第一篇：人才為何扎堆兒出——企業(yè)“黃埔軍?！爆F(xiàn)象解讀

人才為何扎堆兒出——企業(yè)“黃埔軍?！爆F(xiàn)象解讀

劉春雄 2006 第7期 特別推薦

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我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)人才扎堆現(xiàn)象：××公司或公司的某個(gè)部門或分支機(jī)構(gòu)，大量“涌出”一批人才，這些人后來都成了行業(yè)精英或者公司骨干，這些公司和部門充當(dāng)了人才的“孵化器”和“生產(chǎn)機(jī)”。

人才總是一窩一窩地出

TCL彩電鄭州銷售公司只是一個(gè)小機(jī)構(gòu)，卻出了幾個(gè)赫赫有名的人物。

第一任經(jīng)理杜建君升任TCL彩電銷售公司副總，現(xiàn)在是知名營銷專家；第二任甄龍，后來做TCL手機(jī)西南區(qū)總監(jiān)，直至TCL移動營銷總部副總；第三任苗偉平，升任樂華電子副總。

強(qiáng)將手下無弱兵，這個(gè)小機(jī)構(gòu)里出來的其他人物也相當(dāng)了得。劉步塵，后來成為TCL集團(tuán)彩電新聞發(fā)言人，現(xiàn)在是著名家電產(chǎn)業(yè)研究專家、企業(yè)新聞傳播專家。楊偉強(qiáng)，從普通業(yè)務(wù)員做起，后來一路升任TCL電腦總經(jīng)理。

當(dāng)然，TCL彩電鄭州銷售公司的價(jià)值還遠(yuǎn)不止于此，正是因?yàn)猷嵵莨韭氏却蜷_了河南市場，為TCL創(chuàng)造了成功的銷售模式，才有了TCL彩電在全國市場的大面積突破。

人才一出一大窩，這種現(xiàn)象在每個(gè)企業(yè)都不同程度地存在，只不過TCL是全國知名企業(yè)，它的人才也有全國知名度而已。

當(dāng)我在各地傳播“人才總是一窩一窩地出”這種現(xiàn)象時(shí)，人們最初總是笑著說:“怎么能拿動物比喻人才呢？”但拿身邊的企業(yè)做對比，就會發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象非常普遍。

我把這種現(xiàn)象比喻為“黃埔軍校現(xiàn)象”。國共兩黨的很多高級將領(lǐng)都有黃埔軍校背景，以至于形成下列現(xiàn)象：只要與黃埔軍校沾邊，立即身價(jià)不一樣。

在國外，也有一種與黃埔軍校現(xiàn)象相似的“GE現(xiàn)象”和“哈佛現(xiàn)象”。GE是美國企業(yè)的人才搖籃，GE的人才大批流動到其他企業(yè)，以至人們形容為“GE幫”。GE不把這種現(xiàn)象看做人才流失，認(rèn)為是一種正?，F(xiàn)象，甚至當(dāng)做GE對美國社會的貢獻(xiàn)。因?yàn)椴还苋瞬帕魇Ф嗌?，GE的人才還會一批又一批地成長起來。在選定接班人時(shí)，韋爾奇甚至明確告訴其他候選人：“只要我選中了其中一位，另外兩位必須立即離開GE?！?/p>

我曾經(jīng)與一些專家討論過“哈佛現(xiàn)象”，哈佛是美國精英人才的搖籃。到底是哈佛成就了人才，還是人才成就了哈佛？可能兩者兼而有之。那些經(jīng)過哈佛熏陶的MBA，總是有一種成功的自信。那些被稱為“人才搖籃”的單位，總是能選到合格的人才“坯子”，也能把人造就成才。前一段時(shí)間，我陪同一家企業(yè)的老總巡視市場，發(fā)現(xiàn)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理非常有領(lǐng)導(dǎo)才能，不僅市場做得好，而且部下個(gè)個(gè)能干。我當(dāng)即向老總提出：“這個(gè)市場就是你們的‘黃埔軍校’，它的培訓(xùn)效果比人力資源部搞的培訓(xùn)好得多。這個(gè)區(qū)域經(jīng)理招聘業(yè)務(wù)員可以不受崗位編制限制，越多越好。招聘的業(yè)務(wù)員成熟一個(gè)，調(diào)出一個(gè)?！焙髞?，我們又在這個(gè)企業(yè)發(fā)現(xiàn)多個(gè)具有“黃埔軍?！碧刭|(zhì)的市場，從中選拔了一大批新的區(qū)域經(jīng)理，原來的區(qū)域經(jīng)理也順理成章地成了大區(qū)經(jīng)理。

