第一篇：21世紀(jì)不動(dòng)產(chǎn)成都區(qū)域周勇：王健林解密萬達(dá)執(zhí)行力

王健林中歐“大師課堂”解密萬達(dá)執(zhí)行力

王健林：究竟萬達(dá)的執(zhí)行力是怎么練出來的呢？也有很多外面的誤讀。有人說萬達(dá)是軍事化管理，不行就抽鞭子。而我今天也講就講講這個(gè)問題，現(xiàn)在人才競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，你怎么能靠抽鞭子呢？讓所有人甘心情愿的為企業(yè)奮斗，這是很難的事情，所以你完全靠軍事化管理，人早就跑沒了。留下的可能都是人家不愿意要的，那就麻煩了。萬達(dá)的執(zhí)行力。我想講四個(gè)方面的特點(diǎn)。

第一個(gè)是萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)，第二是形成執(zhí)行文化，第三是執(zhí)行管理模式，第四是科技保障執(zhí)行。

萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面，第一個(gè)是說到做到。我們會(huì)在開工的時(shí)候，就確定開業(yè)時(shí)間。無論是所有的萬達(dá)廣場(chǎng)、酒店，當(dāng)然包括現(xiàn)在的院線等等。開工時(shí)內(nèi)部就會(huì)有一個(gè)文件確定什么時(shí)候開業(yè)。然后我們會(huì)在每年9月份召開萬達(dá)商業(yè)年會(huì)，在會(huì)上我們就會(huì)公布第二年所有的萬達(dá)廣場(chǎng)、酒店以及其他所有項(xiàng)目的開業(yè)時(shí)間。大家就會(huì)覺得很奇怪，為什么我們要提前一年多就向社會(huì)公布呢？不是給自己套繩索嗎？這是源于一種換位思考，如果說我告訴別人五一或者是十一，或者是春節(jié)開業(yè)，這個(gè)商家準(zhǔn)備的物料、人數(shù)是完全不同的。商業(yè)的利潤(rùn)也不是那么高的。比如說我說五一開業(yè)，他的人員物料配備都齊了，但是我跟他說對(duì)不起，我要十一了。盡管產(chǎn)品上沒有太大的損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會(huì)吃掉他相當(dāng)大的利潤(rùn)。所以我們一定要準(zhǔn)時(shí)開業(yè)，讓別人準(zhǔn)備。為什么我們的開業(yè)招商不存在問題，有很多人跟隨，這是方方面面原因之一。這其中提前公布開業(yè)時(shí)間，而且絕不延誤，而且是百分之百全部開業(yè)。從事不動(dòng)產(chǎn)16年來，我們所有項(xiàng)目無一延期。

第二點(diǎn)就是算到拿到。房地產(chǎn)行業(yè)，特別是像不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域是一個(gè)長(zhǎng)周期的過程，不是生產(chǎn)茶杯，可能一分鐘就多少個(gè)。不動(dòng)產(chǎn)的生產(chǎn)周期像我們可以做到兩年一個(gè)，很多企業(yè)是三四年。兩年的話，從談判到拿地周期更長(zhǎng)，這么長(zhǎng)的生產(chǎn)周期，它的成本控制是非常困難的，而且是非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不同的地段要設(shè)計(jì)不同的形式，不同的區(qū)域要安排不同的商家。很簡(jiǎn)單，因?yàn)樵诒狈劫u得好，在南方不一定賣得動(dòng)。南方人喜歡吃的一種產(chǎn)品，到北方可能就沒有人吃。他不是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的，在這樣的情況下，成本控制是非常困難的。而且差不多的企業(yè)從開工到竣工決算，很難做到不超支的，一般超支15%-20%是正常的。而萬達(dá)這么多年來，可以這么說，所有不動(dòng)產(chǎn)項(xiàng)目，差不多有100多個(gè)項(xiàng)目，包括廣場(chǎng)、酒店所有的，我們的決算成本都是低于我們的預(yù)算目標(biāo)的?；蛘哒f凈利潤(rùn)高于我們的目標(biāo)。算得到拿得到才是本事。比如說你說算一個(gè)項(xiàng)目是掙10億，結(jié)果到最后只

有5個(gè)億，你原來測(cè)算的現(xiàn)金流什么的都要崩潰了。怎么樣算到拿到呢？這是有很多功夫的，時(shí)間關(guān)系我無法講得太長(zhǎng)。核心來講，作為不動(dòng)產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。

第二點(diǎn)是形成執(zhí)行文化。也就是說在企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化，首先第一條就是---“以身作則，身教重于言傳”。這個(gè)不要說民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中，按哪怕是在我黨也很難做到，很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊(duì)成長(zhǎng)，我的性格形成時(shí)間是在部隊(duì)度過的，所以深深地在我身上烙上這種烙印。到現(xiàn)在為止，在公司要求員工做到的，我一定要做到。多少年來，我都敢說一句話，就是向我看齊。比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作。我為什么這樣做呢？我希望我的人才來了之后，不要讓他感覺是家族式的，或者是決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做了決定了。現(xiàn)在我在公司里不報(bào)銷一分錢，我個(gè)人的花銷都是多自己的花銷。雖然這個(gè)公司我是絕對(duì)的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，我作為大股東不占小股東的便宜。

第二，沒有不可能。在萬達(dá)里形成了一種文化，只要大家經(jīng)過博弈確立過的目標(biāo)，沒有人說完不成或者說做不到。當(dāng)然這個(gè)母報(bào)要先說清楚，是可以做到的。絕對(duì)不是說拍腦袋說今年必須要做到多少。所以我們一年的目標(biāo)形成需要9、10、11三個(gè)月來完成。一旦確立一個(gè)目標(biāo)之后，團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行力方面大家形成一種文化，在萬達(dá)只有大家為完成任務(wù)去想辦法，不會(huì)為完不成任務(wù)找借口。想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總是會(huì)找到借口。在我們的團(tuán)隊(duì)里，大家共同感覺到完不成任務(wù)是一種可恥，形成一種氛圍。在現(xiàn)代社會(huì)錢很重要，但是錢不是萬能。比如說每一年我們會(huì)把我們項(xiàng)目的成績(jī)、品質(zhì)，特別是品質(zhì)我們會(huì)有一個(gè)排名，做了多少個(gè)廣場(chǎng)、酒店，從第一名排到最后一名，這個(gè)排名在年終大會(huì)的時(shí)候，會(huì)用很大的板子公布在外面。最后一名的人，很多時(shí)候，特別是一把手都會(huì)辭職。

萬達(dá)執(zhí)行文化的一個(gè)特點(diǎn)就是很少聽說不可能。而且我在公司我也特別反對(duì)，如果說我們?cè)谔接懩繕?biāo)的時(shí)候，有人多次說肯定不行，我就給你拿下。你可以說非常困難，但是你不能說肯定不行，干不了。那我們討論什么呢？如果說任何一個(gè)任務(wù)還在討論當(dāng)中，博弈當(dāng)中，你就直接否決了，這個(gè)事不行，這不是萬達(dá)的風(fēng)格。所以你只能說這個(gè)事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級(jí)博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性。

第三是獎(jiǎng)懲嚴(yán)格。獎(jiǎng)懲嚴(yán)格這句話說起來容易，誰(shuí)都會(huì)講，但是真正敢講敢罰的真不容易。比如說武漢的項(xiàng)目，他們創(chuàng)造了項(xiàng)目奇跡，一個(gè)公司不到100個(gè)人，2012年目標(biāo)銷售70億，實(shí)際銷售100億，超額這么多。獎(jiǎng)金敢不敢發(fā)？在

萬達(dá)，只要定了目標(biāo)就完全兌現(xiàn)，獎(jiǎng)金拿得多，而且作為最優(yōu)秀的企業(yè)上臺(tái)發(fā)言。這就是我們的文化。第二個(gè)就是敢罰，我也舉一個(gè)例子，怎么罰，當(dāng)年我們的創(chuàng)業(yè)元老之一，某一個(gè)副總裁，而且他是管招投標(biāo)的副總裁，我也很欣賞這個(gè)人。當(dāng)時(shí)我們要舉行一個(gè)電纜指標(biāo)，一招就是一年的電纜招標(biāo)，當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)有了品牌庫(kù)了，都是行業(yè)前三名的，都是千億級(jí)的企業(yè)。但是他極力推薦一個(gè)幾億級(jí)的企業(yè)。當(dāng)時(shí)那些副總都不同意，不簽字。后來他的老總就把這個(gè)事告訴到我這里，我們公司馬上進(jìn)行調(diào)查，這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會(huì)，把這個(gè)人處理了，因?yàn)樗|碰到了我們的紅線。

第三方面是執(zhí)行管理模式。真正要把執(zhí)行做好，還是要看管理。執(zhí)行的模式是什么樣的？第一個(gè)，我們叫總部集權(quán)。中國(guó)的整體氛圍是很難管理的。在這樣的情況下，我們定的模式是高度總部集權(quán)，權(quán)力向總部集中，弱化總經(jīng)理個(gè)人作為。在萬達(dá)的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的。我們不存在不服從，不服從就解雇，這就是我們的執(zhí)行文化，不然的話，大家都想在北京、上海了，那你公司怎么發(fā)展呢？當(dāng)然也有一些老員工，家里有困難的，當(dāng)然那是個(gè)別討論的。

第二是垂直扁平管理模式。我們的成本部門，我們的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，我們的人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。而且垂直之后，這些人員之間是滿三年輪崗，因?yàn)槟愀傻亩际峭患?。地區(qū)的一把手，各個(gè)地區(qū)之間形成既支持又有制約的關(guān)系。

第三是強(qiáng)化監(jiān)督。在強(qiáng)化監(jiān)督方面，我們主要是建立一個(gè)強(qiáng)大的審計(jì)隊(duì)伍。我在集團(tuán)什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了。人、財(cái)、物我都不管了，我只管一個(gè)部門就是審計(jì)部。為什么呢？審計(jì)的人懂業(yè)務(wù)，建立很大的權(quán)威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的點(diǎn)。

最后一點(diǎn)是科技保障執(zhí)行。執(zhí)行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲，除了自己的監(jiān)督，非常重要的一個(gè)辦法就是依靠科技化，信息化來保證執(zhí)行力。一個(gè)就是高度信息化。我們多年前就實(shí)現(xiàn)了從信息到移動(dòng)終端所有辦公系統(tǒng)的自動(dòng)化。我們?cè)谑謾C(jī)上就可以批文件了。除了移動(dòng)辦公還有很多管理方面的，都是信息化的，我們所有的工程進(jìn)度都是由探頭來管理的，探頭進(jìn)不去的我們要求錄像。還有所有的招投標(biāo)都是高度信息化的。這種高度信息化的東西，也可以提高我們的執(zhí)行力。

第二是計(jì)劃模塊化。為什么我們的執(zhí)行力厲害呢？非常重要的一點(diǎn)就是萬達(dá)特別強(qiáng)調(diào)計(jì)劃，我們有專門的計(jì)劃部，而且每一年每一月每一周每一天都有計(jì)劃，我們的財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、現(xiàn)金流計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、人員成本計(jì)劃、招聘計(jì)劃等等等等每年都有，每年11月底，我們所有老總都知道，我第二年應(yīng)該招多少人，花多少錢，收多少錢，我們要細(xì)化到每一周。為什么萬達(dá)總可以按期開業(yè)，核心來說，就是計(jì)劃模塊化管理。在萬達(dá)，哪一個(gè)部門做什么事，在總部計(jì)劃到周，到公司可能是計(jì)劃到天。所以絕對(duì)不允許你晚了三個(gè)月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個(gè)月就換人了。

第三是慧云集成化。在大型商業(yè)中心，現(xiàn)在我們都是體驗(yàn)式消費(fèi)，在這么大的購(gòu)物中心當(dāng)中，進(jìn)入多少人的信息，在過去都是各管各的，有若干個(gè)。中國(guó)過去都是這樣的。我們覺得這個(gè)東西一方面浪費(fèi)人力資源，第二，確實(shí)出過若干的風(fēng)險(xiǎn)。比如說晚上著火了，他就不知道。那么怎么用一種辦法來規(guī)避人的犯錯(cuò)。當(dāng)然計(jì)算機(jī)也會(huì)犯錯(cuò)，但是那個(gè)比例小多了。我們經(jīng)過多年研發(fā)，在2013年完成研發(fā)，在四個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)進(jìn)行了試點(diǎn)，今年會(huì)全部推開，叫“慧云”，就是把所有管理當(dāng)中，包括消防、水、空調(diào)、泵房、節(jié)能、安全等等所有東西都集成在一個(gè)超大屏幕上，一間機(jī)房，完全是計(jì)算機(jī)化的，智能化。這些東西保證了我們的執(zhí)行，保證萬達(dá)不犯錯(cuò)誤。

萬達(dá)的執(zhí)行力是靠我們的制度，我們的文化，嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲以及我們的科技手段才鍛煉出來的，不敢說在世界，至少在中國(guó)是第一的執(zhí)行力。執(zhí)行力的重要性就如漢書賈誼傳書說的一樣，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制從一樣。

第二篇：王健林中歐商學(xué)院解密萬達(dá)執(zhí)行力

日前，王健林董事長(zhǎng)受邀做客中歐商學(xué)院《大師講堂》，作了題為“解密萬達(dá)執(zhí)行力”的主題演講，從萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)、執(zhí)行文化、執(zhí)行管理、科技保障四個(gè)方面詳細(xì)闡釋了萬達(dá)的超強(qiáng)執(zhí)行力是如何煉成的。以下為演講實(shí)錄：

