第一篇：開放背景下,國內(nèi)建筑設(shè)計公司的競爭策略-同濟(jì)大學(xué)建筑設(shè)計公.

同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

建筑設(shè)計公司總裁研修班

WTO開放背景下，建筑設(shè)計公司的競爭策略

-------賀同濟(jì)大學(xué)百年校慶，建筑設(shè)計公司管理系列論壇

主

辦： 同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 協(xié)

辦： 上海勘察設(shè)計行業(yè)協(xié)會

《設(shè)計新潮》雜志 上海天強管理咨詢有限公司

時

間： 2007年6月23日

地

點： 同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院云通樓三樓報告廳 題

目： 開放背景下，建筑設(shè)計公司的競爭策略 目標(biāo)聽眾： 上海市勘察設(shè)計公司高層管理者 論壇日程安排：

8：30— 9：00

來賓簽到 9：00— 9：15

領(lǐng)導(dǎo)致辭

同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院副院長 雷星暉

上?？辈煸O(shè)計協(xié)會秘書長

陸濂泉

《設(shè)計新潮》雜志社社長

孫康青

9：15—10：30

題

目： 新一輪經(jīng)濟(jì)格局：中小企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

演講人： 陳湛勻

上海大學(xué)國際工商管理學(xué)院副院長 10：30—10：45

茶 歇

10：45—12：00

題

目： 設(shè)計公司創(chuàng)新型企業(yè)文化的建設(shè)

演講人： 趙小鈞

中建國際設(shè)計有限公司總經(jīng)理 13：30—14：45

題

目： 待定

演講人： 劉嘉峰

阿特金斯顧問有限公司中國區(qū)董事 14：45—15：00

茶

歇

15：00—16：15

題

目： WTO后勘察設(shè)計單位面臨的戰(zhàn)略變革和管理挑戰(zhàn)

演講人： 祝波善

上海天強管理咨詢有限公司總經(jīng)理 16：15—16：30

結(jié)

束

第二篇：全業(yè)務(wù)競爭背景下電信運營整合策略分析

全業(yè)務(wù)競爭背景下電信運營整合策略分析

摘要： 3G時代的到來和全業(yè)務(wù)運營給電信運營商營銷模式的選擇帶來了巨大挑戰(zhàn)。隨著電信用戶數(shù)的快速增長，業(yè)務(wù)種類和處理復(fù)雜性的大幅增加，運營商的營銷能力面臨更大的考驗。為增加產(chǎn)品粘性，最大化地實現(xiàn)占有市場，各大運營商均采用了整合營銷策略。

一、整合營銷是時代發(fā)展的需求

整合營銷又稱整合傳播，英文為Integrated Marketing Communicatins ,簡稱IMC。整合營銷概念來自于美國營銷界，1998年此概念開始在我國營銷、廣告界流傳。整合營銷最初來自營銷組合概念，而后發(fā)展為整合營銷傳播（IMC）。由IMC帶來的整合營銷思想，強調(diào)了溝通在營銷中的地位，這樣整合營銷的執(zhí)行就落實到整合傳播的層面上了。營銷全過程的整合最終要體現(xiàn)到整合營銷傳播的效果上，營銷傳播體現(xiàn)的是營銷動作的整合（營銷行為的整合），過程整合（整合營銷）體現(xiàn)了營銷方式、營銷過程的整合。

以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息技術(shù)革命極大地提高了信息傳播的效率，傳播媒體的發(fā)展呈現(xiàn)出裂變和融合的趨勢。媒體市場細(xì)分化削弱了傳統(tǒng)大眾媒體的作用，單一的傳播手段已不適應(yīng)復(fù)雜的市場環(huán)境，傳播要素之間必須加以協(xié)調(diào)。信息傳播載體和消費者接受信息的方式以及接受信息的大眾價值觀念等都發(fā)生了根本的改變。傳播環(huán)境的變化導(dǎo)致了許多新傳播主體出現(xiàn)，從單向、勸說式傳播，轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向溝通。

隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展和市場競爭日趨激烈，50年代提出的營銷4Ps（Product、Price、Place、Promotion）概念，日益受到了以顧客為中心的4Cs（Consumer、Cost、Convenience、Communication)挑戰(zhàn)。90年代提出了整合營銷傳播是把品牌等與企業(yè)的所有接觸點作為信息傳達(dá)渠道,以直接影響消費者的購買行為為目標(biāo)，運用所有手段進(jìn)行有力傳播的過程, 達(dá)到“一個聲音,一個形象”。發(fā)展到現(xiàn)在，整合營銷已不再是單純以產(chǎn)品或顧客為中心，整合營銷關(guān)注更多的客戶關(guān)系，要求組織對市場變化有敏銳的嗅覺和迅速的應(yīng)對。

二、通信運營行業(yè)全業(yè)務(wù)競爭時代整合營銷策略分析

3G時代通信服務(wù)將由原來的運營商提供功能逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿珮I(yè)務(wù)產(chǎn)品整合服務(wù)，客戶需求層次不斷多樣化、忠誠度也更為敏感，客戶感知對于客戶消費行為將產(chǎn)生決定性的作用。為保持營銷競爭優(yōu)勢，移動運營行業(yè)營銷模式從戰(zhàn)略、到戰(zhàn)術(shù)再到實施都必須要做出相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)新的營銷環(huán)境。

（一）整合營銷3G時代營銷的戰(zhàn)略布局

3G時代營銷的目標(biāo)與戰(zhàn)略在于以運營商為核心的價值鏈上主體的利益的最大化。整合營銷的思想就是謀求供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商以及顧客這一整個鏈條的最優(yōu)化。3G時代各類營銷模式的核心都將是營銷主體的擴(kuò)展與整合，各類營銷模式的成功運作都更加強烈地依賴多方共贏的合作方式。整合營銷是3G時代營銷模式的戰(zhàn)略布局。

1．整合營銷地圖

整合營銷包含兩個層次的內(nèi)容，一是不同的營銷功能的協(xié)調(diào)，二是不同部門、不同企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。如上圖所示，3G時代整合營銷的重點在于不同部門、不同企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。營銷主體之間如何協(xié)作、整合營銷如何布局，是整合營銷模式的首要問題。

傳統(tǒng)的運營商獨自擔(dān)當(dāng)市場拓展者角色的運營方式將不能有效地將3G時代的移動通信服務(wù)送達(dá)到客戶，整個產(chǎn)業(yè)鏈上相關(guān)主體都參與到市場運營中來，以“常規(guī)+拓展+輔助”的營銷分工方式布局，充分發(fā)揮各自的資源和經(jīng)驗的優(yōu)勢、充分挖掘各個客戶接觸點的營銷潛力，實現(xiàn)全面、立體的營銷，使得營銷在客戶獲取、客戶保持上發(fā)揮更大的作用。

全業(yè)務(wù)競爭背景下常規(guī)營銷主體為運營商市場營銷部門和各個自有的或合作的銷售渠道，這是從2G/2.5G時代繼承下來的、與客戶關(guān)系最成熟、可控性最好、執(zhí)行力最強的部分，在3G時代仍將發(fā)揮其基礎(chǔ)性、常規(guī)性的營銷作用，比如持續(xù)性的電視廣告、規(guī)律性的促銷活動等。

終端和系統(tǒng)提供商、服務(wù)提供商、客戶服務(wù)部門以及客戶群體本身，這些將是3G時代明星營銷主體，主要的營銷創(chuàng)新、營銷提升要從這些環(huán)節(jié)著手。比如包含外觀和界面?zhèn)€性化的終端定制，規(guī)范內(nèi)容和形象的互聯(lián)網(wǎng)營銷，營銷服務(wù)一體化的大客戶服務(wù)、熱線服務(wù)、增加體驗要素的渠道建設(shè)，以及借助客戶群體自身相互影響、自影響的營銷等。

隨著3G時代移動通信市場上服務(wù)內(nèi)涵的加重，生產(chǎn)的市場導(dǎo)向、競爭導(dǎo)向越來越明顯，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備/系統(tǒng)提供商、運營上的網(wǎng)絡(luò)維護(hù)和優(yōu)化部門、內(nèi)容提供商、運營商產(chǎn)品規(guī)劃開發(fā)部門，需要建立面向市場需求、面向前端營銷的生產(chǎn)觀念或制度，支撐整個營銷體系、輔助營銷創(chuàng)新。比如基于科學(xué)的產(chǎn)品目錄管理建立靈活的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、為靈活的個性化營銷案提供支撐；比如與內(nèi)容提供商建立合作關(guān)系、定制信息產(chǎn)品內(nèi)容，加速新產(chǎn)品開發(fā)、提高對市場需求的快速響應(yīng)能力，為市場細(xì)分和差異化營銷提供可能性。

