第一篇：華為公司的愿景：創(chuàng)建就呈全開放的心態(tài)

華為公司的愿景：創(chuàng)建就呈全開放的心態(tài)

深圳華為公司總裁 任正非

華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。戰(zhàn)略是四個方面：

1、為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

2、質(zhì)量好、服務好、運作成本底，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。

3、持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

4、與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。下面我圍繞華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略，講講我們公司是怎樣認識到這些問題的，以及我們是如何圍繞愿景、使命和戰(zhàn)略對內(nèi)對外進行管理和服務的。

一、華為公司的愿景 在車輪發(fā)明前，人們主要靠步行進行交流，靠聲音進行轉(zhuǎn)播，那時候談不上什么經(jīng)濟。在車輪發(fā)明后，人們學會利用車和馬進行交流，誕生了方圓五、六十公里的小區(qū)域經(jīng)濟，產(chǎn)生了小農(nóng)經(jīng)濟的集市貿(mào)易，使封建成為可能。在火車、輪船發(fā)明后，產(chǎn)生了工業(yè)經(jīng)濟，由于金融的載體作用以及產(chǎn)品的遠距離運輸，使資本主義成為可能。在航空器發(fā)明后，工業(yè)經(jīng)濟加速發(fā)展，到上世紀70年代末達到了高峰。那時的經(jīng)濟是以核心制造為中心的工業(yè)經(jīng)濟，經(jīng)濟的附加值主要在產(chǎn)品的制造上，由于那時是供不應求的經(jīng)濟，誰能生產(chǎn)出來誰就能夠賣出去。那時，日本、德國的經(jīng)濟達到了頂峰。后來由于處理器的發(fā)明，計算機開始普及，又由于光傳輸?shù)陌l(fā)明與使用，形成了網(wǎng)絡。由于網(wǎng)絡及管理軟件的應用，使制造可以剝離，并轉(zhuǎn)移到低成本的國家，而且使制造不再有高的利潤，發(fā)達國家正在從工業(yè)化走向去工業(yè)化，從而導致核心制造時代結(jié)束。上世紀九十年代，日本、德國開始衰落，美國開始強盛。這時主要附加值的利潤產(chǎn)生在銷售網(wǎng)絡的構造中，銷售網(wǎng)絡的核心就是產(chǎn)品的研發(fā)與IPR（專利）。

由于制造可以被剝離出來，銷售與服務可以貼近市場，它們之間的關聯(lián)可以通過網(wǎng)絡來進行，經(jīng)濟的全球化不可避免。華為的愿景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經(jīng)濟發(fā)展，這也是華為公司作為一個企業(yè)存在的社會價值，我們可以達到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進經(jīng)濟的全球化發(fā)展。華為不可能回避全球化，也不可能有尋求保護的狹隘的民族主義心態(tài)。因此，華為從一開始創(chuàng)建就呈全開放的心態(tài)。在與西方公司的競爭中，華為學會了競爭，學會了技術與管理的進步。因為，只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業(yè)化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化。

以上是我們對愿景的理解。我們在愿景部分最主要是講豐富人們的溝通與生活，其實這里面也是講未來網(wǎng)絡對這個世界的作用。網(wǎng)絡的存在使得經(jīng)濟全球化是不可避免的，不僅對于我們?nèi)A為是不可避免的，實際上是世界所有國家都不可避免的。因此，這個時候希望封閉起來不要走全球化的道路，實際上是錯的。這個時候必須勇敢地面對全球化，發(fā)揮自己國家的優(yōu)勢，為自己爭取更多的機會。經(jīng)濟全球化的核心是什么？過去的核心是戰(zhàn)爭；上世紀70年代、80年代是工業(yè)制造，這個時代是什么呢？由于網(wǎng)絡的發(fā)明，市場和制造相分離，這個世界最重要的是市場，而不是制造，這就是IPR之爭。臺灣工廠主要靠代工，主要靠大規(guī)模地生產(chǎn)、大規(guī)模的采購，降低了采購成本，降低了制造成本，他們獲得的利潤大概毛利只有百分之三~五左右；由于高科技IPR，使產(chǎn)品的毛利有可能達到百分之四五十或五六十。因此市場將來的競爭就是未來的企業(yè)之爭，就是IPR之爭，所以將來沒有核心IPR的國家，永遠不會成為工業(yè)強國。

現(xiàn)在我講一講專利。華為公司有五千多項專利，每一天我們產(chǎn)生三項專利，但是我們還沒有一項基本專利，只有少量幾項應用型的準基本專利，而不是理論型的基礎專利。理論基礎型的基本專利，是發(fā)明、是創(chuàng)造一項技術的基礎，應用型的基本專利就是改進了這項發(fā)明的應用。即使應用型的基本專利的成長過程也至少7~8年。在沒有一個人想到這項技術發(fā)明之前的時候，你想到了，然后開始研發(fā)，大概2-3年會出成果，然后申請專利，申請專利以后登報，又有較多的人看到了，受到了啟發(fā)，他們又投入研究，然后用2-3年時間，擴大了你的專利可用的范圍，這就形成了可使用的專利。再過2-3年，開始有人集合這些專利做產(chǎn)品，并向市場推廣，2-3年后市場開始接受，專利才產(chǎn)生價值。因此，一項應用型基本專利從形成到產(chǎn)生價值大約需要7－10年。我們現(xiàn)在有兩項到三項準基本專利，兩年左右以后才開始生效，所以專利形成的時間是很漫長的。而理論型的技術專利需要的時間更長，一般需要二、三十年左右。開始人們并不能很快地完全理解這些真知灼見，從事這種發(fā)明的人常常不為人們所重視，有時反被人們認為他們瘋瘋顛顛的，以致發(fā)明者常常窮困潦倒。如基因理論的發(fā)明者孟德·摩爾根就是這樣?；蚶碚撎岢龊?，沉睡了一百年，突然有人發(fā)現(xiàn)了這個理論，喧嘩了一陣，又沉寂了數(shù)十年，然后才得到發(fā)展。

二、華為的使命 十年以前，華為就提出：華為的追求是實現(xiàn)客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。以客戶需求為導向，保護客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力。至今全球有超過1.5億電話用戶采用華為的設備。我們看到，正是由于華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。今天，華為形成了無線、固定網(wǎng)絡、業(yè)務軟件、傳輸、數(shù)據(jù)、終端等完善的產(chǎn)品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務。全球有700多個運營商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰(zhàn)。

三、華為的戰(zhàn)略

（一）為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

1、真正認識到為客戶服務是華為存在的唯一理由。從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務并獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的。天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務?，F(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與企業(yè)的競爭，而是一條供應鏈與供應鏈的競爭。企業(yè)的供應鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。因為，只有幫助客戶實現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。只有真正了解客戶需求，了解客戶的壓力與挑戰(zhàn)，并為其提升競爭力提供滿意的服務，客戶才能與你企業(yè)長期共同成長與合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案及服務。

2、真正認識到客戶需求是華為發(fā)展的原動力。我們處在一個信息產(chǎn)品過剩的時代，這與物質(zhì)社會的規(guī)律不一致。人們對物質(zhì)的需求與欲望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長……），而制造信息產(chǎn)品的資源是無限的。我們不能無限地拔高人們對物質(zhì)的需要，因為資源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因為人還要睡覺……技術創(chuàng)新到今天，很多人都已經(jīng)傷痕累累了，為什么？由于互聯(lián)網(wǎng)及芯片的巨大進步，使人大腦的等效當量成千倍的增長。美國只有兩億人口，但是美國卻相當于有4千億個大腦。這些大腦一起運作，產(chǎn)生新的技術、新的知識和新的文化，它會大大超越人類真實需求。因為人類的需求是隨生理和心理進步而進步的，人的生理和心理進步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術，導致了很多公司全面破產(chǎn)。技術在哪一個階段是最有效，最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我們就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點點市場的產(chǎn)品，才是客戶的真正技術需求。超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統(tǒng)計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術不先進而死掉的。這些破產(chǎn)的企業(yè)，不是因為技術不先進，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買。產(chǎn)品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為“清洗鹽堿地”和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業(yè)沒有先進技術也不行。華為的觀點是，在產(chǎn)品技術創(chuàng)新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”。明確將技術導向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導向戰(zhàn)略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術上引導創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。為此，華為一再強調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標，是客戶需求導向。以客戶的需求為目標，以新的技術手段去實現(xiàn)客戶的需求，技術只是一個工具。新技術一定是能促進質(zhì)量好、服務好、成本低，非此是沒有商業(yè)意義的。世界將來不會缺少高科技，缺少的是自然資源。這也許會成為真理。好幾次在貝爾實驗室交流的時候，他們問我華為為什么能成功。我說我們理解了中國的客戶需求。我借用了中國古時候婆婆給媳婦說的一句話，“新三年，舊三年，縫縫補補又三年”來說明華為對技術與產(chǎn)品的看法。我們認為客戶一般都是希望在已安裝的設備上進一步改進功能，而不會因新技術的出現(xiàn)而拋棄現(xiàn)在的設備重建一個網(wǎng)。因此，當全球的主要通信設備制造廠家他們放棄了對現(xiàn)有的交換機的研究開發(fā)，而全面轉(zhuǎn)入了未來的下一代NGN交換機研究時，我司仍然繼續(xù)對傳統(tǒng)交換機的研究投入不動搖。不幸的是全世界的營運商在IT泡沫破滅后，都是與中國電信的觀點一致，不再盲目追求新技術，而更多地考慮網(wǎng)絡的優(yōu)化與建設成本，結(jié)果我司在傳統(tǒng)交換機供應量上，成了世界第一。西方泡沫經(jīng)濟破滅后，西方公司又開始動搖了他們推崇的下一代NGN交換機，不知道世界下一步的潮流走向，產(chǎn)生了進行的迷茫。又由于財務狀況不好開始大量裁員，以致精力顧不過來，我們卻在NGN上也一直往前沖，下一代交換機我們又趕上他們，進入了世界前列。傳統(tǒng)交換機我司占世界總量的百分之十六，但下一代有可能就占世界總量的百分之二十八。這就是我們真正理解的客戶需求，把客戶需求看作真理，然后在世界市場上得到很好的結(jié)果。當時我們認為，不發(fā)達國家一定會走這條道路的。今天，發(fā)達國家也在走這樣的路。

