第一篇：為什么國內(nèi)ERP軟件實施多數(shù)是痛苦而且容易失敗

為什么國內(nèi)的ERP軟件實施多數(shù)是痛苦而且容易失敗的？

延展咨詢專家顧問

Michael Yuan ERP對于國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)不再陌生，它已經(jīng)成為企業(yè)信息化的代名詞，國內(nèi)的不少企業(yè)已經(jīng)借助了ERP之類的信息管理系統(tǒng)來提升自身的管理水平，但現(xiàn)在的ERP應(yīng)用真正達到提升效率，降低管理成本，規(guī)避風(fēng)險等管理目標的可能就不多了。就在前幾天的一次信息化論壇上，從一家ERP中型廠商那邊了解到，在他們服務(wù)的上百家企業(yè)中，幾年下來，只有不足二十家還在繼續(xù)使用他的產(chǎn)品，其他的要么被替換，要么已經(jīng)被停用。不能說他代表所有ERP廠商的境況，但值得我們思考的是，為什么在國內(nèi)ERP實施多數(shù)是痛苦而且容易失敗的？這還是從ERP項目立項啟動說起。

再談“一把手工程”

ERP項目在立項啟動之初，在業(yè)內(nèi)一直把它定義為“一把手工程”，也就是說企業(yè)老板要全力支持和推動，但很少有老板真正的理清ERP系統(tǒng)能做什么，不能做什么，而是根據(jù)廠商前期的溝通，內(nèi)部項目組的匯報，自己給ERP賦予了太多的含義，它就是能幫企業(yè)構(gòu)建一套信息化支撐的管理體系，只要有了這套體系，我們的產(chǎn)品質(zhì)量可以保證、訂單交期可以有效控制和預(yù)測，經(jīng)營成本可以減低，工作效率可以大幅度提升，同時，企業(yè)可以不再完全依賴人來管理，更多的可以通過系統(tǒng)來管理和經(jīng)營。

實際上，ERP系統(tǒng)尤其是國外的標準ERP系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營和管理范疇內(nèi)都有自己的管理邊界。要想達到以上的管理目標，需要信息系統(tǒng)之外的多重影響和制約因素的。這就需要ERP實施服務(wù)商和企業(yè)的決策者一起理清，規(guī)劃明白。但在很多的項目啟動上，“一把手”主要是講講項目意義、期望目標和要求等，后面幾乎就很少真正參與項目討論了。始終沒有理清的ERP管理邊界，自然動搖了決策者對ERP使用過程中負面的風(fēng)吹草動還始終堅持的決心。

“咨詢實施，售前售后兩張皮”

很多企業(yè)也意識到ERP項目不簡單是一個信息化的項目，如果流程和授權(quán)沒有梳理和優(yōu)化，很難保障項目的成功。與此同時，ERP實施服務(wù)商在售前溝通時，也會不斷地強調(diào)在ERP實施過程中是流程優(yōu)化加軟件實施的過程。

但在項目實施過程中，懂得將客戶的流程體系化并明確系統(tǒng)邊界，將業(yè)務(wù)需求轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)需求的項目實施顧問少之又少，大多數(shù)還是圍繞著軟件產(chǎn)品功能進行流程的梳理和培訓(xùn)，套用標準方法論進行上線準備工作等等，售前提到的流程優(yōu)化的項目預(yù)期在實施過程中已經(jīng)煙消云散。

當(dāng)然，經(jīng)歷過ERP洗禮的公司，二次升級ERP項目時，為了避免剛才提到的情況，有的會請管理咨詢公司進行前期的流程梳理和優(yōu)化，并對信息化項目進行規(guī)劃、邊界界定，制定實施策略等工作，通過軟件招標選型的方式，最終選擇ERP實施服務(wù)商。但當(dāng)ERP實施服務(wù)商進入到項目中，大多數(shù)會發(fā)現(xiàn)管理咨詢顧問梳理和優(yōu)化出的業(yè)務(wù)管理流程很難E化到ERP中，要么設(shè)計過于理想化，要么產(chǎn)品功能不支持，最終將已梳理的流程部分推翻或變通處理。經(jīng)過最終ERP上線應(yīng)用起來，但雙方的博弈下，企業(yè)的信息化目標又自然大了折扣。

“實施中甩手掌柜，應(yīng)用中被動支撐”

企業(yè)上線ERP項目，說是全員項目，但實施起來大多數(shù)核心業(yè)務(wù)部門參與和重視程度不高，更多的是信息化部門和ERP實施服務(wù)商的工作，真正需要投入的業(yè)務(wù)管理部門一般都是“甩手掌柜”，等著“ERP實施上線好，我們應(yīng)用就可以了”，其實ERP項目也確是對業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的一個過程，可能涉及資源和授權(quán)的再次調(diào)配。核心業(yè)務(wù)部門的決策者，甚至公司決策者在制定方案時，如果沒有高度重視并做出決策的話，流程就會不斷的再改道和變通，最終上了ERP讓業(yè)務(wù)操作更繁瑣了，效率更低了。

同時，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用對數(shù)據(jù)統(tǒng)一性、準確性和及時性的要求非常高，任何一個環(huán)節(jié)沒有做到位，都可能造成最終的數(shù)據(jù)無法為經(jīng)營決策提供支撐。作為負責(zé)ERP運維的信息管理部門，大多數(shù)編制非常精簡，每天忙于處理企業(yè)各部門出現(xiàn)的硬件、網(wǎng)絡(luò)、軟件流程異常等工作，對數(shù)據(jù)的監(jiān)控和統(tǒng)計力度不夠，當(dāng)然也由于缺乏對業(yè)務(wù)的了解，無法判斷數(shù)據(jù)的正確性，致使ERP系統(tǒng)對業(yè)務(wù)部門的量化考核指標形同虛設(shè)。這也導(dǎo)致了ERP系統(tǒng)一直在用，但一直無法在經(jīng)營決策支撐上“黏住”公司決策層，讓他們離不開。

以上三方面的原因，應(yīng)該也是導(dǎo)致為什么國內(nèi)ERP系統(tǒng)多數(shù)容易失敗的重要原因。這也在要求從事企業(yè)管理信息系統(tǒng)開發(fā)和實施服務(wù)的公司進一步轉(zhuǎn)換觀念，尋求模式上的突破和創(chuàng)新，真正地將企業(yè)的咨詢和實施服務(wù)有效結(jié)合起來，加快中國企業(yè)應(yīng)用信息化來提升管理水平的進程。