2．整合營銷戰(zhàn)略的多方面收益和影響

營銷主體的擴(kuò)展與整合，使得價值鏈上各個部分都參與到營銷中來，加大營銷投入規(guī)模、營銷職能去中心化、共享市場價值，通過充分利用價值鏈資源、增加營銷節(jié)點、增加價值來源，實現(xiàn)一體化的價值鏈投入、實現(xiàn)1+1〉2的效果。

另一方面，從與客戶的互動角度來看，將與客戶接觸的點都盡可能多的納入到營銷體系中來，能夠?qū)蛻舾兄c進(jìn)行全面覆蓋，同時也能夠增加客戶信息反饋的渠道，客戶對終端的偏好、對業(yè)務(wù)和產(chǎn)品的偏好、消費習(xí)慣、使用習(xí)慣、對內(nèi)容的需求、對服務(wù)的需求等各個方面的信息都將得到及時的收集與匯總，相比較于原來單一的市場調(diào)查數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)，這些客戶反饋信息將對營銷戰(zhàn)略的制定、營銷戰(zhàn)術(shù)的選擇以及營銷實施起到很大的參考作用，是精確營銷的基礎(chǔ)。

這種整合也對運營商的能力提出了更高的要求。運營商不僅要完善與提高內(nèi)部運營管理，還要自覺發(fā)揮其產(chǎn)業(yè)鏈運營的核心作用，從市場運營層面的整合營銷入手，凝聚產(chǎn)業(yè)鏈力量、加強3G時代的核心競爭力產(chǎn)業(yè)鏈競爭力的塑造。

（二）終端定制3G時代大眾市場營銷的解決方案

全業(yè)務(wù)競爭時代的移動通信服務(wù)是整體服務(wù)解決方案。行業(yè)市場和家庭用戶市場的整體服務(wù)解決方案體現(xiàn)為各種各樣定制化的集團(tuán)客戶產(chǎn)品和家庭信息化產(chǎn)品，而大眾市場的、更為靈活多變的個性化服務(wù)需求，是需要依靠終端定制來滿足的。終端定制是3G時代大眾市場營銷的解決方案。

通過對歐美、日本等運營商的成功案例的分析，可以看到我國移動通信運營行業(yè)3G時代的終端定制的方向業(yè)務(wù)捆綁與品牌塑造并重。

1． 終端定制品牌塑造的典范 歐洲的Vodafone、Orange等在2G時代較早通過基本的品牌定制進(jìn)入手機(jī)定制領(lǐng)域。在2．5G市場啟動后，為加強對終端的控制、提高不同款手機(jī)間數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的互通性，歐洲移動運營商紛紛加大了手機(jī)定制的力度，在原來品牌定制的基礎(chǔ)上，根據(jù)品牌與業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，針對手機(jī)菜單、快捷鍵設(shè)置等制訂終端規(guī)范；針對某些新業(yè)務(wù)或特色業(yè)務(wù)，與終端廠商進(jìn)行排他性的手機(jī)定制合作。2002年10月，Vodafone在推出移動互聯(lián)網(wǎng)平臺“沃達(dá)豐生活！”之后，通過加強與終端廠商的合作，成功塑造了歐洲當(dāng)?shù)氐氖讉€移動互聯(lián)應(yīng)用經(jīng)典。沃達(dá)豐為了使其3G服務(wù)獲得成功，在終端定制等方面進(jìn)行了細(xì)致而周密的準(zhǔn)備。2004年9月，沃達(dá)豐就著手向夏普、摩托羅拉、索尼愛立信、NEC、諾基亞、三星全球6個手機(jī)生產(chǎn)商訂購了10款3G終端，這些終端涵蓋高、中、低端各個檔次，其中有7款手機(jī)為沃達(dá)豐用戶定制。2005年11月，沃達(dá)豐為迎接圣誕節(jié)銷售旺季，推出了15款3G手機(jī)，其中就有多達(dá)10款的新品是只向沃達(dá)豐提供的定制終端。

