錦江之星發(fā)揮的內(nèi)部資源和空間非常有限。

因此，錦江之星一直采取以自建（收購）直營模式為主的全國市場拓展策略，也正因此，錦江之星雖然于1997年第一家進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店，但直到2004年的時候，也沒有完成全國布點。

另外，錦江酒店一個深層次的失誤是，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為從經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的收益不算很大，“每家每年收益也就6萬元左右，就算發(fā)展到300家，也只是1800萬元”。這充分說明了錦江酒店對錦江之星戰(zhàn)略上的重視程度嚴(yán)重不足，最終導(dǎo)致了市場上巨大的失誤。

正因為這樣，2004年前的錦江之星在7年時間里才發(fā)展了不到20家酒店，而且大部分占據(jù)的是城郊結(jié)合部，實施的是“讓開大道，占領(lǐng)兩廂”的戰(zhàn)略。不僅如此，錦江酒店還設(shè)計了一個高等級的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌“新亞之星”，該品牌將用于填補(bǔ)“錦江”和錦江之星之間的市場空缺，這也從另一方面說明集團(tuán)對錦江之星存在的價值理解偏差。

而單從錦江之星的品牌戰(zhàn)略上來看，顯然事先并沒有清晰的品牌定位和塑造，只是充分借助了錦江品牌的影響力進(jìn)行延伸，所以其品牌之路是不斷自然演化而成型的。

因此，錦江之星嚴(yán)重缺乏一個清晰的消費(fèi)群定位和在此基礎(chǔ)上的品牌和傳播定位，“到底哪些人是我們的客戶？他們有哪些需求？我們?nèi)绾蝸頋M足他們？”等這些問題在錦江之星似乎一直沒有找到明確的答案。同時，不是把錦江之星做成“經(jīng)濟(jì)型酒店”，而且是叫做“旅館”也是品牌建設(shè)上的又一敗筆，因為中國老百姓骨子里是認(rèn)為酒店或賓館是高檔的，而旅館和旅社則是低檔住宿的代名詞。

總之，錦江之星可謂是“老鞋走新路，走一步看一步”，是典型摸石頭理論的實踐者。

2.如家快捷——精確設(shè)計、一步到位

2002年成立的如家，則擁有全新的品牌，全新的產(chǎn)品概念，全新的品牌定義，全新的消費(fèi)者界定，可以說是“新路穿新鞋，一步到位”。

由于如家的創(chuàng)始人季琦也是攜程網(wǎng)的創(chuàng)始人，因此如家的稟賦中融合了IT行業(yè)開放、快捷的思想基因，一開始就完全拋開了首旅集團(tuán)和攜程公司的桎梏，按照自己的戰(zhàn)略橫沖直撞。

這也是如家在戰(zhàn)略上與錦江之星的根本區(qū)別，也是導(dǎo)致如家為什么能夠快速超越錦江之星的根源所在！

剛開始，如家就直接引進(jìn)了專業(yè)化的管理團(tuán)隊，其核心管理成員很多來自金融、酒店、IT、管理咨詢等領(lǐng)域，平均年齡才35～45歲。如家從產(chǎn)品設(shè)計到服務(wù)流程，每一步都依賴這樣的專業(yè)團(tuán)隊精心設(shè)計，“簡單、標(biāo)準(zhǔn)、可復(fù)制”，一步到位。

如家的品牌也經(jīng)過精心設(shè)計。開始命名為如家就是希望提供消費(fèi)者一個家的感覺，后來更名為“如家快捷”，更是希望迎合快節(jié)奏的需要。因此，如家在細(xì)節(jié)上下了很多功夫。在連鎖擴(kuò)張的節(jié)奏上，如家也做得非常優(yōu)秀。在開始主要采用直營模式時，特意通過控制節(jié)奏進(jìn)行內(nèi)部流程的梳理和整合，待內(nèi)部準(zhǔn)備充分了再進(jìn)行擴(kuò)張。如家的區(qū)域性發(fā)展策略，采取的是先在經(jīng)濟(jì)熱點地區(qū)和城市強(qiáng)勢布點，在獲得認(rèn)同和建立基礎(chǔ)后，兼用采用其他方式，擴(kuò)大酒店的網(wǎng)絡(luò)布局和擴(kuò)大酒店規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。

而對加盟，如家也很有自己的思路，雖然也有選擇加盟伙伴導(dǎo)致品牌受損的案例，但是如家認(rèn)為，“這個虧當(dāng)然不會白吃，是一個豐富加盟管理經(jīng)驗的機(jī)會。比如說，一個地方?jīng)]有直營店，就不會允許加盟，因為我們本身沒有對那個城市的經(jīng)驗。再比如說，無論加盟方如何要求，不會允許他擅自降低甚至是提高裝修水準(zhǔn)。” 點評

很多企業(yè)家都談戰(zhàn)略，但往往會犯兩個錯誤，一個是將戰(zhàn)略和目標(biāo)混淆，比如，“我今年的戰(zhàn)略是發(fā)展150家連鎖店”，這是目標(biāo)而非戰(zhàn)略；另一個是將戰(zhàn)略當(dāng)作是企業(yè)高層文件柜里的機(jī)密，沒有變成全體員工的行動指南，從而導(dǎo)致了戰(zhàn)略的旁落。

真正的戰(zhàn)略是在一個較長時間內(nèi)企業(yè)的發(fā)展方向以及實現(xiàn)這一方向的措施和路徑，它必須是清晰、簡潔、能讓企業(yè)所有員工理解的，這樣才能將戰(zhàn)略的價值發(fā)揮到極致。

顯然，如家的設(shè)計戰(zhàn)略符合了一個好戰(zhàn)略的種種要素，在時機(jī)和內(nèi)部每一個步驟的把握上，都嚴(yán)密而且清晰可執(zhí)行；而錦江之星受制于集團(tuán)大戰(zhàn)略的影響，難以形成自身清晰的戰(zhàn)略表達(dá)?？梢赃@樣說，如家的發(fā)展堪稱設(shè)計戰(zhàn)略的典范，這是它的成功最有借鑒價值的地方。

誰是未來經(jīng)濟(jì)型酒店第一品牌？

如家和錦江之星發(fā)展到如今，雖各有高下，但都代表了經(jīng)濟(jì)型酒店在中國的發(fā)展實踐。隨著競爭態(tài)勢的變化，對于兩大品牌的考驗才真正開始。

從宏觀層面上看，隨著經(jīng)濟(jì)型酒店的日益走紅（據(jù)中國飯店協(xié)會行業(yè)資料統(tǒng)計，經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營利潤率在50％左右，投資回收期在3～5年），來自各方的投資者（尤其是地產(chǎn)商）都開始一擁而上，重新上演了一場以經(jīng)濟(jì)型酒店為主題的投資熱。

同時，國外經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖企業(yè)也開始強(qiáng)勢入駐中國，形成了不容忽視的力量，其中上海就有莫泰、宜必思、速8，其中速8在不到一年的時間里已經(jīng)發(fā)展了25家店，速度比如家有過之而無不及。

同時，雖然經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店遠(yuǎn)未飽和，但價格戰(zhàn)的端倪已經(jīng)開始顯現(xiàn)。隨著近幾年高檔飯店的過剩，房價逐級下滑的現(xiàn)象越來越明顯，各地方已經(jīng)出現(xiàn)定價在120元/晚的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。而一些經(jīng)營困頓的星級酒店也加入了這個戰(zhàn)爭，昆明的星級酒店價格低至70元/晚，經(jīng)濟(jì)型飯店的價格優(yōu)勢已經(jīng)不再明顯。

面對競爭態(tài)勢的轉(zhuǎn)變，如家和錦江之星兩大品牌也開始了變革之旅。

1．如家的速度挑戰(zhàn)

首先，如家成功在速度優(yōu)先，但是這種速度至上能否通關(guān)卻不得而知。

就目前而言，無論從搶占市場份額、擴(kuò)大行業(yè)知名度來看，還是從經(jīng)濟(jì)型酒店之間的互動和獲得網(wǎng)絡(luò)增值效應(yīng)的角度來看，如家都需要維持一個較高的發(fā)展速度。因此，如家必然會采取“合資”、“直營”、“管理”、“特許”等多種方式，盡可能的進(jìn)行加速，而上市募集資金成為這一模式能否具有強(qiáng)勁推力的基礎(chǔ)。但是，這恰恰是一面雙刃劍：一方面，如家要獲得投資者的青睞，必須維持強(qiáng)勢的擴(kuò)張；另一方面，這種追求快捷，必將在其發(fā)展中加劇標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一的難度。

不過，如家還是清晰地認(rèn)識到了這點，在上市的籌備期，孫堅在積極完善如家的平臺建設(shè)，比如KPI績效考評系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)手冊等軟工程?！叭绻偁幍搅藘r格戰(zhàn)的地步，我肯定沒有那么灑脫地去建立我認(rèn)為有效的系統(tǒng)，盡可能在市場條件好的情況下把基礎(chǔ)打扎實一點。五年以后，系統(tǒng)才是發(fā)揮競爭力的時候。”

