第一篇：索尼的追隨者因何而強大？解讀三星驚艷之謎

索尼的追隨者因何而強大？解讀三星驚艷之謎

三星電子因何而強大？把三星和索尼類比，按中國的思維方式，是有點“青出于藍而更勝于藍”的期待在里面的。幾年前的三星，還是索尼的追隨者，而現(xiàn)在，許多中國企業(yè)則成為了三星電子的追隨者。

從一只“仿造貓”進化為“太極虎”，三星電子讓整個世界都為之驚艷的謎底是什么？

公司精神：孤注一擲

2003年8月中旬，北京，三星電子高層做了一件讓中國人感覺驚世駭俗的事情。在三星顯示器發(fā)布會上，三星電子中國總部社長李相鉉致辭后，把與會的三星高層請上展臺。擔當解說的韓國高層，反復(fù)提及要給與會者和中國消費者“拜年”。正當臺下數(shù)百位與會者懵然之際，7、8個三星韓國高層已經(jīng)齊齊跪倒在臺上，五體投地叩頭頓拜，贏得臺下掌聲雷動。

這場“商業(yè)秀”式的大禮反倒成了最大看點，以致于人們差點忘記發(fā)布會的主角顯示器。有媒體如此形容道：盡管這一跪基于商業(yè)利益，但還是震撼了在場者的某根神經(jīng)。事后，三星電子這一舉動引起了媒體廣泛的討論。

事實上，把三星電子看作一個堅定的孤注一擲者，不僅會理解三星電子這種“驚世駭俗”的合理性，而且會對三星電子的隱性競爭力有一個更準確的把握。

按照管理大師彼得。杜拉克的理論，三星電子更象是“孤注一擲”策略的具體案例。“孤注一擲”（Fustest with the Mostest）是美國內(nèi)戰(zhàn)時期一名南部聯(lián)邦騎兵將軍的常用取勝戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略，企業(yè)家的目標是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，或是占領(lǐng)新市場，或新產(chǎn)業(yè)。彼得。杜拉克認為：“‘孤注一擲’的目標并不一定是立即建立一個大企業(yè)，雖然這是它的最終目標。但是初始時它的目標是占據(jù)永久性的領(lǐng)導(dǎo)地位。”現(xiàn)在，三星電子“孤注一擲”的目標是“數(shù)字融合革命?！?/p>

堅定的孤注一擲 彼得。杜拉克看來，“孤注一擲”是一個高風險的戰(zhàn)略，甚至，在所有企業(yè)家戰(zhàn)略中，這個戰(zhàn)略的賭博性最強。而且它不容許有失誤，也不會給第二次機會。但是，一旦成功，孤注一擲的回報率卻是驚人的。

回顧三星電子的發(fā)展歷程，其最大的賭注莫過于發(fā)軔于1999年的“數(shù)字融合”戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略始于1999年，當時正值三星電子的30周年慶典活動，三星電子宣布了在未來成為“數(shù)字融合革命的一個領(lǐng)導(dǎo)者”的計劃。按照這個計劃，公司開始了三星電子“數(shù)碼戰(zhàn)略”：“數(shù)碼-電子公司”，以實現(xiàn)三星領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字集成革命的目標。在這個數(shù)字融合時代中，消費電子、信息／電信產(chǎn)品、電視機和PC機以及在線和離線的世界都將融合在一起。由于三星電子在消費電子、電信和半導(dǎo)體方面都處于領(lǐng)先地位，因此三星電子是推動這次數(shù)字革命的理想之選。

現(xiàn)在來看，三星電子的這一選擇無疑是一非常成功的戰(zhàn)略，但在當時，這絕對是一場豪賭，“孤注一擲”戰(zhàn)略必須擊中目的，否則所有的努力就會付之東流。換一個說法，這有點類似于那個著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了兒子頭上的蘋果，暴君就答應(yīng)赦免他，如果失敗了，不是兒子死，就是他被殺死。這正是三星電子采用“孤注一擲”戰(zhàn)略時所處的境況，它沒有“幾乎成功”或“差不多失敗”的情況，只有成功和失敗。

三星電子給自己設(shè)立了一個雄偉的目標：超越索尼。三星希望在2005年以前把全球銷售收入增長兩倍，從而一舉超過索尼，索尼2001年的銷售收入為585億美元，而三星電子2001年的銷售收入為244億美元。

在模擬技術(shù)時代，三星公司不過是一個追隨者；而在數(shù)字技術(shù)時代，三星電子希望成為一個領(lǐng)導(dǎo)者。三星幾乎不惜血本地投入了這場數(shù)字變革。三星在液晶顯示器的外觀和輕薄程度上不遺余力地進行創(chuàng)新，在通信領(lǐng)域，三星電子也在手機的工業(yè)設(shè)計、功能配置方面煞費苦心。

三星電子的“孤注一擲”戰(zhàn)略獨特之處在于：

第一，樹立一個雄偉的目標。

第二，以顛覆舊規(guī)則的方式獲得差異化競爭優(yōu)勢。第三，以“孤注一擲”的策略獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

第四，“孤注一擲”的執(zhí)行。

愿景：豪賭未來

“孤注一擲”戰(zhàn)略必須有一個宏偉的愿景，占據(jù)市場或者行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，或者控制市場或行業(yè)。

對三星電子而言，愿景可以告訴消費者為什么一個企業(yè)需要存在，這個企業(yè)存在的目的和理由。

2002年1月，三星電子在四個相關(guān)的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)中進行了重塑自身的過程，主題仍然是數(shù)字融合。三星電子正在努力成為Digital-E Company，Digital-E Company有兩個部分，第一是要清楚地知道數(shù)字化的生產(chǎn)不僅僅是數(shù)字化的產(chǎn)品，而是跨越整個公司的激發(fā)數(shù)字集成的產(chǎn)品。第二部分是采用E方法將研發(fā)、生產(chǎn)和對客戶、合作伙伴的營銷連接起來，用一個行之有效的方法，可以使其把價值帶到供應(yīng)鏈上的每個環(huán)節(jié)并通過ERP支持管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)和客戶關(guān)系。

在愿景規(guī)劃中，描繪藍圖、形成共鳴至關(guān)重要。在三星看來，所謂藍圖就是企業(yè)發(fā)展的美好未來和公司要實現(xiàn)的目標。藍圖不應(yīng)該是美好而不可實現(xiàn)的東西，而應(yīng)該是既美好又可實現(xiàn)的。制定藍圖的時候應(yīng)該考慮基于企業(yè)核心力量的選擇與集中。制定藍圖是第一步，下一步應(yīng)該是怎樣讓所有的員工一起產(chǎn)生共鳴。企業(yè)制定這個藍圖，應(yīng)該考慮到企業(yè)的發(fā)展最后都會涉及到每個人的利益，而且這樣的想法應(yīng)該與每個員工形成共鳴才行。

這期間，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以身作則，把這個藍圖說明給員工，讓他們也共享這樣的藍圖。而且這樣的藍圖，不應(yīng)該只是一個CEO想的，應(yīng)該需要作為企業(yè)的參謀組織的企劃部門的配合，如果需要的話，也要得到外面專門機構(gòu)的幫助。

如何為公司提出發(fā)展藍圖呢？三星集團中國會長李亨道曾認為，提出藍圖很重要，但是如何把這樣的發(fā)展藍圖讓公司的每一個職員都充滿熱情的投入到實現(xiàn)藍圖的過程中，也是至關(guān)重要的。在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展藍圖的過程中，總結(jié)起來又有采取選擇與集中的戰(zhàn)略，要大量的培育一流的人才，既要大膽地進行研發(fā)投資，又要建立信息平臺，進行經(jīng)營，并且把經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針發(fā)展成為企業(yè)的文化。另外，在現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營當中最重要的是速度，企業(yè)發(fā)展要有速度，企業(yè)的決策要有速度，這就要求我們簡化企業(yè)決策的程序，簡化組織結(jié)構(gòu)，這一點在現(xiàn)代經(jīng)營當中是至關(guān)重要的。除此之外，還要不斷的進行革新和企業(yè)的組織調(diào)整。