沃達(dá)豐認(rèn)為，通過手機(jī)定制強化業(yè)務(wù)的同時，最大的作用是對沃達(dá)豐品牌的塑造，既能提高對制造商的影響力，也能提高用戶的忠誠度。沃達(dá)豐作為全球最大的移動通信運營商，其在3G戰(zhàn)略上的一舉一動都具有重要的示范意義；其終端定制的品牌塑造策略是各個國家主導(dǎo)運營商的典范。

2． 我國定制終端與業(yè)務(wù)捆綁的現(xiàn)狀

手機(jī)定制的內(nèi)容一方面是外形，另外一個方面就是內(nèi)核捆綁的業(yè)務(wù)。通過對國內(nèi)某運營商某一地市、使用定制終端的用戶的通信消費行為分析發(fā)現(xiàn)，我國運營商的定制終端與業(yè)務(wù)捆綁的結(jié)合程度還十分松散，定制終端對新業(yè)務(wù)的促進(jìn)十分有限。

終端定制并不能在推動業(yè)務(wù)量上升方便發(fā)揮很大作用。通過對使用定制終端的用戶的消費數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)，一些用戶使用定制終端并不是為了定制的業(yè)務(wù)功能，一些用戶經(jīng)過一段時間之后很快又回歸原本的消費行為習(xí)慣，具體地，購買定制終端后，能使用彩信、夢網(wǎng)或GPRS的用戶僅為30%左右，能夠連續(xù)使用2個月的不足20%，連續(xù)使用3個月的不足10%。并且由于手機(jī)研發(fā)對新業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度有限，目前國內(nèi)運營商的定制終端中捆綁的業(yè)務(wù)類型也十分有限，除了對基本的GPRS和彩信兩個業(yè)務(wù)的支持率達(dá)到50%以外，大部分定制終端的性能都不能很好的支持運營商的新業(yè)務(wù)，具體數(shù)據(jù)如表所示。目前定制終端對于帶動業(yè)務(wù)發(fā)展的作用還十分有限。

3、業(yè)務(wù)捆綁與品牌塑造并重、需求與能力決定排他策略

終端定制的首要作用在于品牌塑造，業(yè)務(wù)捆綁還存在很大的提升空間。沃達(dá)豐作為全球最大的移動通信運營商，其在3G戰(zhàn)略上的一舉一動都具有重要的示范意義；并且國內(nèi)外運營商終端定制的實際情況也顯示了終端定制對業(yè)務(wù)量促進(jìn)的作用的微弱。

加強業(yè)務(wù)捆綁力度、加強客戶終端使用能力和使用習(xí)慣的培養(yǎng)，從而帶來用戶忠誠度和業(yè)務(wù)量的增長，是終端定制策略一個尚待挖掘的價值所在。

日本是以移動運營商定制手機(jī)為主導(dǎo)的國家。NTTDoCoMo與KDDI采用著不同的終端定制測策略。作為主導(dǎo)運營商的NTTDoCoMo在終端定制上處于強勢地位，通常采用排他性定制方式。作為第二大移動通信運營商的KDDI，反其道而行之，先決定要向市場提供什么樣的服務(wù)、手機(jī)需要什么樣的功能來配合，然后把這些信息提供給手機(jī)廠商，由他們自己選擇相應(yīng)的技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)。

排他性程度的高低與運營商能力、市場競爭格局、市場上客戶的需求甚至社會文化都有一定的關(guān)系。運營商在策略上要綜合考慮市場需求和自己在競爭中的能力，可以分品牌、分高中低端、分目標(biāo)市場，使用不同的排他策略。

三、結(jié)束語

根據(jù)2G/2.5G時代所呈現(xiàn)出來的移動通信運營規(guī)律，全業(yè)務(wù)競爭時代營銷能力將是以運營商為核心的產(chǎn)業(yè)鏈的市場競爭力所在。相比較于傳統(tǒng)營銷模式，3G時代營銷運營商營銷模式將更注重貫徹戰(zhàn)略的整合營銷，并且以終端定制營銷打開大眾市場的局面。

