第一篇：萬達董事長在大連高級經理學院的講演——企業(yè)的創(chuàng)新管理

萬達董事長王健林談創(chuàng)新的企業(yè)管理

——在大連高級經理學院培訓班上 解密萬達高速發(fā)展和強大執(zhí)行力

今天我跟大家交流的題目是創(chuàng)新的企業(yè)管理。萬達集團是全國知名企業(yè)，社會公認萬達兩點，一是發(fā)展速度快，二是執(zhí)行能力強。

先說發(fā)展速度快。舉一個數據，我們已連續(xù)5年企業(yè)資產和銷售收入環(huán)比增長超過30%，估計今年也接近這個數據，在30%到35%之間。作為一個超過千億規(guī)模的企業(yè)，還能夠保持這么快的速度，在世界上也是不多見的。今年萬達可能會達到4000億左右的資產規(guī)模，大概2000億左右的收入，大概140—150億左右的凈利潤。我們的5年目標是2015年達到2000億收入，現在已經實現，我估計2015年資產將達到5000億，收入3000億，200億以上的凈利潤。如果按照我們現在的發(fā)展速度，即使打一個對折，2015年之后發(fā)展速度降到15%，估計到2020年大概也能達到1萬億資產，600億凈利潤，我們給自己的定位就是2020年進入世界前100名。

再說執(zhí)行能力強，這一點是社會公認。萬達說到做到，比如說萬達開發(fā)的所有城市綜合體，從開工到開業(yè)都在2年之內實現，而且都是滿場開業(yè)，不管是500個商家還是600個商家，都是一起開業(yè)，這點是非常難得的。比如說廣州白云萬達廣場，創(chuàng)造了11個半月內40多萬平方米商業(yè)建筑整體開業(yè)的記錄。當年有一個特殊情況，時任市長跟我談，如果你拿這塊地可以給你優(yōu)惠，但是有一個條件，亞運會前必須開業(yè)，做得到給你，做不到就不行，而且要交一定的保證金。還有現在比較火的武漢中央文化區(qū)，也是創(chuàng)造記錄，10個月完成幾十萬平米商業(yè)全部開業(yè)。還有萬達第一個大型文化旅游項目——長白山國際度假區(qū)，120萬平米的建筑面積，地下管線長度超過150公里，因為是在山區(qū)里，從自來水到燃氣，所有的事情都是我們自己做，26個月就開業(yè)。大家知道吉林冬季零下20幾度，每年施工期就是10個月左右，實際施工時間遠遠短于26個月。萬達每年的9月份有一個商業(yè)年會，過去的商業(yè)年會純粹是招商用的，辦三、四屆以后，發(fā)現招商不夠，變成一個行業(yè)的交流大會。每一次大會超過1500家以上零售企業(yè)參加，會上我們都會發(fā)布第二年所有商業(yè)、酒店、度假區(qū)開業(yè)的時間，已經連續(xù)做了好幾年。而且到現在為止，萬達開業(yè)幾百個項目（包括住宅、寫字樓），都沒有耽誤一天，這個執(zhí)行能力可以說在世界商業(yè)史上罕見。我曾經有一次見中糧集團的領導，他說我們搞了一個廣場，從5月推到6月，6月推到8月還沒有開業(yè)，你們怎么做到那么多項目準時開業(yè)的。我說我們有一套程序，是多年累積的結果，也不是領導人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，還有商業(yè)資源。

萬達發(fā)展這么快，企業(yè)執(zhí)行能力這么強，用說一句話說，叫做又好又快發(fā)展，而且企業(yè)運行質量好，納稅連續(xù)多年居民營企業(yè)榜首，慈善捐助在中國企業(yè)也是排第一。原因有多方面的，比如我們的商業(yè)模式，我們的管理，我們的人才團隊，還有我們的企業(yè)文化等等，因為今天時間關系我不能方方面面都談，我就從企業(yè)管理這個方面來解密，萬達為什么發(fā)展這么快，發(fā)展這么好，這就是我今天講課的主題——創(chuàng)新的企業(yè)管理，不是一般的企業(yè)管理，是完全創(chuàng)新的。

一、創(chuàng)新制度建設

誰都知道企業(yè)必須要有制度，但需要什么樣的制度呢？我們萬達注重兩方面：

1、要搞能用的制度。萬達非常重視企業(yè)制度，我剛到這個公司的第一周就搞了一個——“加強勞動管理的若干規(guī)定”。20多年來我們搞了很多制度，現在每兩年制度要修訂一次，因為企業(yè)在發(fā)展，有一些要去掉，有一些要添加，每兩年修訂一次。修訂從我開始到總裁，到副總裁，到各個部門全部參加，一般歷時3個月左右，每年9月份開始。200多萬字的制度，我們從四五年前就開始減字，強調字數不能增加，還要把事說清楚，全說有用的話，制度一定要做有用，要有操作性。比方說萬達商業(yè)地產有一個投資制度，這個投資制度不是簡單說你必須做什么投資，這不好用。我們10年前把它編成商業(yè)地產投資100問，5年前把它合并成商業(yè)地產投資50問。（有用的制度是減字，而不是加字）50個問題，天上地下全有，就是要去搞清楚，比如土地六通一平，地下有沒有障礙物，有沒有配套，當地的建設成本多少，人工成本多少，稅費多少等等，這50個問題都必須用數字回答，不能說大概、基本上，必須用數字來支持回答問題。（問題必須用數據回答）基本上把這50個問題搞明白，這個項目能上不能上就清楚了。更重要的是這50個問題細化起來以后，新人到這個部門，給他一本發(fā)展投資制度，就非常清楚，誰都可以操作。（制度具有可操作性）

再比如萬達的規(guī)劃設計制度，我們把萬達廣場、萬達酒店和現在文化旅游項目投資劃分成三個級別，A級店、B級店、C級店，劃分幾個級別以后，每一個等級都會制定若干條我們自己內部的設計強制條款和非強制條款。很多同志覺得萬達的地下停車場進去特別敞亮，覺得好，什么原因呢？這是多少年摸索出來，我們要求停車場的高度必須做到4.8米，一般3.6米，為什么要4.8米呢？就是為了若干年以后，能夠安排機械停車位，現在這種設備非常成熟，兩個車位可以做出五個車位，全部下來大概能增加70%的停車位。（超前規(guī)劃）再比方說A級店、B級店外裝、內裝、景觀、招商分別有什么要求，規(guī)范非常詳細。

再一個比方說我們商業(yè)管理公司，萬達商管現在全球排名第二大，到明年底隨著我們商業(yè)地產面積全球第一，將是全球最大的商業(yè)管理企業(yè)，這個公司在歷史發(fā)展當中也形成十幾本自己的制度，比方開業(yè)手冊。這個操作手冊不是簡簡單單幾句話，一本大概有三四萬字。從開業(yè)前多長時間商管進場就規(guī)定清楚。A級店提前多少，B、C級店提前多少，進場后要做什么工作，劃分成若干個時間，從第一周一直到開業(yè)后，哪一周抓什么工作，比方說開業(yè)前要檢查電、水等等，哪一個月商家達到什么程度，哪一個月商家必須評估完成等等，照著制度干就行。這個開業(yè)手冊最大的好處，不可能所有員工都參加過開業(yè)，因為不斷有新員工進來，新人拿到這本制度，就知道干什么。商管公司還有招商制度、運營制度、內裝裝飾，規(guī)定非常細，有圖片、操作流程，照書看一定會干?？傊?，萬達制度最大特點就是我說的有用。萬達有一個萬達學院，投了十幾億，現在同時可以容納幾千學員，學院院長讓我提兩個字，我就提了兩個字——有用，這就是萬達學院最大的目標，別整了半天沒用，培訓完和沒培訓完沒什么區(qū)別。制度也是一樣，有制度和沒制度沒什么區(qū)別，這個制度就是失敗的。我們一定要做到操作性極強，萬達所有制度都要上信息中心，運用到網上去。

2、不給員工犯錯機會。萬達制度設計的另外一個特點，就是注意不給員工犯錯的機會，而不是說像有些企業(yè)，出了事拼命懲罰員工，在操作當中不去注意堵塞漏洞，我們制度設計基本要求是不給員工犯錯機會，把問題盡可能設在制度里面。我十幾年前經常講一句話，不靠忠誠靠制度，忠誠不是不變化的，今年忠誠度明年就不一定有了，這個月有忠誠度下個月不一定有了。現在誘惑多，我們的人不斷被挖走，有的人干了一段時間有經驗，自己出去闖蕩，私營企業(yè)經常出現這種情況。所以我們現在要求設計制度，條件必須建立在不信任任何人的基礎上，以防范風險。萬達每年新增投資至少超過千億，加上續(xù)建可能更多了，我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右，明年超過6000萬，每年開業(yè)20個酒店就有60個酒店在建，投資非常大。建設行業(yè)在全世界范圍內都是最大的一個行業(yè)，出事比較多，涉及到招投標、安排施工隊伍、材料采購等等。那么怎么辦呢？我們就在若干年前，現在說起來至少在10年、8年前，著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設備有設備品牌庫，工程有工程品牌庫，要求行業(yè)前三名企業(yè)的產品進去，入了品牌庫才能投標。（建立廣泛的資源庫，并且建立具有品牌的資源庫）而且我們所有招投標全部網上進行。我們也不提倡招標部門和商家見面，當然也有見面，考察新的商家可以考察，考察完了必須報告。品牌庫規(guī)定每年跟進一次，一旦發(fā)現品牌商家有對我們行賄，或者發(fā)現質量問題不好，維修不及時可以踢出去。

我們有一個輪崗制度，財務、成本人員三年輪崗。當然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化（輪崗制度是強制性的），現在就沒有說再調動誰誰不去，大家都知道不去不行，這是強制制度。因為你再嚴，中國社會大環(huán)境就是如此，肯定有各種各樣的關系。

再一個是工程，我們在多少年前就建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，不隨意招標。（建立較為穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關系，不隨意更換，增強合作互信）我們現在的工程隊伍就是中國建筑總公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立長期合作關系，除此之外任何企業(yè)不合作，從2002年到現在，一直堅持十多年。跟中建合作對我們來講成本是增加的，特大型企業(yè)，它的成本至少比鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)或者是地方施工企業(yè)至少貴10%。一個項目不是分幾批，不管是工程、機電全部給他們。我在10年前就跟我們招標部門說，招標不是本事，議標才是本事。再一個戰(zhàn)略合作還有好處，加強雙方的這種合作的優(yōu)勢，比如哪一個工程特別急，他甚至不惜成本也要干（穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴更是為了共贏），他知道干上去我們肯定不會虧待他，或者這個項目沒賺到錢，還有大量的工程。所以采用這種戰(zhàn)略合作的模式，也是防腐。而且我提出一句口號就是弱化總經理的個人權力，可能會限制個人的創(chuàng)新，但是我覺得在具體操作、招標、成本上沒有什么創(chuàng)新，像我們規(guī)劃院、文化院可以創(chuàng)新，這些就弱化個人權力做標準化操作。（創(chuàng)新是有范圍的創(chuàng)新，對于程序化的運作要遵守游戲規(guī)則）

現在萬達廣場比較火，萬達廣場就是城市中心，我們有這個底氣，相當部分的店都是一鋪難求，特別是開業(yè)3年調整商家，很多都想進來，怎么辦呢？我們也是一樣，建立商家品牌度（對合作伙伴建立考核制度，逐步遴選最優(yōu)和最具品牌的合作伙伴），目前5千多商家品牌進來了，而且把商家分ABCD四個級別，根據你開的連鎖店數和我們合作經驗看，每年一打分，ABCD四個級別，A級店只能使用A、B兩個級別，B級店才可以選ABC，只有第三層店才能選最后級別商家，為什么這樣做呢？也是為了防止腐敗。當然，任何制度不可能100%防腐，我們盡可能做到，靠有用的制度設計來堵塞，不給員工犯錯機會。

