第一篇：平安銀行行長邵平：商業(yè)銀行面臨的主要矛盾和改革之路

作者：邵平（平安銀行行長）來源：《中國金融》2016年第2期

“在當(dāng)前形勢(shì)下，國民經(jīng)濟(jì)不可能通過短期刺激實(shí)現(xiàn)V型反彈，可能會(huì)經(jīng)歷一個(gè)L型增長階段”，這一論斷的提出，標(biāo)志著國家對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的判斷發(fā)生了重要的轉(zhuǎn)變。作為經(jīng)濟(jì)主體之一的商業(yè)銀行，也應(yīng)當(dāng)清醒地判斷當(dāng)前自身所處的歷史階段。隨著經(jīng)濟(jì)粗放式增長的結(jié)束，商業(yè)銀行的規(guī)模擴(kuò)張階段也已經(jīng)結(jié)束，新的歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)已然到來。這一時(shí)期，商業(yè)銀行的主要矛盾日益表現(xiàn)為客戶不斷升級(jí)的金融和非金融需求與銀行落后的服務(wù)和組織能力之間的矛盾。而要解決這一主要矛盾，就需要推動(dòng)商業(yè)銀行供給側(cè)改革，使銀行回歸服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)，通過管理效率、經(jīng)營水平和有效金融供給的提升，產(chǎn)生新的生產(chǎn)力躍升，真正實(shí)現(xiàn)對(duì)金融新常態(tài)的引領(lǐng)。

商業(yè)銀行正迎來新舊模式的轉(zhuǎn)折點(diǎn)

作為中國金融體系的核心力量，商業(yè)銀行既服務(wù)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)又依托于實(shí)體經(jīng)濟(jì)，并伴隨經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)型而改變。在2003年到2013年的“黃金十年”中，銀行借力于中國經(jīng)濟(jì)快速成長的紅利，完成了自身的跨越式發(fā)展，也造就了與經(jīng)濟(jì)增長模式相對(duì)應(yīng)的經(jīng)營方式。

過往經(jīng)濟(jì)模式下的銀行經(jīng)營邏輯

縱觀過往十年，中國經(jīng)濟(jì)處于快速發(fā)展階段：改革紅利大大激活了壓抑已久的市場需求；加入WTO使被低估的要素紅利得到極大釋放，使“中國制造”遍布全球，一躍成為世界工廠；土地批租和分稅制帶來的財(cái)政積累，使政府有能力通過房地產(chǎn)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施投資，不斷滿足城鎮(zhèn)化進(jìn)程中的居民需求。在投資、消費(fèi)、凈出口“三駕馬車”的模式驅(qū)動(dòng)下，以要素驅(qū)動(dòng)型投資和成本競爭型出口的粗放型增長模式成為主導(dǎo)，并由此決定了整個(gè)市場主要的金融需求。

政府和企業(yè)部門方面，由于要素投入的邊際回報(bào)仍處于遞增階段，擴(kuò)大投資規(guī)模成為了提高回報(bào)、快速發(fā)展的有效方式。政府部門樂于放大債務(wù)拉動(dòng)投資，通過乘數(shù)效應(yīng)刺激全社會(huì)需求擴(kuò)張；而企業(yè)的投資支出也迅速增長，杠桿率和資產(chǎn)負(fù)債表快速放大。政府和企業(yè)的金融需求，多數(shù)體現(xiàn)為簡單的固定資產(chǎn)投資貸款、房地產(chǎn)開發(fā)融資和流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)需求。而個(gè)人部門方面，居民人均收入逐年增加，但由于長期的投資渠道不暢和理財(cái)意識(shí)不足，個(gè)人投資消費(fèi)仍然以儲(chǔ)蓄和保本理財(cái)?shù)葐我唤鹑诋a(chǎn)品為主，而信貸需求則大多集中于住房消費(fèi)貸款、個(gè)人信用貸款和信用卡等業(yè)務(wù)。

在這種相對(duì)單

一、需求旺盛的金融環(huán)境中，銀行處于金融供給的“賣方市場”，借助于利率管制、利差鎖定的政策紅利，以及業(yè)務(wù)牌照優(yōu)勢(shì)，銀行可以穩(wěn)定地獲取超額收益。而客戶相對(duì)初級(jí)的金融需求，通過傳統(tǒng)的同質(zhì)化產(chǎn)品就能夠滿足。這使得銀行經(jīng)營表現(xiàn)出明顯的“需求側(cè)驅(qū)動(dòng)”特征，即多數(shù)時(shí)間以銀行自身為本位，采取“資本投入、規(guī)模擴(kuò)張、銷售主導(dǎo)、利潤考核”的粗放式經(jīng)營方式，與中國經(jīng)濟(jì)前期粗放式的發(fā)展模式形成了奇特的對(duì)應(yīng)。

過往經(jīng)濟(jì)模式下的銀行管理邏輯

與發(fā)展模式相匹配的是銀行粗放的管理模式，突出表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是以追隨策略為主的戰(zhàn)略管理，同質(zhì)化競爭成為商業(yè)銀行的普遍選擇；二是以產(chǎn)品和業(yè)務(wù)為中心的組織管理，職能式組織架構(gòu)占據(jù)主體地位；三是以規(guī)模和結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理，短期業(yè)績提升成為判斷經(jīng)營成敗的標(biāo)尺；四是以約束和物質(zhì)激勵(lì)為主的人力資源管理，營銷和關(guān)系型人才受到重視，知識(shí)資本被嚴(yán)重低估；五是以傳統(tǒng)貸款審批和信用風(fēng)險(xiǎn)管理為主的風(fēng)險(xiǎn)管理，主動(dòng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的理念和全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系尚未建立。

商業(yè)銀行舊的經(jīng)營和管理模式，建立在“追求規(guī)?！倍恰白非笞吭健钡倪壿嬌?，對(duì)數(shù)量的關(guān)注超過了對(duì)質(zhì)量的關(guān)注。盡管多家銀行提出諸如“智慧經(jīng)營”“以客戶為中心”的目標(biāo)，但并未在整個(gè)組織體系中得到真正貫徹。一旦經(jīng)濟(jì)增長模式發(fā)生變化，新的經(jīng)營環(huán)境和客戶需求出現(xiàn)時(shí)，銀行原有的發(fā)展模式必然面臨有效供給不足的問題，而經(jīng)營和管理邏輯也必將重構(gòu)。

當(dāng)前商業(yè)銀行面臨的主要矛盾和問題

伴隨產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)、金融環(huán)境、技術(shù)創(chuàng)新的發(fā)展，客戶不斷升級(jí)的金融和非金融需求與銀行落后的服務(wù)和組織能力之間的矛盾，逐漸上升為商業(yè)銀行面臨的主要矛盾。