其次，僅僅單一經(jīng)濟(jì)型酒店的產(chǎn)品也局限了如家抗風(fēng)險的能力，這恰恰是如家相比錦江之星的短板所在。

而多檔次多品牌酒店模式，則可以有效保護(hù)核心優(yōu)勢。比如，延伸經(jīng)濟(jì)型飯店業(yè)務(wù)，可將因經(jīng)濟(jì)原因從中高端品牌流失的顧客，安排在低端品牌內(nèi)，不僅防御了競爭對手的競爭，也可以將低端市場所培育出的準(zhǔn)高端顧客，引入中高端品牌。

參考國外單一品牌飯店，特別是經(jīng)濟(jì)型飯店，在面臨上下兩端的同時競爭時，價格敏感型顧客的流失必將導(dǎo)致經(jīng)營危機(jī)。因此，從20世紀(jì)80年代開始，隨著酒店行業(yè)競爭的日益激烈，飯店集團(tuán)之間的競爭體現(xiàn)為多品牌、多檔次、多地域的競爭；單一品牌，特別是經(jīng)濟(jì)型飯店連鎖公司（以低端市場的單一品牌）出現(xiàn)了經(jīng)營困難，最終被其他高檔品牌集團(tuán)，或綜合性集團(tuán)所收購。

不過，如家不傻，在看到莫泰在原有168元/晚的品牌之外又建立了莫泰268元/晚之后，原CEO季琦創(chuàng)立了漢庭商務(wù)連鎖酒店，細(xì)分切入比如家稍高一個層次的酒店市場，這也算是一種分身的應(yīng)對吧。

2．錦江之星的體制坎

前文雖然分析了錦江之星的主要困局是受制于集團(tuán)大戰(zhàn)略布局的影響，但更深層次的內(nèi)容則是受困于整個錦江系的痼疾——國有體制限制了企業(yè)的發(fā)展。在大背景的影響下，錦江之星如果不進(jìn)行深層次的體制改革，估計很難有所作為。

因此，我們可以這樣說，如果如家的最高戰(zhàn)略是上市的話，那么對于錦江之星，最高戰(zhàn)略不應(yīng)該在市場層面，而是應(yīng)該著眼于內(nèi)部的體制改革。所幸的是，錦江系的高層并沒有停止運(yùn)作。2004年錦江國際集團(tuán)掛牌重組后，就流傳著整合旗下酒店、餐飲、旅游三大主業(yè)的懸念。并且，錦江國際與其子公司錦江國際酒店管理有限公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易，錦江酒店以18家企業(yè)股權(quán)及一家分公司的資產(chǎn)置換錦江國際對其持有的100％股權(quán)，錦江國際酒店管理有限公司今后將以輸出管理為主業(yè)。

同時，錦江國際高層也透露，在“全國攻略”的部署中，摒棄了“帶資管理”的傳統(tǒng)做法，除了少量的旗艦店，其他70％以上的錦江品牌酒店都將由錦江國際酒店管理有限公司通過管理合同、特許經(jīng)營等形式完成布局。并且，從母體的優(yōu)勢來看，錦江系整個產(chǎn)業(yè)架構(gòu)完整，資金充沛（有三家上市公司的支持），加上歷史品牌的慣性，未來對于錦江之星還是敞開了希望的大門。

總之，作為國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店的先行者，如家和錦江之星事實上推動了中國經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展。但是，先行者成為先導(dǎo)者，如家和錦江之星，誰將能成為第一品牌，還需要時間來驗證。

文/石章強(qiáng) 孫瑜

作者簡介：石章強(qiáng)，聯(lián)縱智達(dá)咨詢董事合伙人、項目群總監(jiān)

孫瑜，經(jīng)濟(jì)型酒店資深經(jīng)理人

第二篇：2.經(jīng)濟(jì)型酒店對比：7天、如家、漢庭、錦江之星

跨市場投資系列--經(jīng)濟(jì)型酒店對比

本文為雪球#跨市場投資系列#： 中國經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖企業(yè)對比

中國經(jīng)濟(jì)型酒店自二十世紀(jì)90年代末進(jìn)入中國以來，現(xiàn)已發(fā)展至超過6000家的規(guī)模；每年仍然以30%的速度增長。中國旅游市場的發(fā)展和替代傳統(tǒng)無品牌單體酒店兩個因素將推動中國經(jīng)濟(jì)型酒店未來3-5年保持快速增長。本文將對目前中國前四大經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)進(jìn)行比較分析；這四家企業(yè)分別是在美國納斯達(dá)克上市的如家、漢庭，在美國紐交所上市的7天和在A股上市的錦江股份。

目前如家品牌以1004家酒店數(shù)居行業(yè)首位；今年5月如家酒店集團(tuán)又收購了莫泰品牌，其酒店數(shù)量已超過1300家。7天以840家的規(guī)模居行業(yè)第二，漢庭，錦江分別以565家和506家的規(guī)模列三、四位。

公司基本情況介紹：

如家：作為攜程系里的第一個經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，如家酒店集團(tuán)由攜程和首旅集團(tuán)于2002年創(chuàng)建于上海；2007年通過收購七斗星超過錦江之星成為行業(yè)老大一直保持至今。2008年底如家推出中高端“和頤”品牌實施多品牌戰(zhàn)略；2011年5月又以4.7億美元收購行業(yè)排名第五的莫泰擴(kuò)大領(lǐng)先優(yōu)勢。目前如家以1300家酒店規(guī)模保持著行業(yè)第一的位置。

7天：7天連鎖酒店是鄭南雁離開攜程后，于2005年在廣州創(chuàng)辦的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌。自創(chuàng)立之初就以單一品牌快速擴(kuò)張的策略和其獨(dú)特的會員體系快速發(fā)展。2009年上市后通過加盟方式進(jìn)一步加快擴(kuò)張步伐，目前以840家酒店的規(guī)模位居行業(yè)第二；并繼續(xù)保持行業(yè)最快的發(fā)展速度。漢庭：漢庭酒店集團(tuán)是繼攜程、如家之后，季琦創(chuàng)辦的第三家美國上市公司。從最初的漢庭酒店到現(xiàn)在的“漢庭全季“、”漢庭快捷“、”海友客?！?；漢庭走過了從中高端到快捷，再到覆蓋中高端、快捷和中低端市場的多品牌發(fā)展戰(zhàn)略。作為商務(wù)酒店的代表，漢庭以其穩(wěn)健的風(fēng)格保持較快發(fā)展；目前其開業(yè)酒店規(guī)模達(dá)到560家左右。

錦江之星：作為中國第一個經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，錦江之星由老牌國有酒店集團(tuán)上海錦江國際酒店（集團(tuán)）股份有限公司于1996年5月在上海創(chuàng)立；并于1997年2月開業(yè)第一家錦江之星酒店-上海錦江樂園店（中國第一家經(jīng)濟(jì)型酒店）。錦江之星隨后以自建（收購）為主的策略謹(jǐn)慎發(fā)展，4年僅開了5家酒店。2000年錦江國際集團(tuán)重組，錦江之星引入連鎖概念加快發(fā)展，從而保持行業(yè)老大位置到2006年。2007年錦江之星通過“白玉蘭“品牌進(jìn)入中高端酒店市場；2009年3月推出“百時快捷”品牌發(fā)展中低端市場；2010年9月又以1.34億元收購山西金廣快捷70%股權(quán)。2011年9月，錦江之星與上好佳合作開始試水海外市場。2009年10月，錦江股份（600754.sh）與錦江酒店（02006.hk）宣布進(jìn)行資產(chǎn)置換；錦江之星資產(chǎn)全部注入錦江股份旗下，成為錦江股份全資子公司。截至2011年9月30日，錦江股份旗下已有463家“錦江之星”，37家“百時快捷”，13家“金廣快捷”，6家“白玉蘭”品牌連鎖酒店共519家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。

經(jīng)營和財務(wù)指標(biāo)

? 客房數(shù)、酒店數(shù)、加盟比例

客房數(shù)量決定了酒店企業(yè)可獲得營收的最大能力。如家快捷品牌客房數(shù)已經(jīng)超過10萬間；收購莫泰后的酒店數(shù)量和營收規(guī)模都是排名第二的7天的兩倍。后面三家相差不大，7天客房數(shù)多一些；漢庭因為RevPAR比較高，總營收多一些。

7天是行業(yè)發(fā)展最快的單一品牌，管理層希望盡快在單一品牌酒店數(shù)量上超過如家；二季度將今年計劃新增酒店數(shù)從290家調(diào)高至340家；如家、漢庭分別計劃新增280家和200家酒店；三家擴(kuò)張速度的差別主要在加盟酒店，直營店都是新增100家左右。

