第一篇：倫理型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(正直、利他、集體主義和鼓勵)測量量表

倫理型領(lǐng)導(dǎo)力的定義和內(nèi)涵

領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是發(fā)揮其社會權(quán)力的重要作用，因此倫理型領(lǐng)導(dǎo)力更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者在決策、行動、影響他人的過程中如何使用其社會權(quán)力（Gini，1997）。目前為止，只有 Brown 和 Trevino 等（2005）對倫理型領(lǐng)導(dǎo)力做出了明確的定義，并充分闡述了其內(nèi)涵。他們將倫理型領(lǐng)導(dǎo)力定義為“在個人行為及人際關(guān)系中表現(xiàn)出規(guī)范性的、適當(dāng)?shù)男袨椋⑼ㄟ^雙向溝通、鞏固和決策，在其追隨者中促進(jìn)這種行為”。對于這個定義，他們做了具體的闡釋。“規(guī)范性的行為”是指倫理型領(lǐng)導(dǎo)者會實(shí)踐那些被其追隨者認(rèn)為是規(guī)范的行為，如誠實(shí)（honesty）、可信賴（trustworthiness）、公平（fairness）、關(guān)心他人（care others）等，從而成為合情理的、可信的榜樣?！斑m當(dāng)?shù)男袨椤笔侵冈撔袨橐虾跗渌幍沫h(huán)境背景。例如，在一些文化中，適當(dāng)?shù)男袨榭赡茉诹硪恍┪幕斜徽J(rèn)為是不適當(dāng)?shù)男袨椤！巴ㄟ^雙向溝通的方式在其追隨者中促進(jìn)這種行為”指倫理型領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是只關(guān)注自身的道德規(guī)范，而且還通過與其追隨者進(jìn)行明確的溝通使道德規(guī)范在下屬中突顯出來；因此領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該給予追隨者公正、合理的話語權(quán)。“通過鞏固的方式在其追隨者中促進(jìn)這種行為”指倫理型領(lǐng)導(dǎo)者通過建立道德標(biāo)準(zhǔn)，獎勵道德行為、懲罰不道德行為（Trevino等，2003），促進(jìn)追隨者習(xí)得道德行為。“通過決策的方式在其追隨者中促進(jìn)這種行為”反映了倫理型領(lǐng)導(dǎo)者會考慮其決策所產(chǎn)生的道德性結(jié)果，并選擇那些可以被其他人觀察和模仿的、符合原則的、公平的決策行為（Brown & Trevino，2006；Howell & Avolio，1992）。借鑒 Brown 和 Trevino 等（2005）對倫理型領(lǐng)導(dǎo)力的闡釋，我們認(rèn)為倫理型領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)涵包括：誠實(shí)、體諒追隨者、決策的公平性、利用獎懲促進(jìn)道德行為、基于道德價值觀做出決策。倫理型領(lǐng)導(dǎo)力的維度劃分和測量方法

目前，關(guān)于倫理型領(lǐng)導(dǎo)力維度劃分和測量方法的文獻(xiàn)還很稀少，下面對其進(jìn)行簡單介紹。1998年，Kanungo 和 Mendonca對倫理型領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成因素進(jìn)行了探討，將倫理型領(lǐng)導(dǎo)力劃分為三個維度，分別是：領(lǐng)導(dǎo)者的動機(jī)/意圖（leader’smotive/intention）、領(lǐng)導(dǎo)者的影響策略（leader’s influence strategy）、領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)（leader’s character）。2004 年，Khuntia 和 Suar根據(jù) Kanungo 和 Mendonca（1998）對倫理型領(lǐng)導(dǎo)力的維度劃分，開發(fā)了一個包含 22 個項(xiàng)目的量表，用以測量印度的倫理型領(lǐng)導(dǎo)力，所有項(xiàng)目均采用五點(diǎn)量表的形式，1 表示“從不”，5 表示“總是”。通過探索性因子分析，他們將原有的三個維度修訂為“授權(quán)（empowerment）”、“動機(jī)和特質(zhì)（motive & character）”兩個維度，如下表 2-1 所示。

Brown，Trevino 和 Harrison（2005）繼定義倫理型領(lǐng)導(dǎo)力之后，又開發(fā)了一個包含 48 個項(xiàng)目的“倫理型領(lǐng)導(dǎo)力量表”，其中每一個項(xiàng)目都采用了五點(diǎn)量表的形式，1 表示“非常不同意”，5 表示“非常同意”，結(jié)果表明其中 10 個項(xiàng)目是有效的，具有較高的信度，本文關(guān)于倫理型領(lǐng)導(dǎo)力的測量就采用該量表，如下表所示。