商業(yè)銀行傳統(tǒng)模式的終結(jié) 當(dāng)前，支持銀行過往發(fā)展的各項(xiàng)紅利開始逐漸消失，對(duì)銀行的要素效率提升、去產(chǎn)能、降成本、補(bǔ)短板提出了新的挑戰(zhàn)。一是經(jīng)濟(jì)紅利減弱。整體經(jīng)濟(jì)增速趨于放緩，實(shí)體經(jīng)濟(jì)景氣程度降低；持續(xù)多年的投資拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)模式遭遇產(chǎn)能過剩、債務(wù)高企的瓶頸，傳統(tǒng)部門有效信貸需求不足。二是制度紅利消失。在大部分股份制銀行和國有銀行完成股改上市之后，基于公司治理的制度創(chuàng)新所帶來的主體動(dòng)能基本釋放完畢。隨著民營銀行獲批速度的加快，商業(yè)銀行的準(zhǔn)入門檻逐漸放開，原有的牌照紅利不復(fù)存在。三是成本優(yōu)勢(shì)不再。存貸利率上限的取消，意味著商業(yè)銀行過往的低成本負(fù)債優(yōu)勢(shì)面臨瓦解，資金成本上升成為難以逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。與此同時(shí)，人力資源、固定資產(chǎn)、系統(tǒng)開發(fā)等其他成本剛性上升，成本端面臨系統(tǒng)性壓力。傳統(tǒng)模式的終結(jié)，意味著商業(yè)銀行需要加快自身的“產(chǎn)能出清”。在商業(yè)銀行原有的需求側(cè)被動(dòng)經(jīng)營模式下，來自需求側(cè)的產(chǎn)能過剩、債務(wù)過剩必然導(dǎo)致低效資產(chǎn)過剩，這就要求銀行加快調(diào)整，及時(shí)出清。同時(shí)，要有效降低成本。在利潤增長趨緩的前提下，向成本管理要效益成為必然選擇。再者，是效率提升和模式改變。跟隨戰(zhàn)略和簡單模仿將失去空間，商業(yè)銀行將難以通過更多的制度紅利和后發(fā)優(yōu)勢(shì)帶來管理效率上的再提升。

客戶金融需求的深刻變化

一是產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的變化。全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變，產(chǎn)業(yè)鏈分工面臨調(diào)整，新的產(chǎn)業(yè)變革和經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)尚待形成。建立在過往全球分工和資源稟賦下，以擴(kuò)張產(chǎn)能為主要?jiǎng)恿Φ耐顿Y拉動(dòng)型、出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)模式，將逐步被產(chǎn)業(yè)升級(jí)、科技創(chuàng)新、全生產(chǎn)要素效率提升所帶來的新消費(fèi)拉動(dòng)型經(jīng)濟(jì)模式取代。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，對(duì)商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)導(dǎo)向、金融模式和服務(wù)能力提出了新的要求。二是金融環(huán)境的變化。金融業(yè)市場化改革加速，金融創(chuàng)新日新月異，多主體、多層次、多領(lǐng)域的綜合性金融市場格局日漸形成。民間金融、產(chǎn)業(yè)資本、互聯(lián)網(wǎng)金融新業(yè)態(tài)的跨界競爭正在加劇形成新的金融生態(tài)體系，銀行一方面需要搭建新的競合關(guān)系，探索新的金融與非金融服務(wù)模式，另一方面需要深度介入產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化和商業(yè)模式創(chuàng)新，尋找與產(chǎn)業(yè)發(fā)展契合的增長點(diǎn)。三是技術(shù)創(chuàng)新的變化。大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，極大改變了金融的渠道和工具?！爸袊圃?025”與信息化融合、國家信息化等發(fā)展規(guī)劃的緊密實(shí)施，以工業(yè)4.0、互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)為代表的新技術(shù)變革，正在深刻改變著國家經(jīng)濟(jì)增長方式、企業(yè)商業(yè)模式與競爭方式。在新技術(shù)的驅(qū)動(dòng)下，客戶的商業(yè)模式、發(fā)展模式、金融需求都將發(fā)生持續(xù)而深刻的變革。

商業(yè)銀行面臨的核心問題

一是理念和文化滯后。大部分商業(yè)銀行還對(duì)“規(guī)模情結(jié)”“速度情結(jié)”難以割舍，對(duì)客戶存在某種程度上的傲慢，對(duì)人力資本、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的重視不足，對(duì)技術(shù)進(jìn)步可能導(dǎo)致的社會(huì)革命還缺乏清醒的認(rèn)識(shí)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的開放、平等、協(xié)作的精神還尚未融入。二是戰(zhàn)略和管理滯后。商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略同質(zhì)化嚴(yán)重，同時(shí)對(duì)既定戰(zhàn)略缺乏定力，對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏科學(xué)支撐體系，管理較為粗放，效率不高。三是產(chǎn)品和服務(wù)滯后。產(chǎn)品體系落后于市場需求，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的內(nèi)部分割管理嚴(yán)重，對(duì)于客戶服務(wù)的協(xié)同效應(yīng)不足；對(duì)于客戶的需求研究不夠深入，缺乏根據(jù)行業(yè)特性、企業(yè)特點(diǎn)設(shè)計(jì)專業(yè)服務(wù)方案的能力。在綜合金融、普惠金融、綠色金融等方面的服務(wù)體系建設(shè)還略顯滯后。四是組織和體制滯后。多數(shù)銀行仍停留在以前臺(tái)關(guān)系型營銷為主導(dǎo)的階段，缺乏有力的客戶引導(dǎo)、業(yè)務(wù)規(guī)劃和支持。龐大的資產(chǎn)規(guī)模、員工數(shù)量和分支機(jī)構(gòu)使得銀行組織效率相對(duì)低下，對(duì)經(jīng)營活力存在較大的壓抑和束縛。五是創(chuàng)新和升級(jí)滯后。傳統(tǒng)商業(yè)銀行相對(duì)保守的文化氛圍，對(duì)創(chuàng)新失敗的容忍度較低，內(nèi)部創(chuàng)新動(dòng)力普遍不足。此外，受傳統(tǒng)流程和風(fēng)險(xiǎn)管理限制，產(chǎn)品迭代升級(jí)的周期緩慢，與客戶需求的升級(jí)速度形成了鮮明反差?！俺林蹅?cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春”。過往的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式和銀行經(jīng)營模式漸趨式微，新的增長動(dòng)力和商業(yè)模式正在孕育，而問題和矛盾的存在也為銀行未來的發(fā)展提供了機(jī)遇。中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出的“供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”，對(duì)于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型明確了主攻方向、總體思路和工作重點(diǎn)，也為銀行變革的理論和實(shí)踐指明了道路。