在電視劇《亮劍》中，李云龍的獨(dú)立團(tuán)也是個(gè)出人才的地方，李云龍到哪里，哪個(gè)地方的戰(zhàn)斗力就大大提高，戰(zhàn)士個(gè)個(gè)“嗷嗷叫”，凡是受過李云龍熏陶的部隊(duì)都有一種精神，這種精神被稱為“亮劍精神”。李云龍?jiān)?jīng)說：“一支部隊(duì)也是有氣質(zhì)和性格的?！边@種氣質(zhì)和性格是培訓(xùn)師培訓(xùn)不出來的，只能在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里熏陶出來。因此，一支“黃埔軍?！笔降膱F(tuán)隊(duì)，它對人員的培訓(xùn)和同化效果是其他培訓(xùn)難以比擬的。

人才扎堆是因?yàn)橄嗷ネ?/p>

提到培訓(xùn)，人們本能地想到“請專家講課”，以至一些企業(yè)總結(jié)時(shí)喜愛用這樣的句子：“今年共請了XX位專家，進(jìn)行了XX小時(shí)的培訓(xùn)?！惫们也徽f培訓(xùn)內(nèi)容是否有用，單就對培訓(xùn)的理解就有問題。

教育學(xué)家說：“家長是孩子的第一任老師?！蓖?，我們可以說：“上司是部下的首任培訓(xùn)師?！鳖I(lǐng)導(dǎo)耳提面命的指導(dǎo)、講話、培訓(xùn)是團(tuán)隊(duì)成員提升的最好手段。對領(lǐng)導(dǎo)來說，培訓(xùn)無處不在，開會是培訓(xùn)，安排工作是培訓(xùn)，檢查工作是培訓(xùn)，總結(jié)工作更是培訓(xùn)。領(lǐng)導(dǎo)無處不在的培訓(xùn)帶動著團(tuán)隊(duì)成員靜悄悄地提升。一個(gè)“黃埔軍?！笔絾挝坏呐嘤?xùn)效果，就是這么多無處不在的培訓(xùn)形成的。

一位經(jīng)理對培訓(xùn)的理解是：“新人只要在身邊帶一個(gè)月，比專家培訓(xùn)一年還管用。如果一個(gè)月還帶不出來，那就屬于‘不可教’的人?！边@種培訓(xùn)就是同化式培訓(xùn)，每天耳濡目染就是培訓(xùn)。很多企業(yè)都有“兩會制度”：早晨開早會，晚上開晚會。早會布置工作，晚會匯報(bào)工作。如果僅僅是這樣的“兩會”，充其量也就是個(gè)工作會。如何把“兩會”同時(shí)開成培訓(xùn)會？只需在會議上增加下列內(nèi)容:早會布置工作后，一定要問業(yè)務(wù)員:“知道為什么這樣安排工作嗎？”晚會匯報(bào)工作后，一定要問業(yè)務(wù)員:“今天為什么做得好（不好）？”

有一句名言：“失敗不是成功之母，反思才是?！辈徽摪才殴ぷ鬟€是匯報(bào)工作，只要多問業(yè)務(wù)員幾個(gè)為什么，業(yè)務(wù)員才會思考，而業(yè)務(wù)員的進(jìn)步就是在思考中產(chǎn)生的。當(dāng)然，如果業(yè)務(wù)員回答不上來，還可以循循善誘，還可以相互啟發(fā)。這些工作是什么？當(dāng)然是培訓(xùn)。

我在一家企業(yè)任總經(jīng)理時(shí)，要求部下每天記“工作日志”，并且堅(jiān)持像老師批改學(xué)生作業(yè)一樣用紅筆批改?！肮ぷ魅罩尽钡膬?nèi)容有三項(xiàng)：本日工作內(nèi)容、本日思考和總結(jié)、明天工作內(nèi)容。經(jīng)過半年多的熏陶，部下的水平大大提高。在我離任后，很多部下找到我，說很懷念以前每天批改“工作日志”的日子，因?yàn)檎沁@種手段逼著他們?nèi)タ偨Y(jié)、思考，而進(jìn)步就是在總結(jié)、思考中發(fā)生的。難道這些工作不是培訓(xùn)？