國有體制下的錦江之星發(fā)展最慢，今年計劃新開120家酒店；自2006年的老大位置被如家超過之后，現(xiàn)在又被7天和漢庭超越。2010年5月錦江股份完成與錦江酒店資產(chǎn)置換后，錦江之星成為錦江股份全資子公司；其管理層可以集中資源和精力發(fā)展這項主要業(yè)務(wù)；開店速度也略有加快。

去年以來，各品牌為搶占地盤都加快了發(fā)展速度。因為直營店的擴(kuò)展受資金的約束，他們都加快了加盟店的發(fā)展步伐。錦江之星加盟酒店比例已經(jīng)超過三分之二；7天的加盟店比例也已超過50%；如家的加盟店數(shù)量也將很快超過直營店。目前只有漢庭表示自己將維持直營和加盟1:1的比例發(fā)展，暫不大幅加快加盟店的擴(kuò)展。

? 各品牌已進(jìn)入城市分布格局

i美股根據(jù)各經(jīng)濟(jì)型酒店企業(yè)官方網(wǎng)站公布的各城市可預(yù)訂酒店數(shù)統(tǒng)計顯示：中國經(jīng)濟(jì)型品牌連鎖酒店在各地區(qū)分布非常不均衡，呈現(xiàn)華東地區(qū)（特別是上海）分布密集，西部地區(qū)稀缺的特點。由于中國經(jīng)濟(jì)型酒店的前五大品牌（包括莫泰）有四家都是在上海起家，所以上海及其周邊地區(qū)的經(jīng)濟(jì)型酒店數(shù)量明顯高于其他地區(qū)；另外，由于沿海地區(qū)經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)，以商務(wù)客群為主要客源的經(jīng)濟(jì)型酒店也優(yōu)先選擇在這些地區(qū)布局。

從各品牌上看，如家、漢庭、錦江布局相似；都是在華東地區(qū)最多，華北地區(qū)其次，隨后是華中、東北地區(qū)和西部地區(qū)。在廣東起家的7天則是在華南地區(qū)優(yōu)先布局，所以在華南、華中和西南地區(qū)數(shù)量較多；主要得益于其差異化的發(fā)展策略。7天在成立之初就繞開競爭激烈的長三角地區(qū)，在如家、錦江等品牌還未大舉進(jìn)入的南方地區(qū)樹立自己的品牌優(yōu)勢。

如今各大品牌都聲稱要將發(fā)展重點轉(zhuǎn)入二三線城市，所以我們可以看到各品牌進(jìn)入的城市數(shù)量都增長很快。截至2011年6月30日，如家、錦江、7天、漢庭分別進(jìn)入了164、133、111、80個城市。但從各品牌官網(wǎng)顯示的各城市酒店數(shù)顯示，他們在新進(jìn)入的二三線城市大多只有一兩家酒店；而在北京這樣的一線城市，依然可以看到各品牌單季新開五六家甚至十幾家酒店。從中也可以看出，二三線城市經(jīng)濟(jì)型酒店市場還只是處于剛被開發(fā)的階段；隨著各品牌深入三四線城市，中國經(jīng)濟(jì)型酒店市場還將保持快速增長；短期內(nèi)還不會進(jìn)入飽和狀態(tài)。? ADR、RevPAR、入住率、會員數(shù)

在酒店業(yè)最重要的指標(biāo)RevPAR方面，漢庭以183元領(lǐng)先于其他三家品牌。這主要得益于漢庭的商務(wù)定位；商務(wù)客人在公司允許的報銷范圍內(nèi)對價格較不敏感。漢庭的選址以及為顧客提供的免費(fèi)打印和零秒離店等服務(wù)也是針對這樣的定位實施的差異化策略。7天則以低價策略吸引年輕的客戶群體，所以ADR和RevPAR都比其他三家低。錦江之星的ADR高于如家，但兩者的RevPAR基本一樣；這是因為錦江之星的入住率低于如家。

從往年的入住率看，錦江之星的入住率一直低于其他三家品牌；2010年有較大提升主要是受益于上海世博會。2010年錦江之星被全部置入錦江股份后成為后者的主要資產(chǎn)；公司管理層可以集中人力和財力發(fā)展這塊經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)務(wù)，或許有助于錦江之星的業(yè)績更好地提升。7天的入住率在2009年以后也比如家漢庭低，主要是因為7天的開店速度更快；此外7天沒有和最大的OTA攜程合作，第三方渠道獲得的入住率僅1%左右。漢庭和如家從第三方獲得入住率則為4-6%左右。

錦江之星入住率偏低的一個重要原因是其會員貢獻(xiàn)的入住率遠(yuǎn)低于其他三家企業(yè)。作為中國最早的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，錦江之星雖然在1997年就開出了第一家酒店，但其個人會員數(shù)只有200萬；這主要是由于他沿襲的是其母公司經(jīng)營高星級酒店的方式，以集團(tuán)客戶為主要客戶來源。所以個人會員對他入住率的貢獻(xiàn)分別只有漢庭和7天的1/2和1/3，但他的企業(yè)會員貢獻(xiàn)的入住率比其他三家高很多。

自攜程系經(jīng)濟(jì)型酒店品牌興起后，中國經(jīng)濟(jì)型酒店企業(yè)越來越重視自身的會員體系建設(shè)；會員也成為了各品牌連鎖酒店最主要的客源。如今如家的會員已經(jīng)發(fā)展到428萬，個人會員貢獻(xiàn)的入住率達(dá)到50%以上；漢庭也有350萬個人會員，2011年Q2貢獻(xiàn)了66%入住率。

7天是這個行業(yè)中的另類，通過免費(fèi)派發(fā)會員卡的形式迅速發(fā)展會員；目前會員數(shù)已超過2000萬。當(dāng)然，這些會員是包括了那些剛拿到7天會員卡但還沒有消費(fèi)的會員，不過僅計算兩年內(nèi)有過消費(fèi)記錄的會員數(shù)也已超過600萬。7天的會員卡是免費(fèi)的，因此入住過7天的顧客基本都成了他的會員；所以會員貢獻(xiàn)的入住率也超過了90%。7天這樣的會員營銷模式讓潛在的酒店客戶首先接觸了他，擴(kuò)大了品牌認(rèn)知度；這也為他的快速擴(kuò)張保障了客源。

? 成長性

總體而言,7天和漢庭的營收都保持較快的增長速度;如家因為基數(shù)較大,發(fā)展相對速度慢一些;錦江之星則是因為在國有體制下一向都是比較”穩(wěn)健”的發(fā)展。此外，2010年的上海世博會讓錦江和漢庭利潤大增；所以他們今年上半年的利潤增長受到較大影響。世博會中受益不大的7天營收和利潤都增長最快。

從未來一兩年的發(fā)展來說，7天依然會通過加盟方式繼續(xù)快速開店，營收和利潤也將保持較快增長。漢庭控股50%的董事長兼創(chuàng)始人季琦曾表示，規(guī)模不是最重要的；所以他會讓漢庭保持適度的發(fā)展，增速居中。如家受收購莫泰的影響，整體增速或會有所下滑；2.5億美元的收購貸款也將侵蝕利潤；不確定性較大。錦江之星發(fā)展速度應(yīng)該還是會低于前三家品牌；十月?lián)Q將俞萌成為錦江之星CEO后，徐祖榮退居董事長；新管理團(tuán)隊的效率還有待觀察。

? 盈利能力

衡量酒店業(yè)獲利能力的EBITDA率方面，如家比較穩(wěn)定的保持25%左右；7天和漢庭因為新開直營店成本支出占比較大，所以EBITDA率相對低些；錦江之星能夠獲得30%以上的EBITDA率主要是因為錦江之星有29家自有物業(yè)，一年可以減少RMB 7000萬元左右的租金支出。

漢庭EBITDA率從24.2%下降至18.2%是因為2010年世博會和新開直營店的影響；2011年上半年在沒有了世博效應(yīng)的情況下依然比上年同期多開24家直營店。今后漢庭如果繼續(xù)保持直營店的增速，他的盈利能力依然會相對較低。因為來自加盟店收入的利潤率高于直營店的利潤率；所以7天和如家的EBITDA率將隨著加盟比例的提升獲得進(jìn)一步增長；但凈利率方面，如家會受2.5億美元的貸款利息支出和莫泰虧損所拖累。

? TTM營收、市盈等指標(biāo)

7天和漢庭的市盈率都在40倍左右，錦江股份34倍，如家27倍。受去年世博會的影響和發(fā)展速度的不一樣，今年上半年7天的財報表現(xiàn)最好，營收和利潤增長都在40%左右；漢庭和如家營收分別增長25%和11.5%，凈利潤均下滑；錦江股份則營收和凈利都下降超過10%。