非常感謝中歐商學(xué)院舉行這么隆重的儀式。最近幾年演講比較多，萬達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、轉(zhuǎn)型升級(jí)、文化產(chǎn)業(yè)都講過，中歐商學(xué)院的學(xué)員大多是企業(yè)家，今天我就從企業(yè)管理角度講講萬達(dá)的執(zhí)行力，希望對(duì)大家有所借鑒。

這些年，萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)名聲在外，發(fā)展速度成為“神話”，已連續(xù)八年環(huán)比增長(zhǎng)超過30%，年增速最高達(dá)45%；萬達(dá)廣場(chǎng)說什么時(shí)候開業(yè)就什么時(shí)候開業(yè)，而且建設(shè)速度極快。借今天的機(jī)會(huì)，我給大家解密萬達(dá)執(zhí)行能力是怎么煉成的，主要講四個(gè)方面：

一、萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)

萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)突出表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

一是說到做到。萬達(dá)所有項(xiàng)目，包括萬達(dá)廣場(chǎng)、酒店、百貨、影城等，在開工時(shí)就確定開業(yè)時(shí)間。萬達(dá)每年9月召開萬達(dá)商業(yè)年會(huì)，這是中國(guó)商業(yè)行業(yè)第一會(huì)，每次超過1000個(gè)商家、上萬人參加。在萬達(dá)商業(yè)年會(huì)上，萬達(dá)會(huì)公布下一年所有萬達(dá)廣場(chǎng)、酒店項(xiàng)目的開業(yè)時(shí)間，而且精確到年月日。大家可能會(huì)覺得奇怪，為什么要提前一年多就向社會(huì)公布開業(yè)時(shí)間？這不是給自己找麻煩嗎？萬達(dá)這么做是為商家著想。萬達(dá)廣場(chǎng)五一、十一還是春節(jié)開業(yè)，對(duì)于商家來說，招聘員工、準(zhǔn)備商品完全不同，因?yàn)榈?、旺季銷售差別很大。商業(yè)行業(yè)的利潤(rùn)微薄，如果萬達(dá)說五一開業(yè)，商家員工招聘好了、產(chǎn)品也備齊了，到時(shí)候卻說推遲到十一或者元旦開業(yè)，那么商家備的貨就壓在庫(kù)里，賣不出去，即使產(chǎn)品沒太多損失，多出來的半年員工工資也會(huì)把他未來的利潤(rùn)吃掉很多。萬達(dá)多年前就喊“讓商家賺錢”的口號(hào)，而準(zhǔn)時(shí)開業(yè)就是讓商家賺錢非常重要的環(huán)節(jié)。萬達(dá)從事不動(dòng)產(chǎn)15年來，所有項(xiàng)目幾乎無一延期，全部準(zhǔn)時(shí)開業(yè)，而且萬達(dá)廣場(chǎng)開業(yè)是滿場(chǎng)商家百分之百開業(yè)，絕不是兩三百個(gè)商家中只有幾十個(gè)部分開業(yè)。

二是算到拿到。不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)的成本控制是極其困難的。首先不動(dòng)產(chǎn)生產(chǎn)周期長(zhǎng)，不像制造業(yè)流水線生產(chǎn)，汽車廠幾分鐘就造一輛汽車。建設(shè)一個(gè)購(gòu)物中心，從準(zhǔn)備拿地到開業(yè)，萬達(dá)需要兩、三年，很多企業(yè)可能需要四、五年，時(shí)間越長(zhǎng)變量越多。其次，不動(dòng)產(chǎn)生產(chǎn)是非標(biāo)準(zhǔn)化的，不同區(qū)域的購(gòu)物中心建筑不同，商家也不同，一種商品在北方賣得好，到了南方就不一定賣得動(dòng)。因此，對(duì)多數(shù)企業(yè)來說，建設(shè)一個(gè)購(gòu)物中心，決算比預(yù)算超支15%到20%很正常。但萬達(dá)從事不動(dòng)產(chǎn)15年來開發(fā)超過一百個(gè)項(xiàng)目，不管是萬達(dá)廣場(chǎng)還是酒店，全部做到成本低于預(yù)算目標(biāo)、凈利潤(rùn)高于預(yù)算目標(biāo)。這就是萬達(dá)的特點(diǎn)，算到拿到才叫本事。萬達(dá)在武漢做了兩個(gè)超大型文化項(xiàng)目，一個(gè)是漢秀，投資25億；一個(gè)是電影科技樂園，投資35億，今年四季度將開業(yè)。這兩個(gè)項(xiàng)目科技水平非常高、設(shè)計(jì)極其復(fù)雜，代表了萬達(dá)文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。由于這兩個(gè)項(xiàng)目?jī)?nèi)容全部創(chuàng)新，我們邊琢磨邊干，2009年開工到現(xiàn)在歷時(shí)超過五年，6月20日就可以竣工移交，目前看成本全部在我們的預(yù)算范圍之內(nèi)。這種全新的高科技文化項(xiàng)目成本也不超支，展現(xiàn)了萬達(dá)控制成本的高超技藝。

二、形成執(zhí)行文化

萬達(dá)之所以執(zhí)行力強(qiáng)，緣于萬達(dá)內(nèi)部已形成強(qiáng)有力的執(zhí)行文化，每個(gè)人都有執(zhí)行意識(shí)：

1、以身作則。這個(gè)口號(hào)現(xiàn)在不僅絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)老板不敢喊，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)、政府領(lǐng)導(dǎo)也不敢喊。而我多年堅(jiān)持這條原則，這可能是我部隊(duì)成長(zhǎng)打下的深深烙印，什么事都自己帶頭，以身作則。一直到現(xiàn)在，在公司里我都敢喊向我看齊，要求員工做到的，我一定首先做到。比如說為了反**，公司不能搞裙帶關(guān)系，我就嚴(yán)格遵守，到現(xiàn)在沒有任何親屬在公司工作，我可以給錢讓他們自己去創(chuàng)業(yè)，但進(jìn)入公司不允許，做到這一點(diǎn)是極其不易的。萬達(dá)要成為世界一流，需要大量國(guó)際化人才，我不希望大家認(rèn)為萬達(dá)是家族企業(yè)，什么都老板個(gè)人說了算，決策也不透明，這樣國(guó)際化就很難做到。而且作為萬達(dá)絕對(duì)大股東，我從不在公司報(bào)銷費(fèi)用，我?guī)ь^不占小股東便宜，要做得硬氣。

2、沒有不可能。在萬達(dá)，只要是經(jīng)過博弈確立的目標(biāo)，沒有人會(huì)說完不成。當(dāng)然，萬達(dá)制定目標(biāo)是科學(xué)的，絕不是拍胸脯、拍腦袋說出來的。萬達(dá)每年制定計(jì)劃要花3個(gè)月時(shí)間，9月開始，各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)就要提出第二年的計(jì)劃，然后與上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)部門之間進(jìn)行長(zhǎng)達(dá)兩三個(gè)月的討論博弈，最終由董事會(huì)拍板。一旦確立目標(biāo)，每個(gè)人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會(huì)為完不成任務(wù)找借口。就是我多年經(jīng)常講的一句話：想做成一件事總能找到辦法，不想做成一件事總能找到借口。在萬達(dá)，任務(wù)完成情況不僅和收入有關(guān)，也關(guān)系榮辱。萬達(dá)每年都會(huì)把當(dāng)年開業(yè)的萬達(dá)廣場(chǎng)、酒店等項(xiàng)目的品質(zhì)進(jìn)行排名，在集團(tuán)年會(huì)的會(huì)場(chǎng)外用很大的展板公布，這就是很大的壓力，排名靠后的總經(jīng)理會(huì)感覺無臉面對(duì)團(tuán)隊(duì)，只有回去后發(fā)奮圖強(qiáng)。萬達(dá)已經(jīng)形成這種文化，大家共同感覺目標(biāo)任務(wù)完成不好是一種恥辱。

萬達(dá)在廣州開發(fā)的第一個(gè)項(xiàng)目——白云萬達(dá)廣場(chǎng)，地下兩層，地上十幾層，建筑面積40萬平方米，只用了11個(gè)月就建成開業(yè)。本來定的任務(wù)是兩年建成，但當(dāng)時(shí)廣州要舉辦亞運(yùn)會(huì)，廣州市委市政府非常希望我們?cè)趤嗊\(yùn)會(huì)開幕前開業(yè)。我們答應(yīng)下來，回來后重新排工作計(jì)劃。如果不是形成執(zhí)行力文化，如果沒有強(qiáng)大執(zhí)行能力，也真不是領(lǐng)導(dǎo)說快就能快。最后我們咬緊牙關(guān)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目按期開業(yè)，創(chuàng)造了世界商業(yè)和建筑史上的速度紀(jì)錄。盡管速度如此之快，白云萬達(dá)廣場(chǎng)仍建得非常精彩，開業(yè)后的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期。萬達(dá)廣場(chǎng)建在搬走后的白云機(jī)場(chǎng)跑道上，半徑一公里內(nèi)幾乎沒有居民，但開業(yè)后生意非常好，第一年平均每天的客流超過7萬人次，其中的影城、酒店在萬達(dá)自己系統(tǒng)的全國(guó)排名中名列前茅。很多廣州人想不明白萬達(dá)為什么能建得這么快、效果還這么好。有一次，我們的一位獨(dú)立董事到廣州參加一個(gè)企業(yè)家活動(dòng)，晚飯后乘船游珠江，大家聽說他是萬達(dá)的獨(dú)立董事，很多人就問：“聽說萬達(dá)是軍事化管理，不行就抽鞭子，所以才這么快，是這樣嗎？” 現(xiàn)在人才競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，讓團(tuán)隊(duì)心甘情愿為企業(yè)奮斗非常難?？寇娛禄芾怼⒊楸拮?、人早跑了，萬達(dá)靠的是形成了“沒有不可能”的執(zhí)行文化。

武漢中央文化區(qū)楚河漢街，萬達(dá)僅用10個(gè)月建成開業(yè)，創(chuàng)造奇跡。這個(gè)項(xiàng)目本來也沒那么急，但2011年恰逢辛亥革命百年，當(dāng)時(shí)說紀(jì)念的主會(huì)場(chǎng)要放在武漢，武漢市領(lǐng)導(dǎo)找到我，說楚河漢街是武漢辛亥革命百年紀(jì)念的一號(hào)工程，能不能提前開業(yè)？當(dāng)時(shí)我想，這是向國(guó)內(nèi)外展示萬達(dá)的機(jī)會(huì)，就答應(yīng)下來，下定決心，采取很多措施，保證項(xiàng)目按時(shí)建成，這里面有很多故事，一節(jié)課都講不完。盡管只用了10個(gè)月，但項(xiàng)目建得非常好，省市領(lǐng)導(dǎo)看了后非常震撼，現(xiàn)在楚河漢街已成為武漢新的標(biāo)志。楚河漢街是民國(guó)建筑風(fēng)格，夾雜一些歐式和現(xiàn)代建筑，做得很逼真。開業(yè)后不久，武漢市書記、市長(zhǎng)陪同某位海外貴賓參觀漢街，貴賓看了后很感動(dòng)，說感謝武漢市政府把民國(guó)老建筑保護(hù)得如此之好，他居然都沒看出這是我們新建造的，這說明漢街做得還是不錯(cuò)的。

還有***國(guó)際度假區(qū)，120萬平方米的建筑面積，包括九個(gè)酒店、亞洲最大的滑雪場(chǎng)，三個(gè)高爾夫球場(chǎng)、旅游小鎮(zhèn)等，26個(gè)月就建成開業(yè)，創(chuàng)造了神話。當(dāng)時(shí)因?yàn)?**國(guó)際度假區(qū)申辦2012年亞運(yùn)會(huì)的冬季運(yùn)動(dòng)會(huì)，這樣項(xiàng)目必須在2012年8月前建成，否則就無法競(jìng)爭(zhēng)。***一年只有6個(gè)月施工時(shí)間，10月份后就大雪封山，雪深一米多，一腳下去就沒到腰。但為了搶工期，必須冬季施工，非常艱苦。萬達(dá)員工的拼搏精神讓我非常感動(dòng)，這個(gè)項(xiàng)目竣工后，我們破例到現(xiàn)場(chǎng)開表彰大會(huì)，**團(tuán)幾百名核心高管坐飛機(jī)到***項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)參會(huì)，給予建設(shè)團(tuán)隊(duì)、施工單位重獎(jiǎng)和很高的榮譽(yù)。***國(guó)際度假區(qū)開業(yè)后效果也很好，開業(yè)當(dāng)年的滑雪人次就超過經(jīng)營(yíng)二十多年的亞布力滑雪場(chǎng)50%。今年第二個(gè)滑雪季，客流同比去年增長(zhǎng)近100%，滑雪旺季時(shí)，度假區(qū)9個(gè)酒店、5000多張床位全部爆滿，一房難求。

