第一篇：寶鋼培訓論文.周芳.淺談作業(yè)長制及其在鋼企推進中的問題

淺談作業(yè)長制及其在鋼企推進中的問題

首鋼京唐鋼鐵聯(lián)合有限責任公司，周芳，063200 摘要：本文通過借鑒寶鋼從國外引入和推行作業(yè)長制的經(jīng)驗，簡單闡述了作業(yè)長制的來源、概念，歸納了作業(yè)長制的特征和作業(yè)長在具體工作中的權力、職責、任務、要求等，通過與傳統(tǒng)基層管理作比較，突出了推行作業(yè)長制的意義，并總結了國內(nèi)其他鋼鐵企業(yè)在推行作業(yè)長制過程中存在的問題，從思想認識、組織推進、實施能力幾個方面做了分析，同時給出了相應對策。

關鍵詞：作業(yè)長制，寶鋼，鋼企，問題，對策

0．引言

當前，國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境趨緊，鋼鐵市場需求整體低迷，鋼鐵產(chǎn)能嚴重過剩，而新的鋼鐵項目還在不斷建設。同時，相關部門紛紛出臺更加嚴厲的節(jié)能減排、淘汰落后政策，加緊調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構、發(fā)展高端板材，鋼鐵企業(yè)處于嚴峻的發(fā)展環(huán)境中。據(jù)經(jīng)濟信息網(wǎng)2013年鋼鐵行業(yè)年度報告，大部分鋼企處于嚴重虧損的狀態(tài)，而寶鋼作為國內(nèi)鋼鐵行業(yè)一枝獨秀，始終處于較高的盈利狀態(tài)，凈利潤遙遙領先其它鋼企，原因值得其他鋼企學習和探討。

寶鋼的設備和技術跟其他鋼企相比并不是最先進，而能做到產(chǎn)品一流，其中秘訣之一就是其先進的生產(chǎn)管理模式——作業(yè)長制。這個模式已經(jīng)為冶金行業(yè)的企業(yè)管理積累和提供了先進經(jīng)驗，得到了同行的贊譽和矚目。那么，什么是作業(yè)長制，它有哪些特征，為什么要推行作業(yè)長制，其他推行作業(yè)長制的鋼鐵企業(yè)為什么沒有取得寶鋼的成功？本文擬就這些問題做一簡介和探討。1．作業(yè)長制的概念

作業(yè)長制起源于美國的領班制，發(fā)展于日本，上世紀80年代傳入中國。寶鋼是國內(nèi)率先引進并消化作業(yè)長制的鋼鐵企業(yè)。85年9月投產(chǎn)的時候，寶鋼在學習從日本新日鐵引進的技術、設備和管理方式的基礎上，以新日鐵的作業(yè)長制為藍本，在全廠推行作業(yè)長制，形成了具有寶鋼特色的，適合現(xiàn)代化大型鋼企生產(chǎn)需要的先進的基層管理模式。

寶鋼的管理層次為：公司——廠部——分廠——作業(yè)區(qū)——班組，作業(yè)區(qū)的負責人稱為作業(yè)長。作業(yè)長相當于傳統(tǒng)管理方式中的工段長、值班主任、值班調(diào)度員、工段技術員的綜合體，是從單一生產(chǎn)型轉(zhuǎn)向經(jīng)營管理型的區(qū)域性“小廠長”。作業(yè)長制是以作業(yè)長為生產(chǎn)第一線指揮、管理、經(jīng)營者的企業(yè)基層管理制度。

2．作業(yè)長制的特征

作業(yè)長制的特征可以概括為權力委讓、工序服從、橫向協(xié)作和自我了結。2．1權力委讓，重心下移

作業(yè)長所擁有的管理權力，是分廠廠長(車間主任)委讓給他的。它遵守一條基本原則：授權不授責。這一原則解決了分廠廠長(車間主任)與作業(yè)長之間領導功能的合理分工。權力委讓不等于權力下放。如果為了管理重心下移，采用權力下放的辦法，則分廠廠長把他的全部管理權力連同管理責任一齊下放給了作業(yè)長，則分廠廠長與作業(yè)長的權責就會完全重疊。但是有效管理幅度的原則使得企業(yè)又不可能取消分廠及分廠廠長這一層次。實行“授權不授責”的辦法，就較好地解決了這一矛盾。一方面，將部分或大部分權力委讓給作業(yè)長，使作業(yè)長成為生產(chǎn)第一線的指揮者和管理者；另一方面，分廠廠長退到“二線”，主要從事生產(chǎn)作業(yè)管理的分析、調(diào)查、研究，做好超前性工作，這對基層工作是十分有利的。