二、計劃作為核心

萬達業(yè)務板塊非常多元，有商業(yè)廣場、酒店、文化區(qū)、旅游區(qū)等，如何把這么復雜多元的企業(yè)統一有序地管理起來？我們主要是抓綱，就是抓計劃制度（綱舉目張，抓計劃才能抓核心）。

1、抓住四大計劃 萬達每一年有四個計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業(yè)計劃。工作計劃是集團機關各部門做，這一年要干哪些事，如要招聘多少人、設計多少產品、考察哪些企業(yè)等，要排得非常細，要排到每一周。投資計劃是要有發(fā)展計劃，買多少地，大概付出多少成本，大概產生多少利潤，包括繳納多少稅收，都要合進去，不要給下面有偷稅漏稅的機會。這也是為了防范風險，我們每一年年終總結都要講哪個公司交多少稅，要搞評比。因為民營企業(yè)風險來自兩方面，一是偷稅漏稅，再是其他經濟層面的事情。資金計劃主要是做現金流分析。不是簡單地一年預算收入1000億、成本800億，還要細到每一個公司，比如電影城，百貨、商業(yè)廣場，細化到每一個下面具體公司的現金流分析表（資金計劃關系企業(yè)的生命安全，現金流是王道）?？偛楷F金流分析到周，具體公司要做到日。每年7月初，半年的時候開一次調整會，在幅度之內調整。這樣做就是把現金流看得重要?，F金流是企業(yè)的生命線，我經常講這句話，講了20多年，現金流比資產負債更重要。過去世界500強第七大公司叫安然公司，財務造假幾億美元，導致這個年收入2000多億美元的公司，兩個月后就宣布破產，什么原因？杠桿太高，現金流量不足。所以，現金流保持穩(wěn)定，公司倒不了，現金流量不好，分析不足，只有20%、30%的負債率也照樣破產。開業(yè)計劃一定要細化到哪年、哪月、哪日，今年年底做計劃就排到2016年，排3年。這樣才能分析現金流量。有開業(yè)計劃大家能做準備，人力資源就知道大概每一年招多少人，財務知道需要多少資金。

抓住四大計劃，主要就是做到有備而戰(zhàn)，絕對不能跟著感覺走。因為企業(yè)現在規(guī)模大，民營企業(yè)這種憂患意識更強。特別是像我們做不動產，資金需求量大，是投資型企業(yè)，不像零售企業(yè)，所以更關心這些。這四大計劃，從每年的9月初開始做，要經過上下博弈的過程，只有博弈過的計劃才靠譜，沒有經過博弈的計劃是忽悠（計劃是多方博弈和平衡的結果），要3個月時間才能完成。執(zhí)行后每一年的6月再做適當調整，萬達如此運行，其實就是工業(yè)計劃模式，非常嚴密。

2、計劃模塊化軟件

萬達工程這么多，怎樣來管理？我們把計劃做成模塊化管理軟件，比如萬達廣場從開工到開業(yè)，我們分成380多個工程節(jié)點，三級管理，一級節(jié)點集團層面來管理，二級節(jié)點是分管副總裁管理，三級節(jié)點項目公司和項目公司的執(zhí)行層面關注（將計劃分層分級進行模塊化管理，并利用信息系統提升管理的效率）。開工第一周干什么，第二周干什么，計劃到周。模塊化管理軟件上線后，有關的人都可以看到，你不用管別人，只管按照節(jié)點要求干好自己的（模塊化管理軟件將長期積累的經驗、知識和智慧進行集成化管理）。這樣做的好處，等于把萬達二十幾年、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現在工作程序上。人腦袋是會遺漏的，是誰落了節(jié)點，網上會看得非常清楚。而且最大好處是對新人，新人來了以后就能直接干。萬達有句名言：不會干看電腦，上面你該干什么都非常清楚。

模塊化管理后，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了節(jié)點，比計劃晚一周亮黃燈，黃燈出現一周，工程量沒有補上去或者工作量沒有達到，變成紅燈，黃燈不扣分，紅燈扣分（將計劃進行模塊化管理，將計劃執(zhí)行度的考核變?yōu)楝F實）。按照一、二、三級節(jié)點扣多少分就是扣多少錢。如果出現一個黃燈，下一步補上后黃燈會自動消失，變成綠燈；但是一年之內有三個黃燈出現，就等同于一個紅燈。這樣，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了全系統都能看到，這是很大的壓力。這樣工作就是緊張有序，所以萬達一年半就能開業(yè)一個項目，不顯得那么忙亂。這就是把智慧變成電腦程序，計劃模塊化軟件的結果。

這樣執(zhí)行后，今年上半年，全集團只出現了兩個紅燈，一個二級節(jié)點，一個三級節(jié)點，所以萬達不可能工程誤期。出現一個黃燈大家都一起研究解決，出現一個紅燈是很大的事，大家一起擺平，搶回來。如果你出現三個紅燈，按照制度就換人（允許有失誤，但是不能犯錯，犯錯就要懲罰，強調制度的剛性）。所以我們不可能出現10月份開業(yè)，到9月發(fā)現工作量根本完不成，絕不允許有這種事。模塊化管理使萬達管理上了非常高的臺階，每個系統都這樣做。

三、依靠科技管理

萬達在國內超過100個城市有投資，現在海外投資也有兩個國家，按照現在的發(fā)展速度，2020年之前就會發(fā)展到10個國家以上，20%投資在海外，怎么管理？靠人管理肯定不行，靠制度管人也不一定落到實處，我們靠科技、靠信息化來完成。抓三個方面：

1、全面信息化管理。就是萬達集團所有的項目、資本、資金、發(fā)展、招商等工作，全都上線運行（將企業(yè)的核心資源進行信息化管理）。比如我們商業(yè)管理公司，管理商業(yè)廣場大概有上萬個探頭，這么多車輛人員進出，怎么管理？光制度化不行，我們研發(fā)出中央智能化控制系統，把消防、人員等管理集中在一個房間里，全部在電腦上自動化、信息化，內部叫一鍵式管理。如某個區(qū)域的溫度偏高，智能化后會自動發(fā)現空調自動降溫，不需要你看著。所有這些人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動的，自動調整，而且所有信息自動上傳到總部，總部完全清楚哪一天這個商場進了多少人，賣了多少錢，進了多少車。再如施工現場的全自動管控，工程干到什么程度蒙不了。

2、科技提升管理水平。比如成本控制問題是世界性的難題，我們也不可能完全做到把所有項目設計圖紙全部理順，根據圖紙招標完再干，工期來不及。怎么管理？我們研發(fā)出成本控制管理軟件，從設計開始管控，從設計角度控制成本，很多人說設計不用管，請老外設計，看著很漂亮，拿過來干就傻了，成本比你原來預想超過20%。成本控制最重要是設計階段的控制、后期招投標的控制。萬達成本控制管理辦法都是模塊化，一個店就這么多錢。我們按照ABCD級別店，分設若干標準，都細化下來，把所有店設計完了以后，放到信息系統里，使用什么材料一點自動生成成本信息。這種信息化水平，可以確保從設計階段就成本不超支。

再比如安全管理。2008年的時候，萬達發(fā)生了一次重大的火災事故，死了十幾個人，其后我們下決心提升消防安全方面的自動化管控水平。我們經過多年研發(fā)，形成一系列消防方面專利技術。比方電纜自動報警，電纜和電線只要溫度一升高，就自動報警。還有餐飲，萬達廣場餐飲店特別多，帶來油煙多、危險多，有人忘了關火門，或者煙道里面油多了你不知道，就點著了。我們研發(fā)出餐飲消防自動化管理系統，去年已經按安裝了70%，今年大概全部安裝完。上萬個餐飲商家都在自動化監(jiān)控中，關沒關燃氣、溫度有沒有升高等。我們這些特別設計的安全方面的管理，就是堅信靠科技的力量、靠信息化更可靠，我們的消防管理、安全管理還得到公安部的重視和關注。

3、取得各種專利。多年前我們就成立自己的信息中心，到現在我們已經做了100多個信息軟件，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個世界知識產權，萬達被評為全球信息化百強企業(yè)。我們靠信息化管理企業(yè)，完全都是靠自主研發(fā)，過去用別人總是跟不上我們的需求，我們提出需求以后，一年兩年也拿不出有用的東西，我們才下決心自己研發(fā)。這些自己研發(fā)的管理軟件，可以支持我們快速發(fā)展，提升我們自己的管理水平，還都是知識產權，可以克隆到其他店、其他國家。

四、嚴格實施獎懲

制度定了這么多，科技水平也很高，但是在執(zhí)行層面上，如果獎懲不明也不行。

1、領導以身作則。我們多年實踐證明，海內外所有企業(yè)的管理實踐也證明，一個單位特別是企業(yè)如何，取決于風氣正不正，特別是領導班子的一把手。我是公司創(chuàng)始人員，而且是公司絕對控股的大股東，可以說是公司領袖，我也依然堅持，我要求員工做到，我自己首先做到。我每天7點多到公司，是最勤奮的企業(yè)家。招投標我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚，而且對我自己的親屬也嚴格要求，我從開始就要建立現代的企業(yè)制度，讓大家覺得沒有干擾。所以到現在為止，在公司里我也敢說一句話：向我看齊，作為民營企業(yè)家，這樣做是很不容易的。在公司用人的方面，就是看能力，員工在萬達工作好就是最好的關系，領導以身作則。

2、所有考核量化。我要求大家做到所有東西量化，不要憑主觀感覺。經營公司完全可以量化，還有非經營的部門，像人力資源中心怎么量化考核呢？每一年我們把項目梳理出來，需要多少高管、多少一把手，必須招聘，要求有儲備制度，必須儲備多少人。還有你對哪一類人提出需求，幾個月就必須到位，完全量化指標，都很嚴格。像企業(yè)文化中心也是一樣，每年搞多少次員工活動等都要量化。所有的考核指標量化才能防止主觀感覺，所以萬達很清楚。

3、嚴格執(zhí)行獎罰。規(guī)矩定了，關鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。比如我們有的影城有一年可能指標定高了，有相當一部分影城算下來一分獎金都沒有，干了一年了，敢發(fā)和敢不發(fā)都要較真。在萬達沒有情面講，都是按制度。所以，在萬達有的總經理比總裁、副總裁拿得多，同樣在一個公司里你可能薪金比別人少3倍，慢慢就習以為常了（拉大薪酬差距在初期可能會有影響，但是慢慢就習以為常）。再比如招標，一次電纜招標很大額度，我們要求就是前三名單位，有個主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標，他找這個做工作，那個做工作，而且趁招標經理出差的時候，說你不能跟總經理說，副總覺得過線了，想來想去也沒報，后來這個事暴露出來，二話沒說開除。你帶頭違反這個制度，副總裁也不行。萬達就是敢較真，嚴格獎罰。

4、內部審計制度。萬達有審計部，所有部門每年一審計。審計完了以后有三種意見：第一是管理建議書，沒有任何處罰，提出管理建議你要干什么；第二是整改通知書，罰到什么級別要罰多少錢如何，非常明確；第三是審計通報，基本上是開除。我們審計非常嚴格，這些年也開除不少人，每年送幾個人到司法機關。黨的三中全會提出來，私營經濟財產同樣不可侵犯，我覺得這非常好。這種內部審計制度對內部人員違規(guī)是很大的震懾，由于獎懲嚴格，所以企業(yè)管理執(zhí)行力非常強。很多人說企業(yè)管理像軍隊一樣，就是令行禁止。