在確定一個清晰的愿景時，三星的經(jīng)驗是重視團隊和創(chuàng)新。李亨道認為，首先你個人要經(jīng)過幾天幾夜不能睡覺這樣一個過程去認真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的領(lǐng)導(dǎo)人探討，得到他們的共識，必要的時候還要接受外界的資訊甚至公司內(nèi)部一些基層職員的一些意見，在這些的基礎(chǔ)上，經(jīng)過很長時間的思考研究，你才會知道一個比較正確的企業(yè)發(fā)展藍圖。

其次，這種公司的發(fā)展藍圖發(fā)展規(guī)劃不僅僅局限于公司得到發(fā)展，得到壯大，而且你要通過發(fā)展規(guī)劃，給每一個在公司工作的員工以夢想。他們認為實現(xiàn)了這個規(guī)劃，就可以得到自己所夢想的人生，而且只要自己努力，就可以實現(xiàn)這個夢想，這種規(guī)劃才是有現(xiàn)實意義的。

第三，在確定這個發(fā)展規(guī)劃之后，我們要做的初步工作是要對公司的全體員工說明我們的規(guī)劃，內(nèi)容是什么，我們怎么樣才能達到這個規(guī)劃。如果實現(xiàn)了這個規(guī)劃，每一個員工的未來是怎樣的。通過這個工作，使每個人都能以全身心的熱情投入到規(guī)劃實現(xiàn)過程當中。在實現(xiàn)企業(yè)的目標當中，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，要有實現(xiàn)這種目標的熱情，使你的員工都能看到你在全身心的投入。

顛覆舊規(guī)則

顛覆舊規(guī)則，重建新規(guī)則。即如何在競爭中通過差異化方法做得更好。

三星電子CEO尹鐘龍則喜歡用“生魚片理論”來解釋三星的競爭策略。尹鐘龍說在把熱銷產(chǎn)品推入市場之前，就要先將產(chǎn)品變成“生魚片”，這樣才能使電子巨頭售上高價?！渡虡I(yè)周刊》曾詳細介紹了他是如何運用其“生魚片理論”來打下一片片江山的。

在競爭白熱化的電子消費產(chǎn)品市場，今天還在熱銷的新產(chǎn)品，明日就變成了昔日黃花，在這樣一種市場環(huán)境下，尹鐘龍將三星的成功之道形象地比喻為“生魚片理論”。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果一些魚沒賣完，等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館，到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往。這就是“干魚片?！币虼?，在電子消費產(chǎn)品市場上的成功秘訣就是將最先進的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前就擺上零售架。這樣，你就可以在其它產(chǎn)品紛紛跟進、你的產(chǎn)品不再時尚之前獲得一個好價格。他說：“在我們的商業(yè)中，如果你能縮短交貨時間，你就可以賺。如果我將交貨時間縮短一星期，這就大不相同。如果你兩個月之后才入市，那就完蛋了。”

為了不讓自己的產(chǎn)品變成隔夜生魚片，三星電子的策略是不斷重建新規(guī)則。

比如，在產(chǎn)品策略上，三星始終以最酷、最時尚的產(chǎn)品進駐全球市場，其移動電話、LCD電視、存儲芯片和攝像機一直領(lǐng)先于它的主要競爭對手，使它某些產(chǎn)品在這一行業(yè)贏得了最高價。

三星電子在重建新規(guī)則上的一個經(jīng)典案例是Anycall手機。1992年，三星集團會長李健熙提出“新經(jīng)營”思想，進行戰(zhàn)略調(diào)整。那時的韓國手機產(chǎn)品還多為模擬技術(shù)。摩托羅拉手機的產(chǎn)品市場份額很大。李健熙提出“質(zhì)量為上”的口號，三星手機因此曾將所有不良手機燒毀以表達重視質(zhì)量的決心。三星電子經(jīng)過分析認為，模擬技術(shù)靠經(jīng)驗，而數(shù)字技術(shù)靠的是創(chuàng)意和速度。因此，三星迅速改變發(fā)展方向，于1996年采用CDMA技術(shù)，正式走向數(shù)字技術(shù)之路。為了打造過硬的產(chǎn)品，搶占摩托羅拉的市場，三星手機進行了各種惡劣環(huán)境下的嚴格測試，并將產(chǎn)品命名為Anycall手機，意思為在任何地方任何時間都能通話的手機。

重建新規(guī)則的另一個經(jīng)典案例是百事可樂。1970年代，百事可樂在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，消費者更喜歡輕便型包裝，因此他們決定改用塑料瓶。當然，可口可樂可以完全模仿百事的做法，但在當時，可口可樂外形獨特的玻璃瓶就是自己的標志，他們已為此用了數(shù)億美元、幾十年的時間宣傳推廣，如果再模仿百事是一件代價非常昂貴的事情?？梢哉f，百事發(fā)起了一場可以為自己帶來價值，同時破壞可口可樂價值的運動。

可以說，這種戰(zhàn)略思考（也就是博弈中的前瞻行為）才是制定真正擁有持續(xù)優(yōu)勢戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

如何保持持續(xù)競爭優(yōu)勢？

三星電子的答案是：設(shè)計明天。2003年9月底，記者參觀三星電子位于韓國水原的“三星展示館”時，感覺就像進入了《黑客帝國》中的明日世界?！叭钦故攫^”展示了三星電子制造的產(chǎn)品以及正在發(fā)明的產(chǎn)品，從最新型的LCD電視、旋轉(zhuǎn)照相手機和家用電器到下一代的網(wǎng)絡(luò)影院、清潔衣柜、腳踏式真空吸塵器和集線器，無不體現(xiàn)了簡單易用的設(shè)計理念。

三星電子保持競爭優(yōu)勢的一大重心就是，不吝巨資投資研發(fā)和設(shè)計上，三星電子的產(chǎn)品所體現(xiàn)出來的科技、時尚、前衛(wèi)的特點是為世人所公認的。

1970年，三星電子還在為三洋公司打雜，為其制造12英寸黑白電視機；5年前，三星還不得不從索尼或者松下公司購買芯片。然而現(xiàn)在的三星電子已是今非昔比，它已成為世界頂尖級的技術(shù)創(chuàng)新公司，它在眾多的領(lǐng)域創(chuàng)造了一系列的尖端技術(shù)，包括移動電話、手持計算設(shè)備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等。2003年，三星電子的專利數(shù)在全球排名第5，在美國取得了1450項專利，僅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，領(lǐng)先于松下、索尼、日立、三菱和富士通公司。

三星電子擁有64000名員工的研發(fā)隊伍，其中將近1/4的員工分布在世界各地的14家研發(fā)中心。在2001年，三星電子將總銷售額的7.5%（相當于19.39億美元）投入到研發(fā)工作中。他們研制出世界上第一臺63英寸的等離子電視和40英寸薄膜晶體管-液晶電視；推出了世界上第一臺0.10微米4Gb動態(tài)隨即存儲器；開發(fā)了聯(lián)合式DVD（數(shù)字化視頻光盤）/VCRs、SPH-1300 PDA（個人數(shù)字助理）電話和突破性的NEXiO S150無線手持電腦；制造了組合式CDMA2000 1X和WCDMA第三代網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和系統(tǒng)。

在2002年度，三星電子在美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的2002年度工業(yè)設(shè)計獎（Industrial Design Excellence Awards簡稱IDEA）的評選中共獲得5項大獎，與美國的蘋果公司平分秋色，同為本屆工業(yè)設(shè)計獎中獲獎最多的公司。由美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的年度工業(yè)設(shè)計獎是全球工業(yè)設(shè)計界最重要的獎項之一。他們開發(fā)的眾多實用性產(chǎn)品在德國獲得了11項“iF產(chǎn)品設(shè)計獎品”，在日本獲得了12項“工業(yè)設(shè)計優(yōu)秀獎”，在全球各地獲得了幾十項其他獎勵。

一些新的產(chǎn)品也不斷給三星電子帶來機會。例如，三星電子的新型DuoCam，這是一個帶有內(nèi)置數(shù)碼照相頭的便攜式數(shù)字攝像機。對于那些希望能夠拍攝高質(zhì)量靜態(tài)圖片的，對數(shù)碼便攜式攝像機有著更高要求的客戶來說，DuoCam展現(xiàn)了一種獨特的增值解決方案。再如，三星電子新一代照相手機集合了世界先進的TFT-LCD技術(shù)和用于多媒體通訊的高速數(shù)字傳輸技術(shù)，這些產(chǎn)品都體現(xiàn)了人性與技術(shù)的完美結(jié)合。

