第一篇：萬科模式 王石和郁亮的新關(guān)系沖突

萬科模式 王石和郁亮的新關(guān)系沖突

2012年02月

王石和郁亮在戰(zhàn)略上最大的分歧，就是萬科發(fā)展速度快慢的問題。

王石離開一年，萬科正走到一個艱難的十字路口。

最近，萬科高管們忙得焦頭爛額。一方面，2月16日曝光的安信地板事件將萬科推向了風口浪尖。另一方面，始于去年11月的深圳萬科金色領(lǐng)域業(yè)主維權(quán)活動持續(xù)升級。

2月16日下午，憤怒的業(yè)主們來到深圳萬科梅林總部獻花圈，打出挽聯(lián)“哀悼萬科已逝的品質(zhì)”。

而同一天，王石從紐約趕回來，對安信質(zhì)量事件表態(tài)，積極救火，惹人遐想。

“萬科要開始進入平穩(wěn)發(fā)展模式了?！蓖跏?月21日香港舉行的論壇上表態(tài)。但萬科公司卻表態(tài)，“公司不存在系統(tǒng)性風險，政策方針不會有任何變化?！狈制绮谎远?。

種種跡象表明，失去王石的萬科，去偶像化的萬科，正在刻意褪去曾經(jīng)的偉大公司的光環(huán)，正在失去以往引以為傲的信仰和榮譽感。

而老一輩“教父”王石與新生代職業(yè)經(jīng)理人郁亮之間的較量還須重新考量。2012年，萬科如此微妙。

萬科總部的“花圈”

安信地板和萬科花圈兩起事件的矛頭都直指萬科的質(zhì)量?！叭f科出這種事情很正常?！币晃煌性~鋒犀利，“周轉(zhuǎn)太快了。”

2月20日下午2點，就“地板**”一事萬科召開了安信地板事件情況媒體溝通會。席間董秘譚華杰、執(zhí)行副總裁周衛(wèi)軍多次強調(diào)，“質(zhì)量是萬科經(jīng)久不衰的概念”?？偛糜袅烈嗝鞔_表示“假如不合格將全部更換并賠償損失”、“不反對第三方檢測”等等。

“不得不說萬科又做了一次漂亮的危機公關(guān)。”前述同行表示。

在安信“甲醛門”一事上，萬科迅速反應、開誠布公的做法廣為人知。但鮮為人知的是，同樣在2月20日下午，金色領(lǐng)域小業(yè)主和萬科的周榮總經(jīng)理對峙于深圳住建局至次日未果。

該維權(quán)活動已持續(xù)了3-4個月之久，事關(guān)800-1000名業(yè)主，涉及購房款約不下15億元。

據(jù)業(yè)主代表透露，業(yè)主代表本已獲允于2月20日到施工現(xiàn)場排查，而該日萬科卻以工程方不同意為由反悔。“等到墻一刷白，問題就被隱蓋了?！痹摌I(yè)主長嘆。

“去年12月25日我們發(fā)現(xiàn)了樓裂，今年1月1日做滴水試驗又發(fā)現(xiàn)了樓板漏水，2月13日我們拍到了地下室嚴重漏水?！绷硪粯I(yè)主代表輔以照片為證，“但專家出具報告稱不是結(jié)構(gòu)性問題，監(jiān)理公司說是通病，萬科有了‘護身符’，生命攸關(guān)，越不讓看就越可疑。”

據(jù)公開實錄視頻顯示，專家確實曾表示“調(diào)查地點是萬科指定的”，住建局也曾建議“在實行全面排查之前應該停工”。

但深圳萬科則表態(tài)不存在‘萬科指定’一說?！?/p>

2月18日上午11點時分，理財周報記者來到了機場東福永大道邊上的金色領(lǐng)域現(xiàn)場。施工并未暫停，但已用銀色鐵板圍起。遠處傳來起重機聲響，仰望可見樓內(nèi)有施工人員在刷墻、擦窗戶，甚至是高空作業(yè)。

銷售中心門口立起了告示《關(guān)于深圳金色領(lǐng)域項目客戶反映質(zhì)量問題的回復》，其中含“部分業(yè)主不合理維權(quán)”字樣。

進內(nèi)后可見銷售略顯冷清。提及維權(quán)事件，銷售小姐簡單表示，“我們的房子質(zhì)量沒有問題?！?/p>

但業(yè)主有他們的聲音?！叭f科說我們?yōu)榻祪r維權(quán)只是幌子。我們向住建局投訴、幾次沖擊施工現(xiàn)場、到梅林總部抗議，都是溝通無果后無奈而為之。如果工程真的沒有質(zhì)量問題，萬科為何不敢停工排查？”