時間關系我就簡單從四個方面講講萬達如何創(chuàng)新企業(yè)管理，企業(yè)管理是大課，要講起來可能講8小時，今天就先講這些，下面還有三四十分鐘的時間，歡迎大家提問交流。

提問：我們看到萬科的王石先生去珠峰，萬達在您領導下高速快速發(fā)展，如果您離開萬達一段時間，1到2年，您的企業(yè)也能像現在一樣高速發(fā)展嗎？

王健林：這個不好說，我不敢肯定。這5年來其實我已經不兼任CEO，也不管具體事務，具體財務、定項、銷售我都不參加，我現在是做文化創(chuàng)新，我們下面有一個文化旅游規(guī)劃院，我是每周兩次跟他們參加一些創(chuàng)意方面的會議，我們做文化旅游方面完全全新的東西，我不希望美國文化侵略我們，所以在這方面牽扯的精力非常大。我給我自己定的目標，到2020年我們資產達到1萬億，收入1千億美金，我可能就正式退了。但是，企業(yè)家對企業(yè)的作用，我覺得不管是在企業(yè)也好，不在企業(yè)也好，這個關系不是絕對的，企業(yè)家對企業(yè)產生的作用是沒有標準答案的。

提問：我工作8年時間，參與了5個工廠的規(guī)劃和實施，所以剛才王老師您講到土建項目的管理要素，我有很多感同身受的地方，我們都知道，土建工程的管理有三個支柱，一個是時間進度、一個是項目審價，另一個是項目預算，通常這三個要素是互相沖突的，為了保障時間進度就往往犧牲項目成本的控制，甚至要犧牲項目質量的控制，萬達集團在面臨這三個要素沖突的時候，剛才您講到廣州的萬達廣場這個項目，工期那么緊張，萬達集團是如何處理好這三個要素之間的平衡關系的？

王健林：我們原則上所有的成本是有規(guī)定的，每個項目簽的目標責任以后成本絕對不能超。因為房地產形勢好，賣12億，是不是可以多花5千萬成本，不可以。我們只計算稅收成本，不可以計算其他成本，就是防止你多賣2億再隨便多花。所以成本核定以后成本不能超，成本是萬達第一原則，我們這十幾年下來，幾百個項目，幾乎沒有超成本這一說法。

未來最擔憂接班問題和國際化風險

提問：我在網上看到，不知道是不是您說的，叫膽子大，走遍天下是萬達。你一路高歌猛進，我想知道未來你最擔憂什么事情？

王健林：這個話不準確，我根本就沒有說。我講過創(chuàng)業(yè)當中碰到有些事情要敢于求人，敢于下問，不要臉皮那么薄，沒什么絕對丟臉的，臉皮厚一點。我講的膽子大，是指創(chuàng)新。守規(guī)矩就是膽子小，為什么強調守規(guī)矩，萬達在全國100個城市投資，我們心里敞亮，因為我們堅守自己的底線，不受賄，守規(guī)矩，創(chuàng)新模式，我們萬達干得好，我們不存在跟你搞什么亂七八糟的，靠這個核心競爭能力，所以這個就是守規(guī)矩，反過來膽子要小，保護自己最好的方法是靠自己。第二個，以后最擔心的問題我現在說兩方面，一個是就是將來考慮接班人，究竟誰來接班，現在我有孩子，他在自己創(chuàng)業(yè)，公司還有梯隊的30、40歲一批總裁、副總裁，大家都在看，我給自己定2020年，幾十萬員工，肯定要本著企業(yè)安全角度出發(fā)，現在都是雙制度，但是也發(fā)現問題，競爭、互相不服氣的也有，將來選誰這個是比較麻煩的，可能這個是比較擔心的問題。再一個就是國際化風險，怎么把握好，國際化背景，我們目前走出這四個項目都是很成功的，比較將來做1千億美元，其中有20%、30%來自海外收入還保證賺錢，這是我特別糾結的事情，我們給自己定位就是，我們企業(yè)文化四個層面，老實做事、精明做事，那個時候市場混亂，五六年前提出“國際萬達百年企業(yè)”，現在我們給自己定位就是成為世界跨國企業(yè)。

提問：您怎么看下一步后續(xù)的市場的發(fā)展？特別是三中全會以后您怎么解讀呢？

王健林：房地產現在我個人覺得10年左右應該問題不大，但是我曾經在4年前說我一句話，我最擔心房地產出現系統性風險，房地產肯定有泡沫，而且泡沫在累積，就是看制度，這一次全會，包括上一次研究房地產學習的時候，提出房地產調控是非常好的，市場歸市場，保障歸保障，市場歸市場以后。但如何保證土地財政不再擴大，逐漸用新的財政收入，這就是靠智慧了，中央應該是比我更清晰看到這一點，房地產有泡沫、風險，但是一下子捏破，風險同樣大。最好的辦法是房地產這幾年穩(wěn)定發(fā)展，出一些措施適當發(fā)展，使這個泡沫不要過大，如果再無序增加今后就麻煩了。

和馬云打賭原本只是玩笑不必較真

提問：剛才您講了大概都是講到企業(yè)管理的嚴格，我想了解一下，我覺得萬達這幾年的發(fā)展跟它的商業(yè)模式創(chuàng)新是密不可分的，創(chuàng)新怎么樣保證，你作為董事長怎么保證創(chuàng)新人才，在這么嚴格的這種管理上能有創(chuàng)新人才的生存和發(fā)揮能力的地方嗎？第二個我想問一下，1年前和馬云打賭，今年您更有信心還是更沒有信心？

王健林：我首先講，創(chuàng)新我們是完全信息化的，創(chuàng)新我們會給比較高的預算成本(鼓勵創(chuàng)新，在創(chuàng)新上面給予更高的預算支持)，比如文化項目創(chuàng)新，所以我們是允許自由發(fā)揮的，而且我們文旅規(guī)劃院300多人，超過一半是外籍人員，比如說迪斯尼的國際副總裁，有的是世界上頂尖的大師，拿過好幾次奧斯卡獎。還有比如秀場，我們做一臺全世界最創(chuàng)新的舞臺節(jié)目，作為一個產業(yè)在做，明年第一個開演，這種創(chuàng)新是允許他自由發(fā)揮的，但是在發(fā)揮當中，真的往圖上落的時候，我們會嚴格來分析，比方我們跟設計師一起分ABC三個版本，比如一個外立面花好幾億我覺得太浪費了，好看但是沒有實用功能，最好減掉70%成本，效果還差不多。所以在公司我鼓勵創(chuàng)新。第二個關于和馬云打賭，本身就是玩笑，我不知道有沒有講過，當時節(jié)目安排馬云是第五段，上臺之前說前面四段太悶了，你倆斗一斗，我說好演一演，就隨便打個賭，這個玩笑現在很多人把它當真了，其實我覺得不必把它當真，真就是對現在網絡的商業(yè)模式大家有一定的分歧而已，我認為所有的企業(yè)將來必須網絡化，電商化這是毫無疑問的，但并不意味著網絡化可以替代所有的企業(yè)，只是這個方面有一定分歧，賭不賭無所謂，我和他關系這么好，不行就當我給他或者他給我（一億），無所謂了。

房地產崩盤論純屬聳人聽聞

提問：對于三中全會國有企業(yè)改革的方向和思路，能不能站在您的角度來談一談對后續(xù)如何推進國有企業(yè)的深化改革，關鍵的切入點您是怎么看的？

王健林：你看三中全會一結束，最近一周之內就有三家央企的領導人找我跟我談。全會公報中特別提出一句鼓勵和支持混合所有制，就是來解決當前龐大的國有企業(yè)的機制和管理問題，比較好的辦法是股份化。我相信國有企業(yè)改革下一步的真正方向，除了少數國企、軍工等等，絕大部分走混合所有制的模式，這也是經過反復研究的，但是我覺得總體趨勢，應該是民營企業(yè)越做越大（三中全會提出允許更多的國有經濟發(fā)展成為混合所有制經濟）。大家還有一些不太清楚，以為這些年真的國進民退，真實情況不是這樣，2008到2012年這5年民營企業(yè)增長比例大大超過國有企業(yè)，2007年民營經濟占比比重不到50%，2012年大概占55%到57%了，新增投資這一塊，2012年全國固定資產新增投資60%多是來自民營企業(yè)的，這些年盡管國有企業(yè)扶持投資增加，但是實際上民營企業(yè)的增加還是要快一點，所以我估計今后10年下來，民營經濟會進一步增加。央企一把手好幾個人跟我談這個事，接下來我想在2014年會看到若干民營企業(yè)入股國營企業(yè)的事情發(fā)生。

提問：9月份國家發(fā)改委的顧問在清華大學上說，在3到5年整個房地產將會崩盤，而且他說最長時間是5年，目前崩盤和將要崩盤有100個城市的地產，對此您有什么看法？另外大連萬達集團在未來的產業(yè)轉型上會有什么思考？

王健林：這個我覺得是完全是聳人聽聞，是為了吸引眼球。學者最重要是做研究，提出論點以后應該有論據來支持，就是說要崩盤，也應該有若干數據來支持論點，但現在很多學者不是這樣，為了吸引眼球，一說5年崩盤，大家說這誰說的就出名了，這個完全是聳人聽聞。房地產我覺得我的看法是，在這一屆絕對不會崩盤，這一屆黨政領導都是基層上來的，都了解現在地方財政，土地財政需要逐步改革過程，他們有這個智慧，肯定是不會崩盤，說崩盤完全是沒有論據支持的。關于萬達下一步轉型，就是向文化轉型。萬達第一次轉型是1993年跨區(qū)域轉型，2000年開始向不動產轉型，現在是全球第二大不動產企業(yè)，明年我們會成為全球第一，可以證明成功了。6年前我們研究向文化領域轉型，我給自己提出我們2020年不動產收入一定要占比60%以下，希望那個時候主業(yè)是文化產業(yè)，或者說不動產占比要降低，我希望將來轉型以文化為主的這么一個企業(yè)。

員工向心力來自好的企業(yè)文化

提問：您描述一下萬達院線和萬達地產的關系和未來的走勢？

王健林：萬達院線大概65%的店是租賃萬達商業(yè)地產，租金都是統一標準，沒有任何優(yōu)惠，我歷來提倡，我們自己院線租我們自己店，和外面租完全一個價，一定要完全市場化，而且實踐來看，我們院線是全國最高的，因為收入好。院線是拿收入分成，我們每塊屏幕的平均收入是行業(yè)的2倍，每塊屏幕的利潤是行業(yè)平均的3倍，所以我們實際上利潤是最高的，大概是這么個關系。

提問：王總，我們有一個很精采的萬達，今天又看到了一個更加精采的王總，在這樣一個企業(yè)里面的職工我們有幾萬？我想萬達是一個團結緊張的職工隊伍，聽您的介紹，我們在嚴肅緊張方面我覺得肯定了，萬達怎么樣讓職工隊伍既團結又活潑呢？向心力在哪？ 王健林：確實這個公司跟我個人從軍17年有關系，公司可能嚴肅緊張有余，我們企業(yè)文化有一個十個億的工程，比方說每年出一本故事集、社會報告，每年搞一次職工運動會，每年一次年會，每年一次演講比賽，怎么調動大家的演講積極性呢？我每年推薦大家讀一本書，怎么引導大家讀呢？每人寫一篇筆記，100字以上，我們一起寫，怎么再鼓勵大家呢？搞演講比賽，凡是參加演講比賽的，拿獎，三等獎、二等獎、一等獎很多人拿獎，最后到總部演講這些人，演講稿出一本書，把演講人的頭像放在上面，印成一本書，發(fā)給全集團所有員工，他覺得很驕傲，我上書了。比方我們公司規(guī)定，每年每個公司必須組織5次以上，不少于5次以上的集體活動，你可以去海邊等等，希望大家在工作的時候不要老死不相往來，我們每年年會當中有會演，每個公司推薦節(jié)目，我們一把手、總經理以上可以參加，第二個優(yōu)秀員工可以來參加，而且我們自己酒店多，可以在萬達任何酒店，任選地點免費2人入住3晚，你可以帶你親人和父母，兩個人報往返機票，成為優(yōu)秀員工。第三種是演員可以來，所以現在大家頻頻練節(jié)目，每年到八九月份各個公司開始了，還有一條規(guī)定，禁止用外援。還有很多各種活動，我們也是希望企業(yè)文化調動大家積極性，當然規(guī)定比較嚴格的公司是不是做到真正大家能愉快尚無定論，但我相信總體還是，員工是不是愉快并不在于活動多不多，關鍵是公司風氣正不正，有沒有人際關系簡單化，公司有沒有黨派，有沒有分派，是不是這些是最重要的，再一個事業(yè)平臺能不能提升等等（企業(yè)文化的核心在于風清氣正的發(fā)展環(huán)境和良好的發(fā)展平臺）。