面對新的營銷環(huán)境，3G時代營銷模式是以整個產(chǎn)業(yè)鏈的價值最大化為戰(zhàn)略方向，以深度挖掘客戶需求、提升用戶價值、精細(xì)化運作存量市場、有目標(biāo)地競爭增量市場營銷為目標(biāo)，更注重產(chǎn)品關(guān)聯(lián)、客戶關(guān)聯(lián)等的使用、更注重上下游關(guān)系的維護(hù)、更注重營銷實施過程、注重營銷手段創(chuàng)新。同時新的營銷模式也將對運營商的組織快速響應(yīng)、市場經(jīng)營分析甚至業(yè)務(wù)運營支撐系統(tǒng)，提出更多、更高的要求。

第三篇：國內(nèi)物流 跨國競爭背景下的我國物流企業(yè)戰(zhàn)略研究

國內(nèi)物流 跨國競爭背景下的我國物流企業(yè)戰(zhàn)略研究

摘要：隨著中國市場全面開放，跨國公司憑借資金、技術(shù)和人才優(yōu)勢，彌補網(wǎng)絡(luò)、低成本 本土化方面的缺陷，在中國獲得較快的發(fā)展，中國物流企業(yè)面臨激烈競爭。文章從分析跨國競爭背景下我國物流企業(yè)的現(xiàn)狀出發(fā)，對跨國競爭條件下我國物流企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)對，進(jìn)行了理論研究。

1跨國競爭背景下我國物流企業(yè)面臨的主要問題

近年來。隨著世界制造中心向我國的快速轉(zhuǎn)移，特別是涉及物流的大部分領(lǐng)域全面開放，跨國物流企業(yè)不斷擴(kuò)大在華業(yè)務(wù)。在投資方式上，他們會更多地選擇獨資的形式或通過增資擴(kuò)股取得合資企業(yè)的控股權(quán)，合資僅是我國入世后過渡期內(nèi)外資物流進(jìn)入我國市場的特定形式；在服務(wù)對象上，將不再局限于國外企業(yè)。會逐步向本土企業(yè)滲透：在投資地域上，逐步向東北和中西部擴(kuò)展，這些地區(qū)物流起步比經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)晚，一般企業(yè)的規(guī)模不大、服務(wù)功能單

一、缺乏專業(yè)人才、信息收集處理能力較弱，又長期處于地方政策的保護(hù)和相對封閉的環(huán)境之下。少有與外資合作、合資、競爭的經(jīng)歷，其面臨和經(jīng)受的壓力與沖擊，將會比經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)激烈得多，物流行業(yè)國際競爭的趨勢愈演愈烈。與發(fā)達(dá)國家相比，中國的物流成本占GDP比重持續(xù)偏高，經(jīng)濟(jì)運行中物流含量偏低、物流管理水平低等方面都有很大差距。特別是我國物流企業(yè)發(fā)展的不完善，使得很多跨國企業(yè)傾向于自建物流系統(tǒng)。如麥當(dāng)勞，面對中國缺乏鐵路和公路的冷藏運輸能力，著手建立自己的運輸企業(yè)，以確保穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)?？煽诳蓸吠ㄟ^企業(yè)自身物流系統(tǒng)完成的運輸和實體配送已達(dá)總量的50％。借助其可靠的服務(wù)保障，強大的信息流、牢固的物流網(wǎng)絡(luò)及物流聯(lián)盟，跨國大型物流公司運用先進(jìn)的物流專業(yè)知識和經(jīng)驗，為客戶提供完善的綜合物流服務(wù)，給我內(nèi)物流市場形成巨大的沖擊。