單獨(dú)對比經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)務(wù)，錦江之星因為入住率較低，所以他RMB 17.51億元營收最低。7天的客房數(shù)雖然高于漢庭，但他的ADR和入住率均低于漢庭；所以7天的營收也比漢庭小。7天隨著加盟店增長其盈利水平接下來將進(jìn)一步提升，而如家則可能因為莫泰而下降。

綜合評價：

如家：作為行業(yè)老大，如家的快捷品牌已經(jīng)以1000家的規(guī)模位居單品牌第一的位置；收購莫泰之后，進(jìn)一步擴(kuò)大了領(lǐng)先優(yōu)勢。通過近十年的品牌積累，如家的入住率、EBITDA率和凈利率都處于行業(yè)較高水平；和頤在中高端市場的積極嘗試也為他的多品牌集團(tuán)化發(fā)展積累了經(jīng)驗。因為整體基數(shù)比較大，如家11.5%的營收增速低于同行。

如家目前最大的風(fēng)險來自于收購莫泰后的整合風(fēng)險。2004年由沈飛宇創(chuàng)立的莫泰幾次試圖上市未果，最后以4.7億美元的價格賣給了如家；由于成本較高，管理相對低效導(dǎo)致至今還未盈利。如家如何整合這個行業(yè)第五大的品牌，讓和如家快捷價位差不多的莫泰重新獲得顧客的認(rèn)可是一大挑戰(zhàn)。目前27的市盈率不算很高；但目前面臨的不確定性讓持有的風(fēng)險較大。

7天：作為行業(yè)發(fā)展最快的品牌，7天一直宣稱要在單一品牌數(shù)量上盡快超過如家；所以他借助加盟的方式在全國快速圈地；今年Q2也交出了一份靚麗的財報；營收和利潤增速都超過40%。隨著開店數(shù)量的快速增加，7天的營收和利潤也將保持增長。

由于新開酒店需要6個月左右的時間才能達(dá)到穩(wěn)定的入住率水平；所以7天快速開店也將拉低其整體的入住率水平。此外，因為平均房價低于同行，7天客房數(shù)量和他的營收地位并不對等；而且如果他不能進(jìn)行更有效的成本控制，他的利潤率水平將低于同行。短期來看，7天40倍的市盈率相對合理；長期要看他在快捷品牌飽和時多品牌的發(fā)展。

漢庭：商務(wù)型定位讓漢庭獲得了眾多商務(wù)人士的認(rèn)可，所以他可以獲得行業(yè)較高的平均房價。創(chuàng)始人和管理團(tuán)隊理念更注重穩(wěn)步發(fā)展和客戶忠誠度；所以漢庭每個會員平均每年貢獻(xiàn)7個間夜量為行業(yè)之首。優(yōu)秀的酒店位置和在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的密集布局也讓漢庭獲得了較高的入住率。

漢庭去年受益上海世博會增加的基數(shù)最大，管理層也保持相對謹(jǐn)慎的發(fā)展戰(zhàn)略；意味著他今年的收入增速不會太快。穩(wěn)健發(fā)展可以讓漢庭更好地保證服務(wù)質(zhì)量；但在行業(yè)快速擴(kuò)張的環(huán)境下也將錯過三四線城市的一些發(fā)展機(jī)遇。短期看，40倍的市盈率略微偏高；長期來說，創(chuàng)始人對漢庭的絕對控制和長期戰(zhàn)略可以讓漢庭成為領(lǐng)先的酒店集團(tuán)。

錦江之星：錦江之星是進(jìn)入前五大經(jīng)濟(jì)型酒店品牌的唯一國有企業(yè)；利用母公司的背景和資源可以為他帶來資金、品牌、客戶資源等諸多益處。沿襲了母公司高星級酒店的經(jīng)營方式之后，錦江之星的酒店品質(zhì)也被許多顧客認(rèn)為相對較高；企業(yè)客戶帶來的入住率也比同行多。2010年完成資產(chǎn)置換后，錦江之星也擺脫了與集團(tuán)高星級酒店發(fā)展之間資源競爭；可以在錦江股份管理團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)下更專注地發(fā)展。錦江之星的這些背景同時也恰反映了他與其他品牌的不同：個人會員貢獻(xiàn)的入住率只有30%；國有管理架構(gòu)下的層級多、反應(yīng)相對較慢等。此外，對于多品牌沒有清晰的戰(zhàn)略發(fā)展定位；反映出管理層對這些品牌發(fā)展的不確定。特別是公司旗下的白玉蘭品牌，不到60%的入住率明顯低于其他品牌。在思考如何加快發(fā)展的同時，管理層還要考慮如何處理這些品牌之間的關(guān)系?？紤]錦江之星并不快的行業(yè)增速和證券、餐飲業(yè)務(wù)的有限規(guī)模，34倍的市盈率偏高；關(guān)注新管理團(tuán)隊的表現(xiàn)。

作者

雪球

吳桑茂

（信息披露：本文發(fā)表時，作者持有7天連鎖（SVN）多頭倉位;未持有如家（HMIN）、漢庭（HTHT）、錦江股份（600754）、錦江B股（900934）任何倉位）

修改于2011-11-03 10:39 來自雪球 分享到:

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發(fā)布 ?

eique: 7天有住過，確實7天在華南的優(yōu)勢比較大。(2011-12-03 23:37)

回復(fù)

? 從易: 回復(fù) @Bobosugar: 錦江的酒店品質(zhì)聽很多人都說好一些；但如果是如你所說的加盟店質(zhì)量不行，那問題就比較大了；錦江現(xiàn)在的加盟店達(dá)到60%以上了。每個品牌應(yīng)該都在這方面有一定問題，就看誰能讓管理標(biāo)準(zhǔn)隨規(guī)模擴(kuò)張之后盡量稀釋的更少了。(2011-12-03 22:56)

回復(fù)

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ebuluo: 漢庭沒住過，以后會實地調(diào)研。：）不過其他三家之中，就居住感來說，錦江是最好的，包括房型，服務(wù)，配套等等，而且好了不止一點。當(dāng)然也有問題就是加盟店間差距有點大，南京地區(qū)的和北京地區(qū)的明顯就不在一個檔次上。(2011-12-03 22:37)

回復(fù)

? 從易: 【經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店 擴(kuò)張還是剎車？】

經(jīng)濟(jì)型酒店的持續(xù)擴(kuò)張已成大勢所趨，尤其是幾大經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌，更是爭先恐后，不甘示弱。經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店擴(kuò)容的空間還有多大？發(fā)展至此，是繼續(xù)大規(guī)模擴(kuò)張？還是應(yīng)該適時剎車？未來，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店發(fā)展的主流方向是什么？ http://news.imeigu.com/a/***88.html--國際商報采訪一些業(yè)內(nèi)人士的看法

(2011-11-24 08:41)

回復(fù)

? 從易: 【7天連鎖Q3財報后分析師評級匯總】http://news.imeigu.com/a/***22.html 多家投行給予了其新的評級和目標(biāo)價；多數(shù)分析師給予買入或跑贏大盤評級，目標(biāo)價最高30美元，最低18美元。

(2011-11-23 14:19)

回復(fù) ?

Vmark: MARK(2011-11-21 21:16)

回復(fù)

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蘿卜兔: 感覺經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店非常類似于專賣店(2011-11-16 10:12)

回復(fù)

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caton: 回復(fù)@潮起與潮落:其實，錦江之星是否應(yīng)該發(fā)展多品牌？如何協(xié)調(diào)母公司高星級品牌的競爭問題才是當(dāng)前首先要考慮的問題。(2011-11-08 11:41)

回復(fù)

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linan: 回復(fù) @賺錢靠耐力: 好的，ie8我們再檢查下。我們的同事ie、360和chrome都可以哦。另外，個人推薦試試google chrome瀏覽器，最好用。(2011-11-07 21:24)

回復(fù)

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耐力兄: 回復(fù) @linan: 你看我昨天就同一主題發(fā)了三次，每次就只能寫那么多，再往下寫或者貼圖，瀏覽器就嘩啦呼啦的閃 編輯不了了。無奈我才分三次發(fā)，自己看著也別扭 給朋友看著也別扭。我用的是IE8, 是不是哪里出了問題？ 這個問題已經(jīng)很久時間了。老大給幫忙診斷一下。謝了。(2011-11-07 21:22)

回復(fù) ?

linan: 大家發(fā)文長度是一樣的哦。(2011-11-07 21:17)

回復(fù)

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耐力兄: 為啥老大們可以發(fā)這么長的文章，我昨天發(fā)的關(guān)于釀酒行業(yè)的數(shù)據(jù)對比發(fā)不了，無奈只能分開三次發(fā)呢？ 是不是對不同級別的用戶有權(quán)限設(shè)置？我的權(quán)限不夠？還是我自己的電腦有問題？(2011-11-07 21:15)

回復(fù)

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yang4: 住過如家、漢庭、新錦江

從居住體驗來看新錦江感覺最好，而且不是好一點點 但新錦江會員管理體系很垃圾(2011-11-06 09:17)

回復(fù)

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sugarless: 我喜歡漢庭，因為他有全季。其他的都很差，不喜歡。(2011-11-06 00:16)

回復(fù)

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李妍: 喜歡漢庭(2011-11-05 07:18)

回復(fù) ?