對此，深圳萬科回應，“公司已與業(yè)主溝通于2月底舉辦1、2棟精裝工地開放活動?！?/p>

高周轉(zhuǎn)模式面臨終結(jié)

萬科上一次遭遇業(yè)主送花圈是在2009年，關(guān)于上海萬科金色雅筑項目。

一名接近萬科的人士向理財周報記者透露，“萬科前上海區(qū)域負責人劉愛明，主要分管質(zhì)量這塊，去年他辭職的原因是當時萬科的多個樓盤出現(xiàn)質(zhì)量問題。”

2004-2010年，是中國房地產(chǎn)飛速發(fā)展的7年，也是萬科高速擴張的7年。

2004年，郁亮從王石手中接過萬科的權(quán)杖，并拋出了令業(yè)界震驚的“千億計劃”。彼時萬科的銷售額只有91.6億。

6年來，萬科在規(guī)模導向中節(jié)節(jié)攀升。2010年萬科銷售額首次破千億(1026億)，是保利的1.5倍，是金地的3.7倍，是招商地產(chǎn)的7.2倍。萬科創(chuàng)造了6年11倍的銷售神話。

“萬科是業(yè)內(nèi)公認的周轉(zhuǎn)最快的公司，大量拿地，快速開工，以標準化、規(guī)?；佟！鄙钲谀车禺a(chǎn)顧問表示。

據(jù)理財周報統(tǒng)計，7年后萬科的存貨規(guī)模已是2004年的18倍，從2004年年末的105.5億飆升至2011年的三季度末的1929.4億。而對于這一天量存貨，萬科只用了4倍于2004年的時間來周轉(zhuǎn)。

從存貨周轉(zhuǎn)率的角度來講，2005-2009年，萬科的存貨周轉(zhuǎn)率持續(xù)位列第一，年均比保利地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、金地集團高出不下0.1倍。

“郁亮是財務出身，他更看重資產(chǎn)規(guī)模和周轉(zhuǎn)。”業(yè)內(nèi)人士分析。

然而，萬科的擴張顯然為高負債所捆綁。財報顯示，萬科2011年3季度末的2832億資產(chǎn)規(guī)模中，就有2236.5億元來自于負債。

萬科的習慣做法是，先以最快的速度拿地。2004年萬科的新增權(quán)益建筑面積為397萬平米，到2010年已是2215萬平米，又創(chuàng)下了一天文數(shù)字。

接著是以最快的速度開發(fā)。2004年萬科的新開工面積是240.4萬平方米，6年后是5倍，1248萬平米。

最后就是走量。但為了保證一定的毛利，萬科不得不壓縮成本。

王石曾生動地用“5986”來描述萬科的高周轉(zhuǎn)模式。即拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出8成，產(chǎn)品必須6成是住宅?！?/p>

珠海某地產(chǎn)人士證實，“通常來講，從拿地到開盤最快要一年到一年半時間，而萬科半年到一年就可以做到。”

但萬科的這種高周轉(zhuǎn)模式遭到了同行質(zhì)疑，“萬科跟恒大比較類似，項目多，定位相對普通，品質(zhì)和走量畢竟是一對矛盾。從降低成本的角度來講，萬科出質(zhì)量問題很正常。”

前述地產(chǎn)行業(yè)顧問則分析，“說到品質(zhì)，就像是大超市和普通百貨有區(qū)別，萬科擅長做品牌包裝多于產(chǎn)品本身。”

而萬科公司的見解則不同，“產(chǎn)品標準化、成熟產(chǎn)品快速復制有利于保證產(chǎn)品質(zhì)量?！?/p>

王郁分歧：王石重掌大權(quán)？

2月5日，王石回復微博時表示，對投訴萬科的業(yè)主，我說“對不起！我們在努力改正?！蓖跏瘜Υ|(zhì)量問題的態(tài)度，似乎更透明些。

2月16日，王石游學一年歸來。雖然萬科回應“王董事長只是回來拍一個商業(yè)廣告，并且參加香港的一個中小企業(yè)論壇”，但業(yè)內(nèi)普遍認為王石回國與“安信地板”事件不無關(guān)系，甚至是要對萬科的發(fā)展模式做出調(diào)整。

在2月21日的香港論壇上，王石表示，“隨著調(diào)控的威力日漸顯示，房地產(chǎn)企業(yè)的銷售壓力倍增，萬科原來定下的高周轉(zhuǎn)策略也不得不應勢調(diào)整?！耙郧叭f科奉行的5986現(xiàn)在得改成5946，開售第一個月賣4成就很不錯了?！蓖跏Q。

事實上，王石和郁亮在戰(zhàn)略上最大的分歧，就是萬科發(fā)展速度快慢的問題。在2010年的一個論壇上，王石甚至出言警告“如果萬科一意以利潤為導向，那么后千億時代可能面臨覆滅式的危機”。