為了讓用戶體驗到數(shù)字家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為基礎(chǔ)的數(shù)字家庭網(wǎng)絡(luò)解決方案—Home Vita，該工程在韓國擁有100個實驗室，并在漢城、香港設(shè)立多個體驗中心，通過一個無線的Webpad（網(wǎng)絡(luò)遙控器）或WAP移動電話或任何聯(lián)網(wǎng)的電腦，就可以對整個家居實現(xiàn)智能化、綜合性的控制，把家庭自動化的理想提高了一個一個更高的層次。

獲得美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的2002年度工業(yè)設(shè)計獎金獎的“家庭醫(yī)生”充分表現(xiàn)了三星電子創(chuàng)造有品質(zhì)的數(shù)碼體驗的理想：它是三星的家庭健康診斷工具箱的概念產(chǎn)品。人們吞下一個小小的可檢查內(nèi)部器官的高科技藥丸，其他外部設(shè)備監(jiān)測檢測結(jié)果，并將數(shù)據(jù)反饋給醫(yī)生。

《商業(yè)周刊》在一篇題為《全球最佳品牌》的文章中談到：“三星在設(shè)計研發(fā)中的巨大投入為其在高端產(chǎn)品領(lǐng)域帶來了豐厚的利潤回報。這些產(chǎn)品包括可以像油畫一樣懸掛于墻上的TFT LCD顯示器和小巧的便攜式DVD播放機?！苯衲辏请娮討{借彩屏手機業(yè)務(wù)一躍成為世界第三大手機制造商。

現(xiàn)在，對三星電子而言，繼續(xù)保持在個性化設(shè)計方面及研發(fā)方面的領(lǐng)先地位顯得更加重要。三星正全心致力于一種以市場為導(dǎo)向的設(shè)計，這種設(shè)計將把統(tǒng)一的三星品牌形象融入到每一個產(chǎn)品中。從產(chǎn)品的內(nèi)部到用戶界面和表面裝飾，以期使消費者更輕易地辨認出三星產(chǎn)品獨特的介于理性和感性之間的平衡之美。

李健熙的第一主義

如何獲得企業(yè)最高競爭力。最重要的就是三星的“一等”主義，在所有領(lǐng)域都做第一位，最好的。這也是三星普遍認可的一個企業(yè)文化。三星的創(chuàng)始者李秉哲他在創(chuàng)立公司的時候就提出來，要追求第一主義?，F(xiàn)在的三星會長李健熙在1993年也提出三星要在所有的領(lǐng)域都要追求第一，成為這些領(lǐng)域的最先進、最好的企業(yè)。當時，李健熙提出了三星要進行“新經(jīng)營”的理念，他提出要成為世界一流企業(yè)，在目前無限競爭的國際環(huán)境下，三星要從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)為以質(zhì)為主的經(jīng)營。因為當時以追求量為主的企業(yè)文化在三星內(nèi)部非常普及，為改變這種觀念，他提出一句非常有名的口號：除了老婆和孩子，其他所有都要換。當時這句話一度在韓國非常流行。

為了使李健熙新經(jīng)營的理念得到進一步的落實，當時三星生產(chǎn)的很多產(chǎn)品，一些認為有質(zhì)量問題的產(chǎn)品，包括電視機、冰箱、手機都被堆到一個操場上，點火焚燒，三星的職員親自目睹。通過這一系列的活動，使追求第一品質(zhì)的理念在三星內(nèi)部變得十分深入人心。

此外，三星“一等”主義戰(zhàn)略之所以取得成功，還有一個非常明智的決策，就是選擇集中的戰(zhàn)略。所謂選擇集中就是企業(yè)不可能在所有的領(lǐng)域都取得世界第一位，所以要充分考慮到自己企業(yè)的實力，選出能在世界上奪取第一的領(lǐng)域在這一領(lǐng)域進行集中的投資。三星把世界上分為三個部分，一個是現(xiàn)在我們的企業(yè)在某些領(lǐng)域做得非常出色，我們稱之為果樹事業(yè)，就是目前我們可以獲得成果的事業(yè)領(lǐng)域，我們要加強這一領(lǐng)域的投資；第二個是在五年之內(nèi)有可能給公司創(chuàng)造利潤的領(lǐng)域，我們稱之為苗圃事業(yè)，它雖然是樹木還很小，但在1~5年之內(nèi)它會結(jié)出成果，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。第三個是在5年至10年之后能給公司創(chuàng)造利潤的，我們稱為種子事業(yè)，在這一方面的投資也是重要的。

高層鐵三角

三星電子一個頗為人所稱道的是其穩(wěn)固的三角形框架結(jié)構(gòu)設(shè)置：以指引經(jīng)營方向和戰(zhàn)略的李健熙會長為頂點；負責協(xié)助會長及總裁團實施戰(zhàn)略決策的結(jié)構(gòu)調(diào)整總部；指揮實際經(jīng)營的總裁團形成三星電子經(jīng)營班子“雙軸”。

這個高層三方各司其職。會長李健熙作為鐵三角的頂點，主要把握大方向遠景，比如，在三星電子向半導(dǎo)體事業(yè)進軍的問題、三星電子和三星半導(dǎo)體通信的整合（1988年）、制造世界一流產(chǎn)品等大方向。結(jié)構(gòu)調(diào)整總部與三星經(jīng)濟研究所共同合作制定總體藍圖（未來戰(zhàn)略），起著“領(lǐng)頭羊”的作用。同時也起著在經(jīng)營環(huán)境突變的時候及時發(fā)出警報的“早期警報器”的作用和調(diào)整各部門經(jīng)營的“管制小組”作用。電子經(jīng)營班子以結(jié)構(gòu)調(diào)整總部的建議作為參考制定經(jīng)營戰(zhàn)略和方針。

三星電子的結(jié)構(gòu)調(diào)整指揮部曾經(jīng)為三星的機構(gòu)變革立下了汗馬功勞。如果沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整，三星電子不可能戰(zhàn)勝九十年代中期出現(xiàn)的嚴酷的半導(dǎo)體行業(yè)不景氣狀況，成長為每年能創(chuàng)造以億為單位的純利潤的一流企業(yè)。結(jié)構(gòu)調(diào)整總部在外匯危機以后主導(dǎo)結(jié)構(gòu)調(diào)整，打下了包括電子在內(nèi)的各個部門，不管在什么條件下都能創(chuàng)造經(jīng)濟利益的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)調(diào)整的細節(jié)計劃和方法雖然是由三星電子制定，但基本方向是由結(jié)構(gòu)調(diào)整總部提示的。經(jīng)濟危機后1998年下半年，三星電子為了人力裁減問題而受到困擾。已經(jīng)做了一次精兵簡政，但結(jié)構(gòu)調(diào)整總部認為危機會長時間持續(xù)，并打算再進一步精簡。從電子經(jīng)營者立場上看，一年內(nèi)兩次進行精簡很不容易，但結(jié)構(gòu)調(diào)整總部以李健熙的信任為后臺，超高強度地推進了結(jié)構(gòu)調(diào)整。電子通過大力分家和出售，把人員從4.7萬名減少到3.8萬名。這種“減肥”政策與今后手機以及半導(dǎo)體事業(yè)興隆一起，成了使三星電子每年能夠創(chuàng)出高利潤的原動力。

三星手機的橫空出世，也離不開結(jié)構(gòu)調(diào)整總部的幕后支持。1996年，當上IOC（國際奧委會）委員的李健熙提出了借助奧運會提高品牌知名度的構(gòu)想。因為三星的電子產(chǎn)品在質(zhì)量方面與日本產(chǎn)品相等但未能進入“世界一流產(chǎn)品”行列，所以打算通過奧運會改變低價位產(chǎn)品形象。

結(jié)構(gòu)調(diào)整總部宣傳小組經(jīng)過艱苦努力終于使三星電子加入本來由11個主辦單位構(gòu)成的1998年中野冬季奧運會公開贊助企業(yè)。三星品牌被世人公認為一流產(chǎn)品的時機已經(jīng)成熟。此后，三星電子也參與了悉尼（2000年夏季）、鹽湖（2002年冬季）奧運會公開贊助企業(yè)，提高了品牌知名度。結(jié)構(gòu)調(diào)整總部還在每周星期三召開的社長團懇談會和每月召開兩次結(jié)構(gòu)調(diào)整委員會會議，討論并決定包括三星電子在內(nèi)的各子公司企業(yè)的發(fā)展方向。