同時，我們提倡不盲目創(chuàng)新。我們公司以前也是盲目創(chuàng)新的公司，也是非常崇拜技術的公司，我們從來不管客戶需求，研究出好東西就反復給客戶介紹，客戶說的話根本聽不進去，所以在NGN交換機上，我們曾在中國市場上被趕出局。后來，我們認識到自己錯了，及時調(diào)整追趕，現(xiàn)在已經(jīng)追趕上了，在國內(nèi)外得到了大量使用。盲目創(chuàng)新導致了很多西方大公司的快速死亡。高端的DWDM我們處在世界先進或領先位置。我們的光傳輸技術在四千六百多公里長的中間不需要電中繼，世界最長的一個光環(huán)網(wǎng)是我們公司提供的，在俄羅斯一萬八千公里，其實這個技術是我們從美國花了四百萬美金買的。西方一些大公司破產(chǎn)之后，很多新技術舍不得丟掉，他們不希望自己的發(fā)明煙消塵散，希望后人能夠接著研究成功，我們參加拍賣，用投資者原投資不到1%的價格買到。我們想說明的是，技術并不象有些人那么認為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。我們認為市場最重要，只要我們順應了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。因此，為客戶服務是華為存在的唯一理由，這要發(fā)自幾萬員工的內(nèi)心，落實在行動上，而不是一句口號。

3、基于客戶需求導向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設、人力資源和干部管理。客戶購買產(chǎn)品，一般都很關注以下五個方面：產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩(wěn)定；技術領先，滿足需求；及時有效和高質(zhì)量的售后服務；產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展；產(chǎn)品功能強大，能滿足需要且價格有競爭力。其他公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時做到五條不容易。我們?nèi)A為緊緊圍繞著客戶關注的五個方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個方面。

（（三）持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

1、為什么要持續(xù)管理變革。要達到質(zhì)量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求的目標，就必須進行持續(xù)的管理變革；持續(xù)管理變革的目標就是實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。只有持續(xù)管理變革，才能真正構筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，才能達到業(yè)界運作水平最佳，才能實現(xiàn)運作成本低。端到端流程是指從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。如果達到這么快速的服務，降低了人工成本，降低了財務成本，降低了管理成本，也就是降低了運作成本。其實，端到端的改革就是進行內(nèi)部最簡單的最科學的管理體系的改革，形成一支最精簡的隊伍。

華為公司是一個包括核心制造在內(nèi)的高技術企業(yè)，最主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領域的組織結(jié)構，只能依靠客戶需求的拉動，實行全流程貫通，提供端到端的服務，即從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐，必須建立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)就可以提高單位生產(chǎn)效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一級組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標準化的過程，是提高速度與減少人力的基礎。同時，使每一位管理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴大。信息越來越方便、準確、快捷，管理的層次就越來越少，維持這些層級管理的人員就會越來越少，成本就下降了。

我們持續(xù)進行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是在擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳道岔，使崗位操作標準化、制度化。就像一條龍一樣，不管如何舞動，其身軀內(nèi)部所有關節(jié)的相互關系都不會改變，龍頭就如營銷，它不斷地追尋客戶需求，身體就隨龍頭不斷擺動，因為身體內(nèi)部所有的相互關系都不變化，使得管理簡單、高效、成本低。按流程來確定責任、權利，以及角色設計，逐步淡化功能組織的權威，組織的運作更多的不是依賴于企業(yè)家個人的決策。管理就像長江一樣，我們修好堤壩讓水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡覺，但水還自動流。水流到海里面，蒸發(fā)成空氣，雪落在喜馬拉雅山，又化成水，流到長江，長江又流到海，海水又蒸發(fā)。這樣循環(huán)搞多了以后，它就忘了一個還在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一個“圣者”。它忘了這個圣者，只管自己流。這個“圣者”是誰？就是企業(yè)家。企業(yè)家在這個企業(yè)沒有太大作用的時候就是這個企業(yè)最有生命的時候。所以當企業(yè)家還具有很高威望，大家都很崇敬他的時候，就是企業(yè)最沒有希望，最危險的時候。所以我們認為華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標，是客戶需求，企業(yè)管理的目標是流程化組織建設。同時，牢記客戶是企業(yè)之魂。

上述這些管理的方法論是看似無生命實則有生命的東西。它的無生命體現(xiàn)在管理者會離開，會死亡，而管理體系會代代相傳；它的有生命則在于隨著我們一代一代奮斗者生命的終結(jié)，管理體系會一代一代越來越成熟，因為每一代管理者都在給我們的體系添磚加瓦。每個企業(yè)都有自己的魂，企業(yè)的魂就是客戶。當企業(yè)家在企業(yè)地位淡化的時候，企業(yè)才是比較穩(wěn)定的。

2、持續(xù)管理變革的基本原則。堅持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，引進世界領先企業(yè)的先進管理體系；堅持“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”的原則，持續(xù)地推行管理變革；堅持改進、改良和改善，對企業(yè)創(chuàng)新進行有效管理；持續(xù)地提高人均效益，構建高績效的企業(yè)文化。

3、持續(xù)進行管理變革。從1998年起，華為系統(tǒng)地引入世界級管理咨詢公司的管理經(jīng)驗，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理、質(zhì)量控制等諸多方面，華為與IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展開了深入合作，全面構筑客戶需求驅(qū)動的流程和管理體系。華為與IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、蓋洛普等公司合作，引入先進的管理理念和方法論，從業(yè)務流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財務客戶滿意度等六個方面進行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價值這個核心上，經(jīng)過不斷改進，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業(yè)務持續(xù)高速增長的考驗，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。

4、財務管理變革。這些年，華為通過與PWC、IBM的合作，不斷推進核算體系、預算體系、監(jiān)控體系和審計體系流程的變革，以完成端到端流程的打通，構建高效、全球一體化的財經(jīng)服務、管理、監(jiān)控平臺，更有效的支持公司業(yè)務的發(fā)展。通過落實財務制度流程、組織機構、人力資源和IT平臺的“四統(tǒng)一”，以支撐不同國家、不同法律業(yè)務發(fā)展的需要；通過審計、內(nèi)控、投資監(jiān)管體系的建設，降低和防范公司的經(jīng)營風險；通過“計劃-預算-核算-分析-監(jiān)控-責任考核”閉環(huán)的彈性預算體系，利用高層績效考核的宏觀牽引，促進公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。到目前為止，華為公司在國內(nèi)帳務已經(jīng)實行了共享，并且實現(xiàn)了統(tǒng)一的全球會計科目的編碼，實現(xiàn)了網(wǎng)上報銷，海外機構已經(jīng)建立財務服務和監(jiān)控機構。建立了彈性計劃預算體系和全流程成本管理的理念，建立了獨立的審計體系，并構建了外部審計、內(nèi)部控制、業(yè)務稽核的三級監(jiān)控，來降低公司的財務風險和金融風險。在質(zhì)量控制和生產(chǎn)管理方面，我們與德國國家應用研究院（FhG）合作，在他的幫助下，我們對整個生產(chǎn)工藝體系進行了設計，包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局，從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。同時，我們還建立了嚴格的質(zhì)量管理和控制體系。我們的很多合作伙伴對華為生產(chǎn)線進行認證的時候，都認為華為的整個生產(chǎn)線是亞太地區(qū)最好的之一。我們還建立了一個自動物流系統(tǒng)，使原來需要幾百個人來做的庫存管理，現(xiàn)在降到僅幾十個人，并且確保了先入先出。