一位接近萬科的業(yè)內(nèi)人士指出，“王石對萬科的這種高負債高周轉(zhuǎn)模式是很警覺的，但是如果沒有高增長，股價就會下跌，股東的利益就會受損，所以董事會給王石的壓力不小?！?/p>

萬科對此作出回復，“公司的經(jīng)營策略是由包括王石主席在內(nèi)的萬科管理層共同決策的結(jié)果，也是符合股東價值的選擇，公司內(nèi)部對此不存在分歧。”

2011年春節(jié)前夕，王石出國留學，被視為權(quán)力旁落、淡出萬科。對此萬科公司回應，“王董事長從沒有離開萬科，一直在履行董事長的職責?！?/p>

2011年的萬科正式進入了郁亮時代。然而，郁元年，似乎并不太平。

先是徐洪舸、肖楠、劉愛明、袁伯銀四位副總裁先后離職；繼而萬科位于河北香河的歡慶城項目又陷入了違規(guī)占地**；再就是11月深圳金色領(lǐng)域業(yè)主發(fā)起了維權(quán)活動。

2012年也是個多事之秋。1月17日萬科重慶總經(jīng)理邢鵬辭職；深圳金色領(lǐng)域業(yè)主維權(quán)活動愈演愈烈；2月16日安信地板事件使萬科遭遇了歷史上最大的危機。

王石口中的“后千億時代危機”，不知道是否已經(jīng)到來。郁亮又是否能hold得?。?/p>

2月9日，王石在微博上寫到，“醒來，一輪明月。睡眼惺忪爬起，拔下充電插頭，手機鏡頭對準窗外???東方，準備升起??”。句中“東方”二字包含深意。

2月16日王石歸來，王石是否會重掌萬科大權(quán)，成了最大的焦點。“王石可能借這次質(zhì)量事件復出。”業(yè)內(nèi)不乏這樣的推測。

歷史上，也有退居幕后又重回一線的故事。萬科和聯(lián)想的歷程、王石和柳傳志的經(jīng)歷，有著驚人的相似。

同樣是在2004年，柳傳志將聯(lián)想的大權(quán)移交給楊元慶，退居第二線。從2004年起，楊元慶帶領(lǐng)聯(lián)想進行了品牌塑造，并且在2005年收購了IBM的PC部門。

然而，隨著PC產(chǎn)業(yè)開始向極端價位轉(zhuǎn)型，IBM的收購使聯(lián)想陷入了重大的困境。2004-2009年，聯(lián)想拐了一個大彎甚至倒退了。

2009年2月，柳傳志臨危受命，聯(lián)想在32個月的“楊柳配”中煥發(fā)新生。

2011年11月2日，柳傳志交出了一份靚麗的成績單后，讓位后再次離去。

王石是否會學柳傳志重出江湖？萬科公司回應，“王董事長只會做短暫停留，且將留學年限從3年延長至5年。

第二篇：王石在萬科的最后講話(附郁亮講話及董事會要點)