今天就回答到這里，很高興跟大家渡過一個愉快的下午，大家提問很有深度，有機會再跟大家交流，謝謝大家！

第二篇：3、王健林董事長在大連高級經理學院演講

地產大亨王健林最新演講文字實錄

王健林董事長在大連高級經理學院演講

今天跟大家交流的題目是創(chuàng)新企業(yè)管理。

萬達集團是全國知名企業(yè)，社會公認萬達兩點，一是發(fā)展速度快，二是執(zhí)行能力強。

先 說發(fā)展速度快，2008年到2012年，萬達的資產和收入連續(xù)5年環(huán)比增長35%，今年增長至少30%。一個超過千億規(guī)模的企業(yè)，能保持這么快的發(fā)展速 度，全世界也不多見。今年萬達資產將達到4000億元，收入2000億元，凈利潤140億元。萬達原來制定的五年目標是2015年收入2000億元，現在 看可以提前兩年實現。預計2015年萬達資產將達到5000億元，收入3000億元，凈利潤200億以上。即使未來發(fā)展增速降一半，到2020年，萬達資 產也將達到1萬億元，收入6000億元，凈利潤600億元，進入世界企業(yè)前100名。

再說執(zhí)行力強。萬達開發(fā)的所有城市綜合體，都在兩年內 竣工開業(yè)，而且是幾百商家同時滿鋪開業(yè)。比如廣州白云萬達廣場，11個月實現40多萬平方米商業(yè)建筑整體竣工開業(yè)。武漢中央文化區(qū)，10個月實現十幾萬平方米商業(yè)竣工開業(yè)。萬達第一個大型文化旅游項目——長白山國際度假區(qū)，建筑面積120萬平方米，地下管線長度超過150公里，因為項目在深山，沒有任何基 礎設施，從自來水到燃氣都自己做，26個月實現開業(yè)，其中還包括兩個冬季。萬達每年9月舉辦萬達商業(yè)年會，過去主要是自己招商，現在已變成一個行業(yè)交流大 會。每次都有超過1500家零售企業(yè)參加。每年的萬達商業(yè)年會，萬達都會發(fā)布下一商業(yè)、酒店、度假區(qū)的開業(yè)時間，精確到天，已連續(xù)做了好幾年。到現在 為止，萬達開發(fā)的幾百個項目（包括寫字樓、住宅），說哪天開業(yè)就哪天開業(yè)，沒有耽誤一天，這恐怕在世界上只有萬達做得到。萬達發(fā)展快，執(zhí)行力強，而且運行質量好，用一句話形容，叫做又好又快發(fā)展。原因有多方面，如商業(yè)模式、人才團隊、企業(yè)文化等等，因為時間關系，今天我只從企業(yè)管理方面解密。

一、創(chuàng)新制度建設

企業(yè)必須有制度，萬達制度建設注重兩方面：

1.要搞能用的制度。萬達非常重視制度建設，我剛到公司就出臺了“加強勞動管理的若干規(guī)定”。25年來，萬達建立了完善的制度體系，現在每兩年修訂一次制度。制度修訂是萬達的大事，從我開始到總裁、副總裁以及各個部門全部參加，每年9月開始修訂，12月完成，歷時3個多月?，F在萬達各個系統的制度加起來有200多萬字，但制度不是字數越多越好，盡管業(yè)務不斷發(fā)展，但我們要求字數不增加，還要把事說清楚。

萬 達制度的最大特點是能用，好操作。比如萬達商業(yè)地產投資制度，10年前我們就把投資中可能遇到的各種問題編成商業(yè)地產投資100問，5年前合并成商業(yè)地產 投資50問。這50個問題涉及土地、配套、地下、規(guī)劃、稅費等方方面面。萬達去一個地方發(fā)展項目，要求把這50個問題全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有沒有障礙物、配套全不全、當地的建設成本如何、人工成本多少等等。而且必須用數字回答，不能說個大概。所有數字我們要求用投資項目半徑三公里內的其 他項目做參照，如果周邊沒有參照項目，可以訪談政府官員，訪談要求兩人以上一起進行，規(guī)定得非常細。這50個問題搞明白，一個項目能不能上就基本清楚了。更重要的是，誰都可以操作，新人來到萬達發(fā)展部門，給他一本制度，就知道怎么干。

萬達規(guī)劃設計制度把萬達廣場、酒店劃分為A、B、C三個等 級，每個等級規(guī)定若干強制條款，從層高、荷載、內裝、外裝、景觀各方面規(guī)范標準，操作起來不會走樣。很多人評價萬達地下停車場特別敞亮，因為我們規(guī)定停車 場的高度必須做到4.8米，而一般的地下停車場只有3.6米。這是我們多年摸索出來的，為了若干年后車位不夠用了，能安排機械停車位?，F在這種設備非常成 熟，兩個車位可以做出五個車位，一個停車場全部下來能增加70%的停車位。

萬達商業(yè)管理公司現在全球排名第二，明年底隨著萬達商業(yè)地產成為 全球第一，它也將成為全球最大的商業(yè)管理企業(yè)。這個公司發(fā)展過程中形成招商、裝修、開業(yè)、運營等十幾本制度，都配有操作流程和圖例。其中的開業(yè)手冊，把商 家進場直至開業(yè)的上百項工作都列出來，每周做什么工作、達到什么進度都規(guī)定清楚。比如什么時間商家裝修達到什么程度，開業(yè)前什么時候檢查水、電、煤氣等 等。從沒經歷過開業(yè)的員工，照著制度干就行。我們還要求所有制度上網，能在網上操作。總之，萬達制度的最大特點就是有

用，所有制度為有用而設，不搞形式主 義。

2.不給員工犯錯機會。萬達制度設計注重堵漏洞，不給員工犯錯機會，而不是事后處罰。我十幾年前就常講，“不靠忠誠度靠制度”。現在社會誘惑多，忠誠度也會隨時間發(fā)生變化，制度設計必須建立在不信任任何人的基礎上，以防范風險。萬達每年投資超過千億，每年開業(yè)二十幾個廣場、十幾個 酒店，在建的項目更多。建設行業(yè)全世界范圍看都容易出事，設備招投標、安排施工隊伍、材料采購都是容易犯錯的部門。我們在多年前就著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設備有設備品牌庫，工程有工程品牌庫，行業(yè)排名前三的企業(yè)才能進入萬達品牌庫，只有品牌庫里的企業(yè)才能參加萬達的招投標。這樣做不僅可以保證品質，防止腐敗，而且成本比較低。萬達每年僅電梯采購就是十幾億，集中采購要比市場價格便宜二分之一。萬達所有招投標都在網上進行，我們不提倡招標部門和商家見面，考察新的商家，也必須報告。萬達品牌庫每年審核一次，一旦發(fā)現品牌庫里的商家對我們行賄，或者質量不好、維修不及時可以列入黑名單，清除出去。

萬達對財務、成本人員實行輪崗制度，每三年輪一次崗，如果不接受調動就解聘，慢慢下來就形成文化?，F在大家都知道輪崗是強制制度，不接受不行。之所以這么做，就是防止時間久了因為各種關系滋生腐敗。對于工程隊伍，我們采取長期戰(zhàn)略合作方式，只和中建系統一、二、三、四、八局合作。使用這些特大型施工企業(yè)的成本比使用地方施工企業(yè)至少貴10%，但我們從2002年到現在已堅持十多年。剛開始招標，萬達建立廣場和酒店的成本模塊和造價 標準后，不同標準的店成本造價多少，雙方很清楚，現在都采取議標。其實招標不是最科學的方法，低價中標，施工企業(yè)就會想方設法降低成本，最終影響質量。建 立戰(zhàn)略合作關系后，我們每年給每個局上百億甚至幾百億的工程量，他們很珍惜伙伴關系，也了解萬達文化，不會向我們行賄，起到了反腐效果。如果萬達有哪個工 程特別著急，這些合作伙伴甚至不惜成本也要上，知道干上去萬達不會虧待，即使這個項目沒賺到錢，還有大量的工程。

在項目建設中，萬達提出一句口號：弱化總經理個人權力。雖然可能限制個人創(chuàng)新，但招標、成本不需要像規(guī)劃、設計那樣創(chuàng)新，標準化操作就可以。

現 在萬達廣場比較火，萬達廣場就是城市中心，相當部分的店一鋪難求，特別是開業(yè)3年后調整，很多商家都想進來，怎么選擇？萬達的方法是建立商家品牌庫，目前 有5000多家品牌進來。我們根據商家的連鎖店數以及和萬達的合作情況，把商家分成A、B、C、D四個級別。規(guī)定A級店只能選A、B級別的商家，B級店可 選A、B、C級別的商家，C級店才能選D級商家。同時規(guī)定不同類別商家的租賃年限，每年對品牌庫商家進行調整，從根本上杜絕招商腐敗。

二、計劃作為核心

萬達業(yè)務板塊多元，有商業(yè)、酒店、文化旅游、零售等，這么多業(yè)務如何實現統一有序的管理？我們主要是抓“綱”，抓“牛鼻子”。

1.抓住四大計劃

萬達每年有四大計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃和開業(yè)計劃。工作計劃集團各部門做，一年干哪些事，如招聘多少人、設計多少產品、考察哪些企業(yè)等等，細排到周。投資計劃包括每年發(fā)展多少項目、付出多少成本、產生多少 利潤，也包括繳納多少稅收，不給下面公司偷稅漏稅的機會，防范風險。資金計劃主要是做現金流分析，要求細化到每一個公司?？偛楷F金流做到周，公司做到日。每年7月初集中調整一次，但只能在預算范圍內調整?，F金流是企業(yè)的生命線，我們把現金流看得比資產負債更重要。舉個例子，過去世界500強排名第七的安然公司，年收入2000多億美元，因為造假幾億美元，最終破產。主要原因是企業(yè)杠桿太高，現金流量不足。所以，企 業(yè)現金流好，負債率高些不怕；現金流不好，資產負債率低照樣可能破產。萬達開業(yè)計劃細化到年月日，而且一排3年，今年年底做計劃就要排到2016年。有了 開業(yè)計劃，才能分析現金流，做好各項工作準備，人力資源中心知道每年招多少人，財務知道每年需要多少資金。四大計劃每年9月初開始做，要3個月才能完成。其間要經過上下博弈部門核算的過程，只有博弈過的計劃才靠譜。執(zhí)行后，每年的7月再做適當調整。抓住四大計劃，就做到有備而戰(zhàn)，不會跟著感覺走，使萬達的 運行像一部嚴密的機器。

2.計劃模塊化軟件

萬達每項工程、每項工作都要編成計劃模塊化管理軟件。比如萬達廣場從開工到開業(yè)，設計、工程、裝修、機電、招商等工作，計劃到周，共分三級近400個管控節(jié)點，一級節(jié)點總裁管理，二級節(jié)點分管副總裁管