以前我們的生產(chǎn)體系是由從青山上走出來的農(nóng)民干的，沒有經(jīng)過工業(yè)化，什么都不明白，只是默默的干。如果我們不擺脫這種狀況，我們公司就不可能升級到國際競爭水平，所以我們請德國的應用技術研究院做我們的顧問，這些顧問是德國一批退休的專家。應該說，德國人、日本人在制造技術上是優(yōu)秀的。德國人就把我們的生產(chǎn)進行了優(yōu)化，包括質(zhì)量體系優(yōu)化，我們現(xiàn)在的生產(chǎn)體系能達到20個PPM，20個PPM是什么意思呢？就是每一百萬個點當中有二十個點有質(zhì)量問題。飛利浦公司也具有世界先進的制造體系，他現(xiàn)在是16個PPM，就是每一百萬個點當中比我們少四個點。采購方面，我們請了一個德國的高級主管，相當于我們很高的管理層，年薪60萬美金，聘他當采購部總裁，當了兩年，整個采購體系從小農(nóng)的采購全部轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代的采購體系。在當時IT泡沫最困難的時候，我們能降低成本20幾個億。因為在采購體系上，我們已經(jīng)進入了國際水平，絕大多數(shù)國家的大公司是電子工業(yè)商務的，中間沒有采購人員，直接是電子對接，我們國家還做不到這個，這些對我們是一種借鑒：我認為在全球化的思維方式上，要借鑒外國的專家系統(tǒng)，請西方那些很優(yōu)秀的高級主管來把中國的事業(yè)帶上國際化，促進我們廣東地區(qū)工業(yè)化的進步。IBM在我們公司推進管理變革的時候，每小時付給他們專家的費用是300美金到680美金，七十位專家就住在我們樓上辦公七年，你算算我們付了多少錢啊。但是今天我們知道，付出的幾十個億推動了我們管理的進步是值得的。

以上講了我們?nèi)绾我雵H著名咨詢?nèi)耸?，和我們一起共同推進管理變革，推動我們整個流程的優(yōu)化，達到一個高效的流程化運作，保證了我們端到端的交付。這樣做的目的就是為了要質(zhì)量好、服務好、運作成本低，能夠優(yōu)先滿足客戶的需求，提升客戶的滿足能力，這兩方面是統(tǒng)一的。