王石在萬科的最后講話（附郁亮講話及董事會要點）

以下為王石在萬科董事會上的最后演講：你們會不會發(fā)現(xiàn)我顯得比郁亮平靜？我決定在這次股東大會上不再參選，離開萬科的決策層，應該說這是1個半月前決定的。決定在我有生之年，在我還清醒的時候，離開萬科，是早就決定好了的。在我沒離開之前，不會考慮以后干什么，我這個人自信，不考慮后路。作這個決定有過兩三天的糾結(jié)，后面就是外甥打燈籠——照舊。郁亮剛才對我的肯定，當然，我很受用。我就來簡單回憶創(chuàng)業(yè)萬科到現(xiàn)在，我堅持的幾句話。第一句話，人才是一條理性的河流，哪里有谷地，它就流向哪里。事實上，萬科一直秉持著對人才的尊重。在這之后，萬科每年都有一個口號，讓建筑贊美生命。（有股東激昂附和）建筑不能停留在產(chǎn)品本身，要明確建筑是讓人感到愉悅的、美學享受的，不僅僅是庇護御寒的，更多的是一種愉悅的生活方式。我在任萬科CEO的時候說過一段話，我給萬科帶來什么，我給萬科選擇了一個行業(yè)，因為萬科是多元化起家的。第二，我們建立了一個制度，簡單來說是如何建立規(guī)模、透明的團隊，我們樹立了在行業(yè)中的一個品牌。我一直在等著這一天，但這一天是什么時候，在相當長的時間內(nèi)是不確定的，正式確定之后我是懷著喜悅的心情。我的成功就是離開萬科的時候，萬科的品牌、標準、制度，在不需要我的時候還能發(fā)揮得更好。我感恩這個時代，有幸在這個轉(zhuǎn)接點上和深圳地鐵成為合作伙伴，感謝萬科團隊，感謝業(yè)主，感謝我們的合作伙伴，感謝我們的中小股東，我們風風雨雨走到今天。應該說今天是一個非常非常特別的日子，是香港回歸20年。香港回歸的時候，我從深圳趕到香港去見證回歸，我記得那是一個雷陣雨天，天氣非常特別。20年之后，今天是一個艷陽天，咱們習主席在香港見證回歸20周年，也就是在這前夕我們召開股東大會，多少有點戲劇性。昨天萬科在廣州完成一個收購任務，我看到之后不由自主地在微信上發(fā)了“精彩”之后，我跟郁亮說這怎么是像萬科給我離開的一個大禮包呢？我想說的是，我們一定明確萬科的目標，因為我的原因，我們受到了一些挑戰(zhàn)，受到了一些影響。我可能觀點相反，我認為過去兩年對萬科的文化、團隊是一個非常好的歷煉，如果沒有這些歷煉，很難說有現(xiàn)在這種結(jié)果。我們不僅僅說是在深圳特區(qū)，是在中國的，應該是在整個國際上創(chuàng)造影響力，不應該只是國內(nèi)排第一、第二、第三。我們不忘初心，我們卓越、我們精彩，我們非常感謝中小股東風風雨雨陪伴萬科這么多年，我們相信20多年的耐心你們都忍住了，你們再有點耐心，萬科真正的黃金穩(wěn)定的發(fā)展才是開始。萬億規(guī)模，并不是郁亮心里沒數(shù)，是他不想回答你，這個是要上報合規(guī)才行。我們往往高估我們現(xiàn)在的能力、低估我們未來的成績，對于中國的轉(zhuǎn)型、深圳的轉(zhuǎn)型，我們未來在全球扮演的角色，我們怎么高估都是不為過的。萬科走到今天，有利于深圳特區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展，有利于廣大股東的經(jīng)濟利益，有利于萬科團隊的穩(wěn)定發(fā)展，這幾個有利于就是最有利于王石的期望。我現(xiàn)在宣布這一屆股東大會圓滿結(jié)束。附郁亮演講及萬科董事會上的要點：郁亮：沒有王石主席，就沒有萬科的郁亮感恩、感激，和王石主席共事27年時間，沒有王石主席，就沒有萬科的郁亮。王石主席如同伯樂一樣發(fā)現(xiàn)了我。萬科在去年登頂世界五百強，帶領(lǐng)這家萬科繼續(xù)往前走壓力非常大，在過去兩年的股權(quán)時間中，我們的市場地位受到了挑戰(zhàn)，要解決轉(zhuǎn)型發(fā)展的問題，挑戰(zhàn)極大，第三點，王石主席在社會如同巨星般的存在，擁有眾多粉絲，在如此耀眼的光環(huán)下，壓力不可能小，我也希望大家真的喜歡王石主席的話，也給了鼓勵給我，給了掌聲給我。最后兩個詞，信心和勇氣。信心和勇氣來自股東的信任，今天的投票結(jié)果說明了這一點，過去兩年間，萬科團隊盡管處在動蕩不安，但仍然眾志成城，使得萬科走到今天，我為萬科服務到第28個年頭，我經(jīng)歷了萬科從一家小公司到萬科到500強的過程，這些給了我勇氣和信心。