再舉一個(gè)銷售的例子，萬達(dá)青島東方影都原定2013年7月開工，當(dāng)年完成30億銷售。但由于土地等方面原因，項(xiàng)目拿到預(yù)售證開盤時(shí)距離年底只有16天時(shí)間，也就是16天時(shí)間要完成原定半年完成的30億的銷售額。這種情況下，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)問青島公司總經(jīng)理要不要調(diào)減指標(biāo)，這位總經(jīng)理說我們努力試試看。萬達(dá)南昌項(xiàng)目總經(jīng)理聽說這件事，就給青島公司總經(jīng)理打電話，說你們青島16天銷售30億，除非有神話。為完成目標(biāo)，萬達(dá)青島團(tuán)隊(duì)想盡辦法，加上項(xiàng)目預(yù)期很好、營(yíng)銷到位，推出的房子一掃而空，短短16天內(nèi)，超額完成任務(wù)。這就是萬達(dá)執(zhí)行文化的特點(diǎn)，很少有人說不可能，你可以說目標(biāo)非常困難，討論討論看怎么辦，但絕不會(huì)上來就說不行，干不了，這不是萬達(dá)做事風(fēng)格。

3、獎(jiǎng)懲嚴(yán)格。嚴(yán)格獎(jiǎng)懲是企業(yè)管理的重要方面，但獎(jiǎng)懲嚴(yán)格說來容易，做起來難，真正敢獎(jiǎng)敢罰要靠執(zhí)行力。首先是敢獎(jiǎng)。萬達(dá)武漢項(xiàng)目公司2012年銷售目標(biāo)70億，不足100人的團(tuán)隊(duì)，開動(dòng)腦筋想辦法，結(jié)果創(chuàng)造了年銷售超百億的奇跡。超額完成這么多，獎(jiǎng)金敢不敢發(fā)？如果發(fā)，武漢項(xiàng)目公司員工當(dāng)年收入就是同類公司員工的倍數(shù)。我們不僅按照目標(biāo)責(zé)任書完全兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，而且在集團(tuán)年會(huì)安排上臺(tái)作先進(jìn)發(fā)言，讓他們名利雙收。在萬達(dá)，同樣的崗位，因?yàn)閱T工執(zhí)行結(jié)果不同，收入差距可能達(dá)到數(shù)倍，但大家都認(rèn)同，不會(huì)有意見。其次是敢罰。萬達(dá)曾有一個(gè)分管招投標(biāo)的副總裁因干涉電纜招標(biāo)被開除。按照萬達(dá)招投標(biāo)制度，只有行業(yè)前幾名的企業(yè)才有投標(biāo)資格，但這個(gè)副總裁堅(jiān)持讓一家規(guī)模很小的企業(yè)中標(biāo)。盡管這位副總裁施加很大壓力，但我們的成本部總經(jīng)理、副總經(jīng)理堅(jiān)持原則，堅(jiān)決不簽字。后來成本部總經(jīng)理向我報(bào)告這件事，我們馬上啟動(dòng)內(nèi)部調(diào)查，查實(shí)情況后把這位副總裁免職了。因?yàn)樵谌f達(dá)，制度就是高壓線，誰(shuí)碰就一定受罰。

三、執(zhí)行管理模式

要真正把執(zhí)行做好，還要建立執(zhí)行管理模式。萬達(dá)執(zhí)行管理模式有三個(gè)特點(diǎn)：

1、總部集權(quán)。中國(guó)社會(huì)正處于轉(zhuǎn)型期，**比較嚴(yán)重，特別是建筑行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)。為了防止滋生**，萬達(dá)實(shí)行總部高度集權(quán)的管理模式，權(quán)力向總部集中，弱化地方公司總經(jīng)理個(gè)人作用。萬達(dá)各地公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理經(jīng)常輪換，哪里需要就去哪里。我們規(guī)定不服從安排就解聘，不然的話，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么發(fā)展？當(dāng)然不是完全不講人情，如果員工家里確實(shí)有困難，也會(huì)綜合考慮。時(shí)間長(zhǎng)了，大家都知道這是集團(tuán)規(guī)矩，很少存在不服從的現(xiàn)象。

2、垂直扁平。為了控制重要部門，萬達(dá)成本、財(cái)務(wù)、質(zhì)量、安全等系統(tǒng)由總部垂直管理，垂直系統(tǒng)的人、財(cái)、物由總部管，地方公司不能干涉；垂直系統(tǒng)人員在地方公司工作滿三年輪崗，避免時(shí)間長(zhǎng)了形成利益共同體。垂直系統(tǒng)要和地方公司一把手形成既支持又制約的關(guān)系。

3、強(qiáng)化監(jiān)督。人性本身有弱點(diǎn)，人的性格也會(huì)發(fā)生變化，我在公司經(jīng)常講，靠制度，不靠忠誠(chéng)度，忠誠(chéng)度是靠不住的，今年有忠誠(chéng)度，明年也許就沒有，遇到金錢有忠誠(chéng)度，遇到美女也許就沒有忠誠(chéng)度。萬達(dá)要靠嚴(yán)格的制度來管理。萬達(dá)制度設(shè)計(jì)的特點(diǎn)，一是制度制定的出發(fā)點(diǎn)就是不信任任何人，二是盡可能在制度設(shè)計(jì)上做足文章、減少漏洞，不給員工犯錯(cuò)機(jī)會(huì)。比如萬達(dá)招投標(biāo)制度，所有業(yè)務(wù)相關(guān)行業(yè)都建立品牌庫(kù)，電纜有電纜的品牌庫(kù)，電梯有電梯的品牌庫(kù)、甚至小到開關(guān)都有品牌庫(kù)，進(jìn)入品牌庫(kù)的企業(yè)必須是行業(yè)前幾名，只有進(jìn)入品牌庫(kù)的企業(yè)才能參與萬達(dá)招投標(biāo)。萬達(dá)廣場(chǎng)現(xiàn)在非常火，一鋪難求，為了防止招商過程中出現(xiàn)**，我們建立了招商品牌庫(kù)，把商家分成A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，同時(shí)萬達(dá)廣場(chǎng)也分為A、B、C三級(jí)店，明確規(guī)定不同等級(jí)萬達(dá)廣場(chǎng)引入的品牌等級(jí)，比如萬達(dá)廣場(chǎng)A級(jí)店，只能選擇品牌庫(kù)中A、B等級(jí)的商家，B級(jí)店可以選擇A、B、C等級(jí)的商家，C級(jí)店才能引入D級(jí)商家品牌。盡可能減少個(gè)人操作空間。很多人問我，這樣做會(huì)不會(huì)影響個(gè)人能力發(fā)揮，影響企業(yè)發(fā)展，但從實(shí)踐看，不僅沒有影響企業(yè)發(fā)展，反而速度更快。

萬達(dá)還建立了一支強(qiáng)大的審計(jì)隊(duì)伍，我個(gè)人在集團(tuán)不分管具體業(yè)務(wù)，唯一管的部門就是審計(jì)部，審計(jì)部就相當(dāng)于萬達(dá)集團(tuán)的紀(jì)委也是萬達(dá)集團(tuán)的“看門狗”。這支團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，在集團(tuán)內(nèi)樹立了權(quán)威，具有很強(qiáng)的威懾力。審計(jì)部去各地公司審計(jì)后，會(huì)根據(jù)審計(jì)情況下發(fā)管理建議書、整改通知書或?qū)徲?jì)通報(bào)。管理建議書沒有處罰，整改通知書會(huì)提出改進(jìn)要求并跟進(jìn)相應(yīng)處罰，審計(jì)通報(bào)最嚴(yán)厲，一發(fā)就意味著有人被開除或者受到更重處罰。萬達(dá)漳州項(xiàng)目公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、銷售經(jīng)理等幾個(gè)人合伙，在項(xiàng)目銷售中，把一棟鄰湖非常好賣的樓對(duì)外宣稱賣完了，在集團(tuán)內(nèi)部信息系統(tǒng)上也利用他人***登錄完。客戶想買，要向他們交幾萬塊錢現(xiàn)金還不開**，共同貪了幾百萬。后來被萬達(dá)審計(jì)部查出來，我們不僅將這幾個(gè)人開除，還向公安機(jī)關(guān)報(bào)案，追究其刑事責(zé)任。

四、科技保障執(zhí)行

萬達(dá)執(zhí)行能力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化來保障執(zhí)行。

1、高度信息化。十余年前，當(dāng)大多數(shù)企業(yè)還沒有信息化意識(shí)時(shí)，萬達(dá)就成立了自己的信息中心，招了很多海歸。信息中心在萬達(dá)級(jí)別很高，和業(yè)務(wù)系統(tǒng)如酒店、商管同一級(jí)別，都是副總裁級(jí)。萬達(dá)幾年前就實(shí)現(xiàn)了從PC到移動(dòng)終端的辦公系統(tǒng)自動(dòng)化。移動(dòng)終端由萬達(dá)自己研發(fā)，出差照樣批文件，大大提高效率。萬達(dá)要求所有項(xiàng)目管理信息化，比如萬達(dá)各地項(xiàng)目工地都有攝像頭，攝像頭拍不到的地方就要求移動(dòng)錄像，然后上傳到信息系統(tǒng)，這樣在總部就可以實(shí)時(shí)監(jiān)控各地項(xiàng)目工程進(jìn)度；萬達(dá)的招投標(biāo)也全部在網(wǎng)上進(jìn)行。由于對(duì)信息化敢投入，水平高，2013年，萬達(dá)被全球知名的信息雜志評(píng)為全球信息化百?gòu)?qiáng)企業(yè)，是唯一入選的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)。萬達(dá)還曾被國(guó)家工業(yè)與信息化部評(píng)為全國(guó)信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)并名列前十，是排名前十的唯一民營(yíng)企業(yè)。

2、計(jì)劃模塊化。萬達(dá)特別強(qiáng)調(diào)計(jì)劃，成立了專門的計(jì)劃部，所有工作都有計(jì)劃，如開工計(jì)劃、成本計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃、現(xiàn)金流計(jì)劃、收入計(jì)劃、招聘計(jì)劃等等，每項(xiàng)計(jì)劃又分成年計(jì)劃、月計(jì)劃、周計(jì)劃。萬達(dá)計(jì)劃制定每年9月開始，歷時(shí)三個(gè)月，12月5日前由我正式簽發(fā)。也就是說，每年的11月底，萬達(dá)各個(gè)系統(tǒng)總經(jīng)理就知道自己第二年需要掙多少錢、花多少錢、招聘多少人。

商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)開發(fā)非常復(fù)雜，萬達(dá)經(jīng)過多年研發(fā)，創(chuàng)新推出一套工作計(jì)劃模塊化軟件。萬達(dá)廣場(chǎng)建設(shè)周期在兩年左右，我們把萬達(dá)廣場(chǎng)從開工到開業(yè)的全部周期分成近400個(gè)計(jì)劃節(jié)點(diǎn)，比如設(shè)計(jì)什么時(shí)候交圖紙，工程什么時(shí)候進(jìn)展到什么程度，什么時(shí)候開始招商，什么時(shí)候商戶進(jìn)場(chǎng)裝修等等。節(jié)點(diǎn)根據(jù)重要程度不同分成一、二、三級(jí)，分別由總裁，副總裁和項(xiàng)目總經(jīng)理管理。所有計(jì)劃節(jié)點(diǎn)編入信息系統(tǒng)，如果工作按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)正常運(yùn)行，系統(tǒng)亮綠燈。如果哪項(xiàng)工作沒有按節(jié)點(diǎn)完成，系統(tǒng)亮黃燈，黃燈亮一周工作量還沒補(bǔ)上，黃燈變紅燈，亮紅燈就要受到處罰。為防止一年中出現(xiàn)多次延誤，萬達(dá)還規(guī)定亮三個(gè)黃燈等于一個(gè)紅燈，不同級(jí)別節(jié)點(diǎn)處罰不同。如果一個(gè)節(jié)點(diǎn)亮了黃燈，分管副總裁就會(huì)趕快下去，想辦法解決問題，把工期趕上來，如果晚兩個(gè)月可能就要換人了。所以在萬達(dá)不可能出現(xiàn)一項(xiàng)工程延誤幾個(gè)月、半年，到最后才發(fā)現(xiàn)不能按期開業(yè)的情況。萬達(dá)有人才儲(chǔ)備庫(kù)，每個(gè)公司需要多少人才、儲(chǔ)備比例多少都有專門規(guī)定，為此寧可多付出成本。比如項(xiàng)目公司總經(jīng)理，100個(gè)總經(jīng)理在任，就有五個(gè)總經(jīng)理在總部候補(bǔ)待命，隨時(shí)準(zhǔn)備換人。計(jì)劃模塊化軟件是保證萬達(dá)所有項(xiàng)目按時(shí)開業(yè)的核心法寶。在萬達(dá)有一句名言，“不會(huì)干，看電腦”，每個(gè)人不用考慮別人的事情，只要管好自己的工作進(jìn)展節(jié)點(diǎn)就行。萬達(dá)計(jì)劃模塊軟件已獲得全球?qū)＠?，在歐盟、美國(guó)都申請(qǐng)了專利保護(hù)。