袁小灰: 看好漢庭 走得穩(wěn)不怕扯著蛋(2011-11-05 03:38)

回復(fù)

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潮起與潮落: 白玉蘭只是錦江之星的一個管理品牌，真正的高端品牌還沒有發(fā)布，有兩個酒店正在建設(shè)中，其中一個由達(dá)華賓館改建，原計劃今年年底發(fā)布(2011-11-04 18:30)

回復(fù)

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steady: 回復(fù)@從易:裝修問題得好好問問(2011-11-04 16:35)

回復(fù)

? 從易: 回復(fù) @山寨涼皮: 原來你想重倉，呵呵！(2011-11-04 13:21)

回復(fù)

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山寨涼皮: 回復(fù) @從易: 7天的股票每天成交才幾萬，進(jìn)出都不容易，只能做長線，但是如果做長線我又不放心，我上面提到的幾點都不是針對短期的。(2011-11-04 12:12)

回復(fù)

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第三篇：錦江之星酒店簡介

錦江之星酒店

一、酒店簡介

錦江之星旅館有限公司系亞洲規(guī)模最大的綜合性旅游企業(yè)集團(tuán)——錦江國際集團(tuán)旗下的一家經(jīng)營管理國內(nèi)首創(chuàng)、中國最大的經(jīng)濟(jì)型連鎖旅館“錦江之星”的專業(yè)公司，是亞洲最大酒店集團(tuán)——上海錦江國際酒店(集團(tuán))股份有限公司的子公司。公司創(chuàng)立于1996年。從1997年第一家錦江之星開業(yè)至今，公司始終圍繞市場、關(guān)注客人需求，以全心全意為客人、讓客人完全滿意為企業(yè)服務(wù)理念;以共商發(fā)展、共創(chuàng)雙贏、回饋社會為企業(yè)經(jīng)營宗旨;以創(chuàng)新發(fā)展、鑄造細(xì)節(jié)、追求卓越為企業(yè)精神，創(chuàng)造了了國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)界的多個第一――持續(xù)被評為“上海市著名商標(biāo)”;“上海市最具成長力的服務(wù)商標(biāo)”;2006至2007連續(xù)榮獲“中國經(jīng)濟(jì)型酒店十強(qiáng)榜首和品牌影響力第一名”;“中國經(jīng)濟(jì)型酒店品牌先鋒”等稱號。以“營養(yǎng)、實惠、時尚”為特色的“錦江大廚”餐飲品牌榮獲了“上海著名餐飲品牌企業(yè)”。2008年11月，錦江之星被商務(wù)部和中國飯店協(xié)會表彰為“中國飯店與餐飲業(yè)改革開放30周年功勛企業(yè)”。

目前錦江之星旅館有限公司旗下運(yùn)營的酒店品牌有：錦江之星 錦江之星錦江大廚 百時快捷 錦江白玉蘭

二、錦江之星發(fā)展及其戰(zhàn)略布局

錦江之星由錦江國際集團(tuán)1997年創(chuàng)立，是中國目前最大的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，到2005年3月底，錦江之星開設(shè)了80家分店，覆蓋全國18個省、市。2005年9月已達(dá)100家（包括在建）。并規(guī)劃在3年內(nèi)擁有200家旅館22000間客房，最終在全國范圍內(nèi)開店達(dá)到1000家，并籌劃以東南亞地區(qū)為突破口布局全球。2006年其發(fā)展目標(biāo)鎖定在簽約酒店達(dá)180家~200家左右，開業(yè)酒店計劃發(fā)展到120家左右。

錦江之星的旅館主要集中在長三角特別是上海一帶，2005年4月，錦江之星的北京西客站店、石景山店、馬家堡店、廣渠門店開業(yè)，其在北方的布點也由此展開。并擬在以后兩年內(nèi)，投資２０億元用于發(fā)展北方門店，在京津和渤海灣地區(qū)將采取戰(zhàn)略合作、加盟、收購租賃等多種手段，加速規(guī)模發(fā)展。

目前，錦江之星80%以上的客源是商務(wù)散客，其中會員等中央支持系統(tǒng)客源消費(fèi)份額約為35%，且呈逐年上升的態(tài)勢。公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為1000家，客房總數(shù)錦江白玉蘭賓館到達(dá)100000間。公司將繼續(xù)以高起點、高目標(biāo)、高水準(zhǔn)、高速度和更加專業(yè)化的運(yùn)作積極推進(jìn)錦江之星事業(yè)發(fā)展，為打造錦江之星成為一個

消費(fèi)者信賴和忠誠的經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖國際品牌而不懈奮斗。

三、錦江之星商業(yè)運(yùn)作模式

錦江集團(tuán)初步計劃在“錦江之星”發(fā)展規(guī)模、效益達(dá)到一定水平時，將吸引國際戰(zhàn)略投資者加盟，謀求境外上市，獲得融資，與國際資本接軌?！板\江之星”還計劃引入特許加盟和輸出管理的經(jīng)營模式，借用外部資金加速品牌擴(kuò)張。與此同時，錦江國際還通過盤活存量酒店資產(chǎn)，用于“錦江之星”的擴(kuò)張。

對于連鎖經(jīng)營而言，加盟方式成本低、速度快，正是未來的發(fā)展方向，而自建則便于管理和控制，有利于維護(hù)品牌，也很有生命力。

錦江之星把實打?qū)嵉販?zhǔn)備在三年內(nèi)投資2億美元進(jìn)行直營店建設(shè)的法國雅高集團(tuán)的“宜比思”看作未來最大的競爭對手。由此也可以看出，在自建和加盟兩種模式中，錦江之星目前還是以直營為主，加盟為輔。

四、品牌攻略

無論如何，透過這種“毛羽未豐，不可以高飛”的謹(jǐn)慎發(fā)展戰(zhàn)略，錦江之星對于自身品牌的悉心呵護(hù)可見一斑。

對于連鎖業(yè)而言，規(guī)模和品牌是其高飛的兩翼，缺一不可。錦江之星品牌的作用不僅僅立足于長遠(yuǎn)，眼下也有直接的作用。

因此，對于錦江之星這樣的企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)域的其他品牌長遠(yuǎn)來看固然是競爭對手，但是眼下卻扮演了與其合力圍剿相同價位的傳統(tǒng)酒店的角色。錦江之星的品牌戰(zhàn)略，某種意義上也在加速傳統(tǒng)酒店生態(tài)的瓦解。

五、以文化軟件實力提升企業(yè)核心競爭力

公司將重點從八個方面推進(jìn)“文化年”建設(shè)；編制企業(yè)文化建設(shè)三年規(guī)劃，系統(tǒng)規(guī)劃和部署企業(yè)文化各項工作；健全企業(yè)文化組織保障體系，從制度和機(jī)制上保障企業(yè)文化落地；組織全員學(xué)習(xí)宣貫新版“老三篇”，使公司的愿景、使命、價值觀入心入腦；加強(qiáng)企業(yè)文化培訓(xùn)，不斷提升員工對核心價值理念的認(rèn)知、認(rèn)同；健全文化傳播載體，向內(nèi)、外傳播企業(yè)文化理念；推進(jìn)企業(yè)文化主題活動，深化具有錦江之星特色的“品牌”、“星”、“家”文化；鞏固和弘揚(yáng)優(yōu)秀文化基因，不斷增強(qiáng)企業(yè)的市場綜合競爭力；深化“管理團(tuán)隊共識”學(xué)習(xí)，進(jìn)一步提升管理者的綜合素養(yǎng)。

第四篇：由如家看經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展前景

由如家看經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展前景

2008-12-10 13:07:00

據(jù)數(shù)據(jù)顯示：如家2008年第一季度總營收為人民幣3.570億元(約合5090萬美元)，同比增長94.9%；凈虧損為人民幣5030萬元(約合720萬美元)，如家第四季度總營收為人民幣3.276億元(約合4490萬美元)，同比增長82.9%；凈虧損為人民幣1520萬元(約合210萬美元)，去年同期凈利潤為人民幣1170萬元?！叭缂摇?8年第一季度、第四季度虧損，猶如給發(fā)展勢頭迅猛的經(jīng)濟(jì)型酒店潑了一盆冷水，也給其他準(zhǔn)備和正在進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店的投資者敲響了警鐘。到底是什么因素引發(fā)了如家虧損?這個市場是否存在泡沫?如家還會不會繼續(xù)擴(kuò)張?經(jīng)濟(jì)型酒店前景是喜還是憂？帶著這些問題來簡單分析一下。