在為一家啤酒企業(yè)咨詢時(shí)，我發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)培訓(xùn)根本無法改變業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員之間相互同化，他們一起排斥培訓(xùn)師，特別是培訓(xùn)師的觀點(diǎn)與業(yè)務(wù)員的觀點(diǎn)不一致時(shí)。公司招聘的新業(yè)務(wù)員也被老業(yè)務(wù)員相繼排斥走了?？傊@是一個(gè)高度同化的落后的隊(duì)伍。我采取的措施是：建立一支全新的銷售隊(duì)伍，對新老業(yè)務(wù)員實(shí)行“隔離政策”，當(dāng)新銷售隊(duì)伍穩(wěn)定后，把老業(yè)務(wù)員逐個(gè)派到新業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，由眾多新業(yè)務(wù)員同化老業(yè)務(wù)員。連培訓(xùn)師都培訓(xùn)不了的老業(yè)務(wù)員，逐漸被新業(yè)務(wù)員隊(duì)伍同化了。最后帶出來的隊(duì)伍也煥然一新。

國內(nèi)一家知名食品企業(yè)曾經(jīng)有一個(gè)不成文的慣例：要想到銷售公司當(dāng)業(yè)務(wù)員，至少要在公司其他崗位工作半年以上。這家企業(yè)非常明白，對外聘人員短暫幾天的產(chǎn)品知識培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)，作用極其有限。但是，只要在公司工作半年以上，一定會被公司同化，只有被同化的員工才有歸屬感。在工作崗位上天天與產(chǎn)品打交道，產(chǎn)品知識已經(jīng)無師自通。

自信可以培養(yǎng)嗎 一支天天打勝仗的部隊(duì)會沒有自信嗎？一支沒有業(yè)績的銷售隊(duì)伍會有自信嗎？那些成功學(xué)大師所做的激勵(lì)式培訓(xùn)，很難經(jīng)得起困難的考驗(yàn)。要培養(yǎng)一個(gè)人的自信，就要把他放到打勝仗的隊(duì)伍中去鍛煉。培養(yǎng)一個(gè)人既要進(jìn)行“挫折鍛煉”，更要搞“成功體驗(yàn)”。那些具備“黃埔軍?！碧刭|(zhì)的單位，因?yàn)榭偸谴騽僬蹋匀粫囵B(yǎng)每個(gè)成員的自信。正像電視劇《亮劍》中所說：“一個(gè)成功的劍客，遇到強(qiáng)大的對手，哪怕明知不是對手，也要敢于亮劍，這就是‘亮劍精神’?！薄傲羷瘛笔鞘裁?？就是自信。這種自信是因?yàn)樗麄冊?jīng)打敗過強(qiáng)大的對手，從此不把任何對手放在眼里。

那些“黃埔軍?！笔降膱F(tuán)隊(duì)里，自信的不是個(gè)別人或團(tuán)隊(duì)首腦，而是有一種自信的氛圍，這種自信的氛圍會相互感染。

模式化培訓(xùn)

個(gè)別人的成功靠能力、悟性，集體成功靠模式。個(gè)別人的成功也許無法復(fù)制，但集體成功一定是可以復(fù)制的，因?yàn)榧w成功一定有模式。提升一個(gè)人的能力或許要花很長的時(shí)間，讓一個(gè)人掌握一套成功的模式，可以在較短的時(shí)間內(nèi)完成。那些在“黃埔軍?！笔苓^熏陶的人員，通常因?yàn)檎莆樟艘恍┗尽疤茁贰倍芰Υ笤?。這就像俠客收弟子，既要練基本功，又要練套路。在“黃埔軍?！笔降膯挝焕?，新人少了“摸著石頭過河”的探索，少走了彎路，一開始就掌握了一些成功的“秘訣”，個(gè)人能力提升自然很快。