推進(jìn)商業(yè)銀行供給側(cè)改革

商業(yè)銀行的供給側(cè)改革，是在國家供給側(cè)改革的大背景下，改變過往基于需求側(cè)的粗放式經(jīng)營方式，提升銀行業(yè)全要素生產(chǎn)率，通過經(jīng)營理念和文化的轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品和服務(wù)模式的專業(yè)創(chuàng)新、管理和生產(chǎn)組織機(jī)制的變革，增加有效的金融產(chǎn)能供給、提高商業(yè)銀行服務(wù)的質(zhì)量和效率、優(yōu)化金融資源配置，為實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型提供強(qiáng)大的金融支持，最終完成銀行的變革發(fā)展轉(zhuǎn)型，并為國家十三五發(fā)展戰(zhàn)略和中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

商業(yè)銀行供給側(cè)改革的整體思路

考慮到供給側(cè)改革的長期性和復(fù)雜性，商業(yè)銀行推進(jìn)供給側(cè)改革應(yīng)當(dāng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為引領(lǐng)，以客戶需求為導(dǎo)向，以管理變革為支撐，以組織重塑為保障，激發(fā)商業(yè)銀行的創(chuàng)新能力和經(jīng)營活力，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)關(guān)系和生產(chǎn)力的再平衡。

國家對(duì)于供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的內(nèi)涵解讀，是“從提高供給質(zhì)量出發(fā)，用改革的辦法推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，矯正要素配置扭曲，擴(kuò)大有效供給，提高供給結(jié)構(gòu)對(duì)需求變化的適應(yīng)性和靈活性，提高全要素生產(chǎn)率，更好滿足廣大人民群眾的需要，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)持續(xù)健康發(fā)展”。銀行業(yè)的供給側(cè)改革，同樣需要深刻理解這一內(nèi)涵，圍繞中央對(duì)于創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享“五大發(fā)展理念”的要求，和去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板“五大重點(diǎn)任務(wù)”的目標(biāo)，著力提高銀行供給體系質(zhì)量與效率，將行動(dòng)落實(shí)在銀行經(jīng)營的幾個(gè)重要方向上。

一是大力矯正過往模式下的金融資源配置扭曲。圍繞產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求，逐步降低“兩高一?！薄敖┦髽I(yè)”這些落后行業(yè)和過剩產(chǎn)能對(duì)于信貸資源的占用，大力支持產(chǎn)業(yè)升級(jí)和并購重組；發(fā)展債務(wù)融資工具和資產(chǎn)證券化，降低融資成本和杠桿率；加大對(duì)于新興產(chǎn)業(yè)、居民生活服務(wù)、創(chuàng)業(yè)群體、小微企業(yè)的支持力度，發(fā)展綠色金融和普惠金融，使金融資源的配置方向與經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型方向一致，由低效部門向高效部門流動(dòng)，助力經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

二是深度挖掘新形勢(shì)下的客戶需求變化，通過高適配性的金融創(chuàng)新和服務(wù)提升，釋放新需求，創(chuàng)造新供給。產(chǎn)業(yè)融合與技術(shù)升級(jí)的變革，要求銀行把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展大勢(shì)，加速從注重單一的“存貸匯、類授信”產(chǎn)品和有形服務(wù)，向提供適應(yīng)產(chǎn)業(yè)跨界競爭的顧問式、融智式、互聯(lián)網(wǎng)式的解決方案轉(zhuǎn)變，滿足新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下客戶的全資產(chǎn)負(fù)債管理、財(cái)富管理、資本運(yùn)作、創(chuàng)新孵化、產(chǎn)業(yè)鏈組織和交易管理、行業(yè)解決方案咨詢與撮合、數(shù)據(jù)分析、信息技術(shù)服務(wù)等一系列高層次的金融和非金融需求。在技術(shù)層面，銀行需要擁抱互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)時(shí)代的技術(shù)變革和商業(yè)邏輯革命，全面建設(shè)和提升互聯(lián)網(wǎng)金融和物聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)能力；在商業(yè)模式上，銀行應(yīng)當(dāng)建立“跳出銀行做銀行”的思路，建設(shè)綜合金融、產(chǎn)業(yè)協(xié)作的服務(wù)平臺(tái)，不斷提高專業(yè)服務(wù)能力，提供具備行業(yè)針對(duì)性和客戶適配性的高級(jí)解決方案，深度支持產(chǎn)業(yè)鏈、金融服務(wù)鏈分工與協(xié)作，并通過科技支撐以滿足客戶不斷提升的需求層次。

三是不斷優(yōu)化商業(yè)銀行的經(jīng)營管理水平，提升前線的專業(yè)水平和服務(wù)能力，建設(shè)強(qiáng)大的協(xié)同能力和支持保障體系，實(shí)現(xiàn)銀行全要素生產(chǎn)率的質(zhì)效提升。銀行需要對(duì)過往簡單基于業(yè)務(wù)本位的條線或矩陣管理進(jìn)行優(yōu)化，探索建設(shè)適應(yīng)當(dāng)前市場需求和監(jiān)管要求、具備靈活機(jī)制和協(xié)作能力的管理架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)于客戶需求和市場變化的快速反應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)；需要儲(chǔ)備具有專業(yè)素質(zhì)和跨界視野的行業(yè)金融解決方案人才，優(yōu)化前中臺(tái)一體化的營銷服務(wù)模式，建立科學(xué)高效的決策協(xié)調(diào)機(jī)制、強(qiáng)大專業(yè)的規(guī)劃引領(lǐng)機(jī)制、正向引導(dǎo)的考核激勵(lì)機(jī)制和素質(zhì)過硬的支持保障體系。唯有如此，才能使行業(yè)生產(chǎn)關(guān)系滿足解放生產(chǎn)力的要求，提質(zhì)增效，充分釋放銀行的全要素生產(chǎn)率。

四是持續(xù)提升商業(yè)銀行的現(xiàn)代化競爭力，在策略管理、金融工具、創(chuàng)新機(jī)制、內(nèi)控管理、技術(shù)運(yùn)用等方面，逐步與國際先進(jìn)銀行與監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)接軌，實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)本身的產(chǎn)業(yè)升級(jí)。當(dāng)前的供給側(cè)改革是在對(duì)內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)和對(duì)外構(gòu)建開放型經(jīng)濟(jì)新體制的大背景下展開的，融入全球競爭、實(shí)現(xiàn)高水平雙向開放、逐步實(shí)現(xiàn)人民幣國際化和金融國際接軌都是應(yīng)有之義，要適應(yīng)全球化競爭的要求、支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)在全球產(chǎn)業(yè)鏈再分工中的發(fā)展需求、維護(hù)國家金融安全，都需要持續(xù)提升銀行的現(xiàn)代化競爭力，使金融供給和管理水平具備“走出去”的能力。