重視人力資本

三星的人才觀與眾不同，他們認為的人才不但是很有能力，而且可以把重任交給他的人。三星非常重視在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)自己的人才，讓他們在企業(yè)里擔當重任。

曾有人向三星中國會長李亨道提問：三星怎樣克服金融危機的？李的回答是：“三星公司沒有更多的秘訣，就是以培養(yǎng)人才作為企業(yè)重要的事情，讓他們成為企業(yè)所需要的棟梁”。

在培養(yǎng)人才方面，三星擁有發(fā)達的教育體系，三星公司有兩種教育課程，一種是招來優(yōu)秀的人力之后，對他們進行與業(yè)務(wù)有關(guān)的專門能力提高的教育，另外一種是對他們進行充分的企業(yè)文化教育。人才進入公司以后，首先要進行入門課程，然后每提升一級都有相關(guān)的課程。除了這樣的基本課程，對核心人員還有其他的課程，培養(yǎng)他們真正成為具有全球競爭力的人。

三星公司下面擁有各種培訓(xùn)中心數(shù)十個，講師也有數(shù)千人。培養(yǎng)人才的第二步、第三步就是給他們提供適當?shù)臉I(yè)務(wù)，讓他們在這樣的位置上充分發(fā)揮個人的特長。三星公司從公司的高級領(lǐng)導(dǎo)，一直到具體的實施層，都給和其職務(wù)相關(guān)的權(quán)利，讓他們充分發(fā)揮自己的特長。從最基本的職員開始進行各種教育，而且給他們相應(yīng)的權(quán)限，這樣他們作到CEO的時候，已經(jīng)完全可以勝任能夠創(chuàng)造數(shù)百億銷售額的企業(yè)CEO.三星在有關(guān)人力資源上的投入比例，李亨道的估計是大概占銷售額的1％的左右。這個數(shù)字不單是研修院這樣一些機構(gòu)的費用，三星培養(yǎng)人才，不單是在研修院，還有在各個領(lǐng)域、各個方面進行了培訓(xùn)。中國已經(jīng)成為三星的重中之重，因此三星派了很多人力到中國工作，三星公司把他們派到中國之前，要花一年的時間培養(yǎng)他們。先在韓國的研究院進行幾個月的教育，再利用一年的時間到中國來學(xué)習(xí)漢語，對中國的文化進行考察、研究和學(xué)習(xí)。

除了人才培養(yǎng)，三星還有非常重要的一招，就是對員工所做的事情的結(jié)果進行比較公正的評價。如果他們自己認為得不到比較公正的評價的話，以后的工作就體現(xiàn)不出熱情和投入。

三星的目標管理是給員工一個目標，然后按照他的業(yè)績來進行評價。比如，CEO評價的標準?？梢苑殖蓛?nèi)部成果的指標和外部的指標兩種，內(nèi)部成果的指標分兩種，一個是EVA的標準，它是公司的自由資本和所創(chuàng)造利潤的百分比。還有一個是他到底培養(yǎng)了多少個核心人力，這是人力成本的指標。外部的指標有股票的收益率、核心競爭力指標。

CEO的下面是事業(yè)部長的評價體系，內(nèi)容就是他的業(yè)務(wù)的利潤是多少、資金周轉(zhuǎn)率是多少、產(chǎn)品的品質(zhì)怎么樣，還有6個SIGMA的進行情況是什么樣，以及CEO提供的目標完成情況是什么樣。

評價以后，應(yīng)該給他們提供相應(yīng)的獎勵。三星的獎勵制度分兩部分，一個是關(guān)于集體的獎勵，一個是關(guān)于個人的獎勵。有關(guān)集體的獎勵，三星有一個EVA的評價辦法，如果他完成并超過了目標的話，按照超額部分的10％或者20％的部分可以作為集體的獎勵。有關(guān)個人的獎勵，按照他的業(yè)績，可以在制定年薪的時候反映出來，也直接關(guān)系到他的升級。關(guān)于三星的人力資源策略，李亨道坦言：“首先，三星之所以能吸引大量的優(yōu)秀人才，企業(yè)的形象起到了很大的作用。我們招的人才，都是在社會上有著一流發(fā)展前景的人，進入公司后，我們要對他們進行培養(yǎng)、教育，使其成為國際水平一流的專家，而且還要培養(yǎng)他的實戰(zhàn)經(jīng)驗，擔任相應(yīng)的職務(wù)，并讓他在權(quán)限之內(nèi)可以做所有的決定，同時在他就職期間取得的成就給予相應(yīng)的報酬和鼓勵。這種體制對吸引人才，留住人才是十分重要的?！?/p>

2002年，三星電子還沒有坐穩(wěn)像今天這樣令人矚目并不可動搖的王者地位?！敦敻弧冯s志在一篇名為《三星的點金術(shù)》的文章中說：“這個曾經(jīng)只會模仿他人的韓國巨人如今擁有資金、市場份額和陣容強大的新產(chǎn)品，現(xiàn)在它想要的是尊重?！爆F(xiàn)在看來，三星已贏得了全世界的尊重。在它成功加冕后，三星的故事已經(jīng)成為中國無數(shù)企業(yè)眼中新的傳奇和教程。

三星，還會有多少驚世之謎？

附文一：孤注一擲案例：三星Anycall實戰(zhàn)

2002年已經(jīng)成為三星手機的分水嶺。從2002年第一季度開始，三星宣布取代西門子與諾基亞、摩托羅拉一起成為世界三大移動電話制造商之一。

對三星電子無線事業(yè)部部長（副社長）樸商鎮(zhèn)樸商鎮(zhèn)而言，2003年更有著重要意義。根據(jù)三星的資料，三星手機銷售收入在今年頭兩個季度超過了摩托羅拉。三星第二季度移動電話銷售收入總計達到2.79萬億韓元（23.25億美元），而摩托羅拉只有23億美元。第一季度，三星的移動電話銷售收入是3.04萬億韓元（25.3億美元），而摩托羅拉只有24億美元。但是，三星在移動電話銷售數(shù)量上卻落后于摩托羅拉。第一季度，摩托羅拉，銷售了1670萬部，三星銷售的移動電話數(shù)量是1320萬部，位于全球銷售位次第三，占全球市場份額的13.0%.三星手機賴以向摩托羅拉發(fā)動挑戰(zhàn)的源動力，并非其賴以發(fā)家的CDMA，卻是來源于GSM市場的成長。GSM代表著一個更為廣闊的目標客戶群，特別2002年以來，手機市場呈現(xiàn)約5%的下降，GSM的地位越發(fā)重要。樸商鎮(zhèn)透露：“三星去年全球銷售手機4230萬臺，今年5500萬臺，這其中，GSM60％，CDMA36%，TDMA4%.” 在中國，三星手機在CDMA市場站穩(wěn)腳跟后，開始向GSM發(fā)動沖擊。三星手機的戰(zhàn)略布局開始于2001年8月，三星電子就和天津市電子儀表工業(yè)總公司在天津合資成立了天津三星通信技術(shù)有限公司（以下簡稱三星通信）。2003年1月，三星手機終于拿到了國家外經(jīng)貿(mào)部頒發(fā)的“內(nèi)銷許可證”。

樸商鎮(zhèn)也說，當前三星電子的手機生產(chǎn)基地除韓國龜尾廠，及位于巴西、西班牙、墨西哥等地的廠區(qū)外，在大陸部分，當前天津廠主要以GSM手機生產(chǎn)為主，深圳廠則以CDMA手機生產(chǎn)為主。

在產(chǎn)品策略上，繼發(fā)布其旋影系列的GSM版本手機P408后，三星正在為其新款黑客手機V208手機大造聲勢。V208無疑會成為Anycall的又一款旗艦產(chǎn)品，因為這款產(chǎn)品所標榜的黃金組合——高清晰彩色TFT-LCD屏幕、內(nèi)置照相機、黑客式設(shè)計——已經(jīng)在很多地方發(fā)揮了殺傷力。