（四）與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

第二篇：創(chuàng)建公司的愿景規(guī)劃

創(chuàng)建公司的愿景規(guī)劃

作者：尚云霄

那些能夠持續(xù)成功的公司，都保持著穩(wěn)定不變的核心價值觀和核心目的，盡管他們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實踐活動總是不斷地適應著變化的外部世界。這種在不斷發(fā)展的過程中又能保持核心不變的動力正是使一些公司成為精英企業(yè)的原因，諸如惠普公司、3M公司、強生公司、寶潔公司、默克公司、索尼公司、摩托羅拉公司和諾德斯特龍公司。他們能夠不斷改造自己，一直保持著優(yōu)異的長期效益。惠普公司的員工早就知道，經(jīng)營活動、文化規(guī)范和企業(yè)戰(zhàn)略方面的巨大變化，并不意味著失去了惠普之道（公司的核心原則）的精神。強生公司不斷地對自己的組織結(jié)構提出質(zhì)疑，并改進和修補其他生產(chǎn)程序，但同時又維護著自己體現(xiàn)的經(jīng)營信條中的理想。1996年，3M公司廉價賣掉了自己的一些大型成熟產(chǎn)業(yè)（這一大舉措震驚了商業(yè)新聞界），為的是重新把重點集中在其永恒的核心目的上：創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的難題。我們曾經(jīng)在《締造永恒：具有遠見卓識的公司的成功習慣》一書中考察了這類公司，發(fā)現(xiàn)他們自1925年以來，超出一般股票市場價格的12個百分點。真正優(yōu)秀的公司知道哪些東西永遠不應該改變，哪些東西應該自由地改變；知道哪些東西可以慷慨地犧牲，哪些東西需要永遠珍愛。這種能夠在“保持”和“改變”之間進行協(xié)調(diào)的不可多得的能力（它需要一種有意識的實踐訓練），是與構建愿景規(guī)劃的能力密切相關的。愿景規(guī)劃在應該保留什么樣的核心內(nèi)容、應該發(fā)展什么樣的未來前景方面，給人們提供了指南。但是遠景規(guī)劃又是一個人們用得最多而理解最少的概念。不同的人對它有著不同的理解：根深蒂固的價值觀，出類拔萃的成就，令人振奮的目標，社會契約，激勵力量，存在的理由，等等。我們在這里介紹一個概念框架來界定“愿景規(guī)劃”，給這個時髦但又模棱兩可的概念補充明確性和嚴謹性，并且為清楚闡述組織中的具有凝聚力的愿景規(guī)劃提供實用指南。這一規(guī)范性框架是在我們6年來的研究基礎上形成的，而且，我們和世界各地的眾多高級經(jīng)營人員一起，對其進行了提煉和檢驗。一個構思良好的愿景規(guī)劃包括兩個主要部分：核心經(jīng)營理念和生動的未來前景。核心經(jīng)營理念，也就是我們結(jié)構中的陰，界定了我們的主張是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?。陰是不變化的，并且是陽的互補物。陽指的是生動的未來前景，它是我們渴望變成、渴望實現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西--是那些需要經(jīng)過明顯的改變和發(fā)展才能達到的東西。核心經(jīng)營理念核心經(jīng)營理念界定了一個組織的經(jīng)久不衰的特征---這種特征是組織的穩(wěn)定標志，它超越了產(chǎn)品或市場的生命周期、技術突破、管理時尚和個人領袖。事實上，對于構建遠見卓識的公司具有的哪些因素中，核心經(jīng)營理念是最持久、最顯著的因素。比爾·休利特在大為·帕卡德去世后不久，對他的這位老朋友和事業(yè)伙伴這樣評價：“對于公司，他留給我們的最大財富是道德標準，即眾所周知的惠普之道”。自從50年前企業(yè)剛起步時，惠普之道的核心經(jīng)營理念就起著指導作用，它包括這樣的內(nèi)容：對個人的充分尊重、對質(zhì)量和信譽的追求、對社區(qū)責任的承諾（帕卡德自己給慈善機構遺贈了4.3億美元的惠普股票），以及一種認為公司存在是為了人類的發(fā)展和幸福作出技術貢獻的觀念。公司的締造者們，如惠普公司的大衛(wèi)·帕卡德（David Packard)、索尼公司的井深大（Masaru Ibuka)、默克公司的喬治·默克（George Merck)、3M公司的威廉·麥克奈特（William Mcknight)、摩托羅拉的保羅·加爾文（Paul Galvin),他們都懂得，更重要的是知道你是誰，而不是你要去何方。因為隨著我們周圍世界的變化，你將要去的地方也會改變。領袖會去世，產(chǎn)品會過時，市場會變化，新技術會不斷涌現(xiàn)，管理時尚也在瞬息萬變，但是，在優(yōu)秀的公司中，核心經(jīng)營理念卻會作為指導和激勵的源泉而永恒不變。核心經(jīng)營理念是一種在企業(yè)成長、分權、全球擴張、實行產(chǎn)品多元化、開發(fā)工作場所多元化的過程中把組織聚合起來的粘合劑。我們可以把它類比為猶太教義，若干個世紀以來，他把那些分散在世界各地的猶太人居住區(qū)里、沒有自己祖國的猶太人凝聚在一起；也可以把它視為獨立宣言中不證自明的真理，或者是科學學會中永恒的理想和法則，正是他，為了拓展人類知識的共同目的，把世界各國的科學家集合在一起。在任何有效的愿景規(guī)劃中，必須體現(xiàn)核心經(jīng)營理念，而他又包括兩個明顯的組成成分：核心價值觀，即指導原則和宗旨體系；核心目的，即企業(yè)存在的根本理由。核心價值觀是一個組織的重要和永恒的信條，它是一小部分不隨時間而改變的指導原則。核心價值觀無需外界的評判，它對于企業(yè)內(nèi)部成員有著內(nèi)在的價值和重要性。迪斯尼公司的“豐富想象和有益健康”的核心價值觀，并非來自于市場要求，而是來自于創(chuàng)建者的內(nèi)在信念。威廉姆.普羅科特和詹姆斯.甘姆保在寶潔公司的文化中注入“對卓越產(chǎn)品的關注”，并不是僅僅作為獲取成功的戰(zhàn)略，而是近乎一種宗教信條。這一價值觀在寶潔人中傳遞了150年之久。為顧客服務（甚至達到俯首貼耳的地步）這種諾德斯特龍的生存之道，可以追溯到1901年，它比如今的顧客服務時尚要早80年。比爾·休利特和大衛(wèi)·帕卡德巴對個人的尊重放在最首要的位置上，這一點他們并不是從哪本書中學到的，也不是從哪個管理大師那里聽到的。強生公司的首席執(zhí)行官拉爾夫·拉森（Ralph S Larsen）這樣說道：“體現(xiàn)在我們經(jīng)營宗旨中的核心價值觀可能是競爭優(yōu)勢，但這并不是我們擁有它的原因。我們之所以擁有它，是因為它界定了我們的支持和主張，即便當他成為競爭劣勢時，我們也會堅守它?！标P鍵的一點是，優(yōu)秀的公司自己決定把什么樣的價值觀作為核心，在很大程度上不依賴于當前的環(huán)境、競爭的要求或管理的時尚這些因素。顯然，沒有一種放之四海而皆準的核心價值觀體系。一個公司也不一定非要把下面這些觀念作為核心價值觀：顧客服務（索尼公司就不是）；對個人的尊重（迪斯尼公司就不是）；質(zhì)量（沃爾瑪公司就不是）；市場關注（惠普公司就不是）；團隊工作（諾德斯特龍公司就不是）。公司的經(jīng)營活動和企業(yè)戰(zhàn)略，可能都圍繞著這些方面，但不一定非要把它作為企業(yè)存在的本質(zhì)。另外，優(yōu)秀的公司也不一定非要有討人喜愛的或“以人為本”的核心價值觀（盡管很多公司確實有這樣的價值觀）。關鍵不在于組織應當擁有什么樣的價值觀，而在于組織是否擁有核心價值觀。企業(yè)一般只有幾條核心價值觀，常常是三到五條。事實上，我們在研究中發(fā)現(xiàn)，對于那些具有遠見卓識的公司，沒有一個公司的價值觀超過五條---大多數(shù)只有三條或四條（見后文中“核心價值觀是企業(yè)的重要信條”）。實際上，我們應該能預料到這一點。只有為數(shù)不多的幾條價值觀，才能稱得上是真正的核心----也就是說，這些價值觀是如此基本、如此深入，即使有所改變，變化也極小。遙想確認自己組織的核心價值觀，在界定什么樣的價值觀是真正的核心時必須直言不諱。如果你的描述超過了五條，你可能是把核心價值觀（不變化的東西）與經(jīng)營活動、企業(yè)戰(zhàn)略或文化規(guī)范（應該充分變化的東西）緷為一談了。記住，價值觀必須經(jīng)得起時間的考驗。當你初步擬定了一個核心價值觀的清單后，可以針對每一個項目進行提問：如果環(huán)境改變了，我們因為櫥有這伀核心價值觀而受到懲罰時，我們還會保?它嗎？如果你不能坦然地回答“是”，那它就不是核心價值觀，應該排除在考慮之外。一家高科技公司帍知鄆是否應該把?質(zhì)量“放在其核心價值觀的清單上。于是首席執(zhí)行官問到：”假定10年后在我們的市場中質(zhì)量并不會造成任何差異，假定唯一能引起差異的因素是純粹的速度和馬力，而不是質(zhì)量，我們還打算把質(zhì)量放在核心價值觀的清單上嗎？“管理層成員們面面相覷，最終回答”否“。質(zhì)量是公司戰(zhàn)略中的組成部分，質(zhì)量改進方案一直是促進發(fā)展的一種機制，但它不在核心價值觀的清單中。這群高層管理者接下來又對手否應該把”領導潮流和創(chuàng)新“作為核心價值觀而爭論不休。首席執(zhí)行官問到：”是否不論我們周圍的世界如何變化，我們都要把創(chuàng)新列在核心價值觀的清單上？“這一次，管理層給出了響亮的肯定回答。這下管理者的觀點可以概括如下：”我們要不斷地創(chuàng)新，這才是我們的本色。無論是現(xiàn)在還是將來，他對我們真得很重要。如果我們當前的市場不看重這一點，我們將會尋找看重它的新市場“?！鳖I導潮流的創(chuàng)新“列上了清單，而且將一直保留在清單上。公司不應該為了迎合市場的變化而改變自己的核心價值觀；相反，如果有必要的話，應該改變市場以保持核心價值觀。哪些人應該負責闡述核心價值觀？這因公司的規(guī)模、年齡、地理分散性的不同而有所不同。我們通常建議利用所謂的”火星小組“倆進行這項工作。他是這樣操作的：假設邀請你去另一個星球再建一個你組織的最佳形象，但你的太空飛船上只有5人-7人的座位，你應該派誰去？你選擇的可能是那些最理解你的核心價值觀、在同伴中享有最高信譽并且最有能力的人。我們通常把這5-7個致力于核心價值觀的人組合起來，命名為”火星小組“。當然，他們最終選擇了最值得信賴的代表，這些人能相當出色地完成闡述核心價值觀的工作，因為他們自己就是這些價值觀的范本，使公司遺傳密碼的代表成分。