第一篇：5個月開盤 從運營會議看碧桂園極速開發(fā)模式

5個月開盤 從運營會議看碧桂園極速開發(fā)模式

“拿地即開工，拿地到開盤5-7個月”，這是碧桂園創(chuàng)造的開發(fā)速度傳奇，這種高速度也有力地支撐了碧桂園去年的大爆發(fā)，從500億直接進軍1000億軍團，那這速度背后到底有什么秘籍呢?俗話說：“窺一斑而知全豹”，我們接下來就從碧桂園運營會議入手來探究這背后的奧秘。

一、管理體系：工作前置+抓大放小+分級管控

阿基米德說“誰能給我一個支點，我就能撬動整個地球”。碧桂園的高周轉模式要求其管理更順，運營更快，那到底如何突破呢?對此，碧桂園非常高明，通過規(guī)劃與高周轉相匹配的運營會議體系，以此為支點，反向要求和促進集團運營能力及各專業(yè)能力的提升，進而撬動整體經營業(yè)績的突破。接下來我們就來具體了解一下，如下圖所示：

上圖是碧桂園目前運營會議體系圖，從該圖我們可以發(fā)現三個鮮明的特點：

1、可怕的前置：拿地即可開工 快周轉的本質在于盡快縮短從拿地到開盤的時間，這里面的關鍵就是前期設計周期要短，設計方案不反復，因此，能不能盡量提前把方案定下來，就決定了前期開發(fā)的速度的快慢。所以接下來反映到會議體系上，就是前置前置再前置，盡快把設計方案定下來，提前決策，以實現拿地即開工的效果，縮短工期。如下圖所示，碧桂園要求在支付首筆土地款之前完成如下會議和決策。

從上圖中可以看出，碧桂園要求在拿地前完成1

1項重大決策，涉及到定位、方案、景觀、一二級計劃、合約規(guī)劃、報批報建等等，內容非常廣泛，但都是影響后續(xù)開發(fā)的關鍵點，通過前置會議決策這樣的方式，把關鍵環(huán)節(jié)及要點定下來，就可以保障拿地就可開工，快速開發(fā)，快速銷售。

2、抓大放?。鹤ブ攸c攻難點

碧桂園在發(fā)展前期，為了控制項目風險，在項目開發(fā)各階段設置了相對較多的關卡和決策點，并且通過里程碑會議的方式來固化，這適應了成長期的要求。但企業(yè)規(guī)模到500億級乃至1000億級的時候，基于控風險考慮的這種會議關卡就會影響整個項目的效率，因此，碧桂園針對會議決策點做了大幅簡化聚焦，主要關注交底會、預備會、啟動會、開盤會、交樓會和分期總結會這6個會。

上述六個會議核心的目標是：通過交底會實現投資團隊向開發(fā)團隊的交接;通過預備會完成前置方案決策與評審，實現拿地即開工的要求;通過啟動會則明確項目經營團隊的目標;通過開盤會做好開盤方案;通過交樓會防止交流風險;通過分期總結會不斷總結經驗，提升管理水平。

3、分級管控：三級管理

快周轉模式下，單純依靠集團或者一個腦袋的方式，企業(yè)運作負荷就會越來越大，迫切需要有更多的經營中心和決策主體出來，必須形成一支虎狼之師。因此，做強專業(yè)線，做實做強區(qū)域公司，解放老板，解放集團，是規(guī)模擴張的必然要求。

因此，碧桂園綜合考慮各種因素，對原來集團管控點做了進一步優(yōu)化和梳理，分權核心圍繞兩個路徑：第一個是從集團決策層到集團專業(yè)委員會或者專業(yè)線條分權，所以像項目交底會，預備會和開盤方案會主要由集團專業(yè)線把關和決策;第二個是從集團向城市公司分權，部分項目決策事項將下沉到區(qū)域公司，立足于做強和做實城市公司，因此，像交樓和分期總結會下放到區(qū)域公司自主進行，集團總裁決策的僅保留了項目啟動會，核心目標是與經營團隊簽訂目標責任書，實行目標管理，過程管理大幅放權。

上述三個特點很好的匹配了集團高周轉的運作要求，以會議前置及分權為標志，背后反映的是整體運營能力質的突破。

二、管控要點：抓住各關鍵點的牛鼻子

在上述會議體系規(guī)劃后，為保障運營的質量，還必須對會議效果進行把控，為此，碧桂園明確了各會議的關鍵決策點、時間及目標，考慮到運營會議主要是過程的協(xié)調，相對容易理解，所以下面僅針對里程碑會議就關鍵內容進行闡述：