樸商鎮(zhèn)說：“三星手機在中高檔市場的市場占有率為30％，我們會保持甚至提升這個比率?！?/p>

身為三星通信法定代表人的樸商鎮(zhèn)，在成功把西門子擠下位后，接下來要如何與諾基亞和摩托羅拉這兩大手機品牌相抗衡？

三星Anycall的異軍突起，即使業(yè)內(nèi)人士也想一窺內(nèi)幕。

事實上，把三星電子看作一個堅定的孤注一擲者，至少有幾大決策至關(guān)重要：

1、孤注一擲的戰(zhàn)略選擇。據(jù)樸商鎮(zhèn)介紹，三星集團會長李健熙在1992年提出“新經(jīng)營”思想，進行戰(zhàn)略調(diào)整。當時的韓國手機產(chǎn)品還多為模擬技術(shù)，摩托羅拉手機的產(chǎn)品市場份額很大。三星公司經(jīng)過分析認為，模擬技術(shù)靠經(jīng)驗，而數(shù)字技術(shù)靠的是創(chuàng)意和速度。因此，三星迅速改變發(fā)展方向，于1996年采用CDMA技術(shù)，正式走向數(shù)字技術(shù)之路。

2、孤注一擲在產(chǎn)品。李健熙曾提出“質(zhì)量為上”的口號，三星手機因此曾將所有不良手機燒毀以示決心。為了打造過硬的產(chǎn)品，搶占摩托羅拉的市場，三星手機進行了各種惡劣環(huán)境下的嚴格測試，并將產(chǎn)品命名為Anycall，意思為在任何地方任何時間都能通話的手機。

3、孤注一擲于設(shè)計。三星電子保持競爭優(yōu)勢的一大重心就是，不吝巨資投資研發(fā)和設(shè)計上，因此，三星電子的產(chǎn)品所體現(xiàn)出來的科技、時尚、前衛(wèi)的特點是為世人所公認的。樸商鎮(zhèn)向記者坦言三星的設(shè)計訣竅：“總體就是好的產(chǎn)品＋獨特的市場營銷。三星有很多針對女性設(shè)計的手機，很受歡迎。這要從多方面考慮，比如與化妝相聯(lián)系，多用的鏡子、粉餅等。我們會專門設(shè)計很多類似這個方面的，做成樣板，再加入一些女性專用的功能就可以了。”

在與摩托羅拉、諾基亞的爭霸戰(zhàn)中，三星手機的第一回合成績不錯，但后面依然挑戰(zhàn)重重。其中一大挑戰(zhàn)就是對未來技術(shù)的控制，比如在3G標準上，三星仍處于劣勢。

附文二：三星文化：執(zhí)行為王

三星電子在企業(yè)文化上非常強調(diào)執(zhí)行。

三星的企業(yè)文化有著濃重的韓國式集體主意精神，上下級之間甚至強調(diào)一中家長式的權(quán)威。這種執(zhí)行文化甚至可以從工作之外的飯桌管窺一二，比如，他們甚至有一種叫喝“忠心酒”的游戲，下屬為了表示對上級的忠心，甚至把襪子、皮鞋等放入酒缸中，然后當著上級的面，喝這種“忠心酒”。

這種執(zhí)行力極強的文化使三星電子在一些策略的上傳下達上表現(xiàn)的異常堅決和快速，但一些管理界人士也對此表示質(zhì)疑，認為這種文化也存在一些弊端：一是摻雜了太多的集體主義精神，會使權(quán)責利的關(guān)系搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠，不利于員工發(fā)揮創(chuàng)造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化步伐。

關(guān)于三星企業(yè)文化的核心所在，三星集團中國會長李亨道曾解釋過：一是培養(yǎng)優(yōu)秀人才，讓他充分發(fā)揮自己的能力；第二是三星一直主張要成為世界第一，不論是事業(yè)，還有專業(yè)技術(shù)方面。第三是保持組織的清潔度，三星對企業(yè)內(nèi)部的管理非常嚴格。杜絕企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的影響公司利益的各種不良行為。第四是非常重視人才的聘用。三星公司在聘用員工時不看它的學(xué)緣（同一個學(xué)校），地緣（同一個地方），血緣（同一個血統(tǒng)），比較客觀地評價能力與業(yè)績?！叭堑哪繕耸牵好總€員工有自己的夢想，公司也有一定的發(fā)展目標，公司給予員工一定的啟示與指導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上公司與員工一起努力，公司的發(fā)展與員工的發(fā)展聯(lián)系在一起，讓員工們覺得在這樣的企業(yè)工作而感到自豪。共享成功的喜悅?！?/p>

三星執(zhí)行文化的另一過人之處在于：正視自己的失誤，但是不能全盤否定自己過去的成就和優(yōu)勢，以一種揚棄的態(tài)度去設(shè)計公司的未來。韓國的企業(yè)在金融風暴以前以超速度的成長為世人所津津樂道。但是，過高的負債經(jīng)營、好大喜功、業(yè)務(wù)龐雜這些問題在金融風暴到來的時候幾乎葬送了前程。但是，三星能壯士斷腕，率先重組，在經(jīng)歷陣痛之后，已經(jīng)重新返回世界舞臺參與競爭。

三星的超強糾錯能力，一個重要動力是持續(xù)不斷的改革及結(jié)構(gòu)調(diào)整。在瞬息萬變的競爭時代，如果一個企業(yè)做各種事情的態(tài)度一直不變，這個企業(yè)就危險了。因此，三星一直持續(xù)不斷地對企業(yè)進行各種各樣的研究，對應(yīng)瞬息萬變的外部環(huán)境，讓企業(yè)健康的發(fā)展。對發(fā)展前景并不好的事業(yè)，就果斷的拋棄，對有良好前景的事業(yè)，就應(yīng)該對它進行培養(yǎng)。企業(yè)不應(yīng)該想所有的事情自己都要做，它做的應(yīng)該是比較核心的事情，其他的事情可以外包給其他的外部配合的部門。

獨特的監(jiān)查制度也使這種糾錯能力得到最大的發(fā)揮。三星一直非常重視公司的清廉，企業(yè)大了、業(yè)務(wù)多了，經(jīng)常會有一些個人做一些不正當?shù)氖虑?，這種人的存在會給企業(yè)帶來很大的影響，更重要的是這種行為的存在，能夠改變整個企業(yè)氣氛。這種監(jiān)督不僅由CEO親自督察，而且用專門的人員對企業(yè)有關(guān)的事情進行監(jiān)督。經(jīng)常做一些經(jīng)營的診斷，然后找出一些對策。

同時，對于企業(yè)會經(jīng)常出現(xiàn)的不良資產(chǎn)，特別是不良的庫存。三星也設(shè)有專門的檢查組織，以對公司的資產(chǎn)和事業(yè)進行評估，還有檢查公司有沒有不正之風。

三星有一個精明檢察小組，這個精明檢察小組是由包括國家稅務(wù)局，以及韓國一些檢察方面十分知名的專家組成的，他們每一年都不定期的對三星內(nèi)部的所有事業(yè)領(lǐng)域進行檢察，包括他們的利潤是怎么創(chuàng)造的，有沒有私人小金庫，會計是否屬實。據(jù)說，這個檢察效率非常高，工作也是頗有成效。一旦發(fā)現(xiàn)哪個部門有不實的匯報，經(jīng)營這個事業(yè)所有的領(lǐng)導(dǎo)人都要受到非常嚴厲的懲罰。當然三星也有出現(xiàn)決策失誤的時候。面對錯誤的決策，三星的處理辦法是，在判斷一個決策是否正確的時候，把這個分為是方向性的錯誤，還是方法性的錯誤。如果是方向性錯誤，公司在中間進行評價的時候，就要求立刻停止，恢復(fù)到以前的狀態(tài)。如果僅僅是方法的問題，公司就要求更優(yōu)秀的人才來研究比目前方法更好的解決方案是什么。

所以，這種隨時檢測的決策體制很大程度上減少了失誤帶來的損失。（《

第二篇：解讀三星驚艷之謎

解讀三星驚艷之謎

三星電子因何而強大？把三星和索尼類比，按中國的思維方式，是有點“青出于藍而更勝于藍”的期待在里面的。幾年前的三星，還是索尼的追隨者，而現(xiàn)在，許多中國企業(yè)則成為了三星電子的追隨者。