即使是那些有來自于不同文化背景的人員構成的全球性組織，也可以確定一系列共同的核心價值觀。負責闡述核心價值觀的人需要回答下面的幾個問題：你自己把什么樣的核心價值觀帶到工作當中（這些價值觀應但是基本的，無論是否受到獎勵，你都會堅守它們）？你告訴自己的孩子們你在工作中持有什么樣的價值觀？你希望孩子們長大成人后在工作中持有什么樣的核心價值觀？如果明天早上一覺醒來你有了足夠多的錢，可以后半生不必工作，你會繼續(xù)堅持這些價值觀嗎？你能想象得到100年后這些價值觀還會像今天這樣有意義嗎？如果這些價值觀中的一部分內(nèi)容成為你的競爭劣勢，你是否依然打算堅持它們？如果明天你將在另一個行業(yè)中開創(chuàng)一個新企業(yè)，你會在新企業(yè)中構建什么樣的核心價值觀（無論這個企業(yè)處于什么行業(yè)中）？最后三個問題尤為重要，因為它們是區(qū)分應該永恒不變的核心價值觀與應該隨時改變的經(jīng)營活動和經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵。核心目的是組織存在的理由而不是具體目標或企業(yè)戰(zhàn)略核心經(jīng)營理念的第二個成分，核心目的，是組織存在的理由。有效的目的反映了人們在組織中從事工作的理想動力。他并不是僅僅描述組織的產(chǎn)量或目標客戶，他抓住的是組織的靈魂（見后文中”核心目的是公司存在的理由“）。大衛(wèi).帕卡德1960年在給惠普的員工所作的演講中指出：企業(yè)目的觸及到的是一種出了賺錢之外的，公司存在的更深層次理由。帕卡德說：”我想討論一下公司為什么存在的根本原由。換句話說，我們在這里是為了什么？我想很多人都以為，公司的存在僅僅是為了賺錢，這是錯誤的。盡管這確實是公司存在的一個重要結(jié)果，但我們要深入下去，去發(fā)現(xiàn)我們存在的真實理由。通過調(diào)查，我們最終得出這樣的結(jié)論：那就是，一群人聯(lián)合起來，并以一種機構的形式存在，我們稱之為公司，從而完成一些單獨一個人完成不了的事情（為社會做出貢獻。這種說法雖然聽起來顯得陳腐過時，但他卻是根本……你可以環(huán)顧周圍（整個經(jīng)營世界），并發(fā)現(xiàn)人們好像都對賺錢感興趣，而沒有其他興趣，但其深層的驅(qū)動力在很大程度上來自于要做一些事情的渴望：創(chuàng)造一種產(chǎn)品，提供一種服務。概括而言，是要做一些有價值的事情“。目的（它至少應該維持100年）不應該和具體目標或企業(yè)戰(zhàn)略（在100年里應該多次變化）混為一談。你可以達到目標或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略，但不可能徹底實現(xiàn)目的；他就好像是地平線上的啟明星---是一種永遠的追求，但永遠也達不到。不過，雖然目的本身不變化，他卻激勵著變化?！蹦康挠肋h不可能實現(xiàn)“這一事實，恰恰意味著組織不可能停止變革和發(fā)展。在確認企業(yè)目的時，有些公司僅僅描述了當前的產(chǎn)品或顧客細分，這是錯誤的。我們認為，下面這種陳述并不反映有效的目的：”我們的存在得到了政府的許可，我們通過把抵押活動和投資安全合為一體而加入次級抵押市場“。這種陳述僅僅是一種客觀描述。美國聯(lián)邦抵押協(xié)會FNMA（Federal National Mortgage Association）對此的闡述要有效的多：”通過不斷使房屋所有權大眾化來鞏固社會結(jié)構“。我們知道，次級抵押市場的存在歷史還不足百年，但”通過不斷使房屋所有權大眾化來鞏固社會結(jié)構“，卻可以成為經(jīng)久不衰的目的，無論世界如何變化，在這一目的的指導和鼓舞下，F(xiàn)NMA于90年代初提出了一系列大膽的創(chuàng)造性思想，其中包括：在5年里減少抵押承包成本的40%，用于開發(fā)新系統(tǒng)的方案，再租用過程中消除歧視的方案（承包試驗中有5億美元支持），并提出了一個大膽的目標：到2000年，從1000萬個過去排除在房屋所有權門外的家庭（少數(shù)民族、移民和低收入人群體）中獲得一萬億美元。同樣，3M公司在界定自己的目的時，也沒有用精心修飾的措辭來表達，而是把創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的難題作為永遠的追求（這個目的常常把3M公司帶進新的領域。麥肯錫公司的目的不是進行管理咨詢，而是幫助企業(yè)和政府更為成功）。100年后，她可能還會包括除咨詢之外的其他方法。惠普公司并不是因為只在電子計量儀器而存在，而是要通過技術來改善人民的生活---這個目的是他們遠遠偏離了最初的制造電子儀器的思路。你可以想象一下，如果沃爾特.迪斯尼公司把公司的目的確定為制作動畫片，而不是讓人們快樂幸福，我們可能就不會有米老鼠、迪斯尼樂園、EPCOT中心以及阿納海姆巨鴨曲棍球隊了。要想了解企業(yè)的目的，一個有效的辦法是”五個為什么“。這種辦法是：一開始先對”我們生產(chǎn)的產(chǎn)品X或我們提供的服務X“進行描述性的說明，然后問：它為什么重要？問五遍。在回答了幾個為什么之后，你會發(fā)現(xiàn)，自己開始越來越深入地探索組織的基本目的了。在與一家市場調(diào)研公司合作時，我們利用這種方法對該企業(yè)的目的進行了更深入、更廣泛的討論。高層管理團隊首先進行了幾個小時的討論，并形成了對企業(yè)目的的如下陳述：盡我們所能，提供最好的市場調(diào)研數(shù)據(jù)。然后我們問：為什么盡自己所能提供最好的市場調(diào)研數(shù)據(jù)是重要的？經(jīng)過討論，高層管理者的回答在一定程度上反映了對企業(yè)目的的更深刻認識：”盡我們所能提供最好的是市場調(diào)研數(shù)據(jù)，可以使我們的顧客更好地了解自己的市場“。進一步的討論使這些團隊成員認識到，他們的自我價值感不僅來自于顧客更好地了解自己的市場，而且來自于對顧客的成功作出貢獻。這種反省最終使該公司明確了自己的目的：幫助顧客了解自己的市場，從而為顧客的成功作出貢獻。頭腦中有了這種目的，這家公司下在進行產(chǎn)品決策時就不是基于”它能賣得出去嗎？“這種問題上了，而是基于”它能對顧客的成功有幫助嗎？“無論公司處于什么產(chǎn)業(yè)中，”五個為什么“都能幫助他們以一種更有意義的方式設計他們的工作。一家生產(chǎn)瀝青和礫石的公司，可能已開始會這樣說：我們生產(chǎn)瀝青和礫石產(chǎn)品。經(jīng)過幾個”為什么“后，他們的結(jié)論是：生產(chǎn)瀝青和礫石非常重要，因為基礎結(jié)構的質(zhì)量在人們的生活和安全中擔負著關鍵的角色；因為在坑坑洼洼的路面上開車不禁令人煩惱，而且很不安全；因為在劣質(zhì)混凝土修建的跑道上，747飛機難以安全著陸；因為用不合標準的材料修建的建筑物會很快破敗不堪，而且在地震中極易倒塌。經(jīng)過這些反思，該公司的目的便浮現(xiàn)出來：通過改進人工結(jié)構的質(zhì)量而使人們生活的更好。正是由于這種強有力的目的意識，使得加利福尼亞州的花崗巖石公司獲得了馬爾科姆.鮑得理奇國家質(zhì)量獎。這對于一家以巖石開采和瀝青生產(chǎn)為業(yè)的小型企業(yè)來說，決不是輕而易舉的事。而且，該公司現(xiàn)在已經(jīng)成為我們所見到的發(fā)展最迅猛、最令人振奮的公司之一。值得注意的是，沒有一家企業(yè)的核心目的會落在”使股東財富最大化“這一范疇中。核心目的的主要作用是指導和激勵，”使股東財富最大化“并不能激勵組織中各個層級的人員，而且它也實在不具備指導作用。對于那些尚未認清真是核心目的的組織來說，”最大化股東財富“是一種現(xiàn)成的、標準的目的，打它實際上是一個無效的替代品。優(yōu)秀的公司中員工在談到他們的成就時，很少提到他們每股的盈利是多少。摩托羅拉人談論的是激動人心的質(zhì)量改進，以及他們創(chuàng)造的產(chǎn)品對世界的影響；惠普人談論的是他們對市場的技術貢獻；諾德斯特龍人談論的是引以自豪的顧客服務及明星銷售員令人矚目的個人業(yè)績；當波音公司的工程師在談到一架令人興奮的、具有重大突破的新飛機試航時，她肯定不會說：”我把全身心都投入到這項工作中，因為它將肯定使我們的股票每股增長37美分“。要想了解隱藏在”使股東財富最大化“背后的真正的目的，可以采用一種名為”隨機企業(yè)序列殺手“游戲的辦法。它是這樣進行的：假設你要把企業(yè)賣給一個公司內(nèi)外人士均認為出價非常公道的人（甚至對公司的未來現(xiàn)金流動也做出了十分樂觀的假設）；進一步假設，這位買主保證，在購買之后保持穩(wěn)定的雇傭關系，所有雇員的工資水平保持不變，但不保證從事同樣的產(chǎn)業(yè)活動；最后假設，買主計劃在購買之后使企業(yè)消失---即不再繼續(xù)它的產(chǎn)品和服務，停止它的運作，把它的品牌擱置在一旁等等，也就是說，公司將徹頭徹尾地不復存在。你是否接受他的報價？為什么接受，或者為什么不接受？如果公司不復存在的話，那么失去的是什么？為什么公司繼續(xù)存在非常重要？我們發(fā)現(xiàn)，這項聯(lián)系對于那些固執(zhí)地只關注于財政狀況的經(jīng)營人員非常有效，可以幫助他們更深刻地反思企業(yè)存在的深層理由。另一種辦法是詢問”火星小組“中的每一位成員：我們構建什么樣的企業(yè)目的，才能使你如果明天早上一覺醒來發(fā)現(xiàn)自己在銀行里有了足夠多的錢，完全可以不再上班的話，依然會留在這里工作？哪些更深層次的目的會激勵你繼續(xù)把自己的創(chuàng)造力奉獻給公司？在步入21世紀之際，公司需要鼓勵他們的員工發(fā)揮全部的創(chuàng)造力和聰明才干。但為什么員工要奉獻所有的一切？杜拉克曾指出，最好的和最具奉獻精神的員工，是徹底的志愿者，因為他們有機會做一些除了謀生之外的事情。面對社會的流動新日益增加、對公司生活的悲觀和懷疑、經(jīng)濟上日益擴大的創(chuàng)業(yè)成分，企業(yè)比過去更需要明確地了解自己的目的，以使工作更有意義，從而吸引、激勵和留住出色的人員。你不是要創(chuàng)立或者制定核心經(jīng)營理念，而是要發(fā)現(xiàn)核心經(jīng)營理念；你不是通過觀察外部環(huán)境來推斷它，而是通過觀察內(nèi)部環(huán)境來理解它。經(jīng)營理念必須是真實的，你不能偽造它。發(fā)現(xiàn)經(jīng)營理念不是一項智力活動，不要問”我們應該持有什么樣的經(jīng)營理念？