1、項目交底會

2、預備會議包

3、項目啟動會

4、開盤方案評審會

5、交樓準備會

6、項目后評估會

三、管理要求：專業(yè)能力+前期成本付出 要出色的完成上述會議，背后其實有兩個關鍵：

1、需要比較強的專業(yè)能力

從會議規(guī)劃及內容可以看出，要完成上述任務，需要各專業(yè)有相對較強的專業(yè)能力，因此，需要相應在內部形成專業(yè)能力提升的機制，來滿足整體運營體系的要求。對于行業(yè)企業(yè)來說，如果要借鑒這種模式，內部人才的培養(yǎng)和能力提升也必須同步進行，因為體系能否成功的關鍵在于背后的人。

2、需要付出一定的前期成本 由于碧桂園前期做了大量設計方案工作，因此，前期需要投入一定的成本，考慮到碧桂園本身是一體化產業(yè)鏈發(fā)展模式，有自己的設計院，因此，該部分成本大部分內部消化了，對于其他企業(yè)而言，如果想借鑒這種模式，在前置工作上可以做匹配性的調整，比如前置內容可以刪減，可以做到概念即可，這樣成本相對節(jié)約，另外也并非每個項目都要如此前置，適當考慮重點項目或成功機會大的項目。當然，做好工作前置，本身需要公司在戰(zhàn)略層面的取舍，不過總的來說，前置成本與提前開盤帶來的效益相比，后者收益是更高的模式，這被諸多快周轉公司所證明。

總之，碧桂園通過規(guī)劃與高周轉相匹配的運營會議體系，以此為支點，反向要求和促進集團運營能力及各專業(yè)能力的提升，進而撬動整體經營業(yè)績的突破，最終實現拿地即開工，拿地到開盤5-7個月的開發(fā)速度，這種管控邏輯值得行業(yè)深思和學習。

摘牌即開工，碧桂園快開工3大寶典

“摘牌即開工”，這可以說是神一樣的開發(fā)速度，但碧桂園卻做到了，那這背后到底有什么秘籍呢?我們今天就來了解一下，看碧桂園是如何三管齊下，實現“摘牌即開工的”。

導讀

1.改變關鍵線路：針對關鍵工作環(huán)節(jié)進行前置和并行處理;2.縮短階段周期：項目嚴格采取標準化的方式來操作;3.簡化決策點：主要通過前期預備會議包優(yōu)化決策方式。

一、組織分工：兵馬先行，提前組建前期工作小組，精心組織策劃

在地產企業(yè)前期拓展時，往往是拓展部門唱獨角戲，從而導致后期投資與開發(fā)環(huán)節(jié)脫節(jié)。碧桂園很清晰的看到了這一點，為推動后續(xù)快速開發(fā)，組建多部門聯合的精干團隊是第一要務。為此，碧桂園要求，在區(qū)域有意向地塊后，就開始著手組建前期工作小組。特別是針對新項目，還要求由有經驗的老項目總來出任新項目的項目總。前期工作小組一般是區(qū)域投資部或項目總牽頭，成員包含項目部及區(qū)域設計、營銷、成本、財務、運營等各職能專業(yè)人員，該小組主要工作就是深入現場，對項目進行論證及編制各專業(yè)的前期工作計劃及安排，重點是圍繞如何實現項目摘牌即開工、工程關鍵線路、人山人海及第一時間提供綠化工作面等工作內容展開。

二、運作策略：流程再造，三招贏在起跑線

為實現“摘牌即開工”，碧桂園針對現有開發(fā)模式和開發(fā)流程進行了重構，具體如下圖所示：

從上圖可以看出，為實現“摘牌即開工”，碧桂園針對前期設計、報建和招標等開發(fā)環(huán)節(jié)進行了流程再造，具體來說是三個方面：第一是改變關鍵線路，盡可能的將前期關鍵工作項前置和穿插進行，盡可能地少占用項目正式開發(fā)關鍵線路時間，贏在起跑線;第二是縮短階段周期，通過產品標準化、良好政府關系及戰(zhàn)略供應商合作等方式來縮短各環(huán)節(jié)工期;第三是簡化決策節(jié)點，權力下放，由集團專業(yè)線把關，提升決策效率，防止后期反復。接下來我們就針對這三個方面來具體了解下：