3、慧云智能系統(tǒng)。這是萬達(dá)在全球首創(chuàng)。過去購(gòu)物中心的管理與監(jiān)控都是分成若干個(gè)系統(tǒng)，機(jī)電管機(jī)電，消防管消防，節(jié)能管節(jié)能，每個(gè)專業(yè)都單獨(dú)監(jiān)控，相互之間不聯(lián)通，這種方式既浪費(fèi)人力資源，而且無法完全避免人所犯錯(cuò)誤。這方面萬達(dá)曾有過深刻教訓(xùn)，這也促使我們想盡辦法避免事故出現(xiàn)。經(jīng)過多年研發(fā)，萬達(dá)2013年成功開發(fā)出一套系統(tǒng)，我給它起名叫慧云，寓意智慧的云，就是把萬達(dá)廣場(chǎng)、萬達(dá)酒店中的消防、水暖、空調(diào)、節(jié)能、安全等所有監(jiān)控系統(tǒng)集中在一個(gè)超大屏幕上，完全智能化監(jiān)控。比如員工值班，臨到換班時(shí)，他會(huì)自動(dòng)向交接班人的手機(jī)發(fā)短信，提醒按時(shí)換崗。比如空調(diào)，系統(tǒng)如果檢測(cè)到某個(gè)區(qū)域人少，會(huì)自動(dòng)減少送風(fēng)量，起到節(jié)能效果。目前這套系統(tǒng)已在四個(gè)萬達(dá)廣場(chǎng)進(jìn)行試點(diǎn)，今年準(zhǔn)備在全國(guó)萬達(dá)廣場(chǎng)、萬達(dá)酒店全面推廣。

萬達(dá)靠制度、文化、科技等綜合因素形成了不敢說世界第一、但至少在中國(guó)第一的企業(yè)執(zhí)行力，執(zhí)行力是萬達(dá)取得今天成績(jī)的秘訣之一。萬達(dá)去年資產(chǎn)達(dá)到3800億，收入接近1900億；今年資產(chǎn)將超過4500億，收入超過2500億；2015年以后，萬達(dá)即使發(fā)展減速，每年環(huán)比只增長(zhǎng)15%，到2020年，資產(chǎn)將超過1萬億人民幣，年收入將超過1000億美元，利潤(rùn)超過100億美元，成為排名世界前一百名的超級(jí)企業(yè)。而且我們要求到那時(shí)20%—30%的收入來自國(guó)外，成為世界一流跨國(guó)企業(yè)。為什么有這么大的雄心壯志？萬達(dá)就是要用自身實(shí)踐證明，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)完全靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也能做成全球赫赫有名的企業(yè)，為中國(guó)的企業(yè)、特別是為中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)爭(zhēng)光。執(zhí)行力是萬達(dá)成為世界一流企業(yè)非常重要的法寶，就像漢代賈誼在《漢書》中所說的那樣，做到“身之使臂,臂之使指,莫不制從”。謝謝大家！>>現(xiàn)場(chǎng)問答 問：我來自一家跨國(guó)企業(yè)，相信萬達(dá)的文化和您的出身背景有很大關(guān)系，軍人出身背景和萬達(dá)文化的關(guān)聯(lián)性是怎樣的? 王健林：軍人出身跟成功有沒有必然關(guān)系？回答是“Yes”。不是每個(gè)軍人轉(zhuǎn)業(yè)都能成功，但很多成功企業(yè)家是軍人，比如柳傳志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》雜志對(duì)世界500強(qiáng)企業(yè)的董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官和總裁級(jí)別的5000多人做過分析，發(fā)現(xiàn)超過30%來自西點(diǎn)軍校。當(dāng)然西點(diǎn)軍校學(xué)員本身就是精英，它選人比較嚴(yán)格，淘汰率高達(dá)40%。在這里，對(duì)人最重要的鍛煉是形成堅(jiān)韌的性格和培養(yǎng)堅(jiān)定的目標(biāo)，這是成功的基礎(chǔ)。成功最重要就兩點(diǎn)，一是創(chuàng)新，要敢于創(chuàng)新；二是堅(jiān)持，遇到一點(diǎn)挫折就退回去，不會(huì)有成功。所以萬達(dá)文化和我的軍人出身有關(guān)系，但不是絕對(duì)劃等號(hào)，不是當(dāng)了兵就一定成功。問：我是來自中歐商學(xué)院MBA2013級(jí)的學(xué)生，您說萬達(dá)有一個(gè)核心管控系統(tǒng)，包括對(duì)每個(gè)節(jié)點(diǎn)的控制，有什么延遲都會(huì)及時(shí)反應(yīng)，不行就換人，這些都是萬達(dá)超強(qiáng)執(zhí)行力文化貫徹以后的結(jié)果。萬達(dá)是如何將超強(qiáng)的執(zhí)行力文化貫徹給中高層管理人員的？

王健林：今天大家聽我在這講執(zhí)行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特點(diǎn)，就是“不唯書、不唯上、不唯洋”。書本我也不完全信，大師我也不完全信，洋人也不一定信。想當(dāng)成功企業(yè)家就得記住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言：“學(xué)我者生，似我者死”。今天我在這講萬達(dá)的執(zhí)行力，大家千萬不要把它當(dāng)成教材來學(xué)習(xí)。萬達(dá)的成功模式也許適合同行業(yè)、同樣千億級(jí)別的企業(yè)，但小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)完全不一樣，行業(yè)也不一樣，一定要琢磨、創(chuàng)造最適合自己發(fā)展的模式。所以我經(jīng)常講，千萬別信那些成功學(xué)書籍：什么成功一百條、制勝三十招，都是瞎忽悠，千萬別信，包括我講的，你們就聽聽精神。

萬達(dá)去年員工10.3萬人，今年可能到12萬。這么多新人進(jìn)來，怎樣讓他們?nèi)谌肴f達(dá)文化，怎樣學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)呢?萬達(dá)投了七八個(gè)億，在廊坊辦了一個(gè)萬達(dá)學(xué)院，可以同時(shí)容納3000多人，主要是培訓(xùn)業(yè)務(wù)，以短期培訓(xùn)為主，不搞學(xué)歷教育。

我非常痛苦，現(xiàn)在大學(xué)招不到萬達(dá)想要的人，他們很少培養(yǎng)服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、電子商務(wù)、商業(yè)管理的人才，所以別的企業(yè)也來猛挖萬達(dá)的人。逼得我們沒辦法，只好加強(qiáng)培訓(xùn)?，F(xiàn)在看效果奇好，超出我們的預(yù)期。我們剛剛把學(xué)院的培訓(xùn)教材編纂、公開出版了兩本書：《商業(yè)地產(chǎn)投資建設(shè)》和《商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理》。我們還會(huì)逐漸把自己的心得體會(huì)出版，拿到社會(huì)上去，幫助大家少走彎路。

問：我來自一家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，我相信萬達(dá)的股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)于萬達(dá)保持超強(qiáng)執(zhí)行力是有幫助的，對(duì)于剛創(chuàng)立的企業(yè)，這方面您有何建議? 王健林：股權(quán)和現(xiàn)代企業(yè)制度不是劃等號(hào)的，究竟是有大股東這種企業(yè)好，還是完全職業(yè)經(jīng)理人制度好，目前沒有定論，很難說誰(shuí)更好。大股東可能會(huì)更關(guān)心這個(gè)企業(yè)，舉個(gè)例子，美國(guó)AMC連續(xù)虧損多年，我們進(jìn)去當(dāng)年就盈利，難道我是神?原來他有5個(gè)股東，一般大，誰(shuí)也不真正關(guān)心這個(gè)企業(yè)。我去了就告訴管理層，和你們簽5年合同，只要掙錢，拿出10%給你。這樣他就用主人心態(tài)來干，當(dāng)年就盈利，第二年掙得更多，這就是有主人的好處。當(dāng)然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業(yè)經(jīng)理人的毛病是不愿意關(guān)心企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益和投資，不會(huì)去做要等5-8年才能見效的事。職業(yè)經(jīng)理人制度能成功，大股東也能成功。世界上時(shí)間最長(zhǎng)的企業(yè)是家族企業(yè)，歐洲有很多企業(yè)是家族企業(yè)，也就是說家族企業(yè)、大股東企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)，都可能是合適的模式，用一句廣告語(yǔ)來說就是：鞋子舒不舒服只有腳知道。

問：我來自中國(guó)電信。在您的計(jì)劃里，萬達(dá)未來總收入的30%來自海外? 中國(guó)企業(yè)要走出去，目前看有聯(lián)想模式和華為模式兩種范例，你對(duì)“走出去”在戰(zhàn)略層面上如何考量？

王健林：萬達(dá)的目標(biāo)是未來20%—30%收入來自海外?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)是企業(yè)做到相當(dāng)規(guī)模時(shí)的必然選擇。我們給自己定的目標(biāo)，五到六年后企業(yè)收入超過1000億美金，那時(shí)如果僅僅在中國(guó)大陸，首先達(dá)到這樣的收入有一定的困難，因?yàn)橹袊?guó)經(jīng)濟(jì)總體處在一個(gè)緩慢減速的過程中。第二，國(guó)際化會(huì)給我們帶來思維上的變化。

從戰(zhàn)略角度來思考，萬達(dá)國(guó)際化出于以下幾個(gè)方面的原因：

第一、實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。現(xiàn)在萬達(dá)的口號(hào)叫“國(guó)際萬達(dá)，百年企業(yè)”。萬達(dá)的口號(hào)是經(jīng)過提升的，公司剛成立的時(shí)候，我們的口號(hào)是“老實(shí)做人，精明做事”。那時(shí)企業(yè)比較困難，我們就老老實(shí)實(shí)做人；為什么精明做事，是告誡自己不要被別人騙。2003年前后，那時(shí)萬達(dá)有了一點(diǎn)錢，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行提升，口號(hào)是“共創(chuàng)財(cái)富，公益社會(huì)”。后來企業(yè)規(guī)模更大一點(diǎn)，第三次提升定的口號(hào)就是“國(guó)際萬達(dá)，百年企業(yè)”，國(guó)際萬達(dá)一定是國(guó)際化的，百年企業(yè)一定是常青的，為了實(shí)現(xiàn)我們宏偉的目標(biāo)，必須國(guó)際化。

第二，分散風(fēng)險(xiǎn)的需要。國(guó)際化可以分散風(fēng)險(xiǎn)，特別民營(yíng)企業(yè)更需要國(guó)際化。

第三，收入增長(zhǎng)的需要?？繃?guó)際化、并購(gòu)才能做得更大。通過研究世界五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)沒有一家企業(yè)是完全靠自身生長(zhǎng)成長(zhǎng)起來的。沒有一家企業(yè)在進(jìn)入世界500強(qiáng)財(cái)富排榜前沒發(fā)生一次并購(gòu)？沒有！

問：我來自一家跨國(guó)集團(tuán)的空氣化工公司，萬達(dá)商業(yè)模式在國(guó)內(nèi)的小城鎮(zhèn)是不是能做得通？如果您走出去，在國(guó)外有政策風(fēng)險(xiǎn)，還有政治上的風(fēng)險(xiǎn)，能不能走得順？

王健林：萬達(dá)的商業(yè)模式小城鎮(zhèn)照樣可以做，我們現(xiàn)在已經(jīng)在一些縣城做。萬達(dá)廣場(chǎng)我們自己分成ABCD四個(gè)級(jí)別，最終萬達(dá)廣場(chǎng)會(huì)走入到很多縣城，不然怎么有空間發(fā)展呢？ 關(guān)于是不是要國(guó)際化，國(guó)際化不一定是指萬達(dá)不動(dòng)產(chǎn)的模式**到外國(guó)去。萬達(dá)“走出去”是不會(huì)投購(gòu)物中心的，為什么？因?yàn)橘?gòu)物中心在國(guó)外已經(jīng)高度成熟，幾乎沒有空間，而且在美國(guó)、英國(guó)、歐盟等地，做零售有非常嚴(yán)格的規(guī)定，比如一塊地他們就會(huì)規(guī)定這里的零售面積不得超過多少，或明確此地塊不能做購(gòu)物中心。其實(shí)中國(guó)應(yīng)該認(rèn)真向這些國(guó)家學(xué)習(xí)一下零售的布局。

萬達(dá)到國(guó)外發(fā)展是做文化、旅游，假如有一天要搞不動(dòng)產(chǎn)，只能是并購(gòu)模式。并購(gòu)的前提是，跟萬達(dá)業(yè)務(wù)有相關(guān)性，業(yè)務(wù)不相關(guān)的不并購(gòu)。國(guó)際化不是意味著不動(dòng)產(chǎn)的國(guó)際化，是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化或者說企業(yè)發(fā)展的國(guó)際化?，F(xiàn)在，萬達(dá)國(guó)際化做得最大的一件事就是建設(shè)高端五星級(jí)酒店。憑什么外國(guó)人把酒店開到中國(guó)來，就不能中國(guó)人開到外國(guó)去呢？所以，萬達(dá)的目標(biāo)是十年之內(nèi)，在世界各地建十幾二十個(gè)高端五星級(jí)酒，當(dāng)然也不排除并購(gòu)一個(gè)大型跨國(guó)連鎖酒店公司，將來中國(guó)人出去都住自己的酒店不更好嘛。

問：我們公司是一家做節(jié)能與新能源汽車的民營(yíng)企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力需要很多外部的配合，比如建設(shè)項(xiàng)目，從選址、**、**，到最后的消防驗(yàn)收等等有很多制約因素。萬達(dá)怎樣讓政府審批通過，保證萬達(dá)所有項(xiàng)目能夠按期開工開業(yè)的呢？ 王健林：你問得挺專業(yè)，確實(shí)內(nèi)部控制容易，外部控制很難，特別是一些許可。萬達(dá)為什么能做到？這些年很多人問我，你不行賄為什么還能成功呢？就是靠創(chuàng)新商業(yè)模式，讓你的模式具有唯一性、獨(dú)特性，別人來請(qǐng)你，這事就OK了。