“而要問”我們真正充滿熱情地吃有什么樣的經(jīng)營理念？“不要把你認為組織應該擁有（而實際上卻沒有擁有）的核心價值觀與真實存在的核心價值觀混為一談。這樣做指揮室組織中出現(xiàn)懷疑與不滿情緒（”他們向哄騙誰？誰不知道這東西不是這里的核心價值觀？“）。抱負，作為生動的未來前景或經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分或許更為恰當，卻絕不應該做為核心價值觀的一部分。還有一點需要說明，即核心經(jīng)營理念的作用在于指導和激勵，而不是為了區(qū)分。兩個公司可以有同樣的核心價值觀或目的。實際上，很多公司都有著為大眾作出技術貢獻的目的，但能像惠普公司懷有強烈激情的不多；很多公司都有著保護和改善人類生活的目的，但能像默克公司那樣深入的不多；很多公司都有神圣的為顧客服務的核心價值觀，但很少有哪個公司像諾德斯特龍那樣圍繞著這一核心價值觀形成了如此強烈的企業(yè)文化；很多公司都擁有創(chuàng)新的核心價值觀，但很少有公司能像3M公司那樣形成了一整套激發(fā)創(chuàng)新的有力機制。把具有遠見卓識的公司與其他公司區(qū)分開來的，不是經(jīng)營理念本身的內(nèi)容，而是與經(jīng)營理念一起并存的東西---真實性、約束性和持久性。核心經(jīng)營理念只需要對組織內(nèi)部的人員有意義和有激勵作用，而不必令外部人員激動不已。為什么？因為是內(nèi)部人員對組織的經(jīng)營理念進行長期的承諾。核心經(jīng)營理念還可以在確定誰是河水不是內(nèi)部人員方面發(fā)揮作用。對核心經(jīng)營理念的明確闡述，吸引了那些個人價值觀與公司的核心價值觀一致的人，排斥了那些不一致的人。你不能把新的核心價值觀和目的強加于人，核心價值觀和目的也不是花錢就能買到的東西。高層管理者們經(jīng)常問道：我們?nèi)绾文茏屓粋兎窒砦覀兊暮诵膬r值觀？你不能這樣做，也不可能這樣做：相反，應該去發(fā)現(xiàn)那些內(nèi)在的核心價值觀和目的與你相同的人，吸引并留住他們，而讓那些核心價值觀和目的與你不同的人另尋他處。的確，明確闡述核心經(jīng)營理念這一過程本身，會使一些人離你而去，因為他們意識到自己的價值觀與公司的核心價值觀不相適應。我們歡迎這種結(jié)果，不過，在共同的核心經(jīng)營理念范圍中，有著同樣核心價值觀和目的的人，并不一定想事情、看問題的角度都一樣。千萬不要把核心經(jīng)營理念本身和對核心經(jīng)營理念的闡述混為一談。一個公司可以有非常強的核心經(jīng)營理念，卻沒有對它的正式表述。例如，耐克公司（據(jù)我們所知）就沒有關于其核心目的的正式陳述。但是，根據(jù)我們的觀察，耐克有一個強大的核心目的遍布在整個組織當中：體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺。內(nèi)科學院更像是一個洋溢著競爭精神的圣壇，而不是一個企業(yè)的辦公中心。在這里，耐克英雄的巨幅照片鐵的滿墻都是；耐克運動員的同質(zhì)獎章掛滿了榮譽走廊；耐克運動員的塑像站在環(huán)繞學院的跑道兩旁；耐克建筑物以賽場冠軍的名字命名，如奧運會馬拉松選手瓊.本內(nèi)特、籃球巨星麥克爾.喬丹、網(wǎng)壇宿將約翰.麥肯羅。感覺不到競爭精神的激勵和推動的耐克人，是不可能在這種環(huán)境下長期呆下去的。事實上，公司名字也反映了他們的競爭意識：耐克是古希臘的勝利女神。因此，盡管耐克沒有正式闡述其核心目的，但很明顯，她又一個強有力的核心目的?？梢?，確認核心價值觀和目的并不是一項遣詞造句的練習。實際上，一個公司在不同的時間里，對其核心經(jīng)營理念可以有不同的描述。從惠普公司的檔案中我們可以清楚地看到，大衛(wèi).帕卡德在1956-1972年間對”惠普之道“的描述超過六個版本，所有的版本都說的是同樣的道理，只是由于時代和環(huán)境不同而使用了不同的詞匯。同樣，在索尼公司的經(jīng)營歷史上，也用了很多不同的方式描述其核心經(jīng)營理念。在其創(chuàng)立初期，井深大闡述了索尼公司經(jīng)營理念中的兩個關鍵成分：”我們將迎接技術難題的挑戰(zhàn)，并關注那些對社會有重大價值的高精尖技術產(chǎn)品，不管投入多少；我們應該重視能力、工作績效和個人品質(zhì)，使每個個體都能發(fā)揮出最大的能力和技術水平。“40年后，同樣的思想出現(xiàn)在被稱為”索尼先鋒精神“的核心經(jīng)營理念的闡述中：”索尼是時代的先鋒，永遠不追隨別人。通過不斷發(fā)展，索尼要為整個世界服務。索尼應該一直是未知世界的探索者……索尼的原則是尊重和鼓勵個體的能力……不斷發(fā)揮人的最大潛能。這是索尼的關鍵力量?！?---同樣的核心價值觀，不同的表達方式。因此，你應該抓住核心價值觀和目的的實質(zhì)。其關鍵不在于多么精彩的表達，而在于對組織的核心價值觀和目的的深入理解，然后，能以多種不同的方式對它進行表述。事實上，我們經(jīng)常建議，確定了企業(yè)核心后，管理者們應當對核心價值觀和目的形成自己的表述，并且和群體中的其他人共同分享。最后，不要把核心經(jīng)營理念與核心能力兩個概念搞混。核心能力是一個戰(zhàn)略上的概念，用于界定你的組織的潛能---你最擅長的是什么；而核心經(jīng)營理念把握的是你的支持和主張，以及你存在的理由。核心能力應該與核心經(jīng)營理念一致，并且常常根植于其基礎上；但二者不是一回事。例如，索尼公司有著微型化的核心能力（從戰(zhàn)略角度上看，這種優(yōu)勢可以應用于廣泛的產(chǎn)品和市場中，但索尼公司的核心經(jīng)營理念并不是微型化。索尼公司也許在100年以后也不把微型化作為其戰(zhàn)略的一部分。但是，要想繼續(xù)成為優(yōu)秀的公司，它依然需要持有”索尼先鋒精神“中描述的核心價值觀，以及與現(xiàn)在供養(yǎng)的公司存在的基本理由）發(fā)展技術，造福大眾。像索尼這樣具有遠見卓識的公司，核心能力幾十年一變，但其核心經(jīng)營理念卻永不改變。當你明確了解了核心經(jīng)營理念后，就應該對那些肯定不屬于其中的內(nèi)容進行大膽的修改，從此以后，如果再聽到有人說某事不應該變革，因為”這不是我們文化的一部分“，或”我們一直是按這種方式來做的“等諸如此類的借口時，記住下面這條簡單原則：”如果它不是核心，就應該有所改變?！斑@一原則的增強版是：”如果它不是核心，就一定要變！“不過，明確闡述核心經(jīng)營理念還僅僅是起點，你還要確定你打算進行何種類型的發(fā)展。生動的未來前景愿景規(guī)劃框架中的第二個主要成分，是生動的未來前景。它包括兩個部分：一個是10年-30年實現(xiàn)的大膽的目標，一個是對實現(xiàn)目標后將會是什么樣子的生動描述。我們知道，”生動的未來前景“這種表達有一點兒自相矛盾的感覺。一方面，它傳遞了具體有形的信息：一些可見的、生動地、真實的東西；另一方面，它又包括了還沒有來到的時間，諸如孟祥、希望和渴求。遠景基礎上的BHAG我們在研究中發(fā)現(xiàn)，具有遠見卓識的公司常常利用大膽的使命---我們稱之為BHAG(是宏偉-Big、驚險-Hairy、大膽-Audacious的目標-Goal的縮寫)---作為促進發(fā)展的有力手段。所有的公司都有目標，但在擁有什么樣的目標上存在差異：有的公司僅僅是有一個目標而已；有的公司則愿意面對重大、令人膽怯的挑戰(zhàn)---就像是攀登珠穆朗瑪峰。真正的BHAG應該是清楚明確而且引人入勝的，它是一個共同努力的目標，是團隊精神的催化劑。它有著明確的終點線，因此，組織能夠知道什么時候自己達到了目標。人們都喜歡瞄準終點線沖刺。BHAG引起了人們的極大興趣---它打動并吸引著他們。它是有形的、激動人心的、相當有針對性的。人們很容易理解它，無需任何解釋。例如，美國國家航空航天局（NASA）1960年的登月使命，并不需要一個語言大師委員會，耗費無休無盡的時間，把這一目標轉(zhuǎn)換成冗長而不可能記得住的使命宣言。目標本身有著極強的吸引力，無論你對它怎么闡述，每個人都很容易理解它。我們發(fā)現(xiàn)，很多公司的使命宣言缺乏激勵作用，原因在于其中沒有包括BHAG的有效結(jié)構。盡管在同一時間里，組織的不同層級上有很多BHAG，但愿景規(guī)劃需要的是一種特殊類型的BHAG-即遠景基礎上的BHAG。它可以應用于整個組織中，并3經(jīng)過10-30年的努力才能實現(xiàn)。在為企業(yè)的長遠未來而設置BHAG時，不應該只停留在現(xiàn)有經(jīng)營能力和現(xiàn)有環(huán)境層面上，而要深入下去進行思考。的確，制定這種目標需要高層管理團隊具有遠見卓識，而不僅僅是在戰(zhàn)略或戰(zhàn)術上考慮。BHAG不應該是一種賭博（它可能只有50%--70%的成功可能性），但組織必須堅信自己一定能實現(xiàn)目標。實現(xiàn)BHAG需要付出極大的努力，可能還要有一點點運氣。我們在幫助企業(yè)設置愿景水平上的BHAG時，建議他們從四個大方面來思考：目標BHAG，共同敵人BHAG,角色榜樣BHAG，內(nèi)部轉(zhuǎn)型BHAG（見”宏偉、驚險、大膽的目標有利于長期的愿景規(guī)劃）。生動形象的描述除了愿景基礎上的BHAG之外，生動的未來前景中還需要“生動形象的描述”，也就是說，用一種形象鮮明、引人入勝和具體明確地描述，來說明實現(xiàn)BHAG后會是什么樣子。你可以把它視為對愿景規(guī)劃從文字到圖畫的翻譯，它形成了一種人們可以裝載自己頭腦中隨處攜帶的形象。問題在于你要用自己的話來描繪這幅圖畫。描繪這幅圖畫非常重要，它能讓一個需要10年-30年才能實現(xiàn)的BHAG成為人們頭腦中有形的東西。例如，亨利.福特用生動形象的描述給“使用汽車大眾化”這一目標賦予了生命：“我要為大眾生產(chǎn)一種汽車……他的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉于快樂的時光中……當我實現(xiàn)它時，每個人都能買得起它，每個人都將擁有它。馬會從我們的馬路上消失，汽車理所當然地取代了它……(我將會)給眾多的人提供就業(yè)的機會，而且報酬不薄?！痹谝患译娔X產(chǎn)品公司的零部件支持分部中，分部經(jīng)理對“要成為全公司最受歡迎的分部之一”的目標進行了生動形象地描述：“我們將受到同班的尊重和欽佩……我們能成功地解決最終產(chǎn)品分部遇到的問題。