第一篇：從萬達廣場的商業(yè)災(zāi)難-看商業(yè)地產(chǎn)營銷技術(shù)解構(gòu)

從萬達廣場的商業(yè)災(zāi)難-看商業(yè)地產(chǎn)營銷技術(shù)解構(gòu)

天河城廣場走向統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營，是華南造ＭＡＬＬ運動中為數(shù)不多的成功案例。

統(tǒng)一經(jīng)營大勢所趨，萬達模式陷身租售悖論

商業(yè)地產(chǎn)營銷技術(shù)解構(gòu)

究竟是租還是售，是回籠資金為主還是兼顧商業(yè)經(jīng)營，這是商業(yè)地產(chǎn)營銷繞不過的一個坎！

這似乎是一個營銷命題的兩個悖論———長期以來，國內(nèi)眾多ＭＡＬＬ一直在“一賣就死，一租就亂”中游走鋼絲：由于投資巨大，更多的ＭＡＬＬ建設(shè)者習(xí)慣在初期就想方設(shè)法將其產(chǎn)權(quán)銷售，以回籠資金并獲取地產(chǎn)利潤（此舉將為未來ＭＡＬＬ經(jīng)營留下隱患并背負沉重的成本包袱）。但若不采用此舉，建設(shè)ＭＡＬＬ的龐大資金從何而來？

難解租賣悖論

租抑或售————在這個技術(shù)營銷模式上，大連萬達未能免俗！

從程序上看，大連萬達在長春的第一個購物廣場項目是遵循“捆綁知名零售商————按要求承建地產(chǎn)項目————出售黃金鋪位達到盈虧平衡”的思路！據(jù)報載，大連萬達因引進沃爾瑪，其長春購物廣場“黃金旺鋪”很快被搶購一空。僅靠一層商鋪出售，萬達就收到購房款３億元左右。資金對一個房地產(chǎn)業(yè)意味著什么？３億，意味著可以讓１０個特困企業(yè)起死回生，可以讓３個中等房產(chǎn)項目同時啟動。

雖然，ＭＡＬＬ以較低的租金（甚至不收租金）和較長的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期對待小商家，的確是造ＭＡＬＬ營銷的國際慣例。但事實證明，國外ＭＡＬＬ是很少將商鋪出售的，因為這既不利于統(tǒng)一管理，更不利于按照功能需要選擇合適的商家。租ＶＳ售，這在ＭＡＬＬ產(chǎn)業(yè)最早的爆發(fā)地廣州已被無數(shù)先行的造ＭＡＬＬ人探索，上演不同版本的悲喜劇。

在廣州，物業(yè)和商業(yè)的二元角色沖突從一開始就將ＭＡＬＬ這個朝陽產(chǎn)業(yè)困在了迷魂陣中，“一賣就死，一租就亂”，商家們在追求物業(yè)投資回籠和保障經(jīng)營權(quán)統(tǒng)一之間小心翼翼地走鋼絲，演出了一幕幕驚險劇———

中旅商業(yè)城由于當初拆零賣鋪放棄統(tǒng)一經(jīng)營，項目多次啟而不動，不得不艱辛地跋涉于與業(yè)主們的痛苦談判之中；億安廣場憑實力將所賣鋪位悉數(shù)收回，引來百盛統(tǒng)一經(jīng)營，但由于商場慢熱，零售商與開發(fā)商之間利益訴求的矛盾激化，導(dǎo)致百盛退出；而中泰廣場在汲取了眾多“先烈”教訓(xùn)后，以保租代替返租而贏得了４年的統(tǒng)一經(jīng)營權(quán)，但這是一步險棋，倘若廣場不能在４年內(nèi)守旺，那么４年后經(jīng)營權(quán)的歸屬問題就是一顆足以致命的定時炸彈。

“租還是賣的選擇將決定購物中心的生死存亡?！痹H手打造天河城輝煌的資深造ＭＡＬＬ人歐小衛(wèi)對此深有體會。在歐看來，天河城之所以成功，在于開發(fā)商有足夠?qū)嵙?，能夠頂住資金壓力只租不售，從容規(guī)劃，頑強堅守，逐步積聚人氣。而關(guān)于租ＶＳ售，在本報召開的有關(guān)零售沙龍上，商業(yè)地產(chǎn)策劃人梁晶晶認為，租或售，某種意義上取決于資本實力。如果資本實力雄厚，房產(chǎn)商的產(chǎn)權(quán)盡量做到只租不售，尤其是商場的首層，這樣更有利于統(tǒng)一經(jīng)營。特別是那些有增值前景的物業(yè)，你持有大產(chǎn)權(quán)才是真正的大贏家。