Resick 等（2006）首先理論上提出了倫理型領(lǐng)導(dǎo)力的 6 個維度，分別是“特質(zhì)和正直（character and integrity）”、“道德意識（ethical awareness）”、“以團(tuán)隊(duì)/人為本（community/people-orientation）”、“激勵（motivating）”、“鼓勵和授權(quán)（encouraging and empowering）”、“對道德責(zé)任的管理（managing ethicalaccountability）”。隨后，他們通過實(shí)證研究，經(jīng)過探索性因子分析，將 6 個維度修正為 4 個維度——“特質(zhì)/正直（character/integrity）”、“利他（altruism）”、“集體動機(jī)（collective motivation）”、“鼓勵（encouragement）”，共包括 15 個測量項(xiàng)目，如下表 所示。

綜上，我們認(rèn)為倫理型領(lǐng)導(dǎo)力的維度劃分可以歸納為特質(zhì)維度和行為維度，借鑒 Kanungo 等（1998）劃分的三個維度，可以將其中的“利他動機(jī)”、“領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)”歸納為特質(zhì)維度，將“授權(quán)”歸納為行為維度。Khuntia 等（2004）提出的“動機(jī)和特征”及 Resick 等（2006）劃分的“特質(zhì)/正直”、“利他”、“集體動機(jī)”都可以納入特質(zhì)維度，Khuntia 等（2004）劃分的“授權(quán)”及Resick 等（2006）劃分的“鼓勵”都可以納入行為維度，如下表 2-4 所示。本研究采用Brown 和 Trevino等（2005）編制的“倫理型領(lǐng)導(dǎo)力量表”進(jìn)行測量，量表具有較高的信度，其內(nèi)部一致性信度系數(shù)（α）為0.896。該量表包括10個測量項(xiàng)目，如“懲罰違反道德標(biāo)準(zhǔn)的下屬”、“做出公平、公正的決策”、“與下屬一起討論商業(yè)道德問題或價值觀”、“樹立以道德的方式正確處理事情的榜樣”等。

第二篇：員工的離職和領(lǐng)導(dǎo)及管理風(fēng)格有著明顯的關(guān)聯(lián)

員工的離職和領(lǐng)導(dǎo)及管理風(fēng)格有著明顯的關(guān)聯(lián)

.員工離職和領(lǐng)導(dǎo)及管理風(fēng)格之間存在著明顯的關(guān)聯(lián)。.一般員工都會以工作環(huán)境、工作氛圍不好為由而提出離職,這樣的比例可以達(dá)到40%~50％。其實(shí)在這樣理由背后,最直接的原因可能來自于管理者的性格和風(fēng)格,管理者的風(fēng)格不受員工的認(rèn)同,直接導(dǎo)致35％左右的員工離職。一般來說,員工直接接觸到的管理者,往往是員工選擇離開的最直接原因,所以才會有這樣的說法:員工選擇離開的是老板而不是公司。

關(guān)注隱形成本

員工離職的成本可以分為有形和隱形兩種。一般的人力資源管理者關(guān)注的往往可能是有形的成本,比如支付員工離職時付出的經(jīng)費(fèi)、形成法律行動的費(fèi)用、再次招聘的費(fèi)用等,這樣的費(fèi)用是可計(jì)算的,一般相當(dāng)于離職員工全年薪酬的50％左右。面試投遞簡歷或者發(fā)布人才招聘信息廈門人才網(wǎng)官網(wǎng)都是一個不錯的選擇。但陳國濤先生認(rèn)為員工離職達(dá)到一定比例后,企業(yè)更應(yīng)關(guān)注的是隱形的離職成本,因?yàn)槿绻刑嗟膯T工選擇離開公司,首先是公司的聲譽(yù)受到了影響,其次是相對于競爭對手而言競爭力下降了,第三是企業(yè)的生產(chǎn)率下降了。離職員工走前的一至三個月中,他的生產(chǎn)率會下降到40%~50％,而招聘到的新手,前三個月的生產(chǎn)率只能達(dá)到60％,也就是說一個員工的離職可能會使企業(yè)在某一崗位上的生產(chǎn)率在半年時間內(nèi)只能達(dá)到一半。