2．2工序服從

是指上道工序作業(yè)長要服從下道工序作業(yè)長的指揮，輔助工序作業(yè)長要服從主工序作業(yè)長的指揮。工序之間的主從關系并不是一成不變的，要隨著工作內(nèi)容的改變而進行轉(zhuǎn)換。

2．3橫向協(xié)作

作業(yè)區(qū)作業(yè)長之間不必依靠上級來協(xié)調(diào)關系，而是相互之間進行溝通聯(lián)系，解決跨作業(yè)區(qū)的各種問題?？缱鳂I(yè)區(qū)可以是同一生產(chǎn)廠內(nèi)的作業(yè)區(qū)，也可以是不同廠甚至不同部門的作業(yè)區(qū)。

2．4自我了結

現(xiàn)場的許多問題，面臨著突發(fā)、突變的特征，作業(yè)長要迅速作出決策。在時間緊、壓力大的情況下，若通過層層上移，由上級作出決策，這一方面會效率低下，一方面不熟悉現(xiàn)場的上級作出決策，可能會對現(xiàn)場管理不利。3．作業(yè)長的主要權責

寶鋼在作業(yè)長制的定位中明確了作業(yè)長的五大權力、五項職責、六項任務和七項要求。作業(yè)長是作業(yè)區(qū)的第一責任人，要全面負責所轄作業(yè)區(qū)內(nèi)的業(yè)務管理、隊伍管理、班組建設、文明作業(yè)管理、基礎管理，這是作業(yè)長的五項職責。作業(yè)長要確保安全生產(chǎn)、提高士氣、完成產(chǎn)量、提高質(zhì)量、控制成本、保證交貨期，這是作業(yè)長的六項任務。

為了履行這些職責任務，寶鋼規(guī)定作業(yè)長擁有以下五大權力：生產(chǎn)作業(yè)指揮權；協(xié)作作業(yè)管理權；獎金分配決定權；崗位（含班組長）組聘權；后備作業(yè)長培訓推薦權。

為了更好的落實工作，寶鋼對作業(yè)長提了七項管理要求：（1）完成作業(yè)區(qū)工作目標和任務；

（2）抓好作業(yè)區(qū)隊伍建設，包括崗位協(xié)力人員；（3）落實標準化管理職責；（4）建立完善作業(yè)區(qū)管理機制；（5）引導作業(yè)區(qū)管理創(chuàng)新；

（6）加強橫向協(xié)作與問題的自我解決；

（7）不斷提高自身素質(zhì)，提升管理、指揮、協(xié)調(diào)、處理等能力 4．推行作業(yè)長制的意義

同傳統(tǒng)的基層管理相比，作業(yè)長制有更大的優(yōu)越性： 4．1現(xiàn)場的生產(chǎn)指揮權統(tǒng)一集中，企業(yè)的生產(chǎn)效率更高。

作業(yè)管理重心的下移與集中，作業(yè)長在指揮生產(chǎn)過程中遇到的許多問題，不必再事事都向上級領導請示。作業(yè)長借助“工序服從”、“橫向協(xié)作”、“自我了結”，在其權限范圍內(nèi)對生產(chǎn)現(xiàn)場的一切資源可以調(diào)用，使得最了解生產(chǎn)現(xiàn)場的人，有權直接指揮和管理生產(chǎn)作業(yè)活動，有利于迅速而又準確地下達生產(chǎn)指揮命令，作業(yè)指揮和管理得到更好的結合。作業(yè)長的地位，正好處于作業(yè)指揮和作業(yè)管理的交接處，這就有利于全廠的目標、計劃、指令在作業(yè)區(qū)更好地貫徹執(zhí)行，使職能部門制定的各項制度、標準、規(guī)程等在基層得到更好的落實。

4．2完善分廠廠長的領導體制

分廠領導不僅是一個本廠幾百名員工的領導，同時也是公司的中層管理人員，公司的很多發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向、發(fā)展思想經(jīng)常來源于他們，公司的戰(zhàn)略首先要得到他們的支持和理解，形成共識，才能積極推行。如果他們整日忙于日常瑣碎事務，就必然無暇顧及這些問題。因此，中層管理人員除了要帶好隊伍，搞好生產(chǎn)，還要成為公司戰(zhàn)略層的一部分，使公司具有迅速適應國內(nèi)外市場競爭的戰(zhàn)略實施與推動的主導力量。所以，實行作業(yè)長制，把生產(chǎn)現(xiàn)場的日常指揮和管理權限委讓給作業(yè)長去擔任，分廠廠長主要從事調(diào)查、分析、研究等工作，集中精力致力于下一步的生產(chǎn)作業(yè)準備、分廠各項改進工作以及公司的發(fā)展戰(zhàn)略的研究，這實際上完善了廠長領導體制。