很多年前，在還沒有什么企業(yè)有不動(dòng)產(chǎn)意識(shí)的時(shí)候我們就開始搞萬達(dá)廣場(chǎng)，一代、兩代，到第三代成為城市綜合體，產(chǎn)生很大影響力?，F(xiàn)在，在很多企業(yè)還在猶豫要不要做不動(dòng)產(chǎn)的時(shí)候，我們已經(jīng)進(jìn)入到文化、旅游領(lǐng)域，并進(jìn)行跨國(guó)發(fā)展。

另外，萬達(dá)拿到的土地完全是凈地，而且從我們自己的教訓(xùn)出發(fā)，沒有消防許可絕對(duì)不能開業(yè)。我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ闪⒆约旱脑O(shè)計(jì)院呢？目前萬達(dá)有商業(yè)設(shè)計(jì)院、文旅設(shè)計(jì)院、酒店設(shè)計(jì)院，就是高度遵從商業(yè)、消防的規(guī)范，在設(shè)計(jì)過程中盡量規(guī)避瑕疵。設(shè)計(jì)上我們掌握中國(guó)的特點(diǎn)，東部、西部、中部規(guī)范都不一樣，掌握好它的規(guī)范條件，設(shè)計(jì)盡量滿足這些需求，所以一般情況下不會(huì)存在審批障礙，當(dāng)然也包括我們當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)努力的因素。

問：我來自杭州，萬達(dá)也做過住宅，后來選擇商業(yè)地產(chǎn)的模式，當(dāng)時(shí)在您的團(tuán)隊(duì)里是不是也有反對(duì)的聲音？那時(shí)，您有糾結(jié)過嗎？

王健林：萬達(dá)的第一次轉(zhuǎn)型就是跨區(qū)域發(fā)展，萬達(dá)是全國(guó)最早跨區(qū)域的，1993年就到廣州去，當(dāng)時(shí)辦公司，廣州工商局不給辦，說你大連的為什么跑到我這里辦公司，國(guó)家沒有規(guī)定。怎么辦呢?我就去找當(dāng)?shù)匾患医腥A僑房地產(chǎn)的公司，他愿意出租帳號(hào)，我給他200萬租了一個(gè)帳號(hào)，辦了一家分公司，每年給他交點(diǎn)管理費(fèi)。第二次轉(zhuǎn)型是從住宅向不動(dòng)產(chǎn)，第三次轉(zhuǎn)型向文化旅游轉(zhuǎn)，最近正在做的是第四次轉(zhuǎn)型，即實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，成為全球一流的跨國(guó)企業(yè)。第二次轉(zhuǎn)型中肯定有不同的聲音，住宅做得如火如荼，錢很好賺，為什么要去搞商業(yè)地產(chǎn)？一開始不會(huì)做，每年都有人告我們，不斷打官司，做商業(yè)地產(chǎn)前3年累計(jì)被告222次。那時(shí)，沒有一點(diǎn)堅(jiān)持精神就退回去了。我的很多副手說，何必這么累呢？我就給他們講一條，不動(dòng)產(chǎn)是長(zhǎng)期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，住宅現(xiàn)金流不穩(wěn)定。其實(shí)，那時(shí)我還沒有意識(shí)到中國(guó)城鎮(zhèn)化的完成和終結(jié)問題，現(xiàn)在看來，更有這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)了，現(xiàn)在城市化52%，再有15年可能達(dá)到70%、甚至75%，那時(shí)人們對(duì)于住宅的需求就會(huì)大幅萎縮，這個(gè)行業(yè)還會(huì)存在，但現(xiàn)在這種大規(guī)模、快周轉(zhuǎn)、大現(xiàn)金流的模式就結(jié)束了。追求長(zhǎng)期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這是企業(yè)要做長(zhǎng)必須想的。我勸任何一個(gè)做企業(yè)的人都要牢記這兩句話，一是長(zhǎng)期，二是穩(wěn)定。這是做企業(yè)的法寶。過程中也有糾結(jié)，這里就有大股東的好處。我曾經(jīng)跟大家說我們就熬滿5年，熬滿5年還不行再收。到2004年，上海五角場(chǎng)、寧波鄞州、北京CBD三個(gè)店同時(shí)開工，我們好像朦朦朧朧找到一點(diǎn)感覺。當(dāng)時(shí)我跟大家講，這三個(gè)店如果成功我們就堅(jiān)持走下去，如果不成功，咱們還回去干老本行。后來，這三個(gè)店極其成功，這就堅(jiān)定了我們信心，一直走到今天。所以，創(chuàng)新也好，創(chuàng)業(yè)也好，堅(jiān)持精神非常重要。

第三篇：王健林董事長(zhǎng)解密萬達(dá)高速發(fā)展和超強(qiáng)執(zhí)行力

王健林董事長(zhǎng)解密萬達(dá)高速發(fā)展和超強(qiáng)執(zhí)行力

今天我跟大家交流的題目是創(chuàng)新的企業(yè)管理。萬達(dá)集團(tuán)是全國(guó)知名企業(yè)，社會(huì)公認(rèn)萬達(dá)兩點(diǎn)，一是發(fā)展速度快，二是執(zhí)行能力強(qiáng)。

先說發(fā)展速度快。舉一個(gè)數(shù)據(jù)，我們已連續(xù)5年企業(yè)資產(chǎn)和銷售收入環(huán)比增長(zhǎng)超過30%，估計(jì)今年也接近這個(gè)數(shù)據(jù)，在30%到35%之間。作為一個(gè)超過千億規(guī)模的企業(yè)，還能夠保持這么快的速度，在世界上也是不多見的。今年萬達(dá)可能會(huì)達(dá)到4000億左右的資產(chǎn)規(guī)模，大概2000億左右的收入，大概140—150億左右的凈利潤(rùn)。我們的5年目標(biāo)是2015年達(dá)到2000億收入，現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，我估計(jì)2015年資產(chǎn)將達(dá)到5000億，收入3000億，200億以上的凈利潤(rùn)。如果按照我們現(xiàn)在的發(fā)展速度，即使打一個(gè)對(duì)折，2015年之后發(fā)展速度降到15%，估計(jì)到2020年大概也能達(dá)到1萬億資產(chǎn)，600億凈利潤(rùn)，我們給自己的定位就是2020年進(jìn)入世界前100名。

再說執(zhí)行能力強(qiáng)，這一點(diǎn)是社會(huì)公認(rèn)。萬達(dá)說到做到，比如說萬達(dá)開發(fā)的所有城市綜合體，從開工到開業(yè)都在2年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)，而且都是滿場(chǎng)開業(yè)，不管是500個(gè)商家還是600個(gè)商家，都是一起開業(yè)，這點(diǎn)是非常難得的。比如說廣州白云萬達(dá)廣場(chǎng)，創(chuàng)造了11個(gè)半月內(nèi)40多萬平方米商業(yè)建筑整體開業(yè)的記錄。當(dāng)年有一個(gè)特殊情況，時(shí)任市長(zhǎng)跟我談，如果你拿這塊地可以給你優(yōu)惠，但是有一個(gè)條件，亞運(yùn)會(huì)前必須開業(yè)，做得到給你，做不到就不行，而且要交一定的保證金。還有現(xiàn)在比較火的武漢中央文化區(qū)，也是創(chuàng)造記錄，10個(gè)月完成幾十萬平米商業(yè)全部開業(yè)。還有萬達(dá)第一個(gè)大型文化旅游項(xiàng)目——長(zhǎng)白山國(guó)際度假區(qū)，120萬平米的建筑面積，地下管線長(zhǎng)度超過150公里，因?yàn)槭窃谏絽^(qū)里，從自來水到燃?xì)猓械氖虑槎际俏覀冏约鹤觯?6個(gè)月就開業(yè)。大家知道吉林冬季零下20幾度，每年施工期就是10個(gè)月左右，實(shí)際施工時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)短于26個(gè)月。萬達(dá)每年的9月份有一個(gè)商業(yè)年會(huì)，過去的商業(yè)年會(huì)純粹是招商用的，辦三、四屆以后，發(fā)現(xiàn)招商不夠，變成一個(gè)行業(yè)的交流大會(huì)。每一次大會(huì)超過1500家以上零售企業(yè)參加，會(huì)上我們都會(huì)發(fā)布第二年所有商業(yè)、酒店、度假區(qū)開業(yè)的時(shí)間，已經(jīng)連續(xù)做了好幾年。而且到現(xiàn)在為止，萬達(dá)開業(yè)幾百個(gè)項(xiàng)目（包括住宅、寫字樓），都沒有耽誤一天，這個(gè)執(zhí)行能力可以說在世界商業(yè)史上罕見。我曾經(jīng)有一次見中糧集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，他說我們搞了一個(gè)廣場(chǎng)，從5月推到6月，6月推到8月還沒有開業(yè)，你們?cè)趺醋龅侥敲炊囗?xiàng)目準(zhǔn)時(shí)開業(yè)的。我說我們有一套程序，是多年累積的結(jié)果，也不是領(lǐng)導(dǎo)人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，還有商業(yè)資源。萬達(dá)發(fā)展這么快，企業(yè)執(zhí)行能力這么強(qiáng)，用說一句話說，叫做又好又快發(fā)展，而且企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量好，納稅連續(xù)多年居民營(yíng)企業(yè)榜首，慈善捐助在中國(guó)企業(yè)也是排第一。原因有多方面的，比如我們的商業(yè)模式，我們的管理，我們的人才團(tuán)隊(duì)，還有我們的企業(yè)文化等等，因?yàn)榻裉鞎r(shí)間關(guān)系我不能方方面面都談，我就從企業(yè)管理這個(gè)方面來解密，萬達(dá)為什么發(fā)展這么快，發(fā)展這么好，這就是我今天講課的主題——?jiǎng)?chuàng)新的企業(yè)管理，不是一般的企業(yè)管理，是完全創(chuàng)新的。

一、創(chuàng)新制度建設(shè)

誰(shuí)都知道企業(yè)必須要有制度，但需要什么樣的制度呢？我們?nèi)f達(dá)注重兩方面：

1、要搞能用的制度。萬達(dá)非常重視企業(yè)制度，我剛到這個(gè)公司的第一周就搞了一個(gè)——“加強(qiáng)勞動(dòng)管理的若干規(guī)定”。20多年來我們搞了很多制度，現(xiàn)在每?jī)赡曛贫纫抻喴淮?，因?yàn)槠髽I(yè)在發(fā)展，有一些要去掉，有一些要添加，每?jī)赡晷抻喴淮?。修訂從我開始到總裁，到副總裁，到各個(gè)部門全部參加，一般歷時(shí)3個(gè)月左右，每年9月份開始。200多萬字的制度，我們從四五年前就開始減字，強(qiáng)調(diào)字?jǐn)?shù)不能增加，還要把事說清楚，全說有用的話，制度一定要做有用，要有操作性。

比方說萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)有一個(gè)投資制度，這個(gè)投資制度不是簡(jiǎn)單說你必須做什么投資，這不好用。我們10年前把它編成商業(yè)地產(chǎn)投資100問，5年前把它合并成商業(yè)地產(chǎn)投資50問。50個(gè)問題，天上地下全有，就是要去搞清楚，比如土地六通一平，地下有沒有障礙物，有沒有配套，當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)成本多少，人工成本多少，稅費(fèi)多少等等，這50個(gè)問題都必須用數(shù)字回答，不能說大概、基本上，必須用數(shù)字來支持回答問題?；旧习堰@50個(gè)問題搞明白，這個(gè)項(xiàng)目能上不能上就清楚了。更重要的是這50個(gè)問題細(xì)化起來以后，新人到這個(gè)部門，給他一本發(fā)展投資制度，就非常清楚，誰(shuí)都可以操作。

再比如萬達(dá)的規(guī)劃設(shè)計(jì)制度，我們把萬達(dá)廣場(chǎng)、萬達(dá)酒店和現(xiàn)在文化旅游項(xiàng)目投資劃分成三個(gè)級(jí)別，A級(jí)店、B級(jí)店、C級(jí)店，劃分幾個(gè)級(jí)別以后，每一個(gè)等級(jí)都會(huì)制定若干條我們自己內(nèi)部的設(shè)計(jì)強(qiáng)制條款和非強(qiáng)制條款。很多同志覺得萬達(dá)的地下停車場(chǎng)進(jìn)去特別敞亮，覺得好，什么原因呢？這是多少年摸索出來，我們要求停車場(chǎng)的高度必須做到4.8米，一般3.6米，為什么要4.8米呢？就是為了若干年以后，能夠安排機(jī)械停車位，現(xiàn)在這種設(shè)備非常成熟，兩個(gè)車位可以做出五個(gè)車位，全部下來大概能增加70%的停車位。再比方說A級(jí)店、B級(jí)店外裝、內(nèi)裝、景觀、招商分別有什么要求，規(guī)范非常詳細(xì)。