商業(yè)銀行供給側(cè)改革的布局與節(jié)奏

推動(dòng)商業(yè)銀行的供給側(cè)改革，是在當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和金融形勢(shì)下，銀行經(jīng)營者所作出的全新探索和嘗試。需要在規(guī)劃中“審度時(shí)宜，慮定而動(dòng)”，全面考慮銀行的資源稟賦和內(nèi)外環(huán)境，制定符合自身需求的改革策略；需要在實(shí)施中科學(xué)決策、系統(tǒng)引導(dǎo)、把握節(jié)奏,“審大小而圖之，酌緩急而布之；連上下而通之，衡內(nèi)外而施之”。既要從上到下實(shí)現(xiàn)思想和觀念的根本性轉(zhuǎn)變，也要激發(fā)市場端的供給活力和服務(wù)水平，更要通過中后臺(tái)的管理變革和機(jī)制優(yōu)化，形成集成化、系統(tǒng)化的整體作業(yè)模式，為銀行供給側(cè)改革的真正落地鋪平道路。

從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和服務(wù)文化 作為銀行從業(yè)人員，應(yīng)當(dāng)深刻學(xué)習(xí)領(lǐng)會(huì)國家十三五規(guī)劃的供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革內(nèi)涵，理解銀行供給側(cè)改革對(duì)于國家戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展的重要意義，深入認(rèn)識(shí)經(jīng)濟(jì)新常態(tài)、適應(yīng)市場新常態(tài)，增加緊迫感和使命感。應(yīng)當(dāng)加快實(shí)現(xiàn)買方市場下真正“以客戶為中心”的理念，改變過往以產(chǎn)品、業(yè)務(wù)為中心，分割服務(wù)和管理的理念。建立以客戶需求、客戶滿意和客戶忠誠為準(zhǔn)則的評(píng)價(jià)機(jī)制，營造“全員為客戶服務(wù)”的良好氛圍。只有真正尊重和理解了客戶的真實(shí)需求，才能創(chuàng)造出高度適配的金融供給，提高客戶黏性和釋放有效需求，提升可持續(xù)盈利能力，形成商業(yè)銀行和實(shí)體經(jīng)濟(jì)共生共榮的良性循環(huán)。

激發(fā)市場端的供給活力和服務(wù)水平

探索嘗試通過事業(yè)部制改革、分行特色化轉(zhuǎn)型等方式，緊跟產(chǎn)業(yè)和區(qū)域政策方向，進(jìn)一步貼近行業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟(jì)，建立專業(yè)化的行業(yè)金融專家隊(duì)伍，聆聽和挖掘客戶深層次需求，提供增值服務(wù)和專業(yè)咨詢，設(shè)計(jì)符合行業(yè)特性、企業(yè)特點(diǎn)、客戶特質(zhì)的金融解決方案。在邊界清晰、激勵(lì)政策合理的前提下，適度激活事業(yè)部、專營機(jī)構(gòu)、分行間的良性競爭，通過科學(xué)機(jī)制和隊(duì)伍建設(shè)來激發(fā)前端的服務(wù)熱情和創(chuàng)造力。

對(duì)于符合產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向、經(jīng)過篩選的新興產(chǎn)業(yè)，事業(yè)部或?qū)I機(jī)構(gòu)可以在充分運(yùn)用傳統(tǒng)銀行產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，努力實(shí)踐創(chuàng)新思路，進(jìn)一步發(fā)掘產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值和增強(qiáng)客戶黏度，發(fā)揮供應(yīng)鏈金融等業(yè)務(wù)對(duì)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)的支持優(yōu)勢(shì)，沿著交易鏈條銜接相鄰供應(yīng)鏈，升級(jí)到產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)，深刻把握產(chǎn)業(yè)鏈交易行為和盈利模式，以金融工具促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈盈利能力優(yōu)化，幫助產(chǎn)業(yè)鏈提高商業(yè)價(jià)值。

對(duì)于定位于區(qū)域特色經(jīng)濟(jì)服務(wù)、打造區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展金融支持平臺(tái)的分行，可以針對(duì)區(qū)域性行業(yè)特點(diǎn)和居民收入結(jié)構(gòu)、金融需求設(shè)計(jì)金融解決方案，幫助企業(yè)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈和引入交易伙伴，實(shí)現(xiàn)對(duì)地方型支柱產(chǎn)業(yè)鏈的深度介入和扶持，聯(lián)合PE產(chǎn)業(yè)基金等實(shí)現(xiàn)經(jīng)營性資本介入；幫助個(gè)人實(shí)現(xiàn)符合區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、客戶生命周期的財(cái)富管理、消費(fèi)金融支持和創(chuàng)業(yè)性金融支持。

實(shí)現(xiàn)中后臺(tái)的管理變革和機(jī)制優(yōu)化

推動(dòng)銀行供給側(cè)改革的關(guān)鍵一環(huán)，在于改變過往以前線關(guān)系型為導(dǎo)向、缺乏規(guī)劃和主動(dòng)供給能力的業(yè)務(wù)模式，這就需要提升中后臺(tái)的決策效果、規(guī)劃能力和服務(wù)水平，在管理和激勵(lì)考核方面建立符合銀行供給側(cè)改革要求的生產(chǎn)關(guān)系，最終建立完善科學(xué)高效的決策協(xié)調(diào)機(jī)制、強(qiáng)大專業(yè)的規(guī)劃引領(lǐng)機(jī)制、正向引導(dǎo)的考核激勵(lì)機(jī)制和素質(zhì)過硬的支持保障體系，全面提高要素生產(chǎn)率。

在發(fā)展方向上，總行應(yīng)集中精力管理中長期策略，以大的政策導(dǎo)向和考核導(dǎo)向引導(dǎo)經(jīng)營單位，提高決策協(xié)調(diào)、規(guī)劃支持、行業(yè)和客戶研究、金融產(chǎn)品支持能力，在戰(zhàn)略性產(chǎn)品和創(chuàng)新商業(yè)模式上對(duì)前線予以靈活支持；適度向經(jīng)營單位下放創(chuàng)新權(quán)限，鼓勵(lì)其在總行業(yè)務(wù)框架下自主創(chuàng)新，高效應(yīng)對(duì)市場變化；建立經(jīng)營單位反映市場信息或商業(yè)模式的常設(shè)渠道，及時(shí)了解市場變化動(dòng)態(tài)；在總行和經(jīng)營單位間建立對(duì)于“特殊商機(jī)”的反映通道，第一時(shí)間反映市場有競爭力的創(chuàng)新產(chǎn)品、最新發(fā)現(xiàn)的市場需求和機(jī)會(huì)，并建立專門通道對(duì)其進(jìn)行特殊討論和處理。在考核激勵(lì)上，商業(yè)銀行可以嘗試學(xué)習(xí)和借鑒互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織規(guī)則和人才觀念，優(yōu)化現(xiàn)有的組織形式和激勵(lì)方式，改變單一的規(guī)?？己撕徒Y(jié)果導(dǎo)向的績效考核方式，構(gòu)建以人為本、符合現(xiàn)代商業(yè)銀行管理規(guī)律的人才管理體系，全面提升員工專業(yè)素質(zhì)和企業(yè)認(rèn)同感，通過績效和人文管理結(jié)合，激發(fā)從業(yè)者的內(nèi)生動(dòng)力?！觯ㄘ?zé)任編輯