4．3促進員工素質(zhì)特別是作業(yè)長素質(zhì)的提高

實行權力委讓，使作業(yè)長行使分廠廠長(車間主任)的部分權限，這必然要求作業(yè)長本身先具有較高的素質(zhì)。與此同時，作業(yè)長在行使職權過程中，也必然得到更多的鍛煉和提高。作業(yè)長制給予員工更大的指揮權力，更大的自由，但所需的技能更高，將促進員工主動努力學習，提高自身素質(zhì)。這樣才能勝任崗位。5．鋼企推進作業(yè)長制時存在的問題及對策

在企業(yè)競爭日益激烈的今天，很多鋼企為進一步降低成本，提高效益，都在學習和推進寶鋼的作業(yè)長制。但很多企業(yè)領導決心很大，推行的結果卻不好，綜合各種情況并分析，我認為，有以下幾方面的原因：

5．1認識不全面、思想不統(tǒng)一

現(xiàn)階段很多鋼鐵企業(yè)都在推行作業(yè)長制，但經(jīng)過溝通你就會發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)對作業(yè)長制相關的認識不全面。例如沒有搞清楚什么是作業(yè)長和作業(yè)長制，作業(yè)長與傳統(tǒng)的工長或車間主任有何區(qū)別，為什么要推進作業(yè)長制，如何推進作業(yè)長制，如何設置作業(yè)區(qū)，如何選聘作業(yè)長，作業(yè)長與廠長的職責與權限劃分，職能部門在作業(yè)長制中如何扮演自己的角色，如何界定作業(yè)長與計劃值、標準化作業(yè)的關系，如何設置作業(yè)長在點檢定修制及自主管理中的作用等。

推行作業(yè)長制，不是一個小手術，而是管理模式的創(chuàng)新；推行作業(yè)長制，不是生產(chǎn)管理部門或其它某個部門的事，而是公司層面的大事。

鋼鐵企業(yè)本質(zhì)上是一個組織，上上下下都有眾多的人，如果人們的思想認識不能達到統(tǒng)一，那么推行作業(yè)長制的結果，只能是失敗與勞民傷財。

考慮到傳統(tǒng)管理模式和作業(yè)長制管理模式的沖突，對于推行作業(yè)長制，鋼鐵企業(yè)必須要在實際推行作業(yè)長制之前，做大量的統(tǒng)一思想的工作，其結果是要確保絕大部分人的認同作業(yè)長制，而那些可能會影響到作業(yè)長制推行的職能部門或機構，如相關的管理部門的負責人、某二級廠或分公司的領導等，則必須認同，否則拿下，站在一邊看著。

為達此目的，就需要加強學習。不能認同，常常是因為不了解或者見識不夠。因此，深入學習作業(yè)長制的相關知識，是非常必須的，以解決認識不全面的問題。

值得注意的是，這種學習絕不可走過場，務必求實效。經(jīng)過學習的人，必須要通過考核。因為推行一種新的管理模式，是個大手術，不合格的醫(yī)生，怎么可以上手術臺呢? 5．2組織不得力、推進欠方法

要切實搞好作業(yè)長制的推進工作，除了具備思想和認識上的條件之外，如何確定推進的歸口管理，如何設置歸口管理部門的組織形式等，都極為重要。

寶鋼的作業(yè)長制推進的組織體系分為四級，即作業(yè)長制推進委員會、作業(yè)長制推進辦公室、二級單位作業(yè)長制推進領導小組、作業(yè)長研修會，各級推進組織責權明確，更重要的是確保落實。

在實際推進作業(yè)長制過程中，有兩項重大工作。一是作業(yè)區(qū)管理，包括如何設置作業(yè)區(qū)，這就要科學地確定作業(yè)區(qū)的設置原則和標準，以便于對作業(yè)區(qū)實行良好的分類管理；二是作業(yè)長管理，包括作業(yè)長隊伍管理、作業(yè)長聘用與解聘、作業(yè)長績效管理、如何對作業(yè)長實施有效的激勵，以及作業(yè)長隊伍的優(yōu)化。