理，三級節(jié)點項目公司管理。模塊化管理實現紅黃綠燈制度。按計劃完成亮綠燈；如果落后計劃先亮黃燈，限時內補上工作，黃燈變綠燈；如果超出限時工作還沒有補上就亮紅燈，紅燈就要扣 分；三個黃燈等于一個紅燈，被扣多少分就相應扣多少獎金。這樣每個人都知道下一步要干什么，不敢耽誤，耽誤了全系統都能看到，這是很大的壓力。所以一旦出 現黃燈，大家趕緊研究解決。出現紅燈是很大的事，累積三個紅燈就要換人。執(zhí)行計劃模塊化后，今年上半年，全集團只出現兩個紅燈，一個二級節(jié)點，一個三級節(jié) 點。計劃模塊化使工作緊張有序，所以萬達一年半就能開業(yè)一個項目，而且忙而不亂。

計劃模塊化管理軟件把萬達二十幾年、幾萬人的智慧，通過信 息化體現在工作程序上。每個人不用管別人，只管按照節(jié)點要求干好就行了。最大好處是對新人，來了以后就能直接干。所以萬達有句名言：不會干看電腦。模塊化 管理使萬達管理上了非常高的臺階，現在各個系統都采用了這種方式。

三、依靠科技管理

萬達有9萬多名員工，在國內超過100個城市有投資，海外投資也有兩個國家。按照現在的發(fā)展速度，2020年之前萬達就會發(fā)展到10個國家以上，20%投資在海外?？咳斯苋丝隙ú恍?，靠制度管人也難，依靠科技手段才能有效管理。

1.全面信息化管理。萬達集團所有工作，從萬達廣場、酒店到文旅項目全部實現信息化。針對萬達廣場的運營管理，我們研發(fā)出中央智能化控制系統，把能耗、消防、人員、車輛的管理 信息化，集中在一個平臺上，叫做一鍵式管理。如廣場探頭監(jiān)測到廣場某個區(qū)域的溫度偏高或者偏低，智能化控制系統會自動開動空調調節(jié)，無需人工操作，不僅提 高舒適度，而且節(jié)能。各地萬達廣場的信息都及時上傳總部，每個廣場每天來了多少人、多少車、銷售額多少，總部清清楚楚。我們對施工現場也實行全自動監(jiān)控，工程干到什么程度，總部一看就知道。萬達多年前就自主研發(fā)了網上辦公系統，效率高而且安全可靠。

2.科技提升管理水平。成本控制是世界性的難題，如何做到算到又拿到？經過多年研發(fā)，萬達做出一套從設計到施工的成本控制管理軟件。成本控制最重要的是從設計角度掌握成本，真正到了施工階段很難控制。萬達控制成本的管理辦法是模塊化，廣場和酒店分成A、B、C三個等級，規(guī)定不同的設計和建造標準。設計招標時標明使用什么材料，信息系統自動生成成本，絕不會出現看好方案施工時發(fā)現超成本的情況，確保從源頭就控制住成本。

2008 年，萬達沈陽一個項目的售樓處發(fā)生一次重大火災事故，其后我們就下決心提升消防安全自動化管控水平。經過幾年研發(fā)，形成一系列消防專利技術。比如電纜自動 報警，系統監(jiān)測到電纜溫度升高，就會自動報警。萬達廣場餐飲店特別多，火災隱患也多，我們就研發(fā)出一套餐飲消防自動化管理系統，去年安裝了70%的餐飲 店，今年全部安裝。萬達廣場內任何一家餐飲店燃氣關沒關、廚房溫度有沒有升高，系統都能監(jiān)測報警，確保不發(fā)生火災。由于萬達消防安全管理水平達到世界頂尖 水平，也得到國家公安部的重視和關注。

3.獲得眾多專利。萬達重視信息化建設，多年前就成立了信息中 心，走自主研發(fā)管理軟件的道路，已在國內外獲得超過100個軟件知識產權專利，僅今年就拿到15個全球專利。萬達被工信部評為全國信息百強企業(yè)第九名；被 美國著名信息化雜志評為全球信息化百強企業(yè)，是唯一入選的中國民企。過去萬達信息化找別人幫我們開發(fā)，總滿足不了要求?，F在萬達對自主研發(fā)團隊提出需求，快則幾月、最慢一年，管理軟件就可上線。而且自己研發(fā)的管理軟件，擁有知識產權，可以克隆到不同地區(qū)、不同國家的項目，支持了萬達的快速發(fā)展。

四、嚴格執(zhí)行獎懲

很多企業(yè)制度不少，科技水平也不低，但依然管理不好，重要原因是獎懲不明，員工積極性調動不起來。萬達的做法是嚴格獎懲。

一是領導以身作則。萬達多年實踐證明，不管國內企業(yè)還是海外企業(yè)，一個單位精氣神如何，風氣正不正，關鍵在于一把手。我是萬達創(chuàng)始人，而且是絕對控股的大股東。但我依然堅持，我要求員工做到的，自己首先做到。論敬業(yè)，我每天7點多到公司，早來晚走，很少休息，是最勤奮的企業(yè)家。講廉潔，招投標我從不干涉，在公司里沒有我的任何親戚，而且我對自己的親屬也嚴格要求，不允許親屬與公司做生意。講用人，我不論親疏，只看能力，員工在萬達工作好就是最好的關系，提倡人際關系簡單化。所以到現在為止，在公司里我敢說一句話：向我看齊。

二是所有考核量化。要做到公平公正，不以主觀取人，關鍵是考核指標量化。萬達要求所有考核指標量

化，不能憑主觀感覺。經營部門每年簽決策文件，各項考核指標清楚。非經營部 門，如人力資源中心，我們會根據項目開發(fā)計劃，列明每年需要多少高管、多少員工，儲備多少干部，用人有什么要求，多長時間到位，做到指標量化。企業(yè)文化中 心從企業(yè)官網流量、新聞報道、員工文化活動、公關關系等方面進行量化。

三是嚴格執(zhí)行獎罰。規(guī)矩定了，關 鍵看敢不敢較真，這就分出管理水平。比如萬達院線有一年自己把指標定高了，相當一部分影城辛苦一年，算下來一分獎金都沒有，這時候發(fā)不發(fā)錢就要較真。在萬 達不講情面，都是按制度。所以萬達有的項目總經理獎金比副總裁拿得還多，同樣的公司同樣的崗位，薪金可能相差3倍，但大家都服氣。在萬達，違反制度就要受 到懲罰。萬達曾有一位主管招投標的副總裁，在一次電纜招標中，違反規(guī)定讓排名靠后的單位中標，后來事情暴露，我們二話沒說把他開除了。

四是內部審計制度。萬達有個很厲害的審計部，兼有審計監(jiān)察雙重功能，人財物都直接歸我管理；人員很多是審計師、紀檢人員出身。我們對所有公司每年一審計，審計后出示三種意見：第一是管理建議書，不處罰，只提管理建議；第二是整改通知書，有處罰，但限于行政經濟處罰；第三是審計通 報，開除責任人或移送司法。萬達審計非常嚴格，這些年開除了不少人，每年都有幾人被移送司法機關。這種內部審計制度對內部人員違規(guī)是很大的震懾。由于獎懲 嚴格，萬達基本做到令行禁止，所以很多人說萬達企業(yè)管理就像軍隊一樣。

以下為提問互動實錄

萬達從未離開過足球

提問：昨天我們看了足協杯半決賽，我想問您，您是否有意再進入到中國的足球領域？因為我感覺到現在恒大在中國很孤單，不管您的答案是參與或不想參與，我想問一下為什么？

王 健林：用一句歌詞來講就是從來沒有離開過，不需要進去。雖然我沒有搞這個，但是我一直在支持中國足球，現在每年出資2億支持中國足球，大家看中超冠名，我 每年給他幾千萬冠名。我也特別抓青少年足球，很多默默無聞，每年舉辦4個青少年比賽，只要打進這個級別的前8名就給50萬、100萬獎金。另外，每年送 30個小孩出國訓練，一個小孩平均8萬多歐元。所以如果有可能，我是可以更多地支持中國足球的，但是搞不搞俱樂部那再說，如果再過幾年大家確實覺得恒大太 孤單了，不排除陪他一起。提問：我們看到萬科的王石先生去珠峰，萬達在您領導下高速快速發(fā)展，如果您離開萬達一段時間，1到2年，您的企業(yè)也能像現在一樣高速發(fā)展嗎？

王 健林：這個不好說，我不敢肯定。這5年來其實我已經不兼任CEO，也不管具體事務，具體財務、定項、銷售我都不參加，我現在是做文化創(chuàng)新，我們下面有一個 文化旅游規(guī)劃院，我是每周兩次跟他們參加一些創(chuàng)意方面的會議，我們做文化旅游方面完全全新的東西，我不希望美國文化侵略我們，所以在這方面牽扯的精力非常 大。我給我自己定的目標，到2020年我們資產達到1萬億，收入1千億美金，我可能就正式退了。但是，企業(yè)家對企業(yè)的作用，我覺得不管是在企業(yè)也好，不在 企業(yè)也好，這個關系不是絕對的，企業(yè)家對企業(yè)產生的作用是沒有標準答案的。

提問：我工作8年時間，參與了5個工廠的規(guī)劃和實施，所以剛才王 老師您講到土建項目的管理要素，我有很多感同身受的地方，我們都知道，土建工程的管理有三個支柱，一個是時間進度、一個是項目審價，另一個是項目預算，通 常這三個要素是互相沖突的，為了保障時間進度就往往犧牲項目成本的控制，甚至要犧牲項目質量的控制，萬達集團在面臨這三個要素沖突的時候，剛才您講到廣州 的萬達廣場這個項目，工期那么緊張，萬達集團是如何處理好這三個要素之間的平衡關系的？

王健林：我們原則上所有的成本是有規(guī)定的，每個項目簽的目標責任以后成本絕對不能超。因為房地產形勢好，賣12億，是不是可以多花5千萬成本，不可以。我們只計算稅收成本，不可以計算其他成本，就是防止你多賣2億再隨便多花。所以成本核定以后成本不能超，成本是萬達第一原則，我們這十幾年下來，幾百個項目，幾乎沒有超成本這一說法。

未來最擔憂接班問題和國際化風險

提問：我在網上看到，不知道是不是您說的，叫膽子大，走遍天下是萬達。你一路高歌猛進，我想知道未來你最擔憂什么事情？

王 健林：這個話不準確，我根本就沒有說。我講過創(chuàng)業(yè)當中碰到有些事情要敢于求人，敢于下問，不要

臉皮那么薄，沒什么絕對丟臉的，臉皮厚一點。我講的膽子大，是指創(chuàng)新。守規(guī)矩就是膽子小，為什么強調守規(guī)矩，萬達在全國100個城市投資，我們心里敞亮，因為我們堅守自己的底線，不受賄，守規(guī)矩，創(chuàng)新模式，我們萬 達干得好，我們不存在跟你搞什么亂七八糟的，靠這個核心競爭能力，所以這個就是守規(guī)矩，反過來膽子要小，保護自己最好的方法是靠自己。

第二 個，以后最擔心的問題我現在說兩方面，一個是就是將來考慮接班人，究竟誰來接班，現在我有孩子，他在自己創(chuàng)業(yè)，公司還有梯隊的30、40歲一批總裁、副總 裁，大家都在看，肯定要本著企業(yè)安全角度出發(fā)，現在都是雙制度，但是也發(fā)現問題，競爭、互相不服氣的也有，將來選誰這個是比較麻煩的，可能這個是比較擔心 的問題。再一個就是國際化風險，怎么把握好，國際化背景，我們目前走出這四個項目都是很成功的，比較將來做1千億美元，其中有20%、30%來自海外收入 還保證賺錢，這是我特別糾結的事情，我們給自己定位就是，我們企業(yè)文化四個層面，老實做事、精明做事，那個時候市場混亂，五六年前提出“國際萬達百年企 業(yè)”，現在我們給自己定位就是成為世界跨國企業(yè)。