從一只“仿造貓”進化為“太極虎”，三星電子讓整個世界都為之驚艷的謎底是什么？

公司精神：孤注一擲

2003年8月中旬，北京，三星電子高層做了一件讓中國人感覺驚世駭俗的事情。在三星顯示器發(fā)布會上，三星電子中國總部社長李相鉉致辭后，把與會的三星高層請上展臺。擔當解說的韓國高層，反復(fù)提及要給與會者和中國消費者“拜年”。正當臺下數(shù)百位與會者懵然之際，7、8個三星韓國高層已經(jīng)齊齊跪倒在臺上，五體投地叩頭頓拜，贏得臺下掌聲雷動。

這場“商業(yè)秀”式的大禮反倒成了最大看點，以致于人們差點忘記發(fā)布會的主角顯示器。有媒體如此形容道：盡管這一跪基于商業(yè)利益，但還是震撼了在場者的某根神經(jīng)。事后，三星電子這一舉動引起了媒體廣泛的討論。

事實上，把三星電子看作一個堅定的孤注一擲者，不僅會理解三星電子這種“驚世駭俗”的合理性，而且會對三星電子的隱性競爭力有一個更準確的把握。

按照管理大師彼得。杜拉克的理論，三星電子更象是“孤注一擲”策略的具體案例。“孤注一擲”（FustestwiththeMostest）是美國內(nèi)戰(zhàn)時期一名南部聯(lián)邦騎兵將軍的常用取勝戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略，企業(yè)家的目標是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，或是占領(lǐng)新市場，或新產(chǎn)業(yè)。彼得。杜拉克認為：“‘孤注一擲’的目標并不一定是立即建立一個大企業(yè)，雖然這是它的最終目標。但是初始時它的目標是占據(jù)永久性的領(lǐng)導(dǎo)地位。”現(xiàn)在，三星電子“孤注一擲”的目標是“數(shù)字融合革命?！?/p>

堅定的孤注一擲

彼得。杜拉克看來，“孤注一擲”是一個高風險的戰(zhàn)略，甚至，在所有企業(yè)家戰(zhàn)略中，這個戰(zhàn)略的賭博性最強。而且它不容許有失誤，也不會給第二次機會。但是，一旦成功，孤注一擲的回報率卻是驚人的。

回顧三星電子的發(fā)展歷程，其最大的賭注莫過于發(fā)軔于1999年的“數(shù)字融合”戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略始于1999年，當時正值三星電子的30周年慶典活動，三星電子宣布了在未來成為“數(shù)字融合革命的一個領(lǐng)導(dǎo)者”的計劃。按照這個計劃，公司開始了三星電子“數(shù)碼戰(zhàn)略”：“數(shù)碼-電子公司”，以實現(xiàn)三星領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字集成革命的目標。在這個數(shù)字融合時代中，消費電子、信息／電信產(chǎn)品、電視機和PC機以及在線和離線的世界都將融合在一起。由于三星電子在消費電子、電信和半導(dǎo)體方面都處于領(lǐng)先地位，因此三星電子是推動這次數(shù)字革命的理想之選。

現(xiàn)在來看，三星電子的這一選擇無疑是一非常成功的戰(zhàn)略，但在當時，這絕對是一場豪賭，“孤注一擲”戰(zhàn)略必須擊中目的，否則所有的努力就會付之東流。換一個說法，這有點類似于那個著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了兒子頭上的蘋果，暴君就答應(yīng)赦免他，如果失敗了，不是兒子死，就是他被殺死。這正是三星電子采用“孤注一擲”戰(zhàn)略時所處的境況，它沒有“幾乎成功”或“差不多失敗”的情況，只有成功和失敗。

三星電子給自己設(shè)立了一個雄偉的目標：超越索尼。三星希望在2005年以前把全球銷售收入增長兩倍，從而一舉超過索尼，索尼2001年的銷售收入為585億美元，而三星電子2001年的銷售收入為244億美元。

在模擬技術(shù)時代，三星公司不過是一個追隨者；而在數(shù)字技術(shù)時代，三星電子希望成為一個領(lǐng)導(dǎo)者。三星幾乎不惜血本地投入了這場數(shù)字變革。三星在液晶顯示器的外觀和輕薄程度上不遺余力地進行創(chuàng)新，在通信領(lǐng)域，三星電子也在手機的工業(yè)設(shè)計、功能配置方面煞費苦心。

三星電子的“孤注一擲”戰(zhàn)略獨特之處在于：

第一，樹立一個雄偉的目標。

第二，以顛覆舊規(guī)則的方式獲得差異化競爭優(yōu)勢。

第三，以“孤注一擲”的策略獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。

第四，“孤注一擲”的執(zhí)行。

愿景：豪賭未來

“孤注一擲”戰(zhàn)略必須有一個宏偉的愿景，占據(jù)市場或者行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，或者控制市場或行業(yè)。

對三星電子而言，愿景可以告訴消費者為什么一個企業(yè)需要存在，這個企業(yè)存在的目的和理由。

2002年1月，三星電子在四個相關(guān)的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)中進行了重塑自身的過程，主題仍然是數(shù)字融合。三星電子正在努力成為Digital-ECompany，Digital-ECompany有兩個部分，第一是要清楚地知道數(shù)字化的生產(chǎn)不僅僅是數(shù)字化的產(chǎn)品，而是跨越整個公司的激發(fā)數(shù)字集成的產(chǎn)品。第二部分是采用E方法將研發(fā)、生產(chǎn)和對客戶、合作伙伴的營銷連接起來，用一個行之有效的方法，可以使其把價值帶到供應(yīng)鏈上的每個環(huán)節(jié)并通過ERP支持管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)和客戶關(guān)系。

在愿景規(guī)劃中，描繪藍圖、形成共鳴至關(guān)重要。在三星看來，所謂藍圖就是企業(yè)發(fā)展的美好未來和公司要實現(xiàn)的目標。藍圖不應(yīng)該是美好而不可實現(xiàn)的東西，而應(yīng)該是既美好又可實現(xiàn)的。制定藍圖的時候應(yīng)該考慮基于企業(yè)核心力量的選擇與集中。制定藍圖是第一步，下一步應(yīng)該是怎樣讓所有的員工一起產(chǎn)生共鳴。企業(yè)制定這個藍圖，應(yīng)該考慮到企業(yè)的發(fā)展最后都會涉及到每個人的利益，而且這樣的想法應(yīng)該與每個員工形成共鳴才行。

這期間，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該以身作則，把這個藍圖說明給員工，讓他們也共享這樣的藍圖。而且這樣的藍圖，不應(yīng)該只是一個CEO想的，應(yīng)該需要作為企業(yè)的參謀組織的企劃部門的配合，如果需要的話，也要得到外面專門機構(gòu)的幫助。

如何為公司提出發(fā)展藍圖呢？三星集團中國會長李亨道曾認為，提出藍圖很重要，但是如何把這樣的發(fā)展藍圖讓公司的每一個職員都充滿熱情的投入到實現(xiàn)藍圖的過程中，也是至關(guān)重要的。在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展藍圖的過程中，總結(jié)起來又有采取選擇與集中的戰(zhàn)略，要大量的培育一流的人才，既要大膽地進行研發(fā)投資，又要建立信息平臺，進行經(jīng)營，并且把經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方針發(fā)展成為企業(yè)的文化。另外，在現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營當中最重要的是速度，企業(yè)發(fā)展要有速度，企業(yè)的決策要有速度，這就要求我們簡化企業(yè)決策的程序，簡化組織結(jié)構(gòu)，這一點在現(xiàn)代經(jīng)營當中是至關(guān)重要的。除此之外，還要不斷的進行革新和企業(yè)的組織調(diào)整。

在確定一個清晰的愿景時，三星的經(jīng)驗是重視團隊和創(chuàng)新。李亨道認為，首先你個人要經(jīng)過幾天幾夜不能睡覺這樣一個過程去認真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的領(lǐng)導(dǎo)人探討，得到他們的共識，必要的時候還要接受外界的資訊甚至公司內(nèi)部一些基層職員的一些意見，在這些的基礎(chǔ)上，經(jīng)過很長時間的思考研究，你才會知道一個比較正確的企業(yè)發(fā)展藍圖。

其次，這種公司的發(fā)展藍圖發(fā)展規(guī)劃不僅僅局限于公司得到發(fā)展，得到壯大，而且你要通過發(fā)展規(guī)劃，給每一個在公司工作的員工以夢想。他們認為實現(xiàn)了這個規(guī)劃，就可以得到自己所夢想的人生，而且只要自己努力，就可以實現(xiàn)這個夢想，這種規(guī)劃才是有現(xiàn)實意義的。