所以我今天懷著感恩和感激之心，面對壓力，以奮斗的姿態(tài)，沿著王石主席開辟的大道，努力創(chuàng)造更好的業(yè)績匯報股東和社會，不辜負王石主席的期望。謝謝大家。深鐵：不會干預萬科的具體經(jīng)營，也不會參與|寶能無代表參加今天下午，萬科舉行股東大會，王石為主持人，審議共21項事項，包括建議選舉郁亮為公司執(zhí)行董事，建議選舉林茂德等為公司非執(zhí)行董事，建議選舉劉姝威、吳嘉寧、李強為獨立非執(zhí)行董事。此次股東大會，將是王石的最后一場股東大會。王石在此前已宣布不再參選新一屆董事會，“交棒”郁亮，而郁亮帶領(lǐng)的管理層團隊也獲得深圳地鐵 的提名和認可。新一屆董事會將把萬科帶向何方？郁亮的“萬億大萬科”計劃將如何啟航？現(xiàn)場注意到，萬科現(xiàn)任董事會四位獨董海聞、張利平、羅君美以及華生全部缺席本次股東大會。深鐵董事長林茂德出席了此次股東大會，這是他首次在萬科公開亮相，寶能并未派代表到現(xiàn)場參加股東大會。萬科總裁郁亮稱，當前土地儲備可以滿足未來2-3年發(fā)展需要。就在昨日（6月29日），萬科斥資551億在廣州拿地。全年銷售有望再上臺階，深圳地鐵成為萬科堅實股東，助力萬科打造“軌道+物業(yè)”的標桿。郁亮透露，深圳地鐵對萬科有4個支持：支持萬科的混合所有制結(jié)構(gòu)，支持萬科城市配套服務商戰(zhàn)略和事業(yè)合伙人機制，支持萬科管理團隊按照既定戰(zhàn)略目標，實施運營和管理，支持深化“軌道+物業(yè)”發(fā)展模式。林茂德也表示，萬科已經(jīng)全面展開軌道加物業(yè)的布局。有股東提問表示，寶能作為第二大股東，為什么本次董事會換屆提案沒有寶能人選。萬科是否提前與寶能有過溝通？萬科回應稱，只收到深鐵一份提名名單。深鐵董事長林茂德表示，這次換屆，我們與寶能有溝通，還有書面回應。我們深鐵集團書面發(fā)出提案，請求支持提案，他們書面回復，支持我們換屆方案。我們溝通以后已經(jīng)達成一致。針對公眾關(guān)注的萬科股東大會，寶能相關(guān)負責人對記者表示：從大局出發(fā)，支持萬科換屆方案，支持萬科持續(xù)發(fā)展。現(xiàn)場有記者提問，寶能在二級市場拋售的話會造成下跌，萬科有沒有考慮這個問題？王石回答，你應該問寶能這個問題。有股東提問稱，管理費用提升是什么原因？高管薪酬反而下降是什么原因？郁亮表示，管理費用提升是因為去年作了校正，其實從業(yè)務增長來看，我們的費用是下降的。我的工資下降，是因為集團員工的健康程度下降了，所以我自扣獎金20萬，整個部門罰款118萬。現(xiàn)場有股東提問萬科，為什么現(xiàn)在才選董事？萬科董秘朱旭回應稱，換屆選舉還在本之內(nèi)，符合規(guī)定，在新任董事到任之前，本屆董事會仍有義務繼續(xù)履職?，F(xiàn)場有股東質(zhì)疑劉姝威，之前曾抨擊過寶能，現(xiàn)在參選萬科獨董，是否在任職中不獨立？劉姝威回應稱，萬寶事件具有示范作用，寶能在成為萬科的第一大股東之后，馬上把目標對準格力，如果不制止的話，損害的不僅是萬科的利益，還是整體上市公司的利益。王石發(fā)言表示，我借最后作為董事長的機會，表示對華潤的感謝。同時，王石回應稱，股改之后，就決定走混合所有者道路，在改造中，第一輪確定是深圳國資，第二輪改造是華潤，央企，現(xiàn)在的改造，是華潤轉(zhuǎn)給了深圳地鐵，在此感謝華潤的支持，在這個中間，因為與華潤旗下的地產(chǎn)有競爭關(guān)系，當然合作大于競爭，現(xiàn)在是競爭對手了。深地鐵董事長林茂德表示，作為萬科的基石股東，堅持推進萬科健康發(fā)展的義務，不會干預萬科的具體經(jīng)營，也不會參與。現(xiàn)場有股東提問，在深圳地鐵受讓股權(quán)之后，深圳地鐵在國企資源這一塊，是否會給予萬科更大的支持？萬科以后的拿地是否能得到深圳地鐵的支持？郁亮表示，伸手要錢是可恥的，但我毫不懷疑深圳地鐵會拿出更多的資源跟萬科合作，萬科自己把活干好才是更重要的事情?，F(xiàn)場有股東提問稱，現(xiàn)在深圳地鐵是不是萬科的實際控制人？萬科董秘朱旭回應稱，深圳地鐵是萬科第一大股東，萬科目前還沒有實際控制人。有股東問王石，促使你退出管理層的最大原因是什么？這是不是你的本愿？王石：我不告訴你。你的提問很好，我的回答也很好，哈哈。萬科股東大會議案投票結(jié)果出爐：產(chǎn)生新一屆董事會，王石不再擔任萬科董事。郁亮表示，沒有王石主席，沒有萬科的郁亮