提問：您怎么看下一步后續(xù)的市場的發(fā)展？特別是三中全會以后您怎么解讀呢？

王 健林：房地產現在我個人覺得10年左右應該問題不大，但是我曾經在4年前說我一句話，我最擔心房地產出現系統性風險，房地產肯定有泡沫，而且泡沫在累積，就是看制度，這一次全會，包括上一次研究房地產學習的時候，提出房地產調控是非常好的，市場歸市場，保障歸保障，市場歸市場以后。但如何保證土地財政不再 擴大，逐漸用新的財政收入，這就是靠智慧了，中央應該是比我更清晰看到這一點，房地產有泡沫、風險，但是一下子捏破，風險同樣大。最好的辦法是房地產這幾 年穩(wěn)定發(fā)展，出一些措施適當發(fā)展，使這個泡沫不要過大，如果再無序增加今后就麻煩了。

和馬云打賭原本只是玩笑不必較真

提 問：剛才您講了大概都是講到企業(yè)管理的嚴格，我想了解一下，我覺得萬達這幾年的發(fā)展跟它的商業(yè)模式創(chuàng)新是密不可分的，創(chuàng)新怎么樣保證，你作為董事長怎么保 證創(chuàng)新人才，在這么嚴格的這種管理上能有創(chuàng)新人才的生存和發(fā)揮能力的地方嗎？第二個我想問一下，1年前和馬云打賭，今年您更有信心還是更沒有信心？

王 健林：我首先講，創(chuàng)新我們是完全信息化的，創(chuàng)新我們會給比較高的預算成本，比如文化項目創(chuàng)新，所以我們是允許自由發(fā)揮的，而且我們文旅規(guī)劃院300多人，超過一半是外籍人員，比如說迪斯尼的國際副總裁，有的是世界上頂尖的大師，拿過好幾次奧斯卡獎。還有比如秀場，我們做一臺全世界最創(chuàng)新的舞臺節(jié)目，作為一 個產業(yè)在做，明年第一個開演，這種創(chuàng)新是允許他自由發(fā)揮的，但是在發(fā)揮當中，真的往圖上落的時候，我們會嚴格來分析，比方我們跟設計師一起分ABC三個版 本，比如一個外立面花好幾億我覺得太浪費了，好看但是沒有實用功能，最好減掉70%成本，效果還差不多。所以在公司我鼓勵創(chuàng)新。

第二個關于 和馬云打賭，本身就是玩笑，我不知道有沒有講過，當時節(jié)目安排馬云是第五段，上臺之前說前面四段太悶了，你倆斗一斗，我說好演一演，就隨便打個賭，這個玩 笑現在很多人把它當真了，其實我覺得不必把它當真，真就是對現在網絡的商業(yè)模式大家有一定的分歧而已，我認為所有的企業(yè)將來必須網絡化，電商化這是毫無疑 問的，但并不意味著網絡化可以替代所有的企業(yè)，只是這個方面有一定分歧，賭不賭無所謂，我和他關系這么好，不行就當我給他或者他給我（一億），無所謂了。

房地產崩盤論純屬聳人聽聞

提問：對于三中全會國有企業(yè)改革的方向和思路，能不能站在您的角度來談一談對后續(xù)如何推進國有企業(yè)的深化改革，關鍵的切入點您是怎么看的？

王 健林：你看三中全會一結束，最近一周之內就有三家央企的領導人找我跟我談。全會公報中特別提出一句鼓勵和支持混合所有制，就是來解決當前龐大的國有企業(yè)的 機制和管理問題，比較好的辦法是股份化。我相信國有企業(yè)改革下一步的真正方向，除了少數國企、軍工等等，絕大部分走混合所有制的模式，這也是經過反復研究 的，但是我覺得總體趨勢，應該是民營企業(yè)越做越大。大家還有一些不太清楚，以為這些年真的國進民退，真實情況不是這樣，2008到2012年這5年民營企 業(yè)增長比例大大超過國有企業(yè)，2007年民營經濟占比比重不到50%，2012年大概占55%到57%了，新增投資這一塊，2012年全國固定資產新增投 資60%多是來自民營企業(yè)的，這些年盡管國有企業(yè)扶持投資增加，但是實際上民營企業(yè)的增加還是要快一點，所以我估計今后10年下來，民營經濟會進一步增 加。央企一把手好幾個人跟我談這個事，接

下來我想在2014年會看到若干民營企業(yè)入股國營企業(yè)的事情發(fā)生。

提問：9月份國家發(fā)改委的顧問在清華大學上說，在3到5年整個房地產將會崩盤，而且他說最長時間是5年，目前崩盤和將要崩盤有100個城市的地產，對此您有什么看法？另外大連萬達集團在未來的產業(yè)轉型上會有什么思考？

王 健林：這個我覺得是完全是聳人聽聞，是為了吸引眼球。學者最重要是做研究，提出論點以后應該有論據來支持，就是說要崩盤，也應該有若干數據來支持論點，但 現在很多學者不是這樣，為了吸引眼球，一說5年崩盤，大家說這誰說的就出名了，這個完全是聳人聽聞。房地產我覺得我的看法是，在這一屆絕對不會崩盤，這一 屆黨政領導都是基層上來的，都了解現在地方財政，土地財政需要逐步改革過程，他們有這個智慧，肯定是不會崩盤，說崩盤完全是沒有論據支持的。

關 于萬達下一步轉型，就是向文化轉型。萬達第一次轉型是1993年跨區(qū)域轉型，2000年開始向不動產轉型，現在是全球第二大不動產企業(yè)，明年我們會成為全 球第一，可以證明成功了。6年前我們研究向文化領域轉型，我給自己提出我們2020年不動產收入一定要占比60%以下，希望那個時候主業(yè)是文化產業(yè)，或者 說不動產占比要降低，我希望將來轉型以文化為主的這么一個企業(yè)。

員工向心力來自好的企業(yè)文化

提問：您描述一下萬達院線和萬達地產的關系和未來的走勢？

王 健林：萬達院線大概65%的店是租賃萬達商業(yè)地產，租金都是統一標準，沒有任何優(yōu)惠，我歷來提倡，我們自己院線租我們自己店，和外面租完全一個價，一定要 完全市場化，而且實踐來看，我們院線是全國最高的，因為收入好。院線是拿收入分成，我們每塊屏幕的平均收入是行業(yè)的2倍，每塊屏幕的利潤是行業(yè)平均的3 倍，所以我們實際上利潤是最高的，大概是這么個關系。

提問：王總，我們有一個很精采的萬達，今天又看到了一個更加精采的王總，在這樣一個企業(yè)里面的職工我們有幾萬？我想萬達是一個團結緊張的職工隊伍，聽您的介紹，我們在嚴肅緊張方面我覺得肯定了，萬達怎么樣讓職工隊伍既團結又活潑呢？向心力在哪？

王 健林：確實這個公司跟我個人從軍17年有關系，公司可能嚴肅緊張有余，我們企業(yè)文化有一個十個一的工程，比方說每年出一本故事集、社會報告，每年搞一次職 工運動會，每年一次年會，每年一次演講比賽，怎么調動大家的演講積極性呢？我每年推薦大家讀一本書，怎么引導大家讀呢？每人寫一篇筆記，100字以上，我 們一起寫，怎么再鼓勵大家呢？搞演講比賽，凡是參加演講比賽的，拿獎，三等獎、二等獎、一等獎很多人拿獎，最后到總部演講這些人，演講稿出一本書，把演講 人的頭像放在上面，印成一本書，發(fā)給全集團所有員工，他覺得很驕傲，我上書了。比方我們公司規(guī)定，每年每個公司必須組織5次以上，不少于5次以上的集體活 動，你可以去海邊等等，希望大家在工作的時候不要老死不相往來，我們每年年會當中有會演，每個公司推薦節(jié)目，我們一把手、總經理以上可以參加，第二個優(yōu)秀 員工可以來參加，而且我們自己酒店多，可以在萬達任何酒店，任選地點免費2人入住3晚，你可以帶你親人和父母，兩個人報往返機票，成為優(yōu)秀員工。第三種是 演員可以來，所以現在大家頻頻練節(jié)目，每年到八九月份各個公司開始了，還有一條規(guī)定，禁止用外援。還有很多各種活動，我們也是希望企業(yè)文化調動大家積極 性，當然規(guī)定比較嚴格的公司是不是做到真正大家能愉快尚無定論，但我相信總體還是，員工是不是愉快并不在于活動多不多，關鍵是公司風氣正不正，有沒有人際 關系簡單化，公司有沒有黨派，有沒有分派，是不是這些是最重要的，再一個事業(yè)平臺能不能提升等等。

今天就回答到這里，很高興跟大家渡過一個愉快的下午，大家提問很有深度，有機會再跟大家交流，謝謝大家！

第三篇：山東高速孫亮董事長在高級管理人員培訓會議作重要講話

山東高速孫亮董事長在高級管理人員培訓會議作重要講話

11月5至7日，山東高速孫亮董事長集團公司針對機關人員選拔到位和部分權屬單位領導人員調整的實際，為提高高級管理人員的崗位意識和工作水平，舉辦了為期兩天半的培訓會議。山東高速孫亮董事長、總經理王玉君分別在培訓會議上作了重要講話。山東高速孫亮董事長集團公司領導班成員、機關全體工作人員、權屬單位黨政正職及一類企業(yè)領導班子副職，共159人參加了培訓會議；11月7日上午的會議擴大到駐濟一類企業(yè)中層以上干部、二類企業(yè)領導班子副職。

培訓內容共五個方面：一是分批到濟南市檢察院進行了廉潔從業(yè)教育。二是舉行了聘任儀式，山東高速孫亮董事長為獨資子公司總經理（法定代表人）頒發(fā)了聘書；集團總經理王玉君為新聘任的巡視督察室主任、巡視督察室巡視員、直屬非法人機構行政主要負責人、機關中層正職頒發(fā)了聘書。三是觀看了大型紀錄片《公司的力量》。四是組織了培訓考試。五是山東高速孫亮董事長、總經理王玉君分別作了重要講話。

山東高速孫亮董事長董事長在講話中回顧了集團成立以來創(chuàng)業(yè)、守業(yè)、突破、跨越四個階段的發(fā)展歷程和取得的輝煌業(yè)績，山東高速孫亮董事長總結了發(fā)展九年來的五條具體經驗。山東高速孫亮董事長在講話中站在歷史新起點上，提出了新思路、新機遇、新挑戰(zhàn)、新發(fā)展，努力把集團建成“世界500強”企業(yè)的新目標和努力推進十個“轉變”的具體措施：一是由大交通主業(yè)的投資、建設、經營向直接收購、重組、整合、兼并轉變；二是由大交通基礎設施向主業(yè)產業(yè)鏈上相關生產制造業(yè)延伸轉變；三是由實體經營為主向實體經營與資本運營并重轉變；四是由債務性融資向權益性融資轉變；五是由單一投資主體向投資主體多元化轉變；六是由主要依靠長期投資向長、中、短期投資相結合轉變；七是由經驗型管理向專業(yè)化、精細化管理轉變；八是由資源閑置重置向優(yōu)勢集聚轉變；九是根據業(yè)績和考核由短期合同管理向長期合同管理轉變；十是由外延擴張型向創(chuàng)新性發(fā)展轉變。山東高速孫亮董事長對參加培訓人員提出了建設以“四本”為要求的和諧班子、以“四型”為要求的新型機關等具體要求，要求新機關、新機構、新班子、新員工，站在新起點，共謀新發(fā)展。