張曉哲）

輕金融延伸閱讀——

平安銀行行長邵平：商業(yè)銀行的四大問題與七大轉(zhuǎn)型之路 來源：《中國銀行業(yè)》雜志 文/邵平平安銀行行長

轉(zhuǎn)型發(fā)展正在成為中國商業(yè)銀行“新常態(tài)”下的主旋律，各家銀行必須切實(shí)改變傳統(tǒng)的重規(guī)模輕效率、重速度輕質(zhì)量、重業(yè)務(wù)輕管理的外延粗放型經(jīng)營方式，主動(dòng)開展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)踐探索，努力構(gòu)建起內(nèi)涵式的智慧發(fā)展模式。商業(yè)銀行只有“各美其美，美美與共”，錯(cuò)位競爭，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能共同勾勒出百花齊放、百家爭鳴的美好愿景。

中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展造就了中國銀行業(yè)空前的輝煌。隨著中國經(jīng)濟(jì)增速換擋、結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化和改革創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的“新常態(tài)”的出現(xiàn)，隨著金融改革深入推進(jìn)、金融結(jié)構(gòu)持續(xù)變化、金融總量顯著下降、金融機(jī)構(gòu)更為多元等金融運(yùn)行“新常態(tài)”的到來，商業(yè)銀行將逐漸告別“追隨發(fā)展、規(guī)模擴(kuò)張、同質(zhì)競爭”的“舊常態(tài)”，步入“經(jīng)營分化、內(nèi)涵增長、打造特色”的“新常態(tài)”。以此為背景，商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型大幕徐徐展開。

中國商業(yè)銀行從“舊常態(tài)”步入“新常態(tài)”

以股改上市為新起點(diǎn)，過去十年中國商業(yè)銀行步入了飛速發(fā)展的快車道，取得了世界矚目的成績。主要包括：資產(chǎn)規(guī)?？焖僭鲩L，年均增速超過19%；利潤總額成倍增加，與2003年相比增加了近53倍；業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化，中間業(yè)務(wù)收入占比從個(gè)位數(shù)提升到15.1%；資產(chǎn)質(zhì)量實(shí)現(xiàn)飛躍，從“技術(shù)破產(chǎn)”到國際上卓越的低不良率。同時(shí)，我們也應(yīng)清醒地看到，中國銀行業(yè)過去十年更多依賴的是外延擴(kuò)張和粗放發(fā)展。規(guī)模的快速擴(kuò)張產(chǎn)生或者掩蓋了一些問題，特別是在中國經(jīng)濟(jì)金融步入“新常態(tài)”的背景下，這些問題將會(huì)更加突出。

一是規(guī)模沖動(dòng)，主打價(jià)格戰(zhàn)?？v觀西方商業(yè)銀行，既有像匯豐銀行、花旗銀行這樣綜合化、國際化能力較強(qiáng)的全能型“大塊頭”，也有像富國銀行、紐約梅隆銀行等在社區(qū)銀行、資產(chǎn)托管等領(lǐng)域具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的特色銀行。反觀中國商業(yè)銀行，無論規(guī)模大小，都具有很強(qiáng)的“做大做全”傾向，各家銀行的競爭主要是靠價(jià)格戰(zhàn)與規(guī)模戰(zhàn)。

二是產(chǎn)品和業(yè)務(wù)同質(zhì)化。在外部約束增強(qiáng)、市場主體擴(kuò)容和客戶需求多元化等因素共同作用下，競爭態(tài)勢(shì)日趨激烈，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)同質(zhì)性普遍。例如，“小微金融”作為曾經(jīng)的藍(lán)海，已經(jīng)開始變?yōu)榧t海。又如，近期各家銀行紛紛大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融和移動(dòng)端服務(wù)，這一領(lǐng)域也迅速泛紅。

三是行業(yè)整體缺乏主動(dòng)創(chuàng)新意識(shí)。過去十年在利率雙軌制環(huán)境下，利差可觀，相比創(chuàng)新而言，規(guī)模擴(kuò)張是更加有效的盈利途徑，因而行業(yè)普遍缺乏創(chuàng)新意識(shí)。

四是整體風(fēng)險(xiǎn)管理能力仍相對(duì)薄弱。過去十年，商業(yè)銀行形成了“重抵押、重?fù)?dān)保、重信用背書”的風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)文化及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，缺乏主動(dòng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、靈活授信方面的創(chuàng)新，隨著經(jīng)濟(jì)增長進(jìn)入下行階段，由于風(fēng)險(xiǎn)管理能力不足產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)隱患開始逐漸暴露。

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)悄然來臨，在問題倒逼之下，商業(yè)銀行“經(jīng)營分化、內(nèi)涵增長、打造特色”的“新常態(tài)”已初露端倪。

一是經(jīng)營分化取代跟隨增長。過去十年，只要跟著中國經(jīng)濟(jì)走，跟著銀行業(yè)的整體步伐走，幾乎任何一家商業(yè)銀行動(dòng)輒都可實(shí)現(xiàn)20%以上的增長速度，商業(yè)銀行呈現(xiàn)普天同慶的動(dòng)人場景。

從2013年開始，商業(yè)銀行的經(jīng)營分化愈加明顯。首先是規(guī)模增長分化。今年前三季度，16家上市銀行中，有3家生息資產(chǎn)規(guī)模同比增長超過15%，5家超過10%，環(huán)比來看，第三季度資產(chǎn)增速放緩尤其明顯，有7家上市銀行規(guī)?；境制剑ōh(huán)比增速在1%至-1%之間），5家銀行則主動(dòng)收縮生息資產(chǎn)規(guī)模（環(huán)比增速在-1%以下）。其次是經(jīng)營效率分化。前三季度上市銀行實(shí)現(xiàn)撥備前利潤16076億元，同比增長16.8%；歸屬母公司凈利潤10074億元，同比增長9.7%，相比過去十年的高增速明顯回落。凈利潤增速中，城商行同比增速最快（16.1%），股份行次之（13.8%），五大行最慢（8.3%）。在股份制銀行中，業(yè)績走向兩極分化的情況更加明顯，既有30%以上的高增長，也有個(gè)位數(shù)增長。再次是資產(chǎn)質(zhì)量分化。第三季度上市銀行不良率環(huán)比上升7bp至1.12%，其中股份行不良暴露速度略有緩和，不良率上升8bp至1.08%；城商行不良率略有上升，上升5bp至0.81%；國有行不良生成速度普遍加快，上升6bp至1.13%。