匯兌損失是最重要的原因之一

2008年3月4日上午，處于快速擴(kuò)張期的如家快捷酒店對外公布過去一年的經(jīng)營業(yè)績。據(jù)財報顯示，如家2007年第四季度總營收3.276億元，凈虧損1520萬元，其中計入了460萬元的股權(quán)獎勵支出，2410萬元的匯兌損失，以及同收購七斗星商旅酒店相關(guān)的1320萬元支出。

“匯兌損失是最重要的原因之一。”如家快捷首席財務(wù)官吳亦泓4日中午接受記者采訪時解釋道，去年年底如家面向非美國投資者發(fā)售價值人民幣11.1億元的零息票可轉(zhuǎn)換債券，債券以美元償付，因此幾經(jīng)匯兌，加上美元貶值，如家在第四季度的匯兌損失達(dá)2410萬元，單季匯兌損失占全年匯兌損失的45%。

吳亦泓還向記者透露，盡管在二級城市新開拓了大量酒店，如家去年的經(jīng)營利潤率依然保持在12.59%，如果不計七斗星，則可達(dá)到13.6%?！袄麧櫬蔬€是比較健康的?！眳且嚆鼜?qiáng)調(diào)。

不過，湯姆森財經(jīng)調(diào)查顯示，分析師此前預(yù)計如家第四季度調(diào)整后每股美國存托憑證收益為0.10美元。如家的表現(xiàn)顯然未能達(dá)到分析師的預(yù)期。當(dāng)日，如家股價在納斯達(dá)克常規(guī)交易中下跌0.23美元，報收26.90美元，跌幅為0.85%。在隨后的盤后交易中，如家又下跌2.20美元，跌至24.70美元，跌幅為8.18%。過去52周，如家的最高股價為50.08美元，最低股價為24.00美元。

如家的競爭對手七天連鎖酒店首席執(zhí)行官鄭南雁4日接受記者采訪時卻力撐如家。鄭南雁向記者介紹道，由于美國會計法的關(guān)系，酒店業(yè)每一個新開項目從簽訂合約起便被計入財務(wù)報表，但新店面無可避免至少要有四個月以上的裝修期、籌備期，這些免租期由此形成賬面虧損。因此出現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象，企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張速度加快的同時，經(jīng)營利潤率卻也在下降。

“據(jù)我所知，實際上如家的增長速度在適當(dāng)加快?！编嵞涎阏J(rèn)為，利潤率的下降并不能如實反映如家的競爭力加強(qiáng)。這些業(yè)績在我們的預(yù)計范圍內(nèi)?！眳且嚆J(rèn)為，從全年業(yè)績上看，如家依然保持著良好的發(fā)展勢頭。如家2007年總營收為10.093億元，比2006年增長71.5%。即使計入了1510萬元的股權(quán)獎勵支出，5320萬元的匯兌損失，同收購七斗星商旅酒店相關(guān)的人民幣1310萬美元等支出，如家去年還是取得了3580萬元的凈利潤。

七斗星之傷原因之二

“收購七斗星也產(chǎn)生了很多支出?！眳且嚆忉尩溃嗽谑召徠叨沸菚r產(chǎn)生的相關(guān)支出1320萬以外，還有重新評估凈遞延稅項資產(chǎn)所產(chǎn)生的610萬元一次性成本。

據(jù)悉，如家在去年6月收購了北京都市陽光連鎖，同年10月以3.4億元價格收購七斗星商務(wù)連鎖酒店在18個城市的25家分店100%股權(quán)，開始拉開“大魚吃小魚”的行業(yè)整合大幕。

在享受規(guī)模急劇擴(kuò)張，穩(wěn)享行業(yè)第一稱譽(yù)的同時，如家的收購帶來的負(fù)面效應(yīng)也逐漸顯現(xiàn)。從其財務(wù)報表上可以看出，七斗星在一些經(jīng)營指標(biāo)上拉了如家的后腿。

據(jù)財報顯示，七斗星第四季度的營業(yè)收入為1980萬元，占如家該季度總營收的6%。若并入七斗星的財務(wù)數(shù)據(jù)，如家第四季度EBITDA(即未計入利息、稅費(fèi)、折舊和攤銷前凈利潤)為2200萬元，同比下滑19.6%。而倘若不計入收購七斗星商旅酒店帶來的影響，以及匯兌損失和股權(quán)獎勵支出，如家第四季度調(diào)整后EBITDA為6070萬元，同比增長73.4%。

另外，如家第四季度的酒店入住率為91.6%，每酒店客房營收為164元，但計入七斗星商旅酒店后，如家第四季度的酒店入住率為88.3%，每酒店客房營收僅為155元。

“看來七斗星的業(yè)績并沒有如家料想的那么好?！币晃徊辉竿嘎缎彰木频陿I(yè)內(nèi)人士分析，七斗星的表現(xiàn)不僅可給其他準(zhǔn)備進(jìn)行業(yè)收購的經(jīng)濟(jì)型酒店提個醒，也可以讓其他準(zhǔn)備進(jìn)入經(jīng)濟(jì)型酒店的投資者了解到這個市場的真實贏利狀況。

中國飯店協(xié)會會長助理張明厚向記者透露，近期經(jīng)常有些投行和風(fēng)險基金向其咨詢經(jīng)濟(jì)型酒店的情況，他感覺這些投行人士對經(jīng)濟(jì)型酒店的了解相當(dāng)深，預(yù)計2008年對此投資將趨于謹(jǐn)慎。

伴隨著整個宏觀經(jīng)濟(jì)的不景氣，甚至不少企業(yè)開始限制員工的出差了，種種跡象表明經(jīng)濟(jì)型酒店的拐點已然來臨，冬天就在眼前，如何過冬成為行業(yè)的共同難題。

“如家”在此時采取了三種措施：

第一：當(dāng)錦江之星在一城一池的專注于標(biāo)準(zhǔn)化人性化的門店建設(shè)的時候，如家卻通過資本的力量快速擴(kuò)張打好連鎖化，因為如家堅信此時的競爭關(guān)鍵因素在于連鎖化而非標(biāo)準(zhǔn)化和人性化，連鎖化會有效放大有限的標(biāo)準(zhǔn)化和人性化。第二：當(dāng)錦江之星、七天、漢庭等目睹了如家的上市及快速擴(kuò)張奇效后，紛紛引資或上市，加大投入，開始了比拼資源的跑馬圈地式擴(kuò)張，都以趕超如家為目標(biāo)，然而，此時的如家卻開始了慢跑，專注于內(nèi)部的服務(wù)、培訓(xùn)及標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系的建設(shè)，用如家孫堅的話說，就是要打造一張可以標(biāo)準(zhǔn)化人性化的無形之網(wǎng)，以支撐如家的全國一盤棋。這一步必須要走，走快了不行，走慢了也不行，但不走的話，遲早得補(bǔ)課。

第三：當(dāng)對手互相廝咬，行業(yè)環(huán)境變得惡劣外部環(huán)境變得寒冷時，也就是對手由于種種原因紛紛放慢腳步無法或無力大舉擴(kuò)張之時而不得不做點事情或準(zhǔn)備補(bǔ)課練練內(nèi)功時，此時的如家卻逆風(fēng)飛揚(yáng)選擇了快跑，在規(guī)模上再翻一倍，從而與對手再次拉開差距，從根本上發(fā)揮連鎖化的本質(zhì)和功能。

經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展前景

經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展速度，但當(dāng)數(shù)量超過了需求的時候，行業(yè)內(nèi)的競爭就會加劇，就會出現(xiàn)這一行業(yè)內(nèi)的洗牌，如果投資一家酒店后連續(xù)都處在虧損的狀態(tài)，作為投資者的信心就會受到打擊，進(jìn)而會考慮退出這一行業(yè)。

在這樣的情況下，幾大經(jīng)濟(jì)型酒店都作出一些動作，來挑戰(zhàn)“金融危機(jī)”。

如家：8月4日，如家正式更名為“如家集團(tuán)”，宣布今后將實施多品牌戰(zhàn)略，同時推出了定位于中高端商務(wù)的品牌——和頤酒店。可以看出，如家已不是07年自爆季度凈虧損1520萬元的蕭條模樣了。

漢庭：在順利拿下今年的第二筆投資之后，宣布2009年將依然保持100家新店的增長計劃。11月，除義烏等少數(shù)特殊城市外，漢庭大部分酒店仍保持了95%以上的高出租率，北京、上海等主要商務(wù)城市的酒店出租率甚至接近100%。

7天：7天連鎖酒店不久前剛剛接受了英聯(lián)投資和華平基金聯(lián)手投資的6500萬美元，這也是2008年酒店行業(yè)的第一筆成功融資。為何此時“7天”獨(dú)受青睞？可見，風(fēng)投的犀利眼神已穿過泡沫，看到了利益。