第一式：改變關鍵線路

傳統(tǒng)的開發(fā)模式一般遵循“拿地-設計-招標-施工”的正常流程，按照這樣的方式，“摘牌即開工”就是根本無法實現的空想而已。為此，碧桂園針對關鍵的工作環(huán)節(jié)進行了前置和并行處理，使得“摘牌即開工”成為可能。

1、規(guī)劃設計前置

在項目內部立項后，碧桂園即開始規(guī)劃設計工作，為了保障設計工作又快又好的完成，碧桂園要求采取如下做法：

第一，需要項目提前了解清楚當地的規(guī)劃設計要求及要點(要特別重視容積率、日照分析、建筑間距、商業(yè)比例等指標)，保證不踩政府紅線;第二，接下來由營銷、設計、成本及財務等多部門進行規(guī)劃設計方案分析，規(guī)劃設計要求嚴格按照當地規(guī)劃要求進行，避免后期因方案修改影響進度。第三，在規(guī)劃方案出來后，為防止拿地后受政府影響，從而導致方案出現大的調整和反復，影響報批報建及開工時間，碧桂園要求在摘牌前就要提前預報方案，基本要能通過規(guī)劃部門預審批(主要地方領導認同)。

2、勘探先行進場

為盡快了解地質情況，預判地質風險，為樁基選型確定前提條件，盡快開始基礎施工，碧桂園特別重視前期勘探工作，為此，主要分成兩個步驟： 第一步，先參考周邊地質情況，來了解目標地塊的地質情況。因此，需要盡可能取得周邊建筑物地質勘查資料及相關工程資料，為基礎設計提供參考，也為前期工程提供依據，這樣就可以有效提高設計和前期工程的進度。

第二步，提前進入地塊內進行詳細勘察以取得勘察報告。碧桂園要求按先售樓部、后展示區(qū)、最后貨量區(qū)的原則完成地勘。在地質條件較差情況下，先行初勘，第一時間確定基礎形式，便于基礎施工，規(guī)劃及現場條件較完備情況下直接詳勘。通過對目標地塊的地質報告進行分析，將地質勘查報告第一時間提供給予設計院出樁基圖，便于基礎施工。

3、招標前置

為確保摘牌即開工，就需要提前把施工單位確定下來，為此，碧桂園的做法是： 首先，在項目立項后，就開展招標立項、投標單位確認、發(fā)標、開標、定標工作。招標立項方面要前置的工作包括：一是盡快了解當地的市場材料價格、購買當地的定額及材料信息資料、了解項目現場的特殊情況;二是將現場的環(huán)境及特殊性、具備的施工條件等提供給成本管理中心，便于招標文件快速編制;三是明確招標工程各專業(yè)的施工承包范圍，利于招標文件的快速編制，減少后期爭議。

其次，在條件允許的情況下，為保證順利開工，示范區(qū)應將樁基礎或其它基礎類型與總包工程招投標分開進行。再次，為保障展示區(qū)按時完工，為營銷創(chuàng)造蓄客條件，需要優(yōu)先確定展示區(qū)基礎施工單位及總包單位。

4、報建前置

為滿足合法施工要求，現場動工前應盡量辦理好先行施工合法手續(xù)，為此，碧桂園將報建分為兩大階段： 第一階段：預報批階段

碧桂園要求，在新進入城市時，首先要到政府各部門行政服務窗口，了解所有的報建報批驗收流程，了解需要提供的資料和當地的特殊要求，提前做好一切準備，特別是規(guī)劃方案先與規(guī)劃部門溝通調整好，在土地立項10天內完成規(guī)劃設計方案編制，協(xié)調政府及各相關部門召開規(guī)劃提報會，獲得規(guī)劃主管部門及當地主要領導支持。

施工圖紙?zhí)崆八偷浇ㄔO部門初審好，一切能準備的辦理國土證、立項、用地規(guī)劃許可證、工程規(guī)劃許可證、施工許可證等送件資料提前交到相關部門審查好。與此同時，提前通知施工單位準備報建所需的配合資料并積極協(xié)助完成一些與政府相關的手續(xù)。

第二階段：正式提報階段

在摘牌后，碧桂園即馬上提交規(guī)劃報建文本，辦理四證，為此，碧桂園做出了如下要求： 首先，最理想的狀態(tài)是到摘牌當天就可以馬上補齊剩下的文件辦理施工許可證。