分零發(fā)售風(fēng)險

除了租售這個營銷技術(shù)層面的問題之外，ＭＡＬＬ產(chǎn)業(yè)漫長的回報期亦充分考驗ＭＡＬＬ投資商的智慧和資金耐力。

綜觀各國的ＭＡＬＬ建設(shè)發(fā)展道路：大都是投資商資金全額投入，發(fā)展商精心設(shè)計全力開發(fā)，最后交由專業(yè)公司經(jīng)營管理。而到目前為止，中國的ＭＡＬＬ建設(shè)仍是摸著石頭過河，由于投資額巨大，作為超市的升級版，ＭＡＬＬ建成之后涉及的營銷運營在國內(nèi)尚無成功的經(jīng)驗可供借鑒。

據(jù)報載，大連萬達方面認為，“大連萬達·沃爾瑪”流血事件是投資者投資項目前對項目了解不夠，因為大連萬達并沒有承諾相關(guān)的投資回報率，也不涉及ＭＡＬＬ建成后的具體經(jīng)營。由于長春這個項目面積不大，大連萬達采取了“以沃爾瑪吸人氣，賣掉一樓黃金鋪位”抽身而走的營銷模式，但他遠遠沒有認識到回籠資金（即產(chǎn)權(quán)分散銷售）與商業(yè)經(jīng)營（即統(tǒng)一規(guī)劃經(jīng)營）兩者是一對如此深刻的矛盾。

實踐證明，分零發(fā)售風(fēng)險極大，統(tǒng)一規(guī)劃、定位與經(jīng)營是大勢所趨，尤其是體量龐大的ＭＡＬＬ，統(tǒng)一規(guī)劃與營銷簡直就是唯一的出路?！安蛔隽闶?，但要懂零售”，香港太古的成功得益于雄厚的資金實力和擁有大批專門做商業(yè)地產(chǎn)的人員，他們以長線投資為主，另外輔之以強有力的規(guī)劃和營銷。而回顧華南第一輪造ＭＡＬＬ史，歐小衛(wèi)用六個字做出詮釋：信心、耐心、精心。作為國內(nèi)成功ＭＡＬＬ的典范，迄今保持日均客流量１８—２０萬人次、高峰期６５萬人次紀錄的天河城，１９９６年營業(yè)直到去年才徹底還完外債。這亦得益于其頂住壓力統(tǒng)一經(jīng)營的營銷策略。

借鑒華南經(jīng)驗

經(jīng)過劇烈陣痛后，廣州造ＭＡＬＬ者已經(jīng)意識到，ＭＡＬＬ里的每個廠商的經(jīng)營績效關(guān)系到ＭＡＬＬ整體的成敗及收益，二者是緊密聯(lián)系的“利益共同體”。ＭＡＬＬ達到真正盈利應(yīng)是發(fā)展商、小業(yè)主、商家和消費群四贏的局面，而對于一個位于市中心，經(jīng)營不善冷冷清清，投資者云集討債的的購物廣場：即使當時開發(fā)商銷售良好，早已賺得盆滿缽滿，其長期的負面社會影響也會使后者的品牌形象大打折扣，對其美譽度有著很強的廣泛性和延續(xù)性。

當然，租和售不是決定命運的絕對。考慮到國內(nèi)融資的有限，且大連萬達所從事的正是連鎖ＭＡＬＬ的嘗試，多個ＭＡＬＬ棋子的同時布開，導(dǎo)致出現(xiàn)靠預(yù)售回籠資金就不難理解。但排除這些中國特色的因素，大連萬達是否尋求到好的統(tǒng)一營銷模式推動首層預(yù)售并將價格賣高到足夠回收投資的水平？對照中國第一代ＭＡＬＬ“功能缺陷”和“主題缺位”兩大公認的硬傷，珠三角新一代ＭＡＬＬ正以多種方式探尋規(guī)劃設(shè)計、主題營造的新路。而大連萬達ＭＡＬＬ計劃若只簡單地停留在收租的層面，而未能在統(tǒng)一經(jīng)營營銷方式有所突破和創(chuàng)新（如滲透更多休閑、餐飲成分，構(gòu)筑情境營銷氛圍），則將面臨還未長大就已老去的尷尬！