2我國物流業(yè)運用供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的必要性

我國大部分物流企業(yè)是從原來的儲運業(yè)轉(zhuǎn)型而來，多數(shù)企業(yè)未形成核心競爭力，競爭對手之間的模仿相對容易。企業(yè)的技術(shù)水平與管理水平不高，缺乏公認(rèn)的物流服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)之間是一種粗放式為主的競爭格局。國內(nèi)物流企業(yè)要想避免被吞并的命運，就必須建設(shè)全面、完善、有效、快捷的現(xiàn)代物流體系，降低物流成本，提高整個供應(yīng)鏈競爭力。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的實施具有必要性。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略就是以客戶和市場需求為導(dǎo)向，以提高市場競爭力、客戶滿意度和獲取最大利潤為目標(biāo)，以協(xié)同競爭和雙贏原則為運作模式，通過運用現(xiàn)代企業(yè)管理思想、方法、信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和集成技術(shù)，達(dá)到對整個供應(yīng)鏈上信息流、物流、資金流、價值流和工作流的有效規(guī)劃和控制，從而將客戶、分銷商、供應(yīng)商、制造商和服務(wù)商連成一個完整的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，形成一個極具競爭力的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

3物流企業(yè)運用供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的構(gòu)建

供應(yīng)鏈管理競爭戰(zhàn)略制定是供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略或設(shè)計階段的一項重要內(nèi)容，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗與以下兩個關(guān)鍵要素密切相關(guān)：首先是競爭戰(zhàn)略與所有職能戰(zhàn)略必須相互匹配，以構(gòu)成一個協(xié)調(diào)一致的總戰(zhàn)略，每一項職能戰(zhàn)略必須支持其他職能戰(zhàn)略并幫助公司實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略目標(biāo)，競爭戰(zhàn)略設(shè)計用來滿足的顧客優(yōu)先目標(biāo)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)一致，否則會導(dǎo)致供應(yīng)鏈采取一些與顧客需求不一致的行動，導(dǎo)致供應(yīng)鏈?zhǔn)Ｓ鄿p少，供應(yīng)鏈利潤下降；其次是不同職能部門必須恰當(dāng)組織其流程與資源，形成支持預(yù)期戰(zhàn)略匹配的能力，以便成功實施這些戰(zhàn)略。所有這些都是建立在理解客戶需求的基礎(chǔ)上，所有職能部門應(yīng)瞄準(zhǔn)一個共同目標(biāo)，這個目標(biāo)最終與顧客需求協(xié)調(diào)一致。必須理解每一個目標(biāo)顧客群的顧客需要，它能幫助公司確定產(chǎn)品成本和服務(wù)要求。不同顧客段的顧客需求會隨下面幾個屬性而變：每批所需的產(chǎn)品數(shù)量，顧客能接受的響應(yīng)時間，需求的產(chǎn)品品種，需求的服務(wù)水平，產(chǎn)品的價格等。如果供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與期望的顧客需求之間存在不吻合，應(yīng)重構(gòu)供應(yīng)鏈來支持其競爭戰(zhàn)略，或是重新調(diào)整競爭戰(zhàn)略。

作為供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略內(nèi)容之一，就是要選擇適合于自己實際情況的運作方式。一般來說，較高的響應(yīng)能力會為高度的響應(yīng)能力所消耗的資源付出額外的成本。如對響應(yīng)需求的數(shù)量變化范圍要求很大，即當(dāng)顧客訂單的數(shù)量變化規(guī)律是不確定的，變化范圍很大，就會要求供應(yīng)鏈中要為應(yīng)付這種不確定的需求準(zhǔn)備足夠多的庫存，也就是說供應(yīng)鏈中的庫存成本會很高。因此，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的選擇就是要在響應(yīng)能力和低成本之間做出抉擇。推式的供應(yīng)鏈運作方式以制造商為核心，根據(jù)自己的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)來安排從供應(yīng)商處購買原材料，生產(chǎn)出產(chǎn)品，并將產(chǎn)品經(jīng)過各種渠道，如分銷商、批發(fā)商、零售商一直推至客戶端，分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業(yè)之間的集成度較低，通常采取提高安全庫存量的辦法應(yīng)付需求變動，因此整個供應(yīng)鏈上的庫存量較高，反應(yīng)速度慢，在缺乏對客戶需求了解的情況下生產(chǎn)出的產(chǎn)品和驅(qū)動供應(yīng)鏈運作的方向往往是無法匹配和滿足客戶需求。拉式供應(yīng)鏈的驅(qū)動力產(chǎn)生于最終用戶，整個供應(yīng)鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶的需求實現(xiàn)定制化服務(wù)，能夠更快地跟蹤、甚至是超前于客戶和市場的需求，來提高整個供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品和資金流通的效率，減少流通過程中不必要的浪費，降低成本，提高市場的適應(yīng)力，特別是對下游的流通和零售行業(yè)，這種運作方式對供應(yīng)鏈上的成員問有更強的信息共享、協(xié)同、響應(yīng)和適應(yīng)能力要求很嚴(yán)格。