再一個(gè)比方說我們商業(yè)管理公司，萬達(dá)商管現(xiàn)在全球排名第二大，到明年底隨著我們商業(yè)地產(chǎn)面積全球第一，將是全球最大的商業(yè)管理企業(yè)，這個(gè)公司在歷史發(fā)展當(dāng)中也形成十幾本自己的制度，比方開業(yè)手冊(cè)。這個(gè)操作手冊(cè)不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單幾句話，一本大概有三四萬字。從開業(yè)前多長(zhǎng)時(shí)間商管進(jìn)場(chǎng)就規(guī)定清楚。A級(jí)店提前多少，B、C級(jí)店提前多少，進(jìn)場(chǎng)后要做什么工作，劃分成若干個(gè)時(shí)間，從第一周一直到開業(yè)后，哪一周抓什么工作，比方說開業(yè)前要檢查電、水等等，哪一個(gè)月商家達(dá)到什么程度，哪一個(gè)月商家必須評(píng)估完成等等，照著制度干就行。這個(gè)開業(yè)手冊(cè)最大的好處，不可能所有員工都參加過開業(yè)，因?yàn)椴粩嘤行聠T工進(jìn)來，新人拿到這本制度，就知道干什么。商管公司還有招商制度、運(yùn)營(yíng)制度、內(nèi)裝裝飾，規(guī)定非常細(xì)，有圖片、操作流程，照書看一定會(huì)干?？傊f達(dá)制度最大特點(diǎn)就是我說的有用。萬達(dá)有一個(gè)萬達(dá)學(xué)院，投了十幾億，現(xiàn)在同時(shí)可以容納幾千學(xué)員，學(xué)院院長(zhǎng)讓我提兩個(gè)字，我就提了兩個(gè)字——有用，這就是萬達(dá)學(xué)院最大的目標(biāo)，別整了半天沒用，培訓(xùn)完和沒培訓(xùn)完沒什么區(qū)別。制度也是一樣，有制度和沒制度沒什么區(qū)別，這個(gè)制度就是失敗的。我們一定要做到操作性極強(qiáng)，萬達(dá)所有制度都要上信息中心，運(yùn)用到網(wǎng)上去。

2、不給員工犯錯(cuò)機(jī)會(huì)。萬達(dá)制度設(shè)計(jì)的另外一個(gè)特點(diǎn)，就是注意不給員工犯錯(cuò)的機(jī)會(huì)，而不是說像有些企業(yè)，出了事拼命懲罰員工，在操作當(dāng)中不去注意堵塞漏洞，我們制度設(shè)計(jì)基本要求是不給員工犯錯(cuò)機(jī)會(huì)，把問題盡可能設(shè)在制度里面。我十幾年前經(jīng)常講一句話，不靠忠誠(chéng)靠制度，忠誠(chéng)不是不變化的，今年忠誠(chéng)度明年就不一定有了，這個(gè)月有忠誠(chéng)度下個(gè)月不一定有了?，F(xiàn)在誘惑多，我們的人不斷被挖走，有的人干了一段時(shí)間有經(jīng)驗(yàn)，自己出去闖蕩，私營(yíng)企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。所以我們現(xiàn)在要求設(shè)計(jì)制度，條件必須建立在不信任任何人的基礎(chǔ)上，以防范風(fēng)險(xiǎn)。萬達(dá)每年新增投資至少超過千億，加上續(xù)建可能更多了，我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右，明年超過6000萬，每年開業(yè)20個(gè)酒店就有60個(gè)酒店在建，投資非常大。建設(shè)行業(yè)在全世界范圍內(nèi)都是最大的一個(gè)行業(yè)，出事比較多，涉及到招投標(biāo)、安排施工隊(duì)伍、材料采購(gòu)等等。那么怎么辦呢？我們就在若干年前，現(xiàn)在說起來至少在10年、8年前，著重建立品牌庫(kù)制度，招商有商家品牌庫(kù)，設(shè)備有設(shè)備品牌庫(kù)，工程有工程品牌庫(kù)，要求行業(yè)前三名企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)去，入了品牌庫(kù)才能投標(biāo)。而且我們所有招投標(biāo)全部網(wǎng)上進(jìn)行。我們也不提倡招標(biāo)部門和商家見面，當(dāng)然也有見面，考察新的商家可以考察，考察完了必須報(bào)告。品牌庫(kù)規(guī)定每年跟進(jìn)一次，一旦發(fā)現(xiàn)品牌商家有對(duì)我們行賄，或者發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題不好，維修不及時(shí)可以踢出去。

我們有一個(gè)輪崗制度，財(cái)務(wù)、成本人員三年輪崗。當(dāng)然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，現(xiàn)在就沒有說再調(diào)動(dòng)誰(shuí)誰(shuí)不去，大家都知道不去不行，這是強(qiáng)制制度。因?yàn)槟阍賴?yán)，中國(guó)社會(huì)大環(huán)境就是如此，肯定有各種各樣的關(guān)系。

再一個(gè)是工程，我們?cè)诙嗌倌昵熬徒?zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不隨意招標(biāo)。我們現(xiàn)在的工程隊(duì)伍就是中國(guó)建筑總公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，除此之外任何企業(yè)不合作，從2002年到現(xiàn)在，一直堅(jiān)持十多年。跟中建合作對(duì)我們來講成本是增加的，特大型企業(yè)，它的成本至少比鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或者是地方施工企業(yè)至少貴10%。一個(gè)項(xiàng)目不是分幾批，不管是工程、機(jī)電全部給他們。我在10年前就跟我們招標(biāo)部門說，招標(biāo)不是本事，議標(biāo)才是本事。再一個(gè)戰(zhàn)略合作還有好處，加強(qiáng)雙方的這種合作的優(yōu)勢(shì)，比如哪一個(gè)工程特別急，他甚至不惜成本也要干，他知道干上去我們肯定不會(huì)虧待他，或者這個(gè)項(xiàng)目沒賺到錢，還有大量的工程。所以采用這種戰(zhàn)略合作的模式，也是防腐。而且我提出一句口號(hào)就是弱化總經(jīng)理的個(gè)人權(quán)力，可能會(huì)限制個(gè)人的創(chuàng)新，但是我覺得在具體操作、招標(biāo)、成本上沒有什么創(chuàng)新，像我們規(guī)劃院、文化院可以創(chuàng)新，這些就弱化個(gè)人權(quán)力做標(biāo)準(zhǔn)化操作。

現(xiàn)在萬達(dá)廣場(chǎng)比較火，萬達(dá)廣場(chǎng)就是城市中心，我們有這個(gè)底氣，相當(dāng)部分的店都是一鋪難求，特別是開業(yè)3年調(diào)整商家，很多都想進(jìn)來，怎么辦呢？我們也是一樣，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌進(jìn)來了，而且把商家分ABCD四個(gè)級(jí)別，根據(jù)你開的連鎖店數(shù)和我們合作經(jīng)驗(yàn)看，每年一打分，ABCD四個(gè)級(jí)別，A級(jí)店只能使用A、B兩個(gè)級(jí)別，B級(jí)店才可以選ABC，只有第三層店才能選最后級(jí)別商家，為什么這樣做呢？也是為了防止腐敗。當(dāng)然，任何制度不可能100%防腐，我們盡可能做到，靠有用的制度設(shè)計(jì)來堵塞，不給員工犯錯(cuò)機(jī)會(huì)。

二、計(jì)劃作為核心

萬達(dá)業(yè)務(wù)板塊非常多元，有商業(yè)廣場(chǎng)、酒店、文化區(qū)、旅游區(qū)等，如何把這么復(fù)雜多元的企業(yè)統(tǒng)一有序地管理起來？我們主要是抓綱，就是抓計(jì)劃制度。

1、抓住四大計(jì)劃

萬達(dá)每一年有四個(gè)計(jì)劃：工作計(jì)劃、投資計(jì)劃、資金計(jì)劃、開業(yè)計(jì)劃。工作計(jì)劃是集團(tuán)機(jī)關(guān)各部門做，這一年要干哪些事，如要招聘多少人、設(shè)計(jì)多少產(chǎn)品、考察哪些企業(yè)等，要排得非常細(xì)，要排到每一周。投資計(jì)劃是要有發(fā)展計(jì)劃，買多少地，大概付出多少成本，大概產(chǎn)生多少利潤(rùn)，包括繳納多少稅收，都要合進(jìn)去，不要給下面有偷稅漏稅的機(jī)會(huì)。這也是為了防范風(fēng)險(xiǎn)，我們每一年年終總結(jié)都要講哪個(gè)公司交多少稅，要搞評(píng)比。因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來自兩方面，一是偷稅漏稅，再是其他經(jīng)濟(jì)層面的事情。資金計(jì)劃主要是做現(xiàn)金流分析。不是簡(jiǎn)單地一年預(yù)算收入1000億、成本800億，還要細(xì)到每一個(gè)公司，比如電影城，百貨、商業(yè)廣場(chǎng)，細(xì)化到每一個(gè)下面具體公司的現(xiàn)金流分析表?？偛楷F(xiàn)金流分析到周，具體公司要做到日。每年7月初，半年的時(shí)候開一次調(diào)整會(huì)，在幅度之內(nèi)調(diào)整。這樣做就是把現(xiàn)金流看得重要?，F(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，我經(jīng)常講這句話，講了20多年，現(xiàn)金流比資產(chǎn)負(fù)債更重要。過去世界500強(qiáng)第七大公司叫安然公司，財(cái)務(wù)造假幾億美元，導(dǎo)致這個(gè)年收入2000多億美元的公司，兩個(gè)月后就宣布破產(chǎn)，什么原因？杠桿太高，現(xiàn)金流量不足。所以，現(xiàn)金流保持穩(wěn)定，公司倒不了，現(xiàn)金流量不好，分析不足，只有20%、30%的負(fù)債率也照樣破產(chǎn)。開業(yè)計(jì)劃一定要細(xì)化到哪年、哪月、哪日，今年年底做計(jì)劃就排到2016年，排3年。這樣才能分析現(xiàn)金流量。有開業(yè)計(jì)劃大家能做準(zhǔn)備，人力資源就知道大概每一年招多少人，財(cái)務(wù)知道需要多少資金。

抓住四大計(jì)劃，主要就是做到有備而戰(zhàn)，絕對(duì)不能跟著感覺走。因?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在規(guī)模大，民營(yíng)企業(yè)這種憂患意識(shí)更強(qiáng)。特別是像我們做不動(dòng)產(chǎn)，資金需求量大，是投資型企業(yè)，不像零售企業(yè)，所以更關(guān)心這些。這四大計(jì)劃，從每年的9月初開始做，要經(jīng)過上下博弈的過程，只有博弈過的計(jì)劃才靠譜，沒有經(jīng)過博弈的計(jì)劃是忽悠，要3個(gè)月時(shí)間才能完成。執(zhí)行后每一年的6月再做適當(dāng)調(diào)整，萬達(dá)如此運(yùn)行，其實(shí)就是工業(yè)計(jì)劃模式，非常嚴(yán)密。

2、計(jì)劃模塊化軟件

萬達(dá)工程這么多，怎樣來管理？我們把計(jì)劃做成模塊化管理軟件，比如萬達(dá)廣場(chǎng)從開工到開業(yè)，我們分成380多個(gè)工程節(jié)點(diǎn)，三級(jí)管理，一級(jí)節(jié)點(diǎn)集團(tuán)層面來管理，二級(jí)節(jié)點(diǎn)是分管副總裁管理，三級(jí)節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目公司和項(xiàng)目公司的執(zhí)行層面關(guān)注。開工第一周干什么，第二周干什么，計(jì)劃到周。模塊化管理軟件上線后，有關(guān)的人都可以看到，你不用管別人，只管按照節(jié)點(diǎn)要求干好自己的。這樣做的好處，等于把萬達(dá)二十幾年、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現(xiàn)在工作程序上。人腦袋是會(huì)遺漏的，是誰(shuí)落了節(jié)點(diǎn)，網(wǎng)上會(huì)看得非常清楚。而且最大好處是對(duì)新人，新人來了以后就能直接干。萬達(dá)有句名言：不會(huì)干看電腦，上面你該干什么都非常清楚。

模塊化管理后，每個(gè)人特別緊張自己的工作，生怕誤了節(jié)點(diǎn)，比計(jì)劃晚一周亮黃燈，黃燈出現(xiàn)一周，工程量沒有補(bǔ)上去或者工作量沒有達(dá)到，變成紅燈，黃燈不扣分，紅燈扣分。按照一、二、三級(jí)節(jié)點(diǎn)扣多少分就是扣多少錢。如果出現(xiàn)一個(gè)黃燈，下一步補(bǔ)上后黃燈會(huì)自動(dòng)消失，變成綠燈；但是一年之內(nèi)有三個(gè)黃燈出現(xiàn)，就等同于一個(gè)紅燈。這樣，每個(gè)人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了全系統(tǒng)都能看到，這是很大的壓力。這樣工作就是緊張有序，所以萬達(dá)一年半就能開業(yè)一個(gè)項(xiàng)目，不顯得那么忙亂。這就是把智慧變成電腦程序，計(jì)劃模塊化軟件的結(jié)果。