第三，在確定這個發(fā)展規(guī)劃之后，我們要做的初步工作是要對公司的全體員工說明我們的規(guī)劃，內(nèi)容是什么，我們怎么樣才能達到這個規(guī)劃。如果實現(xiàn)了這個規(guī)劃，每一個員工的未來是怎樣的。通過這個工作，使每個人都能以全身心的熱情投入到規(guī)劃實現(xiàn)過程當中。在實現(xiàn)企業(yè)的目標當中，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，要有實現(xiàn)這種目標的熱情，使你的員工都能看到你在全身心的投入。

顛覆舊規(guī)則

顛覆舊規(guī)則，重建新規(guī)則。即如何在競爭中通過差異化方法做得更好。

三星電子CEO尹鐘龍則喜歡用“生魚片理論”來解釋三星的競爭策略。尹鐘龍說在把熱銷產(chǎn)品推入市場之前，就要先將產(chǎn)品變成“生魚片”，這樣才能使電子巨頭售上高價。《商業(yè)周刊》曾詳細介紹了他是如何運用其“生魚片理論”來打下一片片江山的。

在競爭白熱化的電子消費產(chǎn)品市場，今天還在熱銷的新產(chǎn)品，明日就變成了昔日黃花，在這樣一種市場環(huán)境下，尹鐘龍將三星的成功之道形象地比喻為“生魚片理論”。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果一些魚沒賣完，等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館，到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往。這就是“干魚片?！币虼?，在電子消費產(chǎn)品市場上的成功秘訣就是將最先進的產(chǎn)品在競爭爆發(fā)之前就擺上零售架。這樣，你就可以在其它產(chǎn)品紛紛跟進、你的產(chǎn)品不再時尚之前獲得一個好價格。他說：“在我們的商業(yè)中，如果你能縮短交貨時間，你就可以賺。如果我將交貨時間縮短一星期，這就大不相同。如果你兩個月之后才入市，那就完蛋了?！?/p>

為了不讓自己的產(chǎn)品變成隔夜生魚片，三星電子的策略是不斷重建新規(guī)則。

比如，在產(chǎn)品策略上，三星始終以最酷、最時尚的產(chǎn)品進駐全球市場，其移動電話、LCD電視、存儲芯片和攝像機一直領(lǐng)先于它的主要競爭對手，使它某些產(chǎn)品在這一行業(yè)贏得了最高價。

三星電子在重建新規(guī)則上的一個經(jīng)典案例是Anycall手機。1992年，三星集團會長李健熙提出“新經(jīng)營”思想，進行戰(zhàn)略調(diào)整。那時的韓國手機產(chǎn)品還多為模擬技術(shù)。摩托羅拉手機的產(chǎn)品市場份額很大。李健熙提出“質(zhì)量為上”的口號，三星手機因此曾將所有不良手機燒毀以表達重視質(zhì)量的決心。三星電子經(jīng)過分析認為，模擬技術(shù)靠經(jīng)驗，而數(shù)字技術(shù)靠的是創(chuàng)意和速度。因此，三星迅速改變發(fā)展方向，于1996年采用CDMA技術(shù)，正式走向數(shù)字技術(shù)之路。為了打造過硬的產(chǎn)品，搶占摩托羅拉的市場，三星手機進行了各種惡劣環(huán)境下的嚴格測試，并將產(chǎn)品命名為Anycall手機，意思為在任何地方任何時間都能通話的手機。

重建新規(guī)則的另一個經(jīng)典案例是百事可樂。1970年代，百事可樂在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，消費者更喜歡輕便型包裝，因此他們決定改用塑料瓶。當然，可口可樂可以完全模仿百事的做法，但在當時，可口可樂外形獨特的玻璃瓶就是自己的標志，他們已為此用了數(shù)億美元、幾十年的時間宣傳推廣，如果再模仿百事是一件代價非常昂貴的事情?？梢哉f，百事發(fā)起了一場可以為自己帶來價值，同時破壞可口可樂價值的運動。

可以說，這種戰(zhàn)略思考（也就是博弈中的前瞻行為）才是制定真正擁有持續(xù)優(yōu)勢戰(zhàn)略的關(guān)鍵。

如何保持持續(xù)競爭優(yōu)勢？

三星電子的答案是：設(shè)計明天。

2003年9月底，記者參觀三星電子位于韓國水原的“三星展示館”時，感覺就像進入了《黑客帝國》中的明日世界。“三星展示館”展示了三星電子制造的產(chǎn)品以及正在發(fā)明的產(chǎn)品，從最新型的LCD電視、旋轉(zhuǎn)照相手機和家用電器到下一代的網(wǎng)絡(luò)影院、清潔衣柜、腳踏式真空吸塵器和集線器，無不體現(xiàn)了簡單易用的設(shè)計理念。

三星電子保持競爭優(yōu)勢的一大重心就是，不吝巨資投資研發(fā)和設(shè)計上，三星電子的產(chǎn)品所體現(xiàn)出來的科技、時尚、前衛(wèi)的特點是為世人所公認的。

1970年，三星電子還在為三洋公司打雜，為其制造12英寸黑白電視機；5年前，三星還不得不從索尼或者松下公司購買芯片。然而現(xiàn)在的三星電子已是今非昔比，它已成為世界頂尖級的技術(shù)創(chuàng)新公司，它在眾多的領(lǐng)域創(chuàng)造了一系列的尖端技術(shù)，包括移動電話、手持計算設(shè)備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等。2003年，三星電子的專利數(shù)在全球排名第5，在美國取得了1450項專利，僅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，領(lǐng)先于松下、索尼、日立、三菱和富士通公司。

三星電子擁有64000名員工的研發(fā)隊伍，其中將近1/4的員工分布在世界各地的14家研發(fā)中心。在2001年，三星電子將總銷售額的7.5%（相當于19.39億美元）投入到研發(fā)工作中。他們研制出世界上第一臺63英寸的等離子電視和40英寸薄膜晶體管-液晶電視；推出了世界上第一臺0.10微米4Gb動態(tài)隨即存儲器；開發(fā)了聯(lián)合式DVD（數(shù)字化視頻光盤）/VCRs、SPH-1300PDA（個人數(shù)字助理）電話和突破性的NEXiOS150無線手持電腦；制造了組合式CDMA20001X和WCDMA第三代網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和系統(tǒng)。

在2002，三星電子在美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的2002工業(yè)設(shè)計獎（IndustrialDesignExcellenceAwards簡稱IDEA）的評選中共獲得5項大獎，與美國的蘋果公司平分秋色，同為本屆工業(yè)設(shè)計獎中獲獎最多的公司。由美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的工業(yè)設(shè)計獎是全球工業(yè)設(shè)計界最重要的獎項之一。他們開發(fā)的眾多實用性產(chǎn)品在德國獲得了11項“iF產(chǎn)品設(shè)計獎品”，在日本獲得了12項“工業(yè)設(shè)計優(yōu)秀獎”，在全球各地獲得了幾十項其他獎勵。

一些新的產(chǎn)品也不斷給三星電子帶來機會。例如，三星電子的新型DuoCam，這是一個帶有內(nèi)置數(shù)碼照相頭的便攜式數(shù)字攝像機。對于那些希望能夠拍攝高質(zhì)量靜態(tài)圖片的，對數(shù)碼便攜式攝像機有著更高要求的客戶來說，DuoCam展現(xiàn)了一種獨特的增值解決方案。再如，三星電子新一代照相手機集合了世界先進的TFT-LCD技術(shù)和用于多媒體通訊的高速數(shù)字傳輸技術(shù)，這些產(chǎn)品都體現(xiàn)了人性與技術(shù)的完美結(jié)合。

為了讓用戶體驗到數(shù)字家庭的舒適和便利，三星電子推出了以TCP/IP為基礎(chǔ)的數(shù)字家庭網(wǎng)絡(luò)解決方案—HomeVita，該工程在韓國擁有100個實驗室，并在漢城、香港設(shè)立多個體驗中心，通過一個無線的Webpad（網(wǎng)絡(luò)遙控器）或WAP移動電話或任何聯(lián)網(wǎng)的電腦，就可以對整個家居實現(xiàn)智能化、綜合性的控制，把家庭自動化的理想提高了一個一個更高的層次。