培訓結束時，王玉君總經理作了總結講話，強調山東高速孫亮董事長的重要講話在集團公司的發(fā)展史上具有里程碑意義，山東高速孫亮董事長是對集團公司發(fā)展的深刻回顧，山東高速孫亮董事長是對集團成長經驗的精辟總結，是對集團未來發(fā)展目標的精彩描繪，是引領集團公司跨越式發(fā)展的行動綱領。各單位、各部門要圍繞“反思、動力、路徑、手段、保障、思想、作風、改革、組織、風險”這十個方面進行深入思考，拿出具體落實措施，具體做好四步工作：一是要傳達落實好；二是要對本單位發(fā)展歷史進行深入研究反思；三是要結合十二五規(guī)劃和集團要求，完善本單位今后五年目標和戰(zhàn)略定位；四是對全員進行培訓，把思想統一到集團要求、本單位發(fā)展目標上來。王玉君總經理最后強調，完成今年經營任務壓力很大，抓好十二五規(guī)劃也很緊迫。第四季度非常關鍵，各單位要一手抓工作任務，一手抓規(guī)劃，圓滿完成今年確定的各項任務指標。

第四篇：最好的時代,創(chuàng)造創(chuàng)新企業(yè) - 王新董事長在2017復華集團年會上的演講

最好的時代，創(chuàng)造創(chuàng)新企業(yè) － 王新董事長在2017復華集

團年會上的演講

復華的各位貴賓，各位同仁：

今天是復華集團一年一度的企業(yè)年會。今天我們邀請了來自政府、國企和民企的許多貴賓，讓我們對貴賓的蒞臨表示熱烈的歡迎！2016年復華集團取得了一些成績，這是我們全體復華人以及社會各界長期以來關心和支持復華事業(yè)的“泛復華人”共同努力的結果。讓我們給自己一些掌聲！謝謝大家，祝大家新年快樂!回想剛剛過去的一年，世界正在發(fā)生一場前所未有的變化。李嘉誠先生最近在長石年會上提到，“全球化競爭下的政策困局憤懣成為左右社會思想情緒下的基軸，英國脫歐，各國政局新形勢，美國加息，眾多貨幣相對貶值，在這形勢下市場風云難測，即使有輕微增長，隱憂依然存在?！崩钕壬鷮Ξ斚陆洕袛嗖⒉粯酚^，但我認為目前中國經濟正處于快速發(fā)展的階段，中國經濟還有巨大的增長空間。預計到2020年中國旅游總收入將超過10萬億元，到2040年中國60歲以上人口占比30%，養(yǎng)老產業(yè)將迎來一個千載難逢的機會。全球經濟和中國城市消費升級，將誕生30萬億市場契機，當下的中國市場經濟跟國際市場越來越融合，一個充滿無限可能的時代即將到來！復華的企業(yè)定位是產業(yè)+投資+金融，旗下的復華置地是集投資、開發(fā)、內容和運營于一體的綜合性、創(chuàng)新型文旅產業(yè)投資運營商。目前復華已經陸續(xù)投資、開工和開業(yè)了15個“復華度假世界”和10個“復華未來世界”。2017年，復華將擴大文旅產業(yè)版圖，積極推進國內和全球布局。未來，小鎮(zhèn)經濟會成為中國經濟的重要引擎之一，復華在投資小鎮(zhèn)經濟上也已經啟動相應的拓展工作，我們要在許多城市建設基金小鎮(zhèn)、產業(yè)小鎮(zhèn)、健康小鎮(zhèn)、奧萊小鎮(zhèn)、影視小鎮(zhèn)和藝術小鎮(zhèn)……力爭用5年左右的時間在北京、濟南、長沙等一二線城市打造和建設100個特色小鎮(zhèn)。有人說，復華打造的產品線當下市場上沒有，怎么能夠確保成功呢？我認為復華擁有六大關鍵優(yōu)勢：第一，重視全球設計。復華依托自有的建筑設計研究院、開發(fā)建設公司、商業(yè)管理公司及全球領先合作伙伴，真正讓每一個復華人都具備極致工匠精神和理念，在復華所有產品線和項目規(guī)劃設計中用匠心打磨每個產品，開創(chuàng)復華精品時代。第二，尊崇內容為王。原來的時代非常傳統，商業(yè)體、城市消費中心以及度假消費中心需要不斷創(chuàng)新。復華通過規(guī)劃創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、體驗創(chuàng)新、理念創(chuàng)新和運營創(chuàng)新，保障了復華所有產品線及項目在市場上都具備強大競爭力。長期以來，地產行業(yè)一直恪守“位置”這個準則，但我認為未來發(fā)展的方向必然是“內容”，內容強，則項目強。傳統地產已經過了紅利時代，雖然復華是一家投資型的復合公司，但是復華在開發(fā)環(huán)節(jié)緊緊圍繞“內容”展開系列規(guī)劃和創(chuàng)意，讓一個城市所有消費人群的所有消費方式都能在復華未來世界中找到對標。例如復華未來世界在購物體驗中運用了目前國際最先進的AR技術，讓消費者不再停留在傳統試衣方式，而是通過AR技術的互動瞬間體驗所有款式。而這僅是復華未來世界中一個方面的創(chuàng)新，其實，在整個復華未來世界中還有很多創(chuàng)新，不下于100個，這些創(chuàng)新內容確保了復華未來世界在城市消費中具備了強大市場潛力和空間。復華另一重要產品線——復華度假世界同樣具備很多創(chuàng)新內容。消費者到中國的城市去度假和旅游往往在酒店里難以享受到美食以及其它的消費體驗。但在我們的黃山、麗江、九寨溝等復華度假世界里，可以讓消費者體驗“15天不重樣”的度假體驗，真正做到“沉浸式”度假。第三，整合全球資源。復華不是什么都有，未來我們要立足全球視野，放眼世界，在全球資源產業(yè)鏈整合相關資源，與行業(yè)內最頂級的公司合作成立合資公司，或通過購買IP，推動復華永遠站在時代前沿。第四，創(chuàng)立并購IP。未來，復華項目中的所有內容都由多個IP組成，這些IP將創(chuàng)新內容和產品線有機結合，形成一個個具有知識產權的公司，這些公司我們或者并購它，或者跟它合資，或者是一個合伙人團隊去創(chuàng)新，總之，每一個項目中有N個IP在里面做內容。最近復華投資了一個項目——“地球港”，這是一個達到15000平米的超大超市，與傳統超市相比，“地球港”涵蓋了全球餐飲的所有內容，是一個集商品、服務、互動、體驗、教育和生活方式于一體的快樂消費平臺。復華計劃今年7月在北京和青島兩地同時開業(yè)兩家“地球港”，未來計劃建設500家，并與O2O實現線上互動，顛覆傳統意義的沃爾瑪、家樂福等大型商超方向。現今和未來，很多人都在投VC，投PE，我認為都不如投IP。因為IP未來的市場競爭力不可估量，資本空間的發(fā)展十分龐大。復華將不斷對IP平臺國際資本化，實現100個以上IP集群，并將陸續(xù)進行上市公司的集群運作。第五，推行多層合伙人計劃。不論是項目公司、單體商業(yè)或是單體門店，復華實施的多層合伙人機制能讓我們的合伙人在每一個層面中都做老板或股東，充分調動積極性，這是保障復華運營能力和消費者體驗最重要的砝碼。除此之外，復華在人才創(chuàng)新方面也是卓有成效，建立了符合時代發(fā)展潮流的人才機制，一方面成立了自己的獵頭公司，另一方面在各個產業(yè)板塊都擁有強大的人力資源中心，借此全面推行“精英策略”，在全球范圍內網羅優(yōu)秀人才加盟復華。

第六，堅持金融創(chuàng)新。復華從投資買地到內容規(guī)劃再到項目建設，前前后后總共10余個環(huán)節(jié)都有穩(wěn)定持續(xù)的金融解決方案，保障項目從啟動到面世都有一個穩(wěn)健的投資和退出平臺，這是復華項目成功的又一個重要的先決條件。上述六點關鍵要素，勢必確保復華未來世界和復華度假世界在市場上擁有無可比擬的優(yōu)勢。有人說復華的布局集合了生態(tài)、科技和未來，實現起來會有難度。但是我認為，面對這個“抄襲的世界”，有難度才更具全球競爭力，如果商業(yè)模式毫不費力，我認為這是在自殺！所以復華的投資、開發(fā)、內容和運營四大板塊較之傳統的地產商是不一樣的，不是一般公司能操作的，需要強大的投資能力、開發(fā)能力、內容能力和運營能力，復華正在不斷建設和強化這些能力，這一點非常的重要。截至到2016年底，復華投資參股、控股企業(yè)有100多家，估值超過千億，復華已經參股、控股的金融牌照有保理、保險、證券、融資租賃、私募基金、互聯網金融、基金銷售、保險經紀和資產管理，我們要在2017年繼續(xù)參股和控股銀行、期貨、控股基金、保險，3年時間內力爭資產管理規(guī)模超過5000億元。復華做項目、做平臺其實都離不開“健康、快樂、財富”這六個字。未來的復華會有很多的“群”——上市公司群、酒店群、小鎮(zhèn)群、度假世界群、未來世界群……這是我們未來最為強大、最具競爭力的基因所在。同時，復華這些年積淀了“創(chuàng)新發(fā)展，穩(wěn)健為王，正道經營，敬畏金融”的經營哲學。第一要創(chuàng)新發(fā)展，復華所有的商業(yè)、所有的公司、所有的內容、所有的平臺以及所有的投資都必須創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新我們在未來就無從競爭；第二要穩(wěn)健為王，我們要學**李嘉誠先生的穩(wěn)健能力；第三要正道經營；第四要敬畏金融，因為敬畏金融是金融這個業(yè)態(tài)最基本的一個原則。希望每一位復華人都要銘記于心，使之成為復華人永不消磨的文化特質。企業(yè)最大的創(chuàng)新是對員工的福利。從現在開始的未來，尤其是退休以后，復華人可以享受企業(yè)的分紅、保險，可以到復華小鎮(zhèn)中享受舒適的生活，可以到國內外的復華度假世界和復華未來世界去享受旅游的快樂，可以到“復華標準生命”或是復華投資的醫(yī)院享受高端健康管理……同時，復華還要在全球范圍內保障復華人的兒女、父母，無論你是在國內，還是在美國、澳洲、歐洲……復華都能保障你的家庭擁有幸福舒適的生活方式。而這也是我非常期待和盼望的。未來5年、10年或者15年之后，每一個復華人都將衣食無憂，享受到超過平均生活方式的超級小康生活。今天在這里透露一下，復華最近在研發(fā)一個新產品——未來城市。未來城市將在城市郊區(qū)或是海南這樣的旅游省份選址開發(fā)，占地達到8000畝左右，有N個小鎮(zhèn)，有N個商業(yè)配套，同時整個未來城市都是智慧的城市，是生態(tài)的城市，是尊重人文的城市，是科技驅動和連接未來的城市。目前未來之城正處于綜合研發(fā)階段，2018年有望面向市場拓展，這將是復華未來15年的絕對目標。中國文旅產業(yè)的黃金時代已經到來，民營企業(yè)到了最好的時代，政策好，經濟環(huán)境好，消費能力好，未來中國的紅利機會、杠桿機會、轉型機會、重構機會將是中國民營企業(yè)發(fā)展的重要契機。有理由相信，等到2020年，復華一定能夠成為全球領先的文旅產業(yè)投資運營商，進入中國前三名，不動產的內容資本價值超萬億，資產貨值也會超萬億。我們要用生命的力量攜手實現復華的愿景，迎接中國民企萬億時代的來臨！“最好的時代，創(chuàng)造創(chuàng)新企業(yè)”！——復華感恩這個時代，復華聯結美好未來！祝愿大家在今天的復華盛會上度過一個美好的夜晚！謝謝大家！