供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個重要內(nèi)容就是制定供應(yīng)鏈運作的信息支持平臺。供應(yīng)鏈的信息化不能僅僅滿足于提供精細(xì)的分別針對分銷、零售、倉儲、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的軟件產(chǎn)品，而是要旗幟鮮明地貫徹供應(yīng)鏈一體化的思想。構(gòu)建B2B電子平臺成為供應(yīng)鏈信息化發(fā)展的必然，它采用了以客戶為中心、面向過程的管理方法，覆蓋了從產(chǎn)品設(shè)計、需求預(yù)測、外協(xié)和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務(wù)等全過程，提高了對客戶和市場的響應(yīng)速度，注重整個流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想，消除了企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無效的勞動，讓資源在每個過程中流動時都實現(xiàn)增值，增強對供應(yīng)鏈的全程監(jiān)控，提高供應(yīng)鏈的應(yīng)變能力，消除系統(tǒng)運作的中斷。B2B電子商務(wù)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的有效構(gòu)建，關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)外供應(yīng)鏈?zhǔn)欠衲軌蛴行с暯右约捌髽I(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)是否與企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)系統(tǒng)如企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等有機(jī)結(jié)合，通過為供應(yīng)鏈上各個企業(yè)提供一個通用的平臺，使信息得到共享和更快的傳遞。從而加速供應(yīng)鏈應(yīng)變的能力，使得用信息代替庫存成為可能，大大減少供應(yīng)鏈的庫存成本，簡化對賬、送貨、報關(guān)等環(huán)節(jié)，加強了與供應(yīng)商的協(xié)同配合，提高供需雙方的作業(yè)效率，提升供應(yīng)商的反應(yīng)速度，降低供應(yīng)鏈的存貨成本，從而有效地建立與供應(yīng)商緊密協(xié)同的伙伴關(guān)系，若企業(yè)資源計劃系統(tǒng)銜接不當(dāng)，企業(yè)就無法及時掌握自己各類原材料和成品的庫存情況以及采購到貨情況，網(wǎng)上訂單將得不到自動確認(rèn)，影響企業(yè)對市場的響應(yīng)速度?？蛻羰枪?yīng)鏈存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，將供應(yīng)鏈管理同客戶關(guān)系管理整合，在企業(yè)系統(tǒng)與外部客戶之間樹立一個智能過濾網(wǎng)，通過電話、互聯(lián)網(wǎng)、傳真等手段的融合，溝通便捷，根據(jù)顧客的實際選擇，按訂單制造、交貨，庫存與倉庫減少，提高了生產(chǎn)效率，實現(xiàn)了一對一的直接聯(lián)系，提高客戶的滿意和忠誠程度利潤貢獻(xiàn)率，及時把握新的市場機(jī)會。占領(lǐng)更多的市場份額，實現(xiàn)供應(yīng)鏈由傳統(tǒng)的推式向拉式的轉(zhuǎn)變，增強供應(yīng)鏈的整體競爭力，這有助于供應(yīng)鏈通過客戶關(guān)系管理構(gòu)建基

于客戶的核心競爭力?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng)銜接不當(dāng)，客戶要求和個性化服務(wù)無法有效及時處理，影響企業(yè)對最終用戶的響應(yīng)速度，從而影響企業(yè)內(nèi)外的供應(yīng)鏈有效銜接。

4結(jié)論

隨著市場競爭的不斷加劇，供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定面臨一個日益動蕩的、多變的、不確定的、競爭日益激烈的環(huán)境，任何競爭優(yōu)勢都可能是短暫的，競爭戰(zhàn)略不再是一個組織的長期的固定的定位，采用柔性的戰(zhàn)略匹配策略是發(fā)展趨勢，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)發(fā)生變動，同時競爭戰(zhàn)略也隨著顧客需求的變化而變化時企業(yè)獲取戰(zhàn)略匹配的能力，并促使供應(yīng)鏈管理往更高級水平發(fā)展。