5．3實施不到位、能力有欠缺

作業(yè)長制的推進，是一個系統(tǒng)的工程。寶鋼針對作業(yè)長制中“如何提升作業(yè)現(xiàn)場的管理效率”的課題，采取了六種有機結合的方式，即權力委讓；工序服從；專業(yè)搭接；職務、資格雙軌制；橫向協(xié)作；自我了結。學習寶鋼作業(yè)長制的很多鋼企也都在用，然而實際運用中往往不到位。如工序不服從，沒有應對辦法。專業(yè)搭接，一人多證，也無法做到。甚至作業(yè)長日常管理中的臺帳記錄及管理，很多作業(yè)長都沒做到位。

作業(yè)長制的最重要的成果之一，是有一支強有力的作業(yè)長隊伍。一般，作業(yè)長都會經(jīng)過培訓，并通過考核才能上崗。然而上崗后實際工作成果差異很大。如看問題不全面，思維意識整體上有缺失；工作中主動協(xié)作溝通意識缺乏，橫向的協(xié)調(diào)溝通解決問題的能力差；現(xiàn)場問題的處理能力不強，解決問題的方式方法單一；不擅長做人的工作，不會帶隊伍，管理員工的手段簡單等等。

實際上作業(yè)長制的一大基礎是員工的自主管理，這樣作業(yè)長才可以花更多的時間從事管理工作，提高管理效率。如果缺乏了自主管理這塊基石，作業(yè)長、甚至是班長都會忙于應付，加上能力欠缺，這就直接影響了作業(yè)現(xiàn)場的管理效率。6．結語

作業(yè)長制在我國的發(fā)展歷程經(jīng)過了五個階段，即第一階段為引進與試點階段；第二階段為全面推廣階段；第三階段為鞏固提高階段；第四階段為改進完善階段；第五階段為發(fā)展創(chuàng)新階段。在鋼鐵行業(yè)內(nèi)，寶鋼自1985年從日本新日鐵引進作業(yè)長制管理體系以來，堅持搞作業(yè)長制20余年，形成了自己的上層集中一貫、基層以作業(yè)長制為中心的五制配套的管理體系，如今已經(jīng)進入第五階段，即發(fā)展創(chuàng)新階段。

只要正確的事，就應該堅持。無論行動的過程中發(fā)生多大的困難，也需要積極地去面對。作業(yè)長制作為提升鋼鐵企業(yè)核心競爭力的有效管理模式，既有規(guī)范的理論，也有成功的樣板，理應去做。而對那么已經(jīng)在施行作業(yè)長制的企業(yè)而言，更應堅持。從頭(即全面認識)開始不斷反省我們的工作，改善我們的工作。

參考文獻：

[1]馬卓勛．寶鋼推行作業(yè)長制的方法與成效．《經(jīng)濟研究參考》，1992年，3期 [2]潘國強．繼續(xù)推行和完善作業(yè)長制．《南鋼科技與管理》，2005年，1期 [3]寶鋼管理人員BS-B任職資格培訓，寶鋼的作業(yè)長制

[4]李飛．淺談作業(yè)長制及作業(yè)區(qū)日常管理．《首鋼科技》，2006年，5期

第二篇：淺談作業(yè)長制管理在韶鋼的作用

淺談作業(yè)長制管理在韶鋼的作用

(2008-11-27 23:53:55)轉(zhuǎn)載

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韶鋼 工藝流程 作業(yè)長

作業(yè)長制的精髓是要實現(xiàn)對整個生產(chǎn)工藝流程的集中統(tǒng)一管理。作業(yè)長制中的崗位不是以傳統(tǒng)的專業(yè)和工種來劃分，而是按生產(chǎn)的空間來劃分。這就需要專業(yè)技術人員、生產(chǎn)管理人員把生產(chǎn)管理的空間進行組合，明確每個崗位職責，每個崗位員工也就具備相應的技能。這樣一來，每個崗位的責任都明確以后，實際上才解決了70％的工作職責和工作量，另外30％就要靠崗位之間的互補、協(xié)作來實現(xiàn)。

作業(yè)長制管理在韶鋼實施始于1996年，韶鋼第六軋鋼廠為第一個推行單位。隨后作業(yè)長制推廣應用到二軋、三軋、四軋等軋鋼生產(chǎn)工序。以上單位實行作業(yè)長制以后，由于作業(yè)長可以調(diào)動生產(chǎn)線上任何崗位的人力、物流資源來解決某一個出問題的環(huán)節(jié)，有效地組織資源凋配，整個生產(chǎn)組織指揮和行政命令的傳遞就是通過作業(yè)長——組長——員工來執(zhí)行，極大地調(diào)動了職工的積極性，改變了過去那種相互之間互不配合，推諉扯皮的現(xiàn)象，使整個工藝流程的管理顯得順暢。最大優(yōu)勢是以流程化管理代替制度化管理，從而增強了管理的扁平化、精確化、科學化水平。