獲得美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的2002工業(yè)設(shè)計獎金獎的“家庭醫(yī)生”充分表現(xiàn)了三星電子創(chuàng)造有品質(zhì)的數(shù)碼體驗的理想：它是三星的家庭健康診斷工具箱的概念產(chǎn)品。人們吞下一個小小的可檢查內(nèi)部器官的高科技藥丸，其他外部設(shè)備監(jiān)測檢測結(jié)果，并將數(shù)據(jù)反饋給醫(yī)生。

《商業(yè)周刊》在一篇題為《全球最佳品牌》的文章中談到：“三星在設(shè)計研發(fā)中的巨大投入為其在高端產(chǎn)品領(lǐng)域帶來了豐厚的利潤回報。這些產(chǎn)品包括可以像油畫一樣懸掛于墻上的TFTLCD顯示器和小巧的便攜式DVD播放機。”今年，三星電子憑借彩屏手機業(yè)務(wù)一躍成為世界第三大手機制造商。

現(xiàn)在，對三星電子而言，繼續(xù)保持在個性化設(shè)計方面及研發(fā)方面的領(lǐng)先地位顯得更加重要。三星正全心致力于一種以市場為導(dǎo)向的設(shè)計，這種設(shè)計將把統(tǒng)一的三星品牌形象融入到每一個產(chǎn)品中。從產(chǎn)品的內(nèi)部到用戶界面和表面裝飾，以期使消費者更輕易地辨認出三星產(chǎn)品獨特的介于理性和感性之間的平衡之美。

李健熙的第一主義

如何獲得企業(yè)最高競爭力。最重要的就是三星的“一等”主義，在所有領(lǐng)域都做第一位，最好的。這也是三星普遍認可的一個企業(yè)文化。三星的創(chuàng)始者李秉哲他在創(chuàng)立公司的時候就提出來，要追求第一主義?，F(xiàn)在的三星會長李健熙在1993年也提出三星要在所有的領(lǐng)域都要追求第一，成為這些領(lǐng)域的最先進、最好的企業(yè)。當時，李健熙提出了三星要進行“新經(jīng)營”的理念，他提出要成為世界一流企業(yè)，在目前無限競爭的國際環(huán)境下，三星要從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)為以質(zhì)為主的經(jīng)營。因為當時以追求量為主的企業(yè)文化在三星內(nèi)部非常普及，為改變這種觀念，他提出一句非常有名的口號：除了老婆和孩子，其他所有都要換。當時這句話一度在韓國非常流行。

為了使李健熙新經(jīng)營的理念得到進一步的落實，當時三星生產(chǎn)的很多產(chǎn)品，一些認為有質(zhì)量問題的產(chǎn)品，包括電視機、冰箱、手機都被堆到一個操場上，點火焚燒，三星的職員親自目睹。通過這一系列的活動，使追求第一品質(zhì)的理念在三星內(nèi)部變得十分深入人心。

此外，三星“一等”主義戰(zhàn)略之所以取得成功，還有一個非常明智的決策，就是選擇集中的戰(zhàn)略。所謂選擇集中就是企業(yè)不可能在所有的領(lǐng)域都取得世界第一位，所以要充分考慮到自己企業(yè)的實力，選出能在世界上奪取第一的領(lǐng)域在這一領(lǐng)域進行集中的投資。三星把世界上分為三個部分，一個是現(xiàn)在我們的企業(yè)在某些領(lǐng)域做得非常出色，我們稱之為果樹事業(yè)，就是目前我們可以獲得成果的事業(yè)領(lǐng)域，我們要加強這一領(lǐng)域的投資；第二個是在五年之內(nèi)有可能給公司創(chuàng)造利潤的領(lǐng)域，我們稱之為苗圃事業(yè)，它雖然是樹木還很小，但在1~5年之內(nèi)它會結(jié)出成果，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。第三個是在5年至10年之后能給公司創(chuàng)造利潤的，我們稱為種子事業(yè)，在這一方面的投資也是重要的。

高層鐵三角

三星電子一個頗為人所稱道的是其穩(wěn)固的三角形框架結(jié)構(gòu)設(shè)置：以指引經(jīng)營方向和戰(zhàn)略的李健熙會長為頂點；負責協(xié)助會長及總裁團實施戰(zhàn)略決策的結(jié)構(gòu)調(diào)整總部；指揮實際經(jīng)營的總裁團形成三星電子經(jīng)營班子“雙軸”。

這個高層三方各司其職。會長李健熙作為鐵三角的頂點，主要把握大方向遠景，比如，在三星電子向半導(dǎo)體事業(yè)進軍的問題、三星電子和三星半導(dǎo)體通信的整合（1988年）、制造世界一流產(chǎn)品等大方向。結(jié)構(gòu)調(diào)整總部與三星經(jīng)濟研究所共同合作制定總體藍圖（未來戰(zhàn)略），起著“領(lǐng)頭羊”的作用。同時也起著在經(jīng)營環(huán)境突變的時候及時發(fā)出警報的“早期警報器”的作用和調(diào)整各部門經(jīng)營的“管制小組”作用。電子經(jīng)營班子以結(jié)構(gòu)調(diào)整總部的建議作為參考制定經(jīng)營戰(zhàn)略和方針。

三星電子的結(jié)構(gòu)調(diào)整指揮部曾經(jīng)為三星的機構(gòu)變革立下了汗馬功勞。如果沒有結(jié)構(gòu)調(diào)整，三星電子不可能戰(zhàn)勝九十年代中期出現(xiàn)的嚴酷的半導(dǎo)體行業(yè)不景氣狀況，成長為每年能創(chuàng)造以億為單位的純利潤的一流企業(yè)。

結(jié)構(gòu)調(diào)整總部在外匯危機以后主導(dǎo)結(jié)構(gòu)調(diào)整，打下了包括電子在內(nèi)的各個部門，不管在什么條件下都能創(chuàng)造經(jīng)濟利益的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)調(diào)整的細節(jié)計劃和方法雖然是由三星電子制定，但基本方向是由結(jié)構(gòu)調(diào)整總部提示的。經(jīng)濟危機后1998年下半年，三星電子為了人力裁減問題而受到困擾。已經(jīng)做了一次精兵簡政，但結(jié)構(gòu)調(diào)整總部認為危機會長時間持續(xù)，并打算再進一步精簡。從電子經(jīng)營者立場上看，一年內(nèi)兩次進行精簡很不容易，但結(jié)構(gòu)調(diào)整總部以李健熙的信任為后臺，超高強度地推進了結(jié)構(gòu)調(diào)整。電子通過大力分家和出售，把人員從4.7萬名減少到3.8萬名。這種“減肥”政策與今后手機以及半導(dǎo)體事業(yè)興隆一起，成了使三星電子每年能夠創(chuàng)出高利潤的原動力。

三星手機的橫空出世，也離不開結(jié)構(gòu)調(diào)整總部的幕后支持。1996年，當上IOC（國際奧委會）委員的李健熙提出了借助奧運會提高品牌知名度的構(gòu)想。因為三星的電子產(chǎn)品在質(zhì)量方面與日本產(chǎn)品相等但未能進入“世界一流產(chǎn)品”行列，所以打算通過奧運會改變低價位產(chǎn)品形象。

結(jié)構(gòu)調(diào)整總部宣傳小組經(jīng)過艱苦努力終于使三星電子加入本來由11個主辦單位構(gòu)成的1998年中野冬季奧運會公開贊助企業(yè)。三星品牌被世人公認為一流產(chǎn)品的時機已經(jīng)成熟。此后，三星電子也參與了悉尼（2000年夏季）、鹽湖（2002年冬季）奧運會公開贊助企業(yè)，提高了品牌知名度。結(jié)構(gòu)調(diào)整總部還在每周星期三召開的社長團懇談會和每月召開兩次結(jié)構(gòu)調(diào)整委員會會議，討論并決定包括三星電子在內(nèi)的各子公司企業(yè)的發(fā)展方向。

重視人力資本

三星的人才觀與眾不同，他們認為的人才不但是很有能力，而且可以把重任交給他的人。三星非常重視在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)自己的人才，讓他們在企業(yè)里擔當重任。

曾有人向三星中國會長李亨道提問：三星怎樣克服金融危機的？李的回答是：“三星公司沒有更多的秘訣，就是以培養(yǎng)人才作為企業(yè)重要的事情，讓他們成為企業(yè)所需要的棟梁”。文網(wǎng)：004km.cn

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