其次，如果達不到理想目標，則能后補的資料盡量跟政府協(xié)商，如立項、環(huán)評等等，或與建設部門商量好簽發(fā)預開工證的模式。再次，特殊情況下同政府溝通，單獨就基礎圖進行報建，確保摘牌后能夠達到基礎施工的“最低底線”。

5、設計、報建、招標多線條穿插

在工作前置的同時，碧桂園還針對開發(fā)環(huán)節(jié)從原來按部就班的方式改為多線條穿插進行，最大限度的節(jié)省時間。

比如規(guī)劃方案基本確定時，即同步展開樁基單位及總包招標;在規(guī)劃方案確定后，展示區(qū)選址及方案即要馬上確定下來等等。如下圖示范區(qū)建設實例，碧桂園為保障體驗式營銷效果，促進銷售，特別強調前期示范區(qū)的建設，從而為蓄客提供強大支持，因此，在主路徑大節(jié)點約束下，各專業(yè)線同步開展相關工作。

第二式：縮短階段周期

除了優(yōu)化關鍵開發(fā)路徑以外，減少每個關鍵環(huán)節(jié)的操作時間，也可以達到縮短工期的目的，為此，碧桂園主要是從三個方面入手：

1、處理好政府關系，縮短報建周期

為達到快速開工的目的，在前期土地談判時，碧桂園會充分借力打力，利用項目對當地政府稅收、產業(yè)支持、城市環(huán)境改善、政府形象的提升等籌碼，爭取開通綠色通道及開發(fā)證件的快速辦理。另外，如有條件還積極爭取政府相關領導掛職項目，爭取報批報建綠色通道。

2、嚴格實施標準化，縮短技術決策周期

為縮短前期設計周期，碧桂園要求項目嚴格采取標準化的方式來操作。針對剛需及改善客戶，要求選擇標準化產品，區(qū)域范圍內全面快速復制，特別是同一區(qū)域，如果客戶定位相同，必須選擇標準化產品，在區(qū)域范圍內快速復制，通過標準化，設計周期平均縮短超過50%，如下圖所示：

另外，為保障展示區(qū)盡早完工，要求展示區(qū)采用已有標準戶型，這樣可以做到套用原有土建、安裝施工圖紙和裝修圖紙，節(jié)省設計、采購和招標時間。

3、發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴，縮短招標時間

優(yōu)秀的供應商隊伍也是快開盤的必要條件，為節(jié)省招標時間，碧桂園針對新老項目都有特別的管理措施。

對新項目，可考慮尋找已經合作過的優(yōu)秀施工單位做展示區(qū)、示范區(qū)，計價方式按后續(xù)貨量區(qū)定標價格約定點數上浮。

對舊項目、新地塊，若相近時間剛招過標，則可以直接以擴標的方式確定單位。對使用原有圖紙且已施工的工程，可以由總包單位按原有合同造價原則進場施工。

第三式：簡化決策節(jié)點 除了改變關鍵路徑及縮短關鍵工作項工期外，對于前期重要成果的決策確認也是影響整體開發(fā)速度的關鍵環(huán)節(jié)，往往很多企業(yè)由于決策主體不明確，決策流程復雜，導致前期成果出現經常性的反復，從而延誤開工進度。

為此，碧桂園主要通過前期預備會議包的方式來進行決策，優(yōu)化了決策方式，同時，為提升效率，大部分決策事項下放到集團專業(yè)線和區(qū)域公司來進行，保障了決策質量和效率。如下圖所示：

三、保障措施：標準化體系保駕護航

為保障有序開工，碧桂園形成了一整套的標準化體系來支撐，如下圖所示：

當然，標準化絕不是一蹴而就的，而是一項需要長期堅持的系統(tǒng)工程，為此，碧桂園重點開展了如下工作來保障標準化工作的持續(xù)開展：

1、集團總裁親自掛帥，擔任標準化小組組長

碧桂園明確規(guī)定標準化領導小組由總裁親自掛帥，各中心負責人擔任組員，從權力上給予了標準化工作莫大的支持。

2、寧掘一口井，不挖十個坑

由于標準化體系整體非常龐雜，為了保障效果，碧桂園并非采取全面鋪開面面俱到的方式，而是以點帶面，選一些課題重點研究;取得成果后，立即發(fā)布，并強力推行;及時檢驗推行效果，激發(fā)公司全員的參與熱清。