流失率的可控范圍

每一個企業(yè)的性質(zhì)各不一樣,因此,對可控范圍的離職比例,陳國濤認(rèn)為不可能得出一個.放之四海而皆準(zhǔn).的數(shù)據(jù),但一個行之有效的方法來檢視具體企業(yè)的離職率是否屬于正常范圍,就是和同行對比,如果同一行業(yè)的其他企業(yè)員工離職率都在5％左右, 求職面試靠的不只是努力，在龍巖招聘網(wǎng)信息繁多，如何從這些招聘信息里面篩選出好的職位也是有竅門的。而自己企業(yè)卻達(dá)到15％,這樣就可看出企業(yè)的離職率肯定是.超標(biāo).了,這10％的超標(biāo)比率會讓企業(yè)丟失一大筆的利潤。他舉例說聯(lián)合利華的員工離職率比它的競爭對手高6％～8％,那么該公司的離職成本就比競爭對手高150萬美元,該公司總計(jì)要支付250萬美元的離職成本。這明顯不利于企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢。

企業(yè)如何有效地監(jiān)控員工的流失比率,并降低流失率？首先應(yīng)對流失的員工進(jìn)行分門別類,因?yàn)椴煌块T的員工,可控范圍的流失率也是不同的。在泉州人才很多，想要在眾多的人才中挑選出適合自己的不免要花費(fèi)一些時間。此外,不同發(fā)展階段的企業(yè),對可控流失率的范圍也是不一樣的。剛起步的企業(yè)的員工流失率可能要比成熟企業(yè)高。陳國濤先生同時也指出,談可控范圍,并不意味著員工流失率越低越好,如果一個企業(yè)的員工只進(jìn)不出,那可能意味著更大的問題,只是這樣的問題往往是潛伏的,等它爆發(fā),危害性也就更大。

積極與消極并存

對員工的離職,陳國濤認(rèn)為并非全是消極結(jié)果,也存在著積極因素。對企業(yè)來說,借助于個體員工的離職,通過離職反饋,可以發(fā)現(xiàn)管理方面存在的缺陷:人力資源的運(yùn)作、招聘篩選過程、績效管理、人才發(fā)展等方面都可作進(jìn)一步的改進(jìn)。找工作的時候投遞過很多簡歷，后來在三明人才網(wǎng)上找到了工作，千里馬需要伯樂。另外,企業(yè)應(yīng)該意識到,員工流動是現(xiàn)代社會的常態(tài),員工流失率如果控制在一個合適的范圍內(nèi),不但無害而且有利,因?yàn)檫@也是企業(yè).吐故納新.的一種方式。對員工而言,選擇離職意味著適當(dāng)調(diào)整自己的職業(yè)規(guī)劃,尋求更大的發(fā)展空間,有時也意味著一種創(chuàng)新。但陳先生警告說員工離職也要慎之又慎,離職并不就意味著升遷和加薪。在企業(yè)的高層管理人員中,一般都會在企業(yè)服務(wù)十五至二十年以上,工作很短年限就得到管理高位的人員,畢竟少之又少。對企業(yè)來說,也要把可觀的機(jī)會給內(nèi)部人員,以獎勵他們的忠誠度。陳國濤提醒那些片面追求薪酬的跳槽者,這是一種危險的舉動,如果是因?yàn)榧寄芑蚣夹g(shù)的原因而選擇離職那還可以接受,但如果僅是因?yàn)樾匠甓x擇離職,則太過危險。

自己獲得職場友誼毫無信心,二是對他人的職場情誼心存嫉妒。我們被告誡了太多遍:逢人且說三分話,不可全拋一片心,不要妄想和同事交什么朋友,所謂的小圈子,更要避讓三分。如今,我們也常拿這話告誡新人。卻忘記了辦公室時間占你我每天的三分之一,.職場圈.好似一個無形的場,人脈、信息、經(jīng)驗(yàn)、秘籍都可分享;你躲避不得,卻有選擇和營建.圈子.的自由,它的大小和質(zhì)量,關(guān)乎你長期的職業(yè)曲線。

而辦公室小圈子的確也有其迷人之處,它可以提供我們重要的社會支持。其中之一被學(xué)者們稱為.工具性社會支持.。小圈子中的人彼此熟悉,溝通良好,能互相提供協(xié)助,完成工作任務(wù)。另一種則被稱為.情感性社會支持.。工作上遇到挫折, 在眾多的南平招聘網(wǎng)站中，不能盲目的投遞簡歷，要精益求精。小圈子中的伙伴會比家人更容易讀懂你的委屈,往往也更能提供安慰,減輕工作及生活所帶來的壓力。然而,若身為公司新人的你就此認(rèn)為,既然處處有圈子,就不如快快圈住自己,那就不是明智之舉了。比較聰明的做法是:

第一,先冷靜觀察。

到了新單位后,首先你得耐著性子多觀察,多向他人請教發(fā)問,以了解公司文化是否支持小圈子的存在,并設(shè)法厘清辦公室政治派系的脈絡(luò)。面試投遞簡歷或者發(fā)布人才招聘信息佛山招聘網(wǎng)都是一個不錯的選擇。在初期,聰明的做法是,對所有的圈子都抱持友好態(tài)度,但不要立刻站隊(duì)。有位職場新人剛到辦公室,連續(xù)幾天答應(yīng)一個圈子的午餐邀約,不久之后,發(fā)現(xiàn)自己被糊里糊涂地貼上標(biāo)簽而遭到其他圈子的排擠,這讓他感慨不已:.原來飯是不能亂吃的!.所以在一開始應(yīng)多和各方人馬來往,并主動和不同部門的人互動熟悉,會比一下子太過貼近某個圈子來得好。

第二,考慮圈子性質(zhì)。

要不要加入圈子,你還得考慮周遭這些圈子的性質(zhì)。一般而言,辦公室小圈子可分兩類:一類是友誼圈子。同事之間出于志趣相投所形成的小圈子,例如美食圈、運(yùn)動圈、電影圈等,這些友誼圈子的形成能讓我們在職場中建立深厚的人際情誼而能更樂在工作。有時間可以去深圳人才市場逛逛，看有沒有適合自己的工作。我就曾經(jīng)在企業(yè)的現(xiàn)場聽到一位學(xué)員說,他被高薪挖角,卻打死不會跳槽。原因是因?yàn)?他實(shí)在不愿意離開這些辦公室好友。另外一類則是利益圈子,這類圈子的形成主要是為了結(jié)黨營私,也就是人們常說的.辦公室政治.。在這樣的圈子中,比較少人際情感的交流,更多的是權(quán)力的維護(hù)及運(yùn)作。若加入這樣的圈子,也就容易卷入辦公室政治斗爭中,當(dāng)然不可不慎!

在考慮清楚后,若你決定要加入小圈子,掌握以下的原則就能讓你應(yīng)對自如。

第一,分享信息,而不傳遞評論。

即使是興趣圈子,工作同事聚在一塊兒,也不可避免地會聊到公事。這是交流各部門的一些客觀信息,例如已經(jīng)確定的人事異動、部門的新工作項(xiàng)目等,有助于大家掌握公司近況。然而千萬別把互動當(dāng)作真情告白的評論大會。若彼此大吐苦水,甚至聚在一塊兒批評領(lǐng)導(dǎo),不但會挫傷大家的士氣,更可能會讓你卷入口水戰(zhàn)中,造成日后的麻煩。

第二,提供支持,而不制造矛盾。

別忘了小圈子的目的是讓大家能夠和睦交流。若就此聚眾排擠外人,就會容易衍生成嚴(yán)重的辦公室沖突,結(jié)局往往是兩敗俱傷, 你投遞過簡歷的招聘網(wǎng)站時常會提醒你，比如：廣州招聘網(wǎng)友情提示您：您投遞的一些簡歷已經(jīng)過期，請及時更新。引起高層重視,從而痛下決心瓦解圈子。若最后你決定.獨(dú)善其身.,那也請?zhí)嵝炎约汉透鞣饺吮３钟押藐P(guān)系,而不是把自己變成游離在外的職場邊緣人。當(dāng)然有時候無門無派的做法也會帶來意想不到的結(jié)果,例如當(dāng)為一個職位兩派爭執(zhí)不下的時候,沒有鮮明圈子標(biāo)簽的你往往最后可能變成大家都可接受的人選。了解圈子文化,聰明地運(yùn)用職場小圈子,那么圈子會是你樂在工作的起點(diǎn),而不是讓你日后悔不當(dāng)初的圈套!在路上巧遇一位以前在研究所教過的學(xué)生,許久不見,問起工作,他卻一臉愁容:.最近剛換工作,卻發(fā)現(xiàn)辦公室里處處是小圈子,個個都在向我伸手。真不知道這些究竟只是圈子,還是圈套？真是苦惱…….說實(shí)話,在辦公室中出現(xiàn)小圈子是常態(tài),沒有才奇怪!呵呵!這是因?yàn)?當(dāng)組織到了一定程度之后,團(tuán)體內(nèi)的順暢溝通就會變得困難,因此小規(guī)模親密交流的小圈子,就會自然而然地形成。組織行為學(xué)家JosephA.Devito提出,一般而言,當(dāng)公司人數(shù)超過12人,每個成員能夠一對一充分和其他人交流的可能性就會大大減少。想想看,你我在辦公室能有機(jī)會一對一溝通的對象就只有這么幾位,當(dāng)然就容易形成感情特別號的小圈子。所以,除非你待的公司人數(shù)極少,否則職場的常態(tài)是:無組織,不圈子!