多年在企業(yè)任職和服務(wù)企業(yè)的經(jīng)歷告訴我：成功一定有模式，管理者或咨詢師的任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)模式。有一次，我陪一家老總巡視了三天市場，發(fā)現(xiàn)了很多經(jīng)驗(yàn)或模式，老總馬上要求市場部編成手冊推廣，并命名為《營銷寶典》。這些經(jīng)驗(yàn)或模式，老總在辦公室想不出來，培訓(xùn)師培訓(xùn)不出來，但那些做得好的市場一定存在。

那些受過“黃埔軍?！笔絾挝怀晒δＪ窖盏膯T工，雖然并不一定能準(zhǔn)確地講出模式是什么，但長期受熏陶和同化，已經(jīng)對模式了然于心。

第二篇：國有大型建筑施工企業(yè)人才短缺現(xiàn)象分析

國有大型建筑施工企業(yè)人才短缺現(xiàn)象分析

萬品德

摘要：目前國有大型建筑施工企業(yè)的人才短缺問題已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。本文結(jié)合國有大型建筑施工企業(yè)人才現(xiàn)狀，從企業(yè)管理機(jī)制和行業(yè)特點(diǎn)對國有大型建筑施工企業(yè)人才短缺問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行了認(rèn)真剖析，指出國有建筑施工企業(yè)落后的管理體制、用人機(jī)制和人才流失是導(dǎo)致人才短缺的重要原因。從深化企業(yè)體制改革、推進(jìn)人才引進(jìn)、培養(yǎng)、激勵(lì)以及企業(yè)文化建設(shè)等方面，提出了解決人才短缺問題的對策，力求為國有大型建筑施工企業(yè)有效解決人才短缺問題提供一些積極而有價(jià)值的建議。

關(guān)鍵詞：國有大型建筑施工企業(yè)；人才；人才短缺問題

一、國有大型建筑施工企業(yè)人才短缺現(xiàn)狀

我國目前正處于工業(yè)化、城鎮(zhèn)化加速發(fā)展的歷史時(shí)期，國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長，帶來了巨大的建設(shè)需求，建筑市場興旺發(fā)達(dá)，建設(shè)速度前所未有。建筑業(yè)做為國民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和改善民生做出了巨大貢獻(xiàn)。2008年下半年以來，為應(yīng)對國際金融危機(jī)對中國經(jīng)濟(jì)的不利影響，中國政府出臺了一系列促進(jìn)增長、擴(kuò)大內(nèi)需、調(diào)整結(jié)構(gòu)的措施，努力促進(jìn)經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)較快發(fā)展。在這個(gè)過程中，建筑業(yè)有著不可替代的作用，為國有大型建筑施工企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供了極為難得的發(fā)展機(jī)遇。但于此同時(shí)，國有大型建筑施工企業(yè)在管理、技術(shù)、技能等各方面存在的人才短缺現(xiàn)象，尤其是高層次、高技能和復(fù)合型人才的短缺現(xiàn)象日益凸顯。

二、國有大型建筑施工企業(yè)人才短缺原因

（一）人才引進(jìn)渠道單一，不能滿足企業(yè)發(fā)展需要

國有建筑施工企業(yè)傳統(tǒng)的人才引進(jìn)渠道，主要是通過大中專院校的畢業(yè)生分配，人才來源比較單一；選擇方法也非常簡單，主要是看成績和簡歷、談話，憑主觀印象選才，沒有堅(jiān)持按科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)和程序選才。往往會導(dǎo)致以下情況出現(xiàn)：一是人才適應(yīng)性差。因?yàn)槿瞬艁碓炊际菍W(xué)校畢業(yè)生，他們沒有社會實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，尤其是對國有企業(yè)管理制度認(rèn)識不足，以及沒有形成正確的價(jià)值觀和事業(yè)觀，無法適應(yīng)工作環(huán)境。二是人才甄選失誤率高。由于缺乏科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)和程序，在人才甄選過程中，沒有對人才各個(gè)方面進(jìn)行綜合考察，主管判斷多，造成人才判斷失誤，增加了企業(yè)招聘成本。三是培養(yǎng)成本高。由于高校畢業(yè)生缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，無法很快勝任工作，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和成本去培養(yǎng)，使得人才的培養(yǎng)成本比較高，而且不