未來經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展趨勢必然是連鎖，只有連鎖經(jīng)營，依托集團(tuán)公司遍布全國的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，才能在這一競爭異常激烈的行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟。

隨著城市的進(jìn)一步發(fā)展，作為經(jīng)濟(jì)型酒店自身也將細(xì)化下去滿足不同層次需求的客戶，做出自己的特色和優(yōu)勢吸引相應(yīng)的目標(biāo)客戶群體也是各家酒店未來發(fā)展的一大趨勢。隨著城市發(fā)展腳步的進(jìn)一步推進(jìn)，經(jīng)濟(jì)型休閑酒店、經(jīng)濟(jì)型商務(wù)酒店等多種模式前景還是很被投資者看好的。只有把握好行業(yè)的本質(zhì)，才能把握好客人的需求，也只有這樣，才能在行業(yè)的發(fā)展速度快慢轉(zhuǎn)化和成長升降中經(jīng)受考驗，取得最后的勝利！人力資源問題困擾經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展前景

2010-07-07 13:17 來源: 百酷旅游 作者：驢媽媽

【摘要】樂琰 一邊是新人經(jīng)過一段時間培訓(xùn)后，決定不留在酒店行業(yè)的報告書，一邊又是已有數(shù)年工作經(jīng)驗的“老將”提出辭職的書信。面前的這兩份報告，讓一家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的人力資源總監(jiān)愁眉不展。事實上，經(jīng)歷了市場的快速發(fā)展，到漸趨平靜，經(jīng)濟(jì)型酒店如何能夠既維 上一篇：寧波人旅游：好自駕 喜長途 尚休閑

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樂琰

一邊是新人經(jīng)過一段時間培訓(xùn)后，決定不留在酒店行業(yè)的報告書，一邊又是已有數(shù)年工作經(jīng)驗的“老將”提出辭職的書信。面前的這兩份報告，讓一家經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的人力資源總監(jiān)愁眉不展。

事實上，經(jīng)歷了市場的快速發(fā)展，到漸趨平靜，經(jīng)濟(jì)型酒店如何能夠既維持低成本運(yùn)作，又保證高素質(zhì)人力資源，困局凸顯。

經(jīng)驗型人才瓶頸頻現(xiàn)

“經(jīng)濟(jì)型酒店是這幾年才火爆起來的行業(yè)，此前并沒有專門的經(jīng)濟(jì)型酒店人才，學(xué)校培養(yǎng)的大多數(shù)是高端酒店人才，再加上各個企業(yè)都要節(jié)省人力成本，性價比合理的人才非常缺乏。一旦一家新店開業(yè)，客房經(jīng)理、店助和店長這類需要一定經(jīng)驗和專業(yè)素養(yǎng)的人才就更加難求?！?天酒店連鎖人力資源總監(jiān)蘇同民說。

對于一家連鎖酒店來說，最為關(guān)鍵的就是客房經(jīng)理、值班經(jīng)理和店長職位，培養(yǎng)一個合格的客房經(jīng)理、值班經(jīng)理約需要2年時間，成為店長則需要3年時間。

根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)型酒店網(wǎng)不完全統(tǒng)計，盡管進(jìn)入今年以來，由于金融風(fēng)暴和市場走低因素，各大經(jīng)濟(jì)型酒店企業(yè)擴(kuò)張速度有所放緩，但總體來說，人力仍是供不應(yīng)求。3年間，品牌經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店翻了數(shù)倍達(dá)到1000多家，以一個合格店長需要3年培養(yǎng)時間來計算，應(yīng)該有一半連鎖酒店其實處于缺乏非常富有經(jīng)驗的店長狀態(tài)。

在這種情況下，各大企業(yè)只能“拔苗助長”式地挖角，有些只有1年左右經(jīng)驗的人才已經(jīng)成為所謂的“老人”被推上店長或店助的關(guān)鍵崗位，而企業(yè)為挖角所付出的則是帶有泡沫性的虛高人力成本。比如一個店長的年薪在10萬~30萬不等，而普通經(jīng)驗型中層經(jīng)理的平均年薪在6萬左右，讓該中層成為店長，至少需要翻倍薪水。

“除此之外，經(jīng)濟(jì)型酒店此前資本運(yùn)作過熱，一些已經(jīng)上市和即將上市的企業(yè)當(dāng)初招攬經(jīng)驗型人才的法寶就是分期權(quán)甚至個人持股，然而，一些已經(jīng)上市的企業(yè)，假如過了一定的交易限制期，這些經(jīng)驗型人才脫手了這些股份或者期權(quán)之后，這類人才就有極大的流失可能?！敝袊?jīng)濟(jì)型酒店網(wǎng)CEO胡升陽一針見血地指出更深層次的問題。

新人出現(xiàn)低“存活率”

經(jīng)驗型人才難求也難留，于是培養(yǎng)新人成為各大經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店都開始努力的方向。格林豪泰曾經(jīng)大批招攬了300個“娃娃兵”，投放到其連鎖酒店公寓和百元經(jīng)濟(jì)型酒店“貝殼”的運(yùn)營中。錦江之星、7天等都有向大學(xué)校園直接招募在校大學(xué)生的專項計劃。

“然而，新人的?存活率?是很低的?！?原上海師范大學(xué)旅游飯店專業(yè)的胡建偉教授分析，經(jīng)濟(jì)型酒店需要控制成本，所以給予沒有經(jīng)驗的工作人員的薪水肯定不會高，而作為新人，需要在各個一線崗位辛苦地實踐一段時間。不過鑒于低薪水和“臉面”問題，但凡是本科以上學(xué)歷的，哪怕是專門學(xué)習(xí)酒店管理專業(yè)的學(xué)生，雖然會接受實習(xí)的機(jī)會，但最終不太會選擇真的成為經(jīng)濟(jì)型酒店的員工。

據(jù)不完全統(tǒng)計，部分經(jīng)濟(jì)型酒店從大學(xué)二年級開始就啟動了大學(xué)生儲備人才培養(yǎng)計劃，然而到這些學(xué)生大學(xué)畢業(yè)后，真正進(jìn)入該連鎖酒店企業(yè)工作的比例居然低于10％。

“即便是進(jìn)入了企業(yè)正式的培訓(xùn)流程，進(jìn)行定向培養(yǎng)，甚至已經(jīng)工作實踐了一段時間，從一個大學(xué)生到客房經(jīng)理、值班經(jīng)理直到店長，需要培養(yǎng)3年時間，其間依然存在30％~40％的流失率。”蘇同民告訴記者，7天連鎖酒店2007年啟動了第一批針對大學(xué)生的“飛翔”人力培訓(xùn)計劃，目前第一批出自該計劃的店長已經(jīng)可以上崗，但其間的確流失和淘汰了不少人。而大學(xué)生入行人數(shù)的減少，同時也使得經(jīng)濟(jì)型酒店整個行業(yè)的服務(wù)人員學(xué)歷水平下降。

出路？

面對行業(yè)人力的困局，從業(yè)者拿出了不同的法寶來應(yīng)對。比如基本不涉及太多人力需要的松散聯(lián)盟以及實行人力外包，是兩大趨勢，但卻各有利弊。

攜程是使用第一類方式的典型代表，其開始推出不需要太高人力成本的松散型酒店聯(lián)盟“星程”。

以此類松散型聯(lián)盟形式運(yùn)作的酒店的確基本不需要總部輸出太多人才，總部也不必太過擔(dān)心專業(yè)人才引入和培養(yǎng)的問題?！暗沁@里需要注意一個根本問題，那就是人才是企業(yè)最根本的關(guān)鍵因素之一?！比A美首席知識管理專家趙煥焱指出，此前速8連鎖酒店出現(xiàn)加盟商集體“叛變”糾紛，其中有一大原因就是人力管理的松散和薄弱。

另外一項被用于節(jié)省人力成本并靈活管理的方法則是人力外包，代表性企業(yè)就是7天連鎖酒店。7天在全國范圍內(nèi)與2家人才外包公司合作，以人數(shù)計算，支付人力費(fèi)用。

胡升陽指出，7天的外包方式的確是有值得學(xué)習(xí)之處，而且也在一定程度上解決了目前新人流失率高，經(jīng)驗型人才匱乏的問題。但這并非所有的企業(yè)都適用，類似錦江之星這類老字號企業(yè)，必須培養(yǎng)屬于自己企業(yè)的直接人才。

且大多數(shù)連鎖酒店企業(yè)的架構(gòu)與7天不同，7天是不分區(qū)域的扁平化管理模式，一線門店的管理直接向總部匯報，其人力外包可以由總部一手掌控，而其他連鎖酒店企業(yè)按區(qū)域化管理劃分，則會具有很多地方性差異，總部很難統(tǒng)一執(zhí)行外包。