他們生產(chǎn)的產(chǎn)品之所以嫩該市場上一炮打響，在很大程度上依賴于我們的技術貢獻……我們將為自己而驕傲……公司中最有發(fā)展前途的會主動要求到我們這里來工作……這里的人會熱愛自己所作的事情……這里的人會主動從事自己的工作……無論是員工還是顧客，都會感到我們分部對他們的生活做出了積極貢獻?！?0年代，默克公司利用BHAG把自己從一家化工產(chǎn)品制造商改造成世界上杰出的藥品公司之一，其科研能力可以與任何一家著名大學相抗衡。喬治.默克1933年在默克公司研究機構的開幕式上所說的一席話，描述了這一生動的未來前景：“我們相信研究工作必需的耐心和恒心會為這個產(chǎn)業(yè)和企業(yè)帶來新的生命；我們相信在這個新的實驗室中，利用我們所提供的工具，科學將會發(fā)展，只是將會增長，人類生活將會因遠離痛苦和疾病而更加美好……我們發(fā)誓，在這家企業(yè)中，我們的每一份努力都要為實現(xiàn)我們的信念做出貢獻。讓那些為了使這個世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人，那些在社會和經(jīng)濟的黑暗時期高舉科學和知識火炬的人，迸發(fā)出新的勇氣，并感受到我們的支持。”在生動形象地描述中，激情、感染力和令人信服是重要的組成部分。一些管理者不太習慣于用感情來表達他們的夢想，但這確實是能夠激勵別人的東西。丘吉爾很了解這一點。1940年，當他面對大英帝國的民眾描述其BHAG時，它不僅僅說：“大到希特勒”，而是說：“希特勒知道他不得不在英倫島上攻擊我們，否則就會在這成戰(zhàn)爭中失敗。如果我們能頑強地抵抗他的話，整個歐洲將會自由，全世界人民的生活將會邁向陽光普照的遼闊高地。但如果我們輸了，整個世界，包括美國，包括我們知道和關心的每一個地方，都將陷入新的”中世紀“黑暗深淵中。由于真理受到曲解，可能會制造更多的災難，而且這種不幸的時間會更長。因此，讓我們勇敢地承擔我們的職責，經(jīng)受嚴峻的考驗。如果大英帝國和他的聯(lián)邦能存在一千年，人們還是會說：”這是最光輝的時刻?！耙恍╆P鍵要點不要把核心經(jīng)營理念和生動的未來前景混為一談，尤其是不要把核心目的與BHAG搞混。管理者們常常交叉使用這些概念：或者把二者混為一談，或者沒能準確地區(qū)分他們。核心目的（不是一些具體的目標）是組織為什么存在的理由；BHAG則是一種清楚描述的目標。核心目的永遠不可能徹底實現(xiàn)；BHAG卻可以經(jīng)過10-30年的努力而實現(xiàn)。我們可以把核心目的視為地平線上的啟明星，它是一種永遠的追求；而把BHAG視為一座要攀登的高山，一旦你登上了他的頂峰，又會向另一座山峰進軍。確認核心經(jīng)營理念，是一種發(fā)現(xiàn)的過程；而設計生動的未來前景，則是一種創(chuàng)造的過程。高層管理者們常常很難提出激動人心的BHAG，他們更多地勢分析進軍未來的具體辦法。我們發(fā)現(xiàn)，如果讓他們首先形成一種對未來的生動形象描述，然后再回過頭來提出BHAG，一些人會做得更有成效。這種做法一開始先提出下面這些問題：假設20年后我們坐在這里，我們希望看到什么？這家公司將會是什么樣子？員工對公司的感覺如何？它應該實現(xiàn)了什么目標？如果20年后，有人要為一家主要的企業(yè)雜志撰稿描述這家公司，它將會寫些什么？我們合作過的一家生物工程公司在展望其未來前景時遇到了一定困難，高層管理團隊中的一名成員說：”每次我們對整個公司提出的未來前景都太普通，毫無激動人心的感覺----都是一些陳腐過時的東西，諸如“發(fā)展全球生物工程”。當我們讓這些高層管理者們描述一副公司20年后的藍圖時，他們提出了這樣一些事情：“作為成功的企業(yè)典范在《商業(yè)周刊》的封面出現(xiàn)……在《財富》雜志排名榜上躋身前十位……高校最好的畢業(yè)生都希望到我們這里工作……坐飛機時乘客會向鄰座夸獎我們的某種產(chǎn)品……連續(xù)二十年來實現(xiàn)利潤增長……管理大師們把我們作為優(yōu)異管理和發(fā)展的典范”等等。根據(jù)這些內(nèi)容，他們設置了自己的目標：“向默克公司或強生公司那樣成為生物工程方面受人尊敬的企業(yè)”。對于一個生動的未來前景來說，分析其是否正確是沒有意義的。創(chuàng)造性的工作（這項任務是對未來的創(chuàng)造而不是預測）其答案并無正確與否之分。貝多芬是創(chuàng)作了正確的第九交響曲嗎？莎士比亞是創(chuàng)作了正確的《哈姆雷特》嗎？我們無法回答這些問題，它們毫無意義。生動的未來前景要回答下面這些問題：它是否令我們激情澎湃？它能夠激勵他人嗎？它能否鼓勵人們勇往直前？它能調(diào)動人們的積極性嗎？生動的未來前景本身應該非常激動人心，它能持續(xù)不斷地激勵著組織，即使設立目標的領導人不在時也能起到這種作用?；ㄆ煦y行的BHAG是“成為迄今為止世界上最強大的、最具服務意識的、最廣泛的金融機構”，這一目標激勵著幾代人的熱情，直到它最終實現(xiàn)。同樣，NASA的登月使命即使在肯尼迪總統(tǒng)（與設立該目標有關的領導人）去世后，仍然激勵著人們，直到幾年后他最終實現(xiàn)。建構有效的未來前景，要求有一點兒不切實際的信心和承諾。要記住，BHAG并不僅僅是一個目標，它是一個宏偉、驚險和大膽的目標。對于一家地區(qū)性的小型銀行來說，確定要成為“迄今為止世界上最強大、最具服務意識、最廣泛的金融機構”的目標（如花旗銀行1915年所作的那樣）顯然不合常理。亨利.福特說“我們要使汽車大眾化”時，也不是吞吞吐吐的聲明。菲利浦.默里斯公司過去的目標更近乎可笑---作為排名第六位、50年代時市場占有率僅為9%的公司，確立的目標是打敗RJR煙草公司，成為世界排名第一。索尼公司當時僅僅是一個很小的而且資金嚴重缺乏的企業(yè)，卻宣稱他的目標是改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象，真是不夠謙遜。當然，在設立目標時不僅要大膽，還要有對目標的承諾。波音公司不僅僅是展望了其民用噴氣機所統(tǒng)領的未來，它還在707飛機上進行了一番拼搏，后來才有了747飛機。耐克人不僅僅討論擊敗阿迪達斯的想法，他們還把實現(xiàn)這個們像作為一種事業(yè)而為之奮斗。的確，生動的未來前景中應該有一點“氣吞山河”的因素，以使人們明白實現(xiàn)目標后將會帶來什么效益。更有遠見的公司的基本動力是保持核心和不斷發(fā)展。而遠景規(guī)劃提供了周邊環(huán)境。但是，如果未能實現(xiàn)這一生動的未來前景呢？在研究中我們發(fā)現(xiàn)，具有遠見卓識的公司都表現(xiàn)出一種能夠?qū)崿F(xiàn)最大膽的目標的強大能力。福特確實使汽車大眾化了；花旗公司確實成為世界上影響最為深遠的銀行；菲利浦.默里斯公司卻是從排名第六升至第一，并在整個世界范圍內(nèi)擊敗了RJR公司；波音公司確實成為最主要的民用飛機公司；沃爾瑪公司即使沒有山姆.沃爾頓，也將實現(xiàn)其1250億美元的目標。相反，研究中的對照公司卻常常實現(xiàn)不了他們的BHAG。其差別并不在于制定的目標是否容易；具有遠見卓識的公司傾向于表現(xiàn)出更為大膽的雄心壯志。其差別也不在于是否有領袖魅力和目光遠大的領導人；具有遠見卓識的公司常常并不是在一個終身領導的經(jīng)營下實現(xiàn)BHAG的。其差別也不在于是否有更好的戰(zhàn)略；具有遠見卓識的公司常常是通過“讓大家去嘗試，然后把有用的保留下來”這種有機過程來明確他們的目標的，而絕不是那些構造完好的戰(zhàn)略計劃。事實上，它們的成功取決于建構了組織的實力，并把它們作為建構未來的主要途徑。為什么默克公司會成為全球杰出的藥品制造商？因為默克的建筑師們建構了世界上最好的藥品研究和開發(fā)組織。為什么波音公司會成為世界上舉足輕重的民用飛機公司？因為其出色的工程和營銷隊伍使企業(yè)能夠把747這樣的項目變成現(xiàn)實。當有人請大衛(wèi).帕卡德指出對惠普公司的成長和成功最有貢獻的重要決策時，他回答說，所有的決策建構了組織和員工的實力。最后，在生動的未來前景方面，要警惕“我們已經(jīng)成功了”綜合癥，這是一種自滿的、缺乏生氣的狀態(tài)，當組織達到了一個BHAG而未能及時轉(zhuǎn)向另一個時，常常會發(fā)生這種情況。NASA在登月成功后便出現(xiàn)了這種癥狀。登上月球之后，下一步要做什么呢？福特公司也在成功地實現(xiàn)了汽車大眾化之后，出現(xiàn)了這種癥狀。由于未能設置同樣出色的新目標，因而給了通用汽車公司一個機會，使其在30年代一躍而成為世界第一。蘋果公司也在實現(xiàn)了“創(chuàng)造非技術領域中使用的計算機”這一目標后，出現(xiàn)了這種癥狀。新成立的公司通常在有了一定知名度后，或當生存已不成為問題后，出現(xiàn)“我們已經(jīng)成功了”綜合癥。生動的未來前景只有在未實現(xiàn)時才對組織有所幫助。我們在公司中經(jīng)常聽到經(jīng)理們這樣說：“現(xiàn)在這里再也不像過去那樣激動人心了；我們似乎已經(jīng)失去了前進的動力”。這種陳述通常標志著組織已經(jīng)登上了一座山峰，但還沒有挑選出新的高峰去攀登。大多數(shù)高層經(jīng)營人員會對使命宣言和愿景陳述進行反復推敲和研究。遺憾的事，不少這種陳述卻把價值觀、目標、目的、理念、信念、抱負、規(guī)范、戰(zhàn)略、實踐和描述混為一談。他們常常成為一種枯燥乏味、模棱兩可、結(jié)構不清的語詞序列，引起人們這樣的反映：“真的，但誰會管它呢？”更嚴重的事，這些陳述中很少能與激勵公司衡有遠見的基本動力直接聯(lián)系起來：保持核心和不斷發(fā)展。這種動力（而不是愿景陳述或使命宣言）是使公司持久成功的主要動力。遠景規(guī)劃僅僅提供了把這種動力帶進企業(yè)生活的周邊環(huán)境。建構一個具有遠見卓識的公司，需要1%的遠景規(guī)劃和99%的調(diào)整。如果你能很好地調(diào)整企業(yè)的活動，那么，即使是一個來自外星的訪問者，也可以從公司的經(jīng)營活動中推斷出你的愿景規(guī)劃，而不需要閱讀書面材料或與高級管理層見面。進行調(diào)整可能是你最為重要的工作。但第一部通常是重新塑造你的愿景規(guī)劃或企業(yè)宗旨，使之成為構建具有遠見卓識公司的有效環(huán)境。如果你做的正確，至少在10年之內(nèi)你不應該在做這件事。以下是一些有影響的公司對核心價值觀和核心目的及其他重要理念的表述：