二是外延增長轉(zhuǎn)向內(nèi)涵增長。首先，中間收入增速明顯高于同期利潤增速。2011年三季度至2014年三季度，上市銀行的非息收入占比逐年上升，從16.1%上升至23.5%。16家上市銀行的非息收入增速顯著高于凈利潤增速，今年第三季度末差距為10個(gè)百分點(diǎn)。其次是息差整體改善。上市銀行第三季度凈息差逆市提升至2.64%，主要原因是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。再次是貸款投放趨于謹(jǐn)慎，同業(yè)資產(chǎn)普遍收縮。銀行在經(jīng)濟(jì)增速換擋期，對(duì)于新興行業(yè)貸款投放趨于謹(jǐn)慎。上市銀行第三季度貸款凈額環(huán)比增速下降1.5個(gè)百分點(diǎn)至1.8%。五大行、股份行、城商行環(huán)比增速分別為1.5%、2.4%、3.9%。同業(yè)監(jiān)管政策落地的形勢(shì)下，第三季度上市銀行同業(yè)資產(chǎn)環(huán)比降低14.3%。除民生銀行外，15家上市銀行普遍收縮對(duì)同業(yè)資產(chǎn)的配置力度，有6家銀行同業(yè)資產(chǎn)環(huán)比降速達(dá)到20%以上。

三是打造特色取代同質(zhì)化競爭。一些銀行已開始探索自己的特色化發(fā)展道路，同質(zhì)化競爭格局正在改變，民生在小微金融、興業(yè)在同業(yè)金融、招行在零售金融、平安在綜合金融等領(lǐng)域已經(jīng)開始差異化的探索。中國銀行業(yè)過去存在的一個(gè)普遍問題就是同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，而差異化將是銀行業(yè)新舊常態(tài)的最根本區(qū)別，也是商業(yè)銀行改革發(fā)展的必然趨勢(shì)，同時(shí)還是銀行能否在未來競爭中脫穎而出的核心要素。

中國商業(yè)銀行“新常態(tài)”下的轉(zhuǎn)型之路

展望未來，通過簡單規(guī)模擴(kuò)張就能取得成功的“跟隨發(fā)展”時(shí)代一去不復(fù)返了，轉(zhuǎn)型發(fā)展正在成為中國商業(yè)銀行“新常態(tài)”下的主旋律，各家銀行必須適時(shí)做出新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型選擇，切實(shí)改變傳統(tǒng)的重規(guī)模輕效率、重速度輕質(zhì)量、重業(yè)務(wù)輕管理的外延粗放型經(jīng)營方式，主動(dòng)開展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)踐探索，努力構(gòu)建起內(nèi)涵式的智慧發(fā)展模式。

一是從微觀貸款管理向“泛資產(chǎn)”配置轉(zhuǎn)變。穩(wěn)定的優(yōu)質(zhì)基礎(chǔ)資產(chǎn)是銀行在經(jīng)濟(jì)下行期對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)、重塑競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，銀行需要“跳出銀行做銀行”，將資產(chǎn)配置的視角和金融服務(wù)范圍從間接融資市場擴(kuò)展至整個(gè)金融市場，以“泛資產(chǎn)”管理的理念，對(duì)內(nèi)打通貸款、投行、理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)的區(qū)隔，對(duì)外借助金融市場拓展跨境金融、資產(chǎn)交易、泛證券化、結(jié)構(gòu)性融資等新型業(yè)務(wù)的空間，打造“新常態(tài)”下商業(yè)銀行競爭的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。

二是從注重單點(diǎn)作業(yè)向平臺(tái)獲客轉(zhuǎn)變。隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全面來臨，傳統(tǒng)的單點(diǎn)作業(yè)模式已難以適應(yīng)未來的批量獲客需求，商業(yè)銀行必須加快商業(yè)模式的創(chuàng)新，利用互聯(lián)網(wǎng)和平臺(tái)化的思維，將金融服務(wù)融入中小企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)之中，提供購銷活動(dòng)中存貨管理、應(yīng)收賬款管理以及財(cái)務(wù)管理等一系列服務(wù)，構(gòu)建以銀行結(jié)算融資為核心的集運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)核算、財(cái)富管理、信息交流為一體的生意網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。

三是從單一產(chǎn)品提供商向綜合金融方案提供商轉(zhuǎn)變。商業(yè)銀行將不再僅僅是投融資轉(zhuǎn)換的信用中介，而是資源的整合者、風(fēng)險(xiǎn)的匹配者和財(cái)富的管理者。商業(yè)銀行應(yīng)積極豐富金融服務(wù)模式，從經(jīng)營單一客戶擴(kuò)展至全產(chǎn)業(yè)鏈的客戶群落，從單一銀行產(chǎn)品擴(kuò)展至銀行、保險(xiǎn)、投資等多產(chǎn)品組合。一方面構(gòu)建“四流合一”的綜合交易平臺(tái)，做產(chǎn)業(yè)資源的整合者；另一方面為客戶提供各類綜合金融解決方案，做金融資源的集成者。

四是從管控風(fēng)險(xiǎn)向經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變。首先，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)對(duì)市場的引導(dǎo)作用，將風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)估機(jī)制，從貸后監(jiān)控逐步前移至市場營銷和貸中審批環(huán)節(jié)，通過對(duì)行業(yè)和市場的深入研究以及風(fēng)險(xiǎn)組合的設(shè)計(jì)，提高客戶和市場風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力；其次，合理確定風(fēng)險(xiǎn)偏好，借助直接融資市場開展風(fēng)險(xiǎn)分散和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖；第三，充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過對(duì)資金流、物流、信息流的整合把控，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和監(jiān)測(cè)能力，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營能力。

五是從數(shù)量型資產(chǎn)負(fù)債管理向價(jià)格型轉(zhuǎn)變。利率市場化、金融脫媒的加速推進(jìn)，會(huì)導(dǎo)致銀行資產(chǎn)負(fù)債周期性特征全面凸顯，商業(yè)銀行必須加快調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債管理的“錨”，將財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)配置的基線由數(shù)量型的規(guī)模指標(biāo)向價(jià)格型的利率指標(biāo)轉(zhuǎn)變。通過動(dòng)態(tài)調(diào)整資產(chǎn)負(fù)債利率久期、缺口等指標(biāo)，提高資產(chǎn)負(fù)債管理的前瞻性，提升經(jīng)營的穩(wěn)健性。同時(shí)將利率管理與戰(zhàn)略選擇、市場定位、風(fēng)險(xiǎn)管理緊密掛鉤，打造一張精致生動(dòng)的資產(chǎn)負(fù)債表。