這樣執(zhí)行后，今年上半年，全集團(tuán)只出現(xiàn)了兩個(gè)紅燈，一個(gè)二級(jí)節(jié)點(diǎn)，一個(gè)三級(jí)節(jié)點(diǎn)，所以萬達(dá)不可能工程誤期。出現(xiàn)一個(gè)黃燈大家都一起研究解決，出現(xiàn)一個(gè)紅燈是很大的事，大家一起擺平，搶回來。如果你出現(xiàn)三個(gè)紅燈，按照制度就換人。所以我們不可能出現(xiàn)10月份開業(yè)，到9月發(fā)現(xiàn)工作量根本完不成，絕不允許有這種事。模塊化管理使萬達(dá)管理上了非常高的臺(tái)階，每個(gè)系統(tǒng)都這樣做。

三、依靠科技管理

萬達(dá)在國(guó)內(nèi)超過100個(gè)城市有投資，現(xiàn)在海外投資也有兩個(gè)國(guó)家，按照現(xiàn)在的發(fā)展速度，2020年之前就會(huì)發(fā)展到10個(gè)國(guó)家以上，20%投資在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實(shí)處，我們靠科技、靠信息化來完成。抓三個(gè)方面：

1、全面信息化管理。就是萬達(dá)集團(tuán)所有的項(xiàng)目、資本、資金、發(fā)展、招商等工作，全都上線運(yùn)行。比如我們商業(yè)管理公司，管理商業(yè)廣場(chǎng)大概有上萬個(gè)探頭，這么多車輛人員進(jìn)出，怎么管理？光制度化不行，我們研發(fā)出中央智能化控制系統(tǒng)，把消防、人員等管理集中在一個(gè)房間里，全部在電腦上自動(dòng)化、信息化，內(nèi)部叫一鍵式管理。如某個(gè)區(qū)域的溫度偏高，智能化后會(huì)自動(dòng)發(fā)現(xiàn)空調(diào)自動(dòng)降溫，不需要你看著。所有這些人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動(dòng)的，自動(dòng)調(diào)整，而且所有信息自動(dòng)上傳到總部，總部完全清楚哪一天這個(gè)商場(chǎng)進(jìn)了多少人，賣了多少錢，進(jìn)了多少車。再如施工現(xiàn)場(chǎng)的全自動(dòng)管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平。比如成本控制問題是世界性的難題，我們也不可能完全做到把所有項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙全部理順，根據(jù)圖紙招標(biāo)完再干，工期來不及。怎么管理？我們研發(fā)出成本控制管理軟件，從設(shè)計(jì)開始管控，從設(shè)計(jì)角度控制成本，很多人說設(shè)計(jì)不用管，請(qǐng)老外設(shè)計(jì)，看著很漂亮，拿過來干就傻了，成本比你原來預(yù)想超過20%。成本控制最重要是設(shè)計(jì)階段的控制、后期招投標(biāo)的控制。萬達(dá)成本控制管理辦法都是模塊化，一個(gè)店就這么多錢。我們按照ABCD級(jí)別店，分設(shè)若干標(biāo)準(zhǔn)，都細(xì)化下來，把所有店設(shè)計(jì)完了以后，放到信息系統(tǒng)里，使用什么材料一點(diǎn)自動(dòng)生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設(shè)計(jì)階段就成本不超支。

再比如安全管理。2008年的時(shí)候，萬達(dá)發(fā)生了一次重大的火災(zāi)事故，死了十幾個(gè)人，其后我們下決心提升消防安全方面的自動(dòng)化管控水平。我們經(jīng)過多年研發(fā)，形成一系列消防方面專利技術(shù)。比方電纜自動(dòng)報(bào)警，電纜和電線只要溫度一升高，就自動(dòng)報(bào)警。還有餐飲，萬達(dá)廣場(chǎng)餐飲店特別多，帶來油煙多、危險(xiǎn)多，有人忘了關(guān)火門，或者煙道里面油多了你不知道，就點(diǎn)著了。我們研發(fā)出餐飲消防自動(dòng)化管理系統(tǒng)，去年已經(jīng)按安裝了70%，今年大概全部安裝完。上萬個(gè)餐飲商家都在自動(dòng)化監(jiān)控中，關(guān)沒關(guān)燃?xì)?、溫度有沒有升高等。我們這些特別設(shè)計(jì)的安全方面的管理，就是堅(jiān)信靠科技的力量、靠信息化更可靠，我們的消防管理、安全管理還得到公安部的重視和關(guān)注。

3、取得各種專利。多年前我們就成立自己的信息中心，到現(xiàn)在我們已經(jīng)做了100多個(gè)信息軟件，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個(gè)世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)，萬達(dá)被評(píng)為全球信息化百?gòu)?qiáng)企業(yè)。我們靠信息化管理企業(yè)，完全都是靠自主研發(fā)，過去用別人總是跟不上我們的需求，我們提出需求以后，一年兩年也拿不出有用的東西，我們才下決心自己研發(fā)。這些自己研發(fā)的管理軟件，可以支持我們快速發(fā)展，提升我們自己的管理水平，還都是知識(shí)產(chǎn)權(quán)，可以克隆到其他店、其他國(guó)家。

四、嚴(yán)格實(shí)施獎(jiǎng)懲

制度定了這么多，科技水平也很高，但是在執(zhí)行層面上，如果獎(jiǎng)懲不明也不行。

1、領(lǐng)導(dǎo)以身作則。我們多年實(shí)踐證明，海內(nèi)外所有企業(yè)的管理實(shí)踐也證明，一個(gè)單位特別是企業(yè)如何，取決于風(fēng)氣正不正，特別是領(lǐng)導(dǎo)班子的一把手。我是公司創(chuàng)始人員，而且是公司絕對(duì)控股的大股東，可以說是公司領(lǐng)袖，我也依然堅(jiān)持，我要求員工做到，我自己首先做到。我每天7點(diǎn)多到公司，是最勤奮的企業(yè)家。招投標(biāo)我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚，而且對(duì)我自己的親屬也嚴(yán)格要求，我從開始就要建立現(xiàn)代的企業(yè)制度，讓大家覺得沒有干擾。所以到現(xiàn)在為止，在公司里我也敢說一句話：向我看齊，作為民營(yíng)企業(yè)家，這樣做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，員工在萬達(dá)工作好就是最好的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)以身作則。

2、所有考核量化。我要求大家做到所有東西量化，不要憑主觀感覺。經(jīng)營(yíng)公司完全可以量化，還有非經(jīng)營(yíng)的部門，像人力資源中心怎么量化考核呢？每一年我們把項(xiàng)目梳理出來，需要多少高管、多少一把手，必須招聘，要求有儲(chǔ)備制度，必須儲(chǔ)備多少人。還有你對(duì)哪一類人提出需求，幾個(gè)月就必須到位，完全量化指標(biāo)，都很嚴(yán)格。像企業(yè)文化中心也是一樣，每年搞多少次員工活動(dòng)等都要量化。所有的考核指標(biāo)量化才能防止主觀感覺，所以萬達(dá)很清楚。

3、嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)罰。規(guī)矩定了，關(guān)鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標(biāo)定高了，有相當(dāng)一部分影城算下來一分獎(jiǎng)金都沒有，干了一年了，敢發(fā)和敢不發(fā)都要較真。在萬達(dá)沒有情面講，都是按制度。所以，在萬達(dá)有的總經(jīng)理比總裁、副總裁拿得多，同樣在一個(gè)公司里你可能薪金比別人少3倍，慢慢就習(xí)以為常了。再比如招標(biāo)，一次電纜招標(biāo)很大額度，我們要求就是前三名單位，有個(gè)主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標(biāo)，他找這個(gè)做工作，那個(gè)做工作，而且趁招標(biāo)經(jīng)理出差的時(shí)候，說你不能跟總經(jīng)理說，副總覺得過線了，想來想去也沒報(bào)，后來這個(gè)事暴露出來，二話沒說開除。你帶頭違反這個(gè)制度，副總裁也不行。萬達(dá)就是敢較真，嚴(yán)格獎(jiǎng)罰。

4、內(nèi)部審計(jì)制度。萬達(dá)有審計(jì)部，所有部門每年一審計(jì)。審計(jì)完了以后有三種意見：第一是管理建議書，沒有任何處罰，提出管理建議你要干什么；第二是整改通知書，罰到什么級(jí)別要罰多少錢如何，非常明確；第三是審計(jì)通報(bào)，基本上是開除。我們審計(jì)非常嚴(yán)格，這些年也開除不少人，每年送幾個(gè)人到司法機(jī)關(guān)。黨的三中全會(huì)提出來，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)財(cái)產(chǎn)同樣不可侵犯，我覺得這非常好。這種內(nèi)部審計(jì)制度對(duì)內(nèi)部人員違規(guī)是很大的震懾，由于獎(jiǎng)懲嚴(yán)格，所以企業(yè)管理執(zhí)行力非常強(qiáng)。很多人說企業(yè)管理像軍隊(duì)一樣，就是令行禁止。時(shí)間關(guān)系我就簡(jiǎn)單從四個(gè)方面講講萬達(dá)如何創(chuàng)新企業(yè)管理，企業(yè)管理是大課，要講起來可能講8小時(shí)，今天就先講這些，下面還有三四十分鐘的時(shí)間，歡迎大家提問交流。萬達(dá)從未離開過足球

提問：昨天我們看了足協(xié)杯半決賽，我想問您，您是否有意再進(jìn)入到中國(guó)的足球領(lǐng)域？因?yàn)槲腋杏X到現(xiàn)在恒大在中國(guó)很孤單，不管您的答案是參與或不想?yún)⑴c，我想問一下為什么？

王健林：用一句歌詞來講就是從來沒有離開過，不需要進(jìn)去。雖然我沒有搞這個(gè)，但是我一直在支持中國(guó)足球，現(xiàn)在每年出資2億支持中國(guó)足球，大家看中超冠名，我每年給他幾千萬冠名。我也特別抓青少年足球，很多默默無聞，每年舉辦4個(gè)青少年比賽，只要打進(jìn)這個(gè)級(jí)別的前8名就給50萬、100萬獎(jiǎng)金。另外，每年送30個(gè)小孩出國(guó)訓(xùn)練，一個(gè)小孩平均8萬多歐元。所以如果有可能，我是可以更多地支持中國(guó)足球的，但是搞不搞俱樂部那再說，如果再過幾年大家確實(shí)覺得恒大太孤單了，不排除陪他一起。

提問：我們看到萬科的王石先生去珠峰，萬達(dá)在您領(lǐng)導(dǎo)下高速快速發(fā)展，如果您離開萬達(dá)一段時(shí)間，1到2年，您的企業(yè)也能像現(xiàn)在一樣高速發(fā)展嗎？

王健林：這個(gè)不好說，我不敢肯定。這5年來其實(shí)我已經(jīng)不兼任CEO，也不管具體事務(wù)，具體財(cái)務(wù)、定項(xiàng)、銷售我都不參加，我現(xiàn)在是做文化創(chuàng)新，我們下面有一個(gè)文化旅游規(guī)劃院，我是每周兩次跟他們參加一些創(chuàng)意方面的會(huì)議，我們做文化旅游方面完全全新的東西，我不希望美國(guó)文化侵略我們，所以在這方面牽扯的精力非常大。我給我自己定的目標(biāo)，到2020年我們資產(chǎn)達(dá)到1萬億，收入1千億美金，我可能就正式退了。但是，企業(yè)家對(duì)企業(yè)的作用，我覺得不管是在企業(yè)也好，不在企業(yè)也好，這個(gè)關(guān)系不是絕對(duì)的，企業(yè)家對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的作用是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的。

提問：我工作8年時(shí)間，參與了5個(gè)工廠的規(guī)劃和實(shí)施，所以剛才王老師您講到土建項(xiàng)目的管理要素，我有很多感同身受的地方，我們都知道，土建工程的管理有三個(gè)支柱，一個(gè)是時(shí)間進(jìn)度、一個(gè)是項(xiàng)目審價(jià)，另一個(gè)是項(xiàng)目預(yù)算，通常這三個(gè)要素是互相沖突的，為了保障時(shí)間進(jìn)度就往往犧牲項(xiàng)目成本的控制，甚至要犧牲項(xiàng)目質(zhì)量的控制，萬達(dá)集團(tuán)在面臨這三個(gè)要素沖突的時(shí)候，剛才您講到廣州的萬達(dá)廣場(chǎng)這個(gè)項(xiàng)目，工期那么緊張，萬達(dá)集團(tuán)是如何處理好這三個(gè)要素之間的平衡關(guān)系的？

王健林：我們?cè)瓌t上所有的成本是有規(guī)定的，每個(gè)項(xiàng)目簽的目標(biāo)責(zé)任以后成本絕對(duì)不能超。因?yàn)榉康禺a(chǎn)形勢(shì)好，賣12億，是不是可以多花5千萬成本，不可以。我們只計(jì)算稅收成本，不可以計(jì)算其他成本，就是防止你多賣2億再隨便多花。所以成本核定以后成本不能超，成本是萬達(dá)第一原則，我們這十幾年下來，幾百個(gè)項(xiàng)目，幾乎沒有超成本這一說法。

未來最擔(dān)憂接班問題和國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)