(責(zé)任編輯：驢媽媽)

第五篇：錦江之星酒店項目介紹

錦江之星連鎖酒店介紹

錦江之星旅館主要服務(wù)于商旅人士及都市白領(lǐng)，是國內(nèi)最具知名度、最具影響力和規(guī)模的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店。我們的品牌使命是“成為出行者對專業(yè)、超值、簡約、安全、舒適的經(jīng)濟(jì)型酒店的首選”，與您攜手一起實現(xiàn)品牌發(fā)展愿景——成就專業(yè)典范，融入旅途生活。

錦江之星旅館有限公司是錦江國際集團(tuán)旗下一家經(jīng)營管理經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的專業(yè)公司，是國內(nèi)馳名的酒店集團(tuán)——上海錦江國際酒店（集團(tuán)）股份有限公司的子公司。公司創(chuàng)立于1996年，注冊資本人民幣17971.22萬元。

公司自1997年至今，旗下各品牌酒店總數(shù)已超640家，客房總數(shù)超75000間，年接待賓客超2000萬人次。公司始終以中國經(jīng)濟(jì)型酒店事業(yè)健康發(fā)展為己任，一直在探索中國經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展方向；堅持以國際視野塑造經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，以先進(jìn)理念打造企業(yè)管理系統(tǒng)，以質(zhì)量為先加快企業(yè)規(guī)模發(fā)展；堅持信譽(yù)至上，以人為本的企業(yè)服務(wù)理念；堅持共商發(fā)展、共創(chuàng)雙贏、回饋社會的企業(yè)經(jīng)營宗旨；堅持創(chuàng)新發(fā)展、鑄造細(xì)節(jié)、追求卓越的企業(yè)精神。

2010年，公司回歸滬市A股（600754）。

公司從1997年在上海開創(chuàng)國內(nèi)第一家具有現(xiàn)代意義的錦江之星經(jīng)濟(jì)型酒店至今，始終以中國經(jīng)濟(jì)型酒店事業(yè)健康發(fā)展為己任，一直在為探索中國經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展方向不懈努力，積極作為；堅持以國際視野塑造

經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，以先進(jìn)理念打造企業(yè)管理系統(tǒng)，以質(zhì)量為先加快企業(yè)規(guī)模發(fā)展；堅持信譽(yù)至上、以人為本的企業(yè)服務(wù)理念；堅持共商發(fā)展、共創(chuàng)雙贏、回饋社會的企業(yè)經(jīng)營宗旨；堅持創(chuàng)新發(fā)展、鑄造細(xì)節(jié)、追求卓越的企業(yè)精神。在這種理念與精神的指引下，錦江之星經(jīng)過十多年的實踐與發(fā)展，品牌品質(zhì)始終保持了行業(yè)的領(lǐng)先地位，受到了社會各界的贊譽(yù)，創(chuàng)造了國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)界的多個第一?！板\江之星”持續(xù)被評為“上海市著名商標(biāo)”。在中國飯店協(xié)會組辦的中國飯店與餐飲業(yè)改革開放30周年紀(jì)念大會上，錦江之星作為中國經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的開創(chuàng)者，中國酒店業(yè)的品牌先到者，中國經(jīng)濟(jì)型酒店品質(zhì)的領(lǐng)先者，受到了商務(wù)部與中國飯店協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)及與會嘉賓的一致稱贊，對錦江之星注重安全、健康、專業(yè)和舒適的酒店經(jīng)營理念與良好的服務(wù)品質(zhì)給與了充分的肯定。在大會上表彰了30個“中國飯店與餐飲業(yè)改革開放30周年功勛企業(yè)”，錦江之星被列入前三名“功勛企業(yè)與中國飯店業(yè)著名品牌企業(yè)”。此外，錦江之星還先后被社會各界評為“全球酒店品牌連鎖先鋒”、“中國最佳經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店”、“最具競爭力連鎖酒店品牌”、“中國酒店業(yè)拓荒者獎”、“上海市最具成長力的服務(wù)商標(biāo)”、“上海名牌產(chǎn)品”等諸多榮譽(yù)稱號。以“營養(yǎng)、實惠、時尚”為特色的“錦江大廚”餐飲品牌榮獲了“上海著名餐飲品牌企業(yè)”。

公司成立以來，為努力成就業(yè)內(nèi)專業(yè)典范，實現(xiàn)錦江之星成為出行者對專業(yè)、超值、簡約、安全、舒適的經(jīng)濟(jì)型酒店的首選，公司堅持以專業(yè)的水平、務(wù)實的精神、真誠的服務(wù)，精心塑造錦江之星品牌，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，不斷提升服務(wù)質(zhì)量，追求簡約又時尚、不求奢華但講究品位的風(fēng)

格，在服務(wù)中始終關(guān)注客人的住宿體驗，將產(chǎn)品的服務(wù)內(nèi)涵與客人的基本需求完美的結(jié)合，其特點為健康、安全、舒適的酒店產(chǎn)品，專業(yè)、真誠的酒店服務(wù)和清新、淡雅的酒店形象。始終保持產(chǎn)品的性價比處于同行最高，為我們的客人提供一個“品味自然健康、享受簡約舒適”的經(jīng)濟(jì)型酒店產(chǎn)品。

公司在發(fā)展中堅持國際化的經(jīng)營管理方向，不斷將國外著名經(jīng)濟(jì)型酒店集團(tuán)有益經(jīng)驗與錦江之星的實際進(jìn)行有效的結(jié)合與發(fā)揮，建立了“質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)、管理服務(wù)操作標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)、運(yùn)營支持保障系統(tǒng)、市場營銷支持系統(tǒng)、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)、人力資源支持系統(tǒng)，對各連鎖店進(jìn)行支持與服務(wù)，以保障連鎖運(yùn)營質(zhì)量，維護(hù)提升品牌形象。

公司通過品牌經(jīng)營的方式管理酒店、出售特許經(jīng)營權(quán)，并為加盟店提供品牌、銷售、管理、培訓(xùn)、技術(shù)等全面的支持及服務(wù)。為促進(jìn)品牌特許經(jīng)營健康有序發(fā)展，公司經(jīng)營管理的連鎖酒店按照經(jīng)營項目統(tǒng)一、服務(wù)標(biāo)識一致、管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、營銷策略超前、操作系統(tǒng)便捷和連鎖聯(lián)網(wǎng)、資源共享的模式為客人提供標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的服務(wù)

錦江之星加盟條件

一）加盟業(yè)主

國內(nèi)外的經(jīng)驗表明，一個加盟品牌的成功在很大程度上取決于能否吸引一批高素質(zhì)的業(yè)主隊伍。錦江之星不僅要求業(yè)主擁有投資一家錦

江之星連鎖店的經(jīng)濟(jì)實力，更要求業(yè)主在加盟錦江之星之前充分理解錦江之星的品牌文化和經(jīng)營理念，完全同意按照錦江之星制定的整體建設(shè)和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)來建造和經(jīng)營酒店。

1、建筑面積在3000-5500平方米，建筑物結(jié)構(gòu)最好為框架結(jié)構(gòu)，外觀整齊，允許進(jìn)行改造；

2、項目周邊有一定回旋余地，有一定數(shù)量的停車位；

3、基礎(chǔ)設(shè)施情況：用水額度不低于3600噸/月，用電不低于500KVA，有燃?xì)夤艿澜尤?，排污納入市政排污管網(wǎng)，有化糞池，有線電視、供暖（北方地區(qū)）等設(shè)施到位，消防驗收合格；

4、項目房產(chǎn)產(chǎn)權(quán)清晰，物業(yè)使用權(quán)年限在10年以上；

5、交通流動性好，有良好的可視性和可進(jìn)入性。位于城市的商務(wù)中心、交通樞紐附近區(qū)域、會展中心、大型商業(yè)中心、附近有便捷的公共交通設(shè)施為佳；

錦江之星連鎖酒店加盟費(fèi)用

1、首期加盟費(fèi)分為兩個部分。第一部分為總數(shù)貳拾萬（200，000）元人民幣的固定費(fèi)用；第二部分為浮動費(fèi)用，按人民幣2500元/間客房計算。首期加盟費(fèi)加盟者在簽訂加盟合同時應(yīng)一次性繳納。

2、持續(xù)加盟費(fèi)為加盟店開業(yè)后的加盟期限內(nèi)因持續(xù)使用錦江之星的品牌和服務(wù)的費(fèi)用。持續(xù)加盟費(fèi)由兩部分構(gòu)成：第一部分為計費(fèi)營業(yè)客房收入的5％；第二部分為按加盟店開業(yè)時的實際房間數(shù)計算的固定費(fèi)用，按每間客房10元人民幣/月計算。

3、加盟期限為8年。

4、中央渠道銷售費(fèi)：20元每間房每間夜。