本文就韶鋼應用作業(yè)長制在實踐中所應注意的問題作了如下思考。

一 作業(yè)長的素質(zhì)是作業(yè)長制管理的關鍵

這表現(xiàn)在多工序下，作業(yè)長無論是個人能力、業(yè)務水平、知識面等都要跟上要求。作業(yè)長的素質(zhì)高低，駕馭能力直接表現(xiàn)在作業(yè)長能否控制全局。樹立作業(yè)長的全局觀念是作業(yè)長制最重要的問題。作業(yè)長應多從廠的大局出發(fā)去思考問題、處理問題，要克服只顧小集體利益的狹隘思想。作業(yè)長要帶頭樹立“一個廠就是一個大作業(yè)班”的觀念，要增強團隊精神，要把“盡心盡職完成當班工作任務，并努力為下班創(chuàng)造良好生產(chǎn)條件”成為每一位員工的共識。因此作業(yè)長的全面管理職能必須強化，在組織好生產(chǎn)的同時，作業(yè)長要強化設備管理、質(zhì)量管理、現(xiàn)場定置管理、安全管理、成本管理的職責，合理調(diào)配人力資源，既創(chuàng)造一流的生產(chǎn)水平，也樹立一流的企業(yè)形象。

二 員工的自我指導、自我控制能力是作業(yè)長制管理的基礎

作業(yè)長制管理一方面強調(diào)員工的高度自覺性。作業(yè)長負責控制的線很長，不可能每時每刻與員工在一起，這就要求員工要有“樂業(yè)、敬業(yè)、愛崗、奉獻”的精神。另一方面則強調(diào)員工的綜合素質(zhì)，“操檢合一”是對員工素質(zhì)的基本要求。因此要通過舉辦作業(yè)班全員參加的各類培訓班，提高員工對設備點檢、維護、檢修的意識和技能；提高員工對工藝流程的掌握和控制。

三 量化考核是作業(yè)長制管理的保證

流程化管理離不開制度的加強和完善。作業(yè)長制強調(diào)的是自主管理，因此要保證生產(chǎn)任務高質(zhì)量的完成，作業(yè)班要制定崗位工作量化考核細則，對員工工作量、工作質(zhì)量進行量化測評和量化考核，使作業(yè)班對員工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。另外，有的單位還存在作業(yè)班之間的協(xié)作問題，也就是局部利益與整體利益的矛盾問題。作業(yè)班的專業(yè)管理相對薄弱，基礎管理較難以落實到位，管理工作過份依賴職能科室的問題，這都有賴于各單位認真思考，加強引導，確立員工相互幫助，合作競爭的觀念，量化考核，加強管理，制定一套行之有效的監(jiān)督機制。

目前韶鋼軋材線各廠在推行“作業(yè)長制”管理后取得明顯成效，生產(chǎn)水平不斷邁上新臺階，管理水平得到有效提升，員工的綜合素質(zhì)得到提高，企業(yè)的形象也逐步樹立。但作業(yè)長制作為一種較為先進的現(xiàn)代管理方法，各廠也不必千篇一律，而是可根據(jù)自身的工藝流程、技術裝備、人員素質(zhì)等綜合因素對作業(yè)長制進行延續(xù)與發(fā)展、豐富與完善，以確定本廠作業(yè)長制的具體內(nèi)容和運作方式。

第三篇：【智匯通】劉海民：鋼企推進作業(yè)長制應注意的六大要點

【專家簡介】劉海民，咨詢師，企業(yè)管理資深講師，博銳管理在線專欄作家，總裁網(wǎng)金牌博客講師，中小企業(yè)總裁管理顧問，北京大學民營經(jīng)濟研究院特聘講師，清華大學卓越經(jīng)理人研修班特聘講師。主要經(jīng)歷：企業(yè)中高層管理職，兼職律師，中日韓合資培訓公司講師部長，知為咨詢總監(jiān)。

導讀：企業(yè)管理中基層管理和基礎工作處于非常重要的地位。冶金企業(yè)推行作業(yè)長制代替工長制，是強化基層工作在管理上的重大變革。推行作業(yè)長制是加強基層管理的主要手段,也是搞好基層基礎工作的保證。