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第五篇：關于印發(fā)劉明忠董事長在際華板塊關于“225“管理創(chuàng)新體系講話的通知

新興際華集團有限公司部室文件

新際事務?2013?141號

關于印發(fā)劉明忠董事長在際華板塊關于“225”管理創(chuàng)新體系講話的通知

集團公司所屬各企業(yè)：

集團公司于2013年10月至11月對所屬企業(yè)開展預算編制檢查工作，集團公司董事長、黨委書記劉明忠深入際華板塊所屬企業(yè)調研并親自講授“225”管理創(chuàng)新體系。現將劉明忠董事長的講話及視頻資料發(fā)給你們，請各單位認真組織學習，結合自身實際，做好貫徹落實。

新興際華集團有限公司辦公室

2013年11月13日

新興際華集團有限公司辦公室

2013年11月13日印發(fā) 劉明忠董事長關于“225”管理創(chuàng)新體系的講解

（根據錄音整理，未經本人審閱）

同志們：

大家好！

通過這 次到際華板塊企業(yè)調研，發(fā)現大家對集團公司“225”管理創(chuàng)新體系的理解和認識存在一些差距，下面我講幾點意見。

一、什么是“225”管理創(chuàng)新體系？其內在聯系是什么？ 第一個“2”代表“兩制”，是2008年為應對經濟危機而創(chuàng)建的以“層層模擬法人、環(huán)環(huán)快速聯動、人人面向市場、招招應對危機”為核心的“企業(yè)內部模擬法人運行機制”和“研產供銷運用快速聯動反應機制”。

第二個“2”代表“兩個中心”，是2012年通過學習臺塑經驗，在全集團層層建立的利潤中心和成本（費用）中心。

“5”代表“雙五體系”，是2011年底為應對歐債危機而在生產經營和企業(yè)黨建兩個系統探索實施的，并在“兩個中心”下運行的，包括指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系和考核體系。

“225”管理創(chuàng)新的內在關系是：“兩制”是核心，“兩個中心”是載體，“雙五體系”是保障。

二、內部模擬法人運行機制

內部模擬法人運行機制的實質就是以市場為導向，以成本（費用）為主線，以利潤為中心，將市場競爭機制引入到企業(yè)內部各個環(huán)節(jié)，通過實行產品買斷制、業(yè)主委托采購制、生產質量協商制，實現“指標層層分解，責任層層落實，壓力層層傳遞，活力層層激發(fā)”，做到人人會算賬，人人能算賬，人人算細賬,最終實現內部模擬法人“自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展”。

（1）產品買斷制，包括內部產品買斷機制和最終產品買斷機制。內部買斷是指工序和工序之間的中間產品模擬市場價格買斷，最終產品買斷是指銷售和車間、銷售和事業(yè)部之間按產品市場價格進行銷售買斷。

（2）業(yè)主委托招標采購制。采購的主體是分廠、車間、事業(yè)部等生產單位，物資采購由采購主體（業(yè)主）委托采購。采購物質的種類、數量、質量要求及采購時間均由業(yè)主提出計劃，采購價格由公開招標確定，物資采購部門只負責采購的實施和過程管理。

（3）生產質量協商制，就是生產單位內部各工序之間實行質量協商。工序間的質量不一定越高越好，而是以滿足下一道工序的要求為標準，在保證質量的前提下盡量降低生產成本。

通過推行這三項制度，形成人人關心采購市場，人人關心產品市場。分廠、車間、事業(yè)部是采購的業(yè)主，他們要來關心采購市場，采購部門采購的價格是高是低由業(yè)主定，采購的價格高了，由采購部門賠償。

這方面的幾個小案例。例如，鑄管股份在沒推行企業(yè)內部模擬法人運行機制時，由于Φ12mm和Φ14mm的小螺紋鋼生產難度大，三個車間都不愿意生產。但是，推行了企業(yè)內部模擬法人運行機制之后，生產單位、采購單位和營銷單位作為模擬法人進行協商聯動，Φ12mm的螺紋鋼比Φ16mm、Φ18mm的價格每噸高了120元，成本每噸只增加了15元，現在每個生產單位都愿意生產小螺紋鋼，小螺紋鋼產量占到了60%，真正實現了自主經營、自負盈虧。又如，DN80mm-100mm的小球墨鑄管難生產、DN1600以上的大球墨鑄管難生產。通過模擬法人，研產供運銷用聯動以后，車間、班組了解了產品市場和采購市場，就愿意生產了，因為小球墨鑄管比普通型號球墨鑄管成本每噸高300元，但是售價每噸高2000多元，賺取了很多利潤，這就是市場導向。再如，煉鋼與軋鋼之間的質量協商，原來是煉鋼買最貴的材料生產出合格產品來滿足軋鋼的需要，提供給軋鋼就是了，但是現在情況變了，這兩個工序車間就開始協商、算賬了，導致煉鋼工序花相對低的價格買一般的材料生產出可以滿足軋鋼需要的鋼坯，使得這兩道工序都降低了成本、都有了利潤。

三、研產供運銷用快速聯動機制

研產供銷運用快速聯動反應機制是以快速滿足用戶需求、為用戶創(chuàng)造價值為目標，以市場為導向，通過信息共享傳遞外部市場壓力，實現“人人關注市場、人人挖潛算賬”。聯動有大聯動和小聯動之分。研產供運銷用這六個環(huán)節(jié)聯動是大聯動，銷售副總牽頭組織，其他領導、包括總經理，要協調配合。小聯動包括供需聯動、工序聯動、區(qū)域聯動、內部聯動、高層聯動、多元聯動。例如，生產和銷售、生產和采購之間聯動是供需聯動；鑄管股份的邯鄲、蕪湖和新疆三個工業(yè)區(qū)的聯動是區(qū)域聯動；一個分廠內部存在內部聯動的問題；總經理和副職要進行高層聯動。

研產供運銷用快速聯動機制要解決兩個問題：一是實現市場快速反應。要把握資源、產品、物流、資本四個市場的區(qū)域差、時間差、品種差及價格差（生產什么品種好、在什么時間生產完、在哪個區(qū)域進行銷售、獲得最好的價格），及時將市場信息通過信息共享平臺，實現研發(fā)、生產、采購、銷售、物流、用戶六個環(huán)節(jié)快速聯動。二是深挖研發(fā)、采購、生產、物流、銷售、資金六個利潤源泉，實現“快速聯動創(chuàng)效益”?？焖俾搫訖C制還能達到“集中的權力分散化、隱蔽的權力公開化”。

四、利潤中心

（1）公司法人利潤中心。我們每個企業(yè)是公司法人，都是一個中心，這個公司法人的考核指標有八項，包括營業(yè)收入、利潤總額、EVA、成本費用占營業(yè)收入比重、經營現金凈流量比率、存貨凈值、產成品凈值、貨款回收率指標。（2）內部模擬法人利潤中心。由研發(fā)利潤中心、生產利潤中心、采購利潤中心、物流利潤中心、營銷利潤中心、資金利潤中心等六個利潤中心組成，也就是我們所說的六個利潤源泉。

——研發(fā)利潤中心：從組織結構上劃分，研發(fā)利潤中心是由研發(fā)小組構成的，每個研發(fā)小組的研發(fā)成果包含各個新產品，我們要以單位、小組和研發(fā)的新產品，來分解利潤中心。

——生產利潤中心：生產單位中心、事業(yè)部、分廠、車間是我們的生產利潤中心。生產單位所生產的各類產品，也可以分解為利潤中心。

——采購利潤中心：主要是我們企業(yè)的物資采購部門，向下可以分解為主料采購、輔料采購、備品備件采購等。

——營銷利潤中心：包括各個行業(yè)銷售部、各個區(qū)域銷售部門，向下分解為各個產品銷售單位或辦事處，都可以劃歸企業(yè)營銷系統的利潤中心。

——物流利潤中心：包含鐵路和公路運輸、水路運輸、航空運輸等，這些都可以劃分為物流系統的利潤中心。

——資金利潤中心：可以劃分儲備資金、生產資金、庫存資金等等，這些是我們企業(yè)的資金利潤中心。

以上六個中心就是企業(yè)的內部模擬法人利潤中心，它的劃分分為兩條線：第一條線是從組織結構上劃分的，第二是從產品線劃分的。利潤中心本身不能再定位為成本（費用）中心，因為利潤中心的利潤是收入減成本費用得出的。

五、成本（費用）中心

生產單位分解到班組、機臺，銷售單位分解到業(yè)務員，其他單位分解到研發(fā)人員、采購員、運輸隊、各個職能部門，這些都是成本（費用）中心，基層單位的考核指標要簡單。例如，生產班組重點承擔生產產量、生產質量、生產成本、現場管理四個方面的指標就足夠了，不能讓生產班組去承擔利潤中心的指標。

六、“雙五體系”

“雙五體系”體現了PDCA閉環(huán)管理的思想，是落實“兩制”和“兩個中心”的保障。

（1）指標體系包括經營指標、財務指標、資金指標、投資指標、市場指標、科技創(chuàng)新指標、人力資源指標、社會責任指標和發(fā)展成果與職工共享指標等，并將各項指標逐層細化分解到每一個工作崗位，使每項指標都能得到細化支撐，確保各項指標一級保一級。指標要簡潔、有效，不是越多越好。

（2）責任體系是將預算責任層層明確在預算指標分解過程中，并采取簽訂責任書的形式予以落實。按照兩條線進行縱向到底、橫向到邊的分解，第一條線：公司-生產實業(yè)部-車間-班組-基層員工,第二條線：公司-機關職能部門-機關管理人員，包括銷售部門－業(yè)務員，能落實到個人的盡量落實到個人。

（3）跟蹤體系的重點是動態(tài)跟蹤和過程控制，是保證預算完成的關鍵環(huán)節(jié)。在跟蹤體系建設過程中，不但要建立公司層面的跟蹤體系，還要建立生產系統、營銷系統、研發(fā)系統、采購系統和職能部門等系統的預算跟蹤體系，根據各系統不同的業(yè)務性質采取“日跟蹤、周聯動、旬平衡、月分析”，最終使整個生產經營達到系統最優(yōu)、效率效益最佳的狀態(tài)。

（4）評價體系建立目的是通過評價結果查找公司發(fā)展短板、不足，制定相應措施，從而真正實現月月有提高、季季有進步、年年上水平。通過與自己歷史最好水平對標、與同行業(yè)先進水平對標、與國際先進水平對標，堅持對標既要有標桿、更要有標準，既要有數量、又要有定額。對標要實現的目標是是：沒有進入行業(yè)前10名的，要爭取進入前10名；進入了前10名的，每年要前進2個位次，爭取進入前三名；達到第三名的，要確立“保三爭一”，每年前進1名，終極目標是通過對標評價打造一流的企業(yè)。

（5）考核激勵體系執(zhí)行“業(yè)績上薪酬上職級上，業(yè)績下薪酬下職級下”的原則?？己艘欢ㄒ獔猿謩傂栽瓌t、嚴格兌現，實現指標分解、責任落實與考核的銜接和統一，促進預算目標落地。從2014年開始，主要指標特別是利潤指標完不成60%的三級企業(yè)領導自動免職，完成60%-80%的拿基本生活費，完成80%以上的按規(guī)定考核兌現；際華領導班子成員所負責的事業(yè)部完不成80%的自動免職。

劉明忠董事長此次講課的視頻資料存儲在百度網盤http://pan.baidu.com/disk/home，登錄名***，密碼xxcig2013。請各單位自行組織下載學習。