能及時(shí)緩解企業(yè)對人才的迫切需求。

（二）選人用人機(jī)制不靈活，人才作用沒有充分發(fā)揮

國有企業(yè)傳統(tǒng)的選拔用人通道比較單一，對人才的選拔晉升，比較注重領(lǐng)導(dǎo)管理崗位，而技術(shù)管理和操作人員沒有形成有效的選拔晉升通道，眾人爭過領(lǐng)導(dǎo)管理崗位“獨(dú)木橋”。經(jīng)常會有一些不太適合領(lǐng)導(dǎo)崗位的優(yōu)秀技術(shù)管理人才，被選拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位，造成人崗不匹配。同時(shí)，選拔的方式方法也比較單一，缺乏競爭性、公開性、公平性。另外，內(nèi)部流動機(jī)制不靈活，在同一個(gè)單位內(nèi)，人才的流動也比較困難，無法實(shí)現(xiàn)合理流動和動態(tài)配置，各單位、各部門之間人才資源不能共享，造成人才資源的浪費(fèi)，同時(shí)也影響了員工的積極性。

（三）收入分配制度存在很多問題

當(dāng)前,大多數(shù)國有企業(yè)工資水平與市場價(jià)位脫節(jié)。勞動和社會保障部一項(xiàng)調(diào)查顯示：大部分國有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價(jià)位1。致使企業(yè)想留的人留不住，想用的人招不來，想分流的人分流不出去，導(dǎo)致勞動力需求配置結(jié)構(gòu)不合理。職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。從國企現(xiàn)行情況看，對資本要素參與分配比較重視，而對技術(shù)要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現(xiàn)。對員工尤其是經(jīng)營者和企業(yè)的核心骨干的長期激勵(lì)不足，沒有建立利益共享的機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長遠(yuǎn)利益著想,對企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利。

（四）環(huán)境艱苦，員工流失率高

國有建筑施工企業(yè)施工環(huán)境艱苦、惡劣是比較普遍的現(xiàn)象。大多數(shù)高校畢業(yè)生雖然學(xué)的是建筑專業(yè)，但對建筑行業(yè)性質(zhì)和國有企業(yè)管理制度認(rèn)識不足，對建筑業(yè)工作惡劣環(huán)境沒有充分的思想準(zhǔn)備，對建筑業(yè)工作相對枯燥、生活相對單調(diào)沒有正確的對待態(tài)度，許多年輕員工往往會選擇逃避，辭職或者考研。同時(shí)，受施工企業(yè)流動性大，夫妻兩地分居比較多，子女上學(xué)不便，父母無人照顧等生活因素影響,為改變工作和生活環(huán)境，部分成熟人才會選擇跳槽到設(shè)計(jì)單位或相對固定的市政公司等單位。

三、國有大型建筑施工企業(yè)人才短缺的對策探討

（一）創(chuàng)新人才引進(jìn)機(jī)制

堅(jiān)持人才引進(jìn)基本標(biāo)準(zhǔn)和原則。選擇最合適、最有潛質(zhì)的人，而并不一定要選擇最優(yōu)秀1 王煥寧：《如何進(jìn)行國有企業(yè)薪酬改革》，http:///zhi_sk/jt_page.asp?articleid=17228&CurPage=1.的人，關(guān)鍵是要適合崗位，具有發(fā)展的潛質(zhì)。尤其要避免“雞蛋里挑骨頭”，重點(diǎn)關(guān)注人才與企業(yè)崗位需求的匹配程度。施工建筑企業(yè)工作流動性大，環(huán)境復(fù)雜，人才引進(jìn)還要關(guān)注人才適應(yīng)環(huán)境的能力。創(chuàng)新人才引進(jìn)方法，引入人才測評體系，用科學(xué)的方法對人的能力、性格特質(zhì)和職業(yè)傾向做出更準(zhǔn)確地判斷；加大面試的力度，更深入地考察人才的綜合素質(zhì)；要推廣人才試用和畢業(yè)生實(shí)習(xí)制度，增進(jìn)企業(yè)和畢業(yè)生之間的相互了解，提高人才引進(jìn)的成功率。加大急需人才引進(jìn)力度，以企業(yè)需要為導(dǎo)向，長遠(yuǎn)規(guī)劃與及時(shí)引進(jìn)相結(jié)合，制定與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的人才引進(jìn)規(guī)劃，有計(jì)劃、科學(xué)地引進(jìn)人才。進(jìn)一步完善多渠道、多方式、用備結(jié)合的人才引進(jìn)機(jī)制和具有較強(qiáng)吸引力和競爭力的政策措施，加快緊缺專業(yè)技術(shù)人才、企業(yè)管理人才和復(fù)合型人才的引進(jìn)。