第三篇：萬科王石：現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化和職業(yè)經(jīng)理化的

王石：現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化和職業(yè)經(jīng)理化的

萬科：“無人駕駛”

很多業(yè)內(nèi)人士也低估了萬科系統(tǒng)的能量和價值 ■ 文 / 陸新之

許多人注意到王石天天不務正業(yè)，今天登山，明天飛傘，后天航海。這從一個方面說明萬科已經(jīng)建立了一套合理規(guī)范并執(zhí)行有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。作為房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌，其影響力已超出行業(yè)之外，讓其他行業(yè)也能夠作為標竿。因此，去分析萬科如何實現(xiàn)自運轉(zhuǎn)，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價值的。

忠于制度與流程

萬科發(fā)展20多年，建立起一套嚴密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進行管理。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有嚴格的制度流程，通過IT手段來控制審批。王石說：“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的，一定是職業(yè)經(jīng)理化的，包括你的休息也都應該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題”。萬科的流程結(jié)構(gòu)可以用立體的三維坐標來表示：萬科總部通過集成開發(fā)進行流程上的總體規(guī)劃，并在制度上提出要求，這是萬科的流程大綱，是萬科各公司必須遵循的縱坐標Z軸；橫向上的X軸建立了從項目可行性研究、項目及產(chǎn)品策劃、設(shè)計管理、采購與供應商管理、施工過程管理、營銷管理、客戶服務、成本管理、行政管理、財務管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、測量和監(jiān)控管理等全面的業(yè)務流程管理體系;橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細程度的標準是新員工在未經(jīng)培訓的情況下基本能夠按照文件要求進行業(yè)務操作。

萬科的制度做得非常細致，把很多具體事務性的工作上升到了制度層面。例如萬科有明確規(guī)定，管理層如果此前沒有在總部工作過的話，上任時一定要到總部交流一個月，保持一線經(jīng)理和總部在文化認同上的一致性；譬如，企業(yè)如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規(guī)范，制度內(nèi)容中涉及了負面報道的定義、適用范圍和接待負面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內(nèi)容成為采訪內(nèi)容”的字句。在國內(nèi)很多企業(yè)還不太會接待媒體采訪時，萬科已經(jīng)把應對媒體不同種類的問題都制度化了。萬科制度之規(guī)范、條款之專業(yè)、邏輯之嚴密見于字里行間。

在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應該如何做，而不是應該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進行競爭。

今天的萬科已經(jīng)在房地產(chǎn)的項目定位、住宅產(chǎn)品生產(chǎn)、職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)、跨地域管理模式、投訴服務等環(huán)節(jié)和方面形成了很多規(guī)范的做法、指引和制度，這使得萬科形成了一整套企業(yè)運轉(zhuǎn)系統(tǒng)。項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理流程，組成了萬科整個系統(tǒng)的骨架和軀干。這些規(guī)范的制度和流程，是萬科在20年的發(fā)展中一點一滴積累和沉淀下來的。

即使是房地產(chǎn)界，很多業(yè)內(nèi)人士也低估了萬科一整套系統(tǒng)的能量和價值，萬通集團董事局主席馮侖這樣說，“如果單就管理水平來比較，萬通的管理水平要比萬科差3到5年?！?/p>

馮侖的這段話，對萬科的制度流程是一個極高的評價。獨樹一幟的人才機制

培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊伍，萬科號稱地產(chǎn)界的黃埔軍校。萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發(fā)展所能給員工提供的眾多機會，但最重要的一點是，“萬科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)經(jīng)理人難于抵擋的誘惑”。萬科的人才理念是一個相當完整的體系，其中最主要的一條就是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然要以管理為生，精于管理。郁亮介紹說：“我們出于成本和效率上的考慮，在人才儲備方面實行適度儲備。因為儲備多了，不給他做事情也是沒用。比如說我準備培養(yǎng)你，你準備做老總的，但是不給你做老總的事情那是沒用的?！?/p>

所以在人才儲備方面萬科的做法是在內(nèi)部形成人才梯隊，而不會設(shè)立很多平行的后備軍。在這個梯隊里，張三走了，李四就可以迅速地頂上來，實現(xiàn)薪火傳承。這就是萬科“薪火計劃”的初衷和戰(zhàn)略意義。

萬科推行的“新動力”計劃，每年從著名高校里選拔一些比較好的畢業(yè)生，把他們集中起來，成立“新動力”訓練營，訓練之后再分派到各公司。對他們進行有意識地評估和長期培養(yǎng)，希望他們能夠成長為公司的中堅力量。

現(xiàn)在萬科已經(jīng)形成上司帶動下屬的培養(yǎng)方式，各個關(guān)鍵職位上的領(lǐng)導者都已經(jīng)花費大量精力培養(yǎng)自己的下屬：郁亮稱這是他的“頭等大事”。萬科的一線老總、總部的部門經(jīng)理和郁亮的副手共30個人是他關(guān)注的重中之重。他跟他們開會，帶他們爬山，與他們溝通，管理、領(lǐng)導和指導他們。