■ 精彩個案

“不做零售，但要懂零售”

作為香港購物中心物業(yè)發(fā)展及營銷界的翹楚，太古廣場某種意義上已成為內(nèi)地購物中心同行必定朝拜進修的“圣地”和學(xué)堂。

歷盡１０多年香港經(jīng)濟氣候的驟晴驟雨，太古廣場以其別具匠心的設(shè)計布局、穩(wěn)健有序的租賃經(jīng)營、細水長流的租金回報，舊樹開新枝，育出了太古城，結(jié)下了又一城?！安蛔隽闶?，但要懂零售”，太古發(fā)展部高級經(jīng)理郝繼霖在去年年中接受本報記者采訪時還一再強調(diào)，在先天優(yōu)越的前提下，后天的市場推廣和管理營銷亦是非常重要。太古就是這樣不斷尋求以更高效率及成本效益的方法，來達到盈利的彼岸。

郝繼霖說，首先，太古絕不貪大求全，而是依照所設(shè)計的購物中心藍圖，精心揀客招商。同時，因為底氣十足，動土之時，即廣邀設(shè)定的大租戶參與工程設(shè)計，電影院、溜冰場、特色餐廳乃至百貨公司升降電梯等大小硬件布局，都已先行安排妥當。

其次，郝繼霖認為，作為購物中心的發(fā)展商，眼光絕對不能短視，只顧眼前。為保持獨立嚴謹?shù)奈飿I(yè)管理，太古沒有急于套現(xiàn)資金，而是擁有三間五星級酒店２０％的權(quán)益，以保證它們不隨便改變大樓外形。再次，郝繼霖認為，發(fā)展商的租金不能一味偏高，要照顧到客戶的合理利潤。另外，郝繼霖道，太古地產(chǎn)擁有及管理整個太古廣場，但一直很清醒的知道：市場有一定承受力，不能盲目進同一品類的店。故太古不僅做嚴格的市場調(diào)查確定每一類別店能夠良性競爭的數(shù)量，還根據(jù)市場的瞬息萬變，提醒租戶要適時調(diào)整商業(yè)結(jié)構(gòu)。在太古，細到每一個櫥窗如何擺放、每一個節(jié)日如何整合營銷，這個管家都要一一過問和督促。

■ 后記

尋求化蝶之旅

沙場征戰(zhàn)，ＭＡＬＬ那散發(fā)著誘人芬芳的利潤源泉究竟在哪里？

奮斗經(jīng)年，眾多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？

痛定思痛，如何巧妙規(guī)避租售猶走鋼絲的萬千險象？

茫然四顧，如何化解回籠資金與商業(yè)經(jīng)營這對深刻的矛盾？

時間行進到２００３年，中國造ＭＡＬＬ市場依然波譎云詭。

ＭＡＬＬ新范本

諸多造ＭＡＬＬ的懸念亦如達摩克利斯利劍，始終高懸于所有加入游戲的造ＭＡＬＬ人上！癥結(jié)的根本在于————ＭＡＬＬ在中國，沒有經(jīng)歷一個漸進的過程，而是在各種外來資本和經(jīng)營方式多方滲透，在市場還未成熟的時候，促成了一個ＭＡＬＬ的蛙跳過程。大連萬達的可貴之處，在于其獨創(chuàng)的“訂單商業(yè)營銷模式”提供了一個盈利模式可資探索的范本。而排除以上談到的營銷要素之外，這個捆綁模式能否高枕無憂，還必須建立在多個關(guān)鍵環(huán)節(jié)上。

按照萬達的如意算盤，營業(yè)后每個商業(yè)廣場的年租金可達２０００～３０００萬元，１０個商業(yè)廣場的年租金就達數(shù)億元之巨，這筆資金可以用于商業(yè)地產(chǎn)或住宅地產(chǎn)的開發(fā)投資。不管其到底如何打算，問題的關(guān)鍵是萬達的住宅地產(chǎn)必須一直保持良好的資金流。與此同時，萬達開發(fā)的商業(yè)廣場需要有沃爾瑪這樣的大租戶及其他品牌商業(yè)企業(yè)承租，并且經(jīng)營情況良好，能夠按時交租金。否則，任何一塊資金鏈出現(xiàn)斷裂，對萬達集團都將不啻是沉重的打擊。其次，大家的擔(dān)心是，萬達同時進行這么多項目恐怕消化不良！道理很簡單，資金的問題是維系著擴張速度的一根橡皮筋，速度過快，資金鏈就會斷裂。