3、積累量變、力求質變

在各類技術標準達到一定數量并成熟后，再從公司戰(zhàn)略高度重新審視標準化成果，同時調整和優(yōu)化已發(fā)布的各類標準化成果。

總而言之，碧桂園在組織分工上，通過提前設立前期工作小組，實現有責;通過流程再造，以優(yōu)化關鍵路徑、縮短階段周期、簡化決策點三大方式，實現有序;通過標準化，有效地提升了快開發(fā)能力，實現高效;最終，“有責有序高效”，從而為摘牌即開工打下了堅實基礎，值得行業(yè)借鑒。

第二篇：從商業(yè)模式和運營模式看海爾轉型

從商業(yè)模式和運營模式看海爾轉型

許正 原創(chuàng) | 2012-11-07

通過建立人單合一的倒三角模式，海爾希望能充分發(fā)揮員工的主動性和積極性，給員工更多的權力，而非讓遠離前線的人指揮。張瑞敏先生非常敏感地讀到了在互聯網經濟下，從“大規(guī)模生產”到“大規(guī)模定制”的變化。因為通過互聯網，消費者很容易和企業(yè)產生聯系，并把需求傳遞給企業(yè)。同時,海爾還想嘗試更多的事情，例如從賣產品到賣解決方案、賣服務，這也是國際上很多大型企業(yè)已經嘗試或正在嘗試的（這方面成功的企業(yè)當屬IBM，但在家電行業(yè)或者電子電器行業(yè)，成功的案例還非常少）。

在根本上.我認為海爾捕捉到了未來其所處行業(yè)的根本性變化，就是客戶消費模式和需求的根本變化。海爾希望在管理創(chuàng)新上，能夠迎合甚至引領這個變化。

因應市場變化而產生的企業(yè)轉型，我們需要清晰地界定和區(qū)分兩個概念：商業(yè)模式和運營模式。目前，很多企業(yè)都在進行轉型和創(chuàng)新，而如果沒有把這兩個概念搞清楚，很可能會對戰(zhàn)略設計、流程設置等方面產生誤解，并走入誤區(qū)。

容易被誤解的兩個模式：商業(yè)模式和運營模式

當然，商業(yè)模式和運營模式的定義已經很多了，但很多定義并沒有抓住本質。我認為商業(yè)模式由5個要素組成：（1）價值主張，即客戶需要什么？對客戶而言，我們的價值何在？這是最核心的要素；（2）客戶的選擇，指應向哪些客戶提供服務，并應避免和哪些客戶來往；（3）業(yè)務領域，指資源應投放在哪里；（4）價值的獲得，指如何獲取利潤，如何構建獲利模式；（5）策略性控制點，指如何守住利潤。

運營模式由4個要素組成：（1）市場導向的流程；（2）轉型導向的組織變革；（3）轉型驅動的人才培養(yǎng)；（4）價值觀驅動的企業(yè)文化和績效管理。（見圖1）

我們還要明確，商業(yè)模式一定要依靠運營模式的支撐，否則就是空中樓閣。

海爾的商業(yè)模式和運營模式是什么？

海爾今天的商業(yè)模式是什么？從年報和資料來看，它的價值主張還是給客戶提供差異化的、技術領先的產品。從客戶選擇上看，海爾既服務中高端市場，同時也在進入三四級城市和農村市場。為了覆蓋廣泛的客戶群，海爾在資源投放上有一些側重，例如某些產品會進行外包，而非自己生產。從盈利模式上看，海爾還是希望通過高定價、壓縮成本、提升內部效率等方式來獲得高利潤。再看策略性控制點，海爾如何保持利潤的持續(xù)發(fā)展？我認為可能還是不斷地研發(fā)新產品，并在主流的市場上保持領先地位。

總之，希望在多個細分市場都取得成功就是海爾的商業(yè)模式。我認為這個商業(yè)模式的“苦惱”，就是市場細分太多了——其面臨的是口味迅速變化，并非常多樣化的市場。因此，要實現從“大規(guī)模生產”到“大規(guī)模定制”，對今天的海爾的商業(yè)模式而言，是一個巨大的挑戰(zhàn)。