（二）建立競爭擇優(yōu)的選人用人機(jī)制

建立競爭擇優(yōu)、有序流動、動態(tài)管理，充滿競爭與活力“賽馬”機(jī)制，為各類人才施展才華提供廣闊舞臺。倡導(dǎo)正確的選人用人觀，堅(jiān)持“人人都是人才，人人都可成材”的理念，堅(jiān)持“不讓老實(shí)人吃虧”的用人原則，公開、公平、公正、競爭擇優(yōu)地選人用人。打通各類人才的發(fā)展通道，建立專業(yè)技術(shù)人才與經(jīng)營管理人才、政工人才分類管理的體制，促使專業(yè)技術(shù)人才與經(jīng)營管理人才、政工人才沿各自序列通道協(xié)調(diào)發(fā)展，不斷推進(jìn)人才的專業(yè)化和職業(yè)化。推行關(guān)鍵崗位內(nèi)部競爭上崗和公開招聘制度，激發(fā)廣大員工的競爭意識，提高人才選拔的透明度，使德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才有機(jī)會走上重要崗位，調(diào)動廣大專業(yè)技術(shù)人才的工作積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)內(nèi)部人才合理流動，促進(jìn)人才資源的優(yōu)化配置，促進(jìn)優(yōu)秀人才的迅速成長。

（三）建立完善的薪酬激勵(lì)體系

一要確立勞動、資本、技術(shù)和管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的原則，構(gòu)建以經(jīng)營業(yè)績?yōu)楹诵?、以按勞分配為主體、多種分配方式并存的多元分配體系，使企業(yè)經(jīng)營管理人員的收入與企業(yè)效益密切掛鉤。實(shí)行企業(yè)高層管理人員年薪制，試行股權(quán)制和期權(quán)制等激勵(lì)制度，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，逐步實(shí)現(xiàn)勞動成果的價(jià)值化、資本化和股份化。二要積極探索知識、技術(shù)、專利等生產(chǎn)要素參與分配的實(shí)現(xiàn)形式。大力推行績效掛鉤、崗位工資、項(xiàng)目分配、股票期權(quán)等分配辦法，讓有貢獻(xiàn)的科技專家得到相應(yīng)的報(bào)酬和專項(xiàng)社會保障，從根本上解除科技人才的后顧之憂。三要逐步建立和完善企業(yè)年薪制、項(xiàng)目經(jīng)理期薪制、崗薪制、項(xiàng)目工作人員薪酬等一整套對外具有競爭力，對內(nèi)體現(xiàn)公平的完整的薪酬制度體系。改革完善企業(yè)薪酬與經(jīng)營效益發(fā)展、物價(jià)水平相聯(lián)系的動態(tài)增長機(jī)制，薪酬水平逐步與市場接軌，為吸引、留住人才提供必要的利益驅(qū)動。

（四）營造優(yōu)良的企業(yè)文化和環(huán)境

加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，以優(yōu)勢的企業(yè)文化吸引人、激勵(lì)人。重視人，理解人，強(qiáng)調(diào)人，把人真正看作是企業(yè)的主體和主人，充分發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，形成企業(yè)向心凝聚的文化，實(shí)現(xiàn)“以人為本”的企業(yè)文化管理。加強(qiáng)對企業(yè)核心價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)理想、企業(yè)理念等在內(nèi)的理念系統(tǒng)的宣傳、灌輸，使之得到員工的認(rèn)同、為員工所接受、成為員工的準(zhǔn)則和追求。加強(qiáng)施工一線員工的思想政治工作，隨時(shí)掌握員工的思想情況，做好理順情緒、化解矛盾的工作，改善施工現(xiàn)場工作環(huán)境，加強(qiáng)項(xiàng)目工地文明建設(shè)。牢固樹立“科技興企，人才興企”的理念，形成尊重知識、鼓勵(lì)創(chuàng)新、鼓勵(lì)優(yōu)秀人才脫穎而出的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)人才凝聚力。

作者簡介：萬品德（1976—），男，湖北孝感人，中鐵港航工程局工程師。