提問：我在網(wǎng)上看到，不知道是不是您說的，叫膽子大，走遍天下是萬達(dá)。你一路高歌猛進(jìn)，我想知道未來你最擔(dān)憂什么事情？

王健林：這個(gè)話不準(zhǔn)確，我根本就沒有說。我講過創(chuàng)業(yè)當(dāng)中碰到有些事情要敢于求人，敢于下問，不要臉皮那么薄，沒什么絕對(duì)丟臉的，臉皮厚一點(diǎn)。我講的膽子大，是指創(chuàng)新。守規(guī)矩就是膽子小，為什么強(qiáng)調(diào)守規(guī)矩，萬達(dá)在全國(guó)100個(gè)城市投資，我們心里敞亮，因?yàn)槲覀儓?jiān)守自己的底線，不受賄，守規(guī)矩，創(chuàng)新模式，我們?nèi)f達(dá)干得好，我們不存在跟你搞什么亂七八糟的，靠這個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，所以這個(gè)就是守規(guī)矩，反過來膽子要小，保護(hù)自己最好的方法是靠自己。

第二個(gè)，以后最擔(dān)心的問題我現(xiàn)在說兩方面，一個(gè)是就是將來考慮接班人，究竟誰(shuí)來接班，現(xiàn)在我有孩子，他在自己創(chuàng)業(yè)，公司還有梯隊(duì)的30、40歲一批總裁、副總裁，大家都在看，我給自己定2020年，幾十萬員工，肯定要本著企業(yè)安全角度出發(fā)，現(xiàn)在都是雙制度，但是也發(fā)現(xiàn)問題，競(jìng)爭(zhēng)、互相不服氣的也有，將來選誰(shuí)這個(gè)是比較麻煩的，可能這個(gè)是比較擔(dān)心的問題。再一個(gè)就是國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)，怎么把握好，國(guó)際化背景，我們目前走出這四個(gè)項(xiàng)目都是很成功的，比較將來做1千億美元，其中有20%、30%來自海外收入還保證賺錢，這是我特別糾結(jié)的事情，我們給自己定位就是，我們企業(yè)文化四個(gè)層面，老實(shí)做事、精明做事，那個(gè)時(shí)候市場(chǎng)混亂，五六年前提出“國(guó)際萬達(dá)百年企業(yè)”，現(xiàn)在我們給自己定位就是成為世界跨國(guó)企業(yè)。

提問：您怎么看下一步后續(xù)的市場(chǎng)的發(fā)展？特別是三中全會(huì)以后您怎么解讀呢？ 王健林：房地產(chǎn)現(xiàn)在我個(gè)人覺得10年左右應(yīng)該問題不大，但是我曾經(jīng)在4年前說我一句話，我最擔(dān)心房地產(chǎn)出現(xiàn)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)肯定有泡沫，而且泡沫在累積，就是看制度，這一次全會(huì)，包括上一次研究房地產(chǎn)學(xué)習(xí)的時(shí)候，提出房地產(chǎn)調(diào)控是非常好的，市場(chǎng)歸市場(chǎng)，保障歸保障，市場(chǎng)歸市場(chǎng)以后。但如何保證土地財(cái)政不再擴(kuò)大，逐漸用新的財(cái)政收入，這就是靠智慧了，中央應(yīng)該是比我更清晰看到這一點(diǎn)，房地產(chǎn)有泡沫、風(fēng)險(xiǎn)，但是一下子捏破，風(fēng)險(xiǎn)同樣大。最好的辦法是房地產(chǎn)這幾年穩(wěn)定發(fā)展，出一些措施適當(dāng)發(fā)展，使這個(gè)泡沫不要過大，如果再無序增加今后就麻煩了。和馬云打賭原本只是玩笑不必較真

提問：剛才您講了大概都是講到企業(yè)管理的嚴(yán)格，我想了解一下，我覺得萬達(dá)這幾年的發(fā)展跟它的商業(yè)模式創(chuàng)新是密不可分的，創(chuàng)新怎么樣保證，你作為董事長(zhǎng)怎么保證創(chuàng)新人才，在這么嚴(yán)格的這種管理上能有創(chuàng)新人才的生存和發(fā)揮能力的地方嗎？第二個(gè)我想問一下，1年前和馬云打賭，今年您更有信心還是更沒有信心？

王健林：我首先講，創(chuàng)新我們是完全信息化的，創(chuàng)新我們會(huì)給比較高的預(yù)算成本，比如文化項(xiàng)目創(chuàng)新，所以我們是允許自由發(fā)揮的，而且我們文旅規(guī)劃院300多人，超過一半是外籍人員，比如說迪斯尼的國(guó)際副總裁，有的是世界上頂尖的大師，拿過好幾次奧斯卡獎(jiǎng)。還有比如秀場(chǎng)，我們做一臺(tái)全世界最創(chuàng)新的舞臺(tái)節(jié)目，作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)在做，明年第一個(gè)開演，這種創(chuàng)新是允許他自由發(fā)揮的，但是在發(fā)揮當(dāng)中，真的往圖上落的時(shí)候，我們會(huì)嚴(yán)格來分析，比方我們跟設(shè)計(jì)師一起分ABC三個(gè)版本，比如一個(gè)外立面花好幾億我覺得太浪費(fèi)了，好看但是沒有實(shí)用功能，最好減掉70%成本，效果還差不多。所以在公司我鼓勵(lì)創(chuàng)新。

第二個(gè)關(guān)于和馬云打賭，本身就是玩笑，我不知道有沒有講過，當(dāng)時(shí)節(jié)目安排馬云是第五段，上臺(tái)之前說前面四段太悶了，你倆斗一斗，我說好演一演，就隨便打個(gè)賭，這個(gè)玩笑現(xiàn)在很多人把它當(dāng)真了，其實(shí)我覺得不必把它當(dāng)真，真就是對(duì)現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式大家有一定的分歧而已，我認(rèn)為所有的企業(yè)將來必須網(wǎng)絡(luò)化，電商化這是毫無疑問的，但并不意味著網(wǎng)絡(luò)化可以替代所有的企業(yè)，只是這個(gè)方面有一定分歧，賭不賭無所謂，我和他關(guān)系這么好，不行就當(dāng)我給他或者他給我（一億），無所謂了。房地產(chǎn)崩盤論純屬聳人聽聞

提問：對(duì)于三中全會(huì)國(guó)有企業(yè)改革的方向和思路，能不能站在您的角度來談一談對(duì)后續(xù)如何推進(jìn)國(guó)有企業(yè)的深化改革，關(guān)鍵的切入點(diǎn)您是怎么看的？

王健林：你看三中全會(huì)一結(jié)束，最近一周之內(nèi)就有三家央企的領(lǐng)導(dǎo)人找我跟我談。全會(huì)公報(bào)中特別提出一句鼓勵(lì)和支持混合所有制，就是來解決當(dāng)前龐大的國(guó)有企業(yè)的機(jī)制和管理問題，比較好的辦法是股份化。我相信國(guó)有企業(yè)改革下一步的真正方向，除了少數(shù)國(guó)企、軍工等等，絕大部分走混合所有制的模式，這也是經(jīng)過反復(fù)研究的，但是我覺得總體趨勢(shì)，應(yīng)該是民營(yíng)企業(yè)越做越大。大家還有一些不太清楚，以為這些年真的國(guó)進(jìn)民退，真實(shí)情況不是這樣，2008到2012年這5年民營(yíng)企業(yè)增長(zhǎng)比例大大超過國(guó)有企業(yè)，2007年民營(yíng)經(jīng)濟(jì)占比比重不到50%，2012年大概占55%到57%了，新增投資這一塊，2012年全國(guó)固定資產(chǎn)新增投資60%多是來自民營(yíng)企業(yè)的，這些年盡管國(guó)有企業(yè)扶持投資增加，但是實(shí)際上民營(yíng)企業(yè)的增加還是要快一點(diǎn)，所以我估計(jì)今后10年下來，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)會(huì)進(jìn)一步增加。央企一把手好幾個(gè)人跟我談這個(gè)事，接下來我想在2014年會(huì)看到若干民營(yíng)企業(yè)入股國(guó)營(yíng)企業(yè)的事情發(fā)生。

提問：9月份國(guó)家發(fā)改委的顧問在清華大學(xué)上說，在3到5年整個(gè)房地產(chǎn)將會(huì)崩盤，而且他說最長(zhǎng)時(shí)間是5年，目前崩盤和將要崩盤有100個(gè)城市的地產(chǎn)，對(duì)此您有什么看法？另外大連萬達(dá)集團(tuán)在未來的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型上會(huì)有什么思考？

王健林：這個(gè)我覺得是完全是聳人聽聞，是為了吸引眼球。學(xué)者最重要是做研究，提出論點(diǎn)以后應(yīng)該有論據(jù)來支持，就是說要崩盤，也應(yīng)該有若干數(shù)據(jù)來支持論點(diǎn)，但現(xiàn)在很多學(xué)者不是這樣，為了吸引眼球，一說5年崩盤，大家說這誰(shuí)說的就出名了，這個(gè)完全是聳人聽聞。房地產(chǎn)我覺得我的看法是，在這一屆絕對(duì)不會(huì)崩盤，這一屆黨政領(lǐng)導(dǎo)都是基層上來的，都了解現(xiàn)在地方財(cái)政，土地財(cái)政需要逐步改革過程，他們有這個(gè)智慧，肯定是不會(huì)崩盤，說崩盤完全是沒有論據(jù)支持的。

關(guān)于萬達(dá)下一步轉(zhuǎn)型，就是向文化轉(zhuǎn)型。萬達(dá)第一次轉(zhuǎn)型是1993年跨區(qū)域轉(zhuǎn)型，2000年開始向不動(dòng)產(chǎn)轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在是全球第二大不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)，明年我們會(huì)成為全球第一，可以證明成功了。6年前我們研究向文化領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，我給自己提出我們2020年不動(dòng)產(chǎn)收入一定要占比60%以下，希望那個(gè)時(shí)候主業(yè)是文化產(chǎn)業(yè)，或者說不動(dòng)產(chǎn)占比要降低，我希望將來轉(zhuǎn)型以文化為主的這么一個(gè)企業(yè)。員工向心力來自好的企業(yè)文化

提問：您描述一下萬達(dá)院線和萬達(dá)地產(chǎn)的關(guān)系和未來的走勢(shì)？

王健林：萬達(dá)院線大概65%的店是租賃萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)，租金都是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何優(yōu)惠，我歷來提倡，我們自己院線租我們自己店，和外面租完全一個(gè)價(jià)，一定要完全市場(chǎng)化，而且實(shí)踐來看，我們?cè)壕€是全國(guó)最高的，因?yàn)槭杖牒?。院線是拿收入分成，我們每塊屏幕的平均收入是行業(yè)的2倍，每塊屏幕的利潤(rùn)是行業(yè)平均的3倍，所以我們實(shí)際上利潤(rùn)是最高的，大概是這么個(gè)關(guān)系。

提問：王總，我們有一個(gè)很精采的萬達(dá)，今天又看到了一個(gè)更加精采的王總，在這樣一個(gè)企業(yè)里面的職工我們有幾萬？我想萬達(dá)是一個(gè)團(tuán)結(jié)緊張的職工隊(duì)伍，聽您的介紹，我們?cè)趪?yán)肅緊張方面我覺得肯定了，萬達(dá)怎么樣讓職工隊(duì)伍既團(tuán)結(jié)又活潑呢？向心力在哪？ 王健林：確實(shí)這個(gè)公司跟我個(gè)人從軍17年有關(guān)系，公司可能嚴(yán)肅緊張有余，我們企業(yè)文化有一個(gè)十個(gè)億的工程，比方說每年出一本故事集、社會(huì)報(bào)告，每年搞一次職工運(yùn)動(dòng)會(huì)，每年一次年會(huì)，每年一次演講比賽，怎么調(diào)動(dòng)大家的演講積極性呢？我每年推薦大家讀一本書，怎么引導(dǎo)大家讀呢？每人寫一篇筆記，100字以上，我們一起寫，怎么再鼓勵(lì)大家呢？搞演講比賽，凡是參加演講比賽的，拿獎(jiǎng)，三等獎(jiǎng)、二等獎(jiǎng)、一等獎(jiǎng)很多人拿獎(jiǎng)，最后到總部演講這些人，演講稿出一本書，把演講人的頭像放在上面，印成一本書，發(fā)給全集團(tuán)所有員工，他覺得很驕傲，我上書了。比方我們公司規(guī)定，每年每個(gè)公司必須組織5次以上，不少于5次以上的集體活動(dòng)，你可以去海邊等等，希望大家在工作的時(shí)候不要老死不相往來，我們每年年會(huì)當(dāng)中有會(huì)演，每個(gè)公司推薦節(jié)目，我們一把手、總經(jīng)理以上可以參加，第二個(gè)優(yōu)秀員工可以來參加，而且我們自己酒店多，可以在萬達(dá)任何酒店，任選地點(diǎn)免費(fèi)2人入住3晚，你可以帶你親人和父母，兩個(gè)人報(bào)往返機(jī)票，成為優(yōu)秀員工。第三種是演員可以來，所以現(xiàn)在大家頻頻練節(jié)目，每年到八九月份各個(gè)公司開始了，還有一條規(guī)定，禁止用外援。還有很多各種活動(dòng)，我們也是希望企業(yè)文化調(diào)動(dòng)大家積極性，當(dāng)然規(guī)定比較嚴(yán)格的公司是不是做到真正大家能愉快尚無定論，但我相信總體還是，員工是不是愉快并不在于活動(dòng)多不多，關(guān)鍵是公司風(fēng)氣正不正，有沒有人際關(guān)系簡(jiǎn)單化，公司有沒有黨派，有沒有分派，是不是這些是最重要的，再一個(gè)事業(yè)平臺(tái)能不能提升等等。