顯然，為了支撐商業(yè)模式，海爾的運營模式也必須做出改變。如何用市場來驅動企業(yè)的創(chuàng)新和運營，從而盡快地響應市場的需要，避免延誤商業(yè)機會，是很多企業(yè)追求的目標。在海爾，就是張瑞敏先生所進行的“人單合一”實驗。可以看出，海爾在流程、組織、人員、授權和決策權、績效管理等方面，都做出了改變和重新設計。

在這方面，海爾做出了很大膽和具有創(chuàng)新性的嘗試。其中，一些做法值得借鑒。同時，我認為也面臨著很多問題和挑戰(zhàn)。

例如，如何有效打通三類經營體？案例中有概念性的描述（把利益捆綁在一起），但在規(guī)則上，如何做到？如何讓經營體之間的合作是快速的、高效的、而非靜態(tài)的？從績效管理的角度看，如何評價協(xié)同的績效？當不同經營體共同創(chuàng)造價值時，價值如何分配？此外，從案例中看，一個經營體可能服務多個經營體（例如，一個線體服務多個型號經營體），這個經營體可能就會進行價值選擇（服務哪個經營體獲益更多？），這是否還是矩陣模式？在矩陣模式中出現問題，要么靠權威解決，要么靠員工自發(fā)解決，海爾這方面的有效方式是什么？

海爾如何轉型

如前所述，海爾目前的商業(yè)模式仍舊是產品領先模式。如果要進行根本的轉型，也就是創(chuàng)新商業(yè)模式的話，海爾提出的向解決方案模式或者服務模式的轉型（IBM是這方面的成功者），從根本上是客戶聚焦模式，是對現有產品領先模式的顛覆。

如果要提供解決方案，企業(yè)的價值主張就不是快速提供產品，而是按照客戶的需求定制解決方案，而解決方案可能不只是產品的疊加，還要開發(fā)一些配套的軟件或者提供整合的服務，這就需要一個團隊在后面做支撐和提供交付能力。此外，解決方案模式的建立還需要和大量的客戶進行密切的聯系，是對前端銷售網絡銷售模式的徹底改變，銷售人員將更像是顧問，而非銷售員，他們關注的是解決客戶的問題，而非將已有的產品高效地賣給客戶?？蛻艟劢沟哪Ｊ酵ǔＪ荁2B，而非B2C。因為從資源投放和效率上看，B2B模式是最優(yōu)的。

再看提供服務。我認為，可以將工業(yè)界的服務分為三類：售后服務、增值服務、外包服務。售后服務實際上是產品的一部分，目的是提供產品的高可用性，售后服務應該越少越好，或者越便利越好——因為如果產品質量過硬，就不需要售后服務，因為服務只是兌現了產品應該具備的可用性?？蛻糍徺I產品的時候已經為可用性付款了，售后服務其實對客戶和企業(yè)都是沒有增值的。因此售后服務不是真正意義上的服務。

什么是增值服務？對海爾來講，如果在空調上裝一個傳感器，用以檢測室內的空氣質量，然后上傳到互聯網上，用戶可以通過智能手機，隨時了解家中的空氣質量，甚至和系附近社區(qū)或城市中的當前空氣質量進行比對。甚至用戶可以輸入自己的身體狀況指標，比如血壓、呼吸道疾病等等，然后可以從這個專屬APP上得到一些改善空氣質量的建議。這種服務，可以按月收費，而非打包銷售。它甚至可以延伸空調的價值鏈，幫助海爾銷售諸如空氣凈化機、加濕器等等新的產品。這就是增值服務，因為它給客戶和企業(yè)都帶來的新的價值。增值服務是真正的服務，增值服務會驅動商業(yè)模式的變革，這方面的潛力非常巨大。

什么是外包服務？就是將客戶價值鏈中的一段，用更加專業(yè)的能力提供高價值的運營服務。例如，海爾是否可以進軍空氣管理領域？為地鐵站、大型的商超、電影院等，提供空氣質量管理？從而在各個主要城市建立空氣質量管理運營中心，這個巨大的市場尚沒有公司進入，這是外包服務的新領域。

無論是提供解決方案還是提供服務，都意味著海爾的商業(yè)模式發(fā)生根本的變化，同時，運營模式也必須做出調整。案例稱，海爾已從“正三角”變?yōu)椤暗谷恰?，并向扁平化的網狀組織進化。如果海爾實現了商業(yè)模式轉型，它的運營模式會變成什么樣子？目前還難以斷定，只能讓實踐給出答案了。