六是從客戶定位的“二八”法則向“八二”法則轉(zhuǎn)變。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)延展和擴(kuò)寬了商業(yè)銀行客戶服務(wù)觸角，也為商業(yè)銀行進(jìn)入低凈值“長尾”客群業(yè)務(wù)“藍(lán)?！碧峁┝丝赡?。商業(yè)銀行必須充分借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，低成本拓展新的客戶群體；利用數(shù)據(jù)挖掘手段，精準(zhǔn)定位各類客戶群體金融需求，提高產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷的針對(duì)性和有效性，增加客戶黏性，著力打造以“客戶+數(shù)據(jù)”為經(jīng)營中心，尊重客戶體驗(yàn)、強(qiáng)調(diào)交互式營銷的新型經(jīng)營模式。

七是從粗放管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。從“規(guī)模增長”走向“效率增長”的大轉(zhuǎn)型中，商業(yè)銀行“廣種薄收”的粗放式管理模式將難以維系。商業(yè)銀行必須堅(jiān)持精細(xì)化管理理念，充分運(yùn)用先進(jìn)的管理工具，推動(dòng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的流程管理、過程控制和客戶服務(wù)體系的精益化，不斷完善和建立科學(xué)的考核機(jī)制，強(qiáng)化戰(zhàn)略執(zhí)行，提升內(nèi)部管理水平，確保業(yè)務(wù)可持續(xù)發(fā)展。

總之，中國的商業(yè)銀行只有加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，才能迸發(fā)創(chuàng)新活力，才能穿越變局，迎來又一次的華麗轉(zhuǎn)身。

第二篇：平安銀行行長邵平：構(gòu)建全新小微金融經(jīng)營模式 助力實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展

平安銀行行長邵平：構(gòu)建全新小微金融經(jīng)營模式助力實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展 2013-09-03

2013年9月2日發(fā)布來源：《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者：楊佼

從供應(yīng)鏈金融到小微金融，通過一次次的創(chuàng)新，打造“不一樣”的金融服務(wù)模式，平安銀行將服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)與實(shí)施該行“三步走”行動(dòng)戰(zhàn)略達(dá)成有機(jī)統(tǒng)一。

隨著其組織架構(gòu)調(diào)整、流程再造、產(chǎn)品創(chuàng)新，以及綜合金融優(yōu)勢(shì)的逐步顯現(xiàn)，平安銀行小微業(yè)務(wù)在2013年上半年取得了爆發(fā)式增長——小微貸款余額為732.1億元，較年初增加184.6億元，新增貸款額達(dá)上年同期的4.3倍，為15.51萬小微客戶提供了優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。

近日，平安銀行又推出一款將小額信用循環(huán)貸款與借記卡功能及權(quán)益相結(jié)合的小微金融創(chuàng)新產(chǎn)品——貸貸平安商務(wù)卡，構(gòu)建全新的小微金融經(jīng)營模式。

該產(chǎn)品申請(qǐng)簡單，客戶無需提供任何擔(dān)保，僅憑個(gè)人信用就可獲得最高達(dá)100萬元、期限10年的循環(huán)額度，還可以申請(qǐng)臨時(shí)調(diào)高貸款額度。用款時(shí)隨借隨還，按日計(jì)息，客戶可以通過網(wǎng)銀、電話銀行等渠道方便地進(jìn)行提款和還款，真正做到隨借隨還，有效降低客戶成本。另外，貸貸平安商務(wù)卡還有結(jié)算、存款、轉(zhuǎn)賬、取現(xiàn)、理財(cái)?shù)裙δ?，如果客戶的結(jié)算、存款等達(dá)到平安銀行的金卡準(zhǔn)入要求，即可享受轉(zhuǎn)賬免費(fèi)、貴賓通道等金卡客戶的所有服務(wù)。

為了更深入地了解該款產(chǎn)品，以及平安銀行在小微企業(yè)業(yè)務(wù)方面的戰(zhàn)略安排，就相關(guān)問題專訪了平安銀行行長邵平。

問：平安銀行推出“貸貸平安”商務(wù)卡是基于什么樣的考慮？

邵平：小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的重要力量，也是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中日益活躍、不可或缺的一個(gè)有機(jī)組成部分。伴隨著各行各業(yè)的小企業(yè)蓬勃發(fā)展，小企業(yè)在促進(jìn)市場競爭、提升大眾消費(fèi)能力、滿足百姓多樣化需求、促進(jìn)百姓廣泛就業(yè)等方面發(fā)揮著日益重要和積極的作用。然而，融資難卻是困擾其發(fā)展的關(guān)鍵性問題，加強(qiáng)小微企業(yè)金融服務(wù)，事關(guān)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展全局，具有十分重要的戰(zhàn)略意義。

近年來，我國政府先后出臺(tái)了多項(xiàng)措施以促進(jìn)小企業(yè)發(fā)展，央行、銀監(jiān)會(huì)也多次出臺(tái)各項(xiàng)發(fā)展小企業(yè)金融的指導(dǎo)意見和管理辦法，將小企業(yè)金融作為重要的扶持對(duì)象。

目前，全國小微客戶達(dá)5000萬（個(gè)體工商戶加小微企業(yè)），對(duì)GDP貢獻(xiàn)超過60%，其中90%以上為微型客戶，這些群體普遍具有輕資產(chǎn)、數(shù)量眾多的特點(diǎn)，而在融資需求方面具有短、頻、快的特征。

我國小企業(yè)貸款占比也顯現(xiàn)穩(wěn)步上升的趨勢(shì)。截至2012年末，金融機(jī)構(gòu)人民幣各項(xiàng)貸款余額63萬億元，其中小企業(yè)貸款（含票據(jù)貼現(xiàn)）余額11.58萬億元，占比28.6%，比2011年上升了9個(gè)百分點(diǎn)。

在貫徹國家與監(jiān)管層精神的指導(dǎo)下，平安銀行加大了對(duì)小微業(yè)務(wù)的扶持。今年上半年小微企業(yè)業(yè)務(wù)取得迅猛的增長。為了進(jìn)一步發(fā)掘和滿足客戶需求，真正做到“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”，向客戶提供適合他們需求的產(chǎn)品，平安銀行不斷加大產(chǎn)品創(chuàng)新力度，適時(shí)推出了“貸貸平安”商務(wù)卡。