領(lǐng)導人的魅力和授權(quán) 比萬科更令萬眾矚目的也許是個性十足的地產(chǎn)界風云人物王石。他不像任志強大放厥詞，轟動新聞起伏連篇，風靡全國；他也沒法和當年豪言壯語、孤注一擲的順馳老總孫洪斌相提并論。經(jīng)過二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企業(yè)家中獨樹一幟。他睿智而沉穩(wěn)，把萬科從當年的多元化經(jīng)營，逐漸向現(xiàn)在專業(yè)化住宅的開發(fā)模式轉(zhuǎn)變，成為中國地產(chǎn)業(yè)的龍頭，并且向世界頂級住宅開發(fā)商的目標進軍。

在名與利之間，王石義無反顧地選擇了名，選擇不做老板而做職業(yè)經(jīng)理人，正是這個看似簡單的做法卻很大程度上決定了萬科一路高歌，走到今天行業(yè)的老大。一家市值700多億的上市公司，掌門人所占的股份卻不足1%，估計他算得上中國最“窮”，但卻最快樂的上市公司CEO吧。

在萬科，一線公司擁有很高的自由度和權(quán)限，以便應對當?shù)厥袌龅募ち腋偁?。事實上，萬科一線公司的運營自由度相當大，不僅體現(xiàn)在對具體項目的判斷和運作上，甚至各個一線公司的組織架構(gòu)都可以是不一樣的。王石在管理上，一直都是做到敢于放權(quán)，積極放權(quán)，鍛煉從下自上企業(yè)整體的自我管理能力。一線公司，能將整個企業(yè)的核心競爭力快速復制開來。

強勢的企業(yè)文化

萬科是一個文化強勢的公司，有明確的價值觀體系，要融入萬科，就要認同萬科的價值觀。

20年的風雨歷程萬科最值得驕傲的事情，就是在行業(yè)還有待成熟的時候，建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅持著職業(yè)化的底線：對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制。企業(yè)文化對于平衡集團管控中的種種矛盾和爭議，起到了決定性的作用。和很多中國企業(yè)不同，萬科從創(chuàng)立起就一直努力按照西方企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理方式來運營企業(yè)，萬科的這一套集團管控體系是構(gòu)架在公司充滿人文精神的企業(yè)文化上，這種模式容易復制，但是模式賴以存在的文化基礎(chǔ)很難復制。

萬科的企業(yè)文化都是萬科長期積累下來的東西的一個集中體現(xiàn)，上行下效，企業(yè)文化才更有說服力，既能讓員工相信，也能讓社會信服。

萬科很早就有意識地把企業(yè)文化進行系統(tǒng)的梳理，并進行有意識的宣傳，既針對公司內(nèi)部，也針對公司外部。他們把企業(yè)的宗旨確定為“建筑無限生活”，把愿景確定為“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”，核心價值觀定為“創(chuàng)造健康豐富的人生”。

為什么萬科總部的控制力如此之強？除了制度的完整嚴謹，更重要的是萬科有尊重制度和做事按程序的企業(yè)文化。國內(nèi)大部分企業(yè)缺的不是制度，而是制度的執(zhí)行。萬科的人事管理制度，90%是國企那一套，但卻取得了國企所沒有起到的效果。關(guān)鍵就是公司“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業(yè)文化，確保了制度與規(guī)范得以自覺和充分落實。

第四篇：相信大家這周被寶能和與王石為代表的萬科管理層爭奪公司控制權(quán)的大戲刷屏（定稿）

相信大家這周被寶能和與王石為代表的萬科管理層爭奪公司控制權(quán)的大戲刷屏，這幾乎成了2015年資本市場最精彩的控股血戰(zhàn)。

截止12月17日，寶能系通過旗下的投資公司鉅盛華和保險公司前海人壽，已至少持有萬科A股22.45%的股份，成為其第一大股東，超過原第一大股東華潤集團和萬科管理層的合計持股數(shù)。與此同時，萬科董事會主席王石通過北京公司內(nèi)部座談首次明確表態(tài)，不歡迎寶能系成為萬科大股東。這標志著，持續(xù)數(shù)日的萬科控制權(quán)之爭升級，萬科管理層和寶能系之間的戰(zhàn)爭正式打響。

王石：“咱們周一見”

王石在微信朋友圈提到“為什么不歡迎你做萬科第一大股東？當寶能系增持萬科股份到10%的節(jié)點時，我同姚先生有次4小時的談話，其要替代華潤成為第一大股東的意圖非常明確，我的態(tài)度也很清楚：你不夠格成為萬科的第一大股東，因為寶能系的經(jīng)營紀錄的信用不夠資格，萬科團隊不歡迎你?！?/p>