聯(lián)盟的變數(shù)

而就“訂單商業(yè)營銷模式”的另一方而言，萬達與沃爾瑪之盟，因利益而結(jié)，也因利益而變，正所謂“沒有永恒的聯(lián)盟，只有永恒的利益?！比f達把沃爾瑪張成一面大帆，可以更有效地利用風(fēng)力，而沃爾瑪不過借萬達這艘船跑得快一點，且這個防線也隨時面臨著來自外界的誘惑。這從沃爾瑪總部有意無意的向外界傳達的信息可見一斑（自己與大連萬達只是租戶和業(yè)主的關(guān)系，合作只是松散型）！

事實上，一些積極的變化已經(jīng)出現(xiàn)。業(yè)界普遍注目的是英資太古地產(chǎn)以５５％的出資比例介入總投資４０億元的太古匯—廣州報業(yè)文化廣場。而目前國內(nèi)其他正在開發(fā)的ＭＡＬＬ項目，亦多半是透過合資的方式來開發(fā)。可想而知，通過對國外財團資金的吸引，同時也將國外成熟的ＭＡＬＬ管理一同引進。這對國內(nèi)ＭＡＬＬ的迅速發(fā)展無疑提供了一條捷徑。

而按照大連萬達向外界公布的２００３年目標：商業(yè)公司要在２００３年底、２００４年初完成股東重組，準備引進四五家戰(zhàn)略投資者。商業(yè)公司現(xiàn)有八家“五百強”企業(yè)是合作伙伴，還要引進“五百強”企業(yè)成為戰(zhàn)略股東，使商業(yè)公司真正形成現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)董事會和執(zhí)行層的分離。

造ＭＡＬＬ，營銷病了

２００３年１月，長春?！叭f達·沃爾瑪”流血事件終于揭開了冰山的一角！

據(jù)報載，作為地產(chǎn)狂人王健林執(zhí)掌進軍商業(yè)地產(chǎn)后的第一個開盤項目，大連萬達在長春的購物廣場卻未能得到預(yù)期的滿堂喝彩。相反的情形是————一樓大半空置的黃金鋪位與樓上沃爾瑪?shù)臒狒[喧囂形成了強烈的反差，導(dǎo)致業(yè)主以“廣告欺詐”為由將萬達告上法庭。業(yè)主的理由很簡單————當初我是沖著沃爾瑪?shù)拿麣鈦碣I鋪，但實際沃爾瑪同他們一樣，也只是萬達的業(yè)主。

現(xiàn)在看來，“廣告欺詐”其實是業(yè)主的一個噱頭，高昂的鋪價與較低的投資回報形成強烈對比才是矛盾的焦點所在。據(jù)悉，由于傍著沃爾瑪，大連萬達的一樓鋪面租金價位不菲，內(nèi)鋪價格為２·８萬元／平方米，臨街外鋪最高賣到６·６８萬元／平方米（最小的商鋪近百萬元，最大的臨街商鋪超過１３００萬），這成為長春歷史上最高的商鋪價格。而廣場開業(yè)之后，當初叫價５００元／平方米·月的商鋪，最多只能租到３５０元。在巨大的反差前，中小投資者終于揭竿而起。

突然爆發(fā)的沖突讓大連萬達始料未及！此前豪情萬丈的王健林始終琢磨不透問題究竟出在哪個環(huán)節(jié)，就連一向以深度報道見長的《２１世紀經(jīng)濟報道》也只是將“萬達·沃爾瑪”流血事件放在一個合同糾紛的層面。而在本報記者看來，作為商業(yè)地產(chǎn)營銷的一個典型文本，“萬達·沃爾瑪”流血事件恰恰暴露了長期存在于中國商業(yè)地產(chǎn)營銷界的死穴。而若這些死穴不能一一化解，作為大連萬達“商業(yè)地產(chǎn)”新長征路上的搖滾可能會因此戛然變奏。

沙場征戰(zhàn)，ＭＡＬＬ那散發(fā)著誘人芬芳的利潤源泉究竟在哪里？

奮斗經(jīng)年，眾多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？

痛定思痛，如何巧妙規(guī)避租售猶如走細小鋼絲的萬千險象？

茫然四顧，如何化解回籠資金與商業(yè)經(jīng)營這對深刻的矛盾？