問：“貸貸平安”商務(wù)卡有什么樣的特色，該產(chǎn)品對(duì)于平安銀行而言意味著什么？

邵平：“貸貸平安”商務(wù)卡是平安銀行在小微業(yè)務(wù)上的一個(gè)重要突破，是承載了平安銀行小微業(yè)務(wù)未來發(fā)展方向的一個(gè)創(chuàng)新之舉。

平安銀行始終強(qiáng)調(diào)要“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”，重視客戶需求，開發(fā)與提供滿足其需求的產(chǎn)品與服務(wù)?！百J貸平安”商務(wù)卡的設(shè)計(jì)具有很強(qiáng)的針對(duì)性，它就是為了解決目前小微企業(yè)在融資時(shí)普遍存在的融資難、用款頻、需求急、期限短、信息不對(duì)稱等問題。

該產(chǎn)品是以小額信用循環(huán)貸款為核心，可同時(shí)滿足小企業(yè)客戶貸款、結(jié)存、存款、取現(xiàn)、理財(cái)?shù)热粘Ｊ褂眯枨蟮木C合化金融產(chǎn)品。該產(chǎn)品申請(qǐng)簡單，客戶無需提供任何擔(dān)保，僅憑個(gè)人信用就可獲得最高達(dá)100萬元、期限10年的循環(huán)額度，還可以申請(qǐng)臨時(shí)調(diào)高貸款額度。用款時(shí)隨借隨還，按日計(jì)息，客戶可以通過網(wǎng)銀、電話銀行等渠道方便地進(jìn)行提款和還款，真正做到隨借隨還，有效降低客戶成本。

在目標(biāo)客戶群上，“貸貸平安”商務(wù)卡強(qiáng)調(diào)客戶集群的概念，商戶集群是指具有共同商業(yè)模式及經(jīng)營特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)特征相似，平安銀行能夠批量開展?fàn)I銷銷售工作的個(gè)體工商戶、企業(yè)主（控制人）集群或特定（行業(yè)）人群，包括“圈、鏈、會(huì)、行、區(qū)”的商戶集群。

問：此前“貸貸平安”商務(wù)卡還與eBay進(jìn)行合作，針對(duì)其電商平臺(tái)上的賣家提供融資服務(wù)，平安銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融方面會(huì)有哪些方面的舉措？

邵平：隨著近年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，電子商務(wù)已成為我國經(jīng)濟(jì)生活中的重要組成部分。2012年，中國電子商務(wù)市場交易規(guī)模達(dá)7.85萬億，網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模達(dá)1.3萬億。電子商務(wù)服務(wù)企業(yè)直接從業(yè)人員超過200萬人，由電子商務(wù)間接帶動(dòng)的就業(yè)人數(shù)已超過1500萬人。

活躍在互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)平臺(tái)上的賣家和商戶，絕大多數(shù)都為小型、微型企業(yè)。平安銀行在加大扶持小微企業(yè)力度的發(fā)展過程中，自然不會(huì)放棄對(duì)該類群體的覆蓋?！百J貸平安”商務(wù)卡此次與eBay的合作，正是平安銀行適應(yīng)實(shí)體經(jīng)濟(jì)需求，加大信貸資源向小微企業(yè)傾斜的體現(xiàn)，同時(shí)，也是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代的需求，延伸金融服務(wù)渠道的表現(xiàn)。

在試點(diǎn)階段，已有數(shù)百家eBay的線上商戶受益于該產(chǎn)品。根據(jù)反饋，目前市場反響很好，與市場上其他產(chǎn)品相比具有較大的優(yōu)勢(shì)。隨著試點(diǎn)的有序展開和經(jīng)驗(yàn)的積累，平安銀行將逐步使該業(yè)務(wù)的政策標(biāo)準(zhǔn)化，并進(jìn)而推廣至其他電商平臺(tái)。

我們相信，金融業(yè)與電商平臺(tái)的深度合作，不但會(huì)給合作各方帶來新的發(fā)展機(jī)遇，更為重要的是，將會(huì)提高活躍在不同平臺(tái)上的數(shù)以百萬計(jì)的小微商戶們對(duì)金融服務(wù)的可獲得性，從而為實(shí)體經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型升級(jí)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。問：今年平安銀行一直在探索專業(yè)化、集約化，在小微業(yè)務(wù)上，平安銀行如何體現(xiàn)專業(yè)化、集約化？

邵平：小企業(yè)金融是甜蜜的事業(yè)，也是平安銀行踐行專業(yè)化、集約化經(jīng)營戰(zhàn)略的必然選擇。

一方面，在組織架構(gòu)上，我們成立了小企業(yè)金融事業(yè)部，作為平安銀行服務(wù)小企業(yè)的專業(yè)化、集約化平臺(tái)。小企業(yè)金融在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷方式、服務(wù)渠道、商業(yè)模式、風(fēng)險(xiǎn)管理等各個(gè)方面都具有其自身的特點(diǎn)，需要有專業(yè)人員以專業(yè)化的方式進(jìn)行集約化經(jīng)營。小企業(yè)金融事業(yè)部正是為了適應(yīng)小企業(yè)金融業(yè)務(wù)發(fā)展而專門建立的重要平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)的建設(shè)要牢牢堅(jiān)持“以小企業(yè)客戶為中心”的宗旨來規(guī)劃、設(shè)計(jì)、組織和執(zhí)行，確保通過優(yōu)秀的專業(yè)人才、創(chuàng)新的產(chǎn)品服務(wù)、先進(jìn)的科技手段等為眾多的小企業(yè)客戶提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)。

另一方面，我們要以全產(chǎn)業(yè)鏈的方式介入小企業(yè)金融服務(wù)。根據(jù)我行戰(zhàn)略，我們的行業(yè)選擇是與國計(jì)民生息息相關(guān)的衣食住行相關(guān)行業(yè)，以全產(chǎn)業(yè)鏈的方式，提供專業(yè)化、集約化的金融服務(wù)。我們的小企業(yè)金融服務(wù)，也是瞄準(zhǔn)全產(chǎn)業(yè)鏈上的“小”和“微”客戶，分段服務(wù)，專業(yè)經(jīng)營。同時(shí)，小企業(yè)的金融服務(wù)是全產(chǎn)業(yè)鏈上的一個(gè)重要節(jié)點(diǎn)。它既是公司業(yè)務(wù)向下游的重要延伸，例如，華為手機(jī)銷售的終端商戶；同時(shí)，它也是發(fā)展社區(qū)金融、發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的一個(gè)重要的切入點(diǎn)。

全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展模式要求我們改變只盯住貸款利息收益的傳統(tǒng)思路，放眼一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮我行在綜合金融服務(wù)方面所具有的難以比擬的優(yōu)勢(shì)，走出一條嶄新的小企業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)經(jīng)營模式。