熟悉萬科的投資者分析，萬科最近幾天仍維持強勢的股價，有可能不是寶能拉的，而可能有一部分是白衣騎士買的。華潤、萬科盈安合伙、劉元生等持股超過了20%，再加上白衣騎士的股份，萬科管理層可能已經(jīng)爭取到了足夠多的籌碼，來對抗寶能系。

在8月底臨時股東大會上，王石曾表示，中小股東就是萬科大股東。郁亮近日在內(nèi)部表示，萬科從來沒否認資本或者股東應有的權(quán)益，但也反對某些具備優(yōu)勢地位的股東，利用優(yōu)勢地位，侵害別的股東的利益。萬科管理層堅定站在大多數(shù)股東一邊，堅定維護大多數(shù)股東利益。

寶能系強吃萬科？任性有錢？

寶能集團董事長姚振華，潮汕人，多份公開報道稱，姚氏兄弟靠菜市場建設(shè)掘得人生第一桶金。深圳市潮銀實業(yè)發(fā)展有限公司成立于1997年4月，其股東為姚沐生出資1800萬，姚振邦出資200萬。在發(fā)展的前20年時間里還只是以實業(yè)為主，但2012年，寶能集團聯(lián)合發(fā)起成立前海人壽保險股份有限公司，金融被納入寶能核心業(yè)務范疇。

從資產(chǎn)來看，單說前海人壽2012年的總資產(chǎn)達17.3億元，2013年為170億元，2014年為560億元，2015年為1260億元。復合增長率達到了驚人的318%而比對前海人壽目前的資產(chǎn)規(guī)模，2015年已經(jīng)達到1260億規(guī)模。也就是說，前海人壽只用了不到4年時間，就接近完成了寶能系20年的資本累積。

從今年1月份至8月份，前海人壽累計買入萬科A股股票約11.94億股，此后同屬寶能系的鉅盛華接力，大肆買入萬科A股票。不僅如此，鉅盛華A股、H股全面出擊，據(jù)港交所披露的權(quán)益公告顯示，寶能系下屬公司鉅盛華12月11日再一次增持7864.15萬股萬科H股。據(jù)估算，寶能系此次收購萬科股份累計約花了400多億元。

姚老板“OUT”？？

但是，商戰(zhàn)畢竟不等同輿論戰(zhàn)。隨著越來越多的媒體和聲音加入這場論戰(zhàn)。

萬科在王石的帶領(lǐng)下眾志成城，高調(diào)滿世界尋找盟友投資者，試圖稀釋寶能系的投資。其甚至可能采取“毒丸計劃”，反守為攻，配合股票無限期停牌，直接挑戰(zhàn)寶能系的資金來源和現(xiàn)金使用成本。

（王石目前正大力尋求幫助，坊間傳聞施以援手的包括中糧集團、華潤集團、某信托等，但截至目前沒有任何公司或是機構(gòu)明確表態(tài)增援萬科。）

寶能系則是“我們對萬科抱有敬意，既不兇悍也不野蠻”。他們還很無奈的表示：“很多媒體對寶能系控股前海人壽舉牌萬科的報道和評論，沒有根據(jù)，卻預設(shè)了立場，好像寶能控股萬科之后，不利于萬科的發(fā)展。這種預想毫無根據(jù)”。

兩者對比，寶能系似乎并沒有外界所說的那么兇悍，買了人家的股票反被人家責備。

感慨：

歷史罕見的股災剛剛過去，中國股市正處于恢復階段，提高上市公司的整體盈利能力，是中國股市恢復元氣的主要動力。在保監(jiān)會和證監(jiān)會沒有公示寶能收購萬科股份的資金來源是否合法之前，金融監(jiān)管層應該暫停這場收購，寶能收購萬科股份的操作模式具有示范效應。如果金融監(jiān)管層放任這場股權(quán)收購任意發(fā)展下去，由此造成的影響和市場震蕩將超過股災。

但這個故事的收場一定會留給中國商界新的啟示：險資的崛起標志著中國經(jīng)濟從實業(yè)為王進入了金融為王的全新時代。中國房地產(chǎn)從無序發(fā)展到有序發(fā)展將會成為一種必然，實業(yè)集團通過現(xiàn)代金融行業(yè)將會被改造成新的樣式，而實業(yè)集團將重新定義股票、資本在實體經(jīng)濟中的價值，那些中小型的房地產(chǎn)公司將會被碾壓，并最終消失。

就像開創(chuàng)實業(yè)時代的那群“野蠻人”一樣，新時代應該會有更多“野蠻人”參與重塑規(guī)則?；蛟S王石該問的問題不是“如何擊敗野蠻人”，或是“他有什么權(quán)力進來”，而是如何讓合理合法登堂入室的“野蠻人”為萬科的廣大中小股東創(chuàng)造更大的價值。