1、核心價值觀使企業(yè)的重要信條默克公司：·公司的社會責任；·公司在所有方面都絕對優(yōu)異；·創(chuàng)新以科學為基礎；·誠實和正直·利潤，但利潤應來自于對人類的貢獻諾德斯特龍公司：·為顧客服務至高無上；·勤奮工作和個人效率；·永不滿足；·德高望重；成為與眾不同的一部分。菲利浦.莫里斯公司·自由選擇的權利；·擊敗對手，做優(yōu)勝者；·鼓勵個人創(chuàng)新；·機會建立在個人功績的基礎上，人人平等，任何人都沒有特權；·勤奮工作，不斷自我改進。索尼公司：·弘揚日本文化，提高國家地位；·成為時代先鋒-不追隨別人；做不可能的事；·鼓勵個體的能力和創(chuàng)新沃爾特.迪斯尼公司：·不冷嘲熱諷；·培養(yǎng)和傳播“充滿生氣的美國價值觀”；·創(chuàng)造、夢想和想象；·執(zhí)著地追求持久永恒和細致入微；·對迪斯尼神話的保護和控制。

2、核心目的是公司存在的理由·3M公司：創(chuàng)造性地解決那些懸而未決的問題；·卡吉爾公司：改善全人類的生活標準；·惠普公司：為人類的幸福和發(fā)展作出技術貢獻；·羅斯特.埃羅公司：成為社會變革的榜樣和工具；·太平洋劇院：為人們的盛大集會提供場所，為增加公眾活動提供場所；·瑪麗.凱化妝品公司：給女性無限的機會；·麥肯希公司：幫助杰出的公司和政府更為成功；·默克公司：保護和改善人類生活；·耐克公司：體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺；·索尼公司：體驗發(fā)展技術造福大眾的快樂；·遠程關懷公司：幫助那些心理障礙者認識自己的全部潛能；·沃爾瑪公司：給普通百姓提供機會，使他們能買到與富人一樣的東西；·沃爾特.迪斯尼公司：讓人們快樂?！ず陚?、驚險而膽大的目標（BHAG）有利于長期的愿景規(guī)劃·目標BHAG可以是定量的也可以是定性的。＊在2000年時成為成為擁有1250億美元的公司（沃爾瑪公司，1990年）；＊使汽車大眾化（福特汽車公司，本世紀初）；＊成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象（索尼，50年代初）；＊成為迄今為止世界上最強大、最具服務意識、最廣泛的金融機構（花旗銀行，1915年）；＊在民用飛機領域中成為舉足輕重的人物，并把世界帶入噴氣式時代（波音公司，1950年）；·共同敵人BHAG中包括了大衛(wèi)-對-歌利亞的思考＊擊敗RJR，成為全球煙草公司排名第一（菲利浦.莫里斯公司，50年代）；＊擊敗阿迪達斯公司（耐克公司，60年代）；＊我們將打敗雅馬哈（本田公司，70年代）；·角色榜樣BHAG適合于蒸蒸日上的公司。＊成為循環(huán)企業(yè)中的耐克（吉諾運動設計公司，1986年）＊20年后成為受人尊敬的程度與當今惠普公司想通（韋特金斯-強生公司，1996年）＊作西部的哈佛（斯坦福大學，40年代）·內(nèi)部轉(zhuǎn)型BHAG適合于已創(chuàng)立的大型組織。＊在我們所服務的每一個市場中數(shù)一數(shù)二。通過企業(yè)改革，使我們不但擁有大型公司的實力，還具有小型公司的廋身和靈活。（GE公司，80年代初）＊使公司從一個國防合同商轉(zhuǎn)型成為全球最好的多元化高技術企業(yè)（Rokwell,1995）＊使我們的分部從一個不受尊重的內(nèi)部產(chǎn)品供應商轉(zhuǎn)變成為最受人尊敬、最激動人心和最受歡迎的分部（一家計算機產(chǎn)品公司的零部件支持部，1989）·綜合內(nèi)容：索尼公司在50年代·核心經(jīng)營理念：·核心價值觀：·日本文化和國家地位的提升；·成為時代先鋒-部追隨別人；做不可能的事；·鼓勵個體的能力和創(chuàng)造力·目的：·體驗發(fā)展技術造福大眾的快樂。·生動的未來前景：·BHAG：·成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象·生動形象的描述：·我們生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布世界各地……我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品……美國公司失敗的技術創(chuàng)新項目-如半導體收音機，我們將會獲得成功……50年后，我們的品牌在全世界各地都是知名的……我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量，我們可以和任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著精美細致，而不是粗制濫造。