借鑒日本新日鐵的管理經(jīng)驗，上海寶鋼形成了自己的“以作業(yè)長制為中心五制配套的基層管理模式”，取得了可喜的經(jīng)濟與社會效益。在競爭日益激烈的今天，很多鋼鐵企業(yè)為進一步降低成本,提高效益，都在借鑒先進，結合自身實際,進行管理創(chuàng)新，推進作業(yè)長制。在對全國近百家鋼企的調(diào)查與了解，我們發(fā)現(xiàn)在推進作業(yè)長制過程中，企業(yè)領導決心很大，但不少企業(yè)推行的結果不理想，綜合各種情況并分析原因，我們認為，有以下幾個問題必須引起注意。

一、提高對作業(yè)長制的全面認識（提高認識）

現(xiàn)階段有很多鋼鐵企業(yè)都在推行作業(yè)長制，但經(jīng)過溝通你就會發(fā)現(xiàn)，不少企業(yè)對作業(yè)長制相關的認識不全面，甚至是很不全面。在認識方面，一定要搞清楚以下一些問題：

1.什么叫作業(yè)長，作業(yè)長與傳統(tǒng)的工長或車間主任有何區(qū)別？

2.什么叫作業(yè)長制，作業(yè)長制在企業(yè)管理中的定位？

3.為什么要推進作業(yè)長制？

4.我們企業(yè)如何推進作業(yè)長制，推進作業(yè)長制需要具備什么條件，在推進作業(yè)長制過程中有哪些重點與難點？

如何設置作業(yè)區(qū)，如何選聘作業(yè)長，作業(yè)長與廠長的職責與權限劃分，職能部門在作業(yè)長制推進中如何扮演自己的角色，如何界定作業(yè)長與計劃值、標準化作業(yè)的關系，如何設置作業(yè)長在點檢定修制及自主管理中的作用等。

推行作業(yè)長制，不是一個小手術，而是管理模式的創(chuàng)新；推行作業(yè)長制，不是生產(chǎn)管理部門或其它某個部門的事，而是公司層面的大事。

二、統(tǒng)一各層級推進人員的思想（統(tǒng)一思想）

鋼鐵企業(yè)本質(zhì)上是一個組織，上上下下都有眾多的人，如果人們的思想認識不能達到統(tǒng)一，那么推行作業(yè)長制的結果，只能是失敗與勞民傷財。

凡屬組織行為，必有思想先導。改革開放之初，黨中央提出“解放思想，實事求是”的口號與方針。其實質(zhì)就是統(tǒng)一人們的思想于“實事求是”的軌道上來。“解放思想”不過是對當時特定社會思想文化環(huán)境的一種反映。

考慮到傳統(tǒng)管理模式和作業(yè)長制管理模式的沖突，對于推行作業(yè)長制，鋼鐵企業(yè)必須要在實際推行作業(yè)長制之前，做大量的統(tǒng)一思想的工作，其結果是要確保絕大部分人的認同感，而那些可能會影響到作業(yè)長制推行的職能部門或機構，如相關的管理部門的負責人、二級廠或分公司的領導等，則必須認同，否則拿下，站在一邊看著。

為達此目的，就需要加強學習。不能認同，常常是因為不了解或者見識不夠。因此，深入學習作業(yè)長制的相關知識，是非常必須的，以解決上面第一點即認識不全面的問題。

值得注意的是，這種學習絕不可走過場，務必求實效。經(jīng)過學習的人，必須要通過考核。因為推行一種新的管理模式，是個大手術，不合格的醫(yī)生，怎么可以上手術臺呢？

三、加強推進組織和機構的建設（組織保證）

要切實搞好作業(yè)長制的推進工作，在具備以上兩點之外，必須加強作業(yè)長制的推進組織和機構的建設，如何確定推進的歸口管理，如何設置歸口管理部門的組織形式等，都極為重要，只有形成推進組織體系，才能使作業(yè)長制的推進工作得到有效支撐。

寶鋼的作業(yè)長制推進的組織體系分為四級，即作業(yè)長制推進委員會、作業(yè)長制推進辦公室、二級單位作業(yè)長制推進領導小組、作業(yè)長研修會，各級推進組織責任明確，更重要 的是確保責任落實。值得注意的是，不少企業(yè)推進組織不健全，有些企業(yè)有推進組織，但責任沒落實，或者作用沒有發(fā)揮，形成了空架子。

四、研究自身特點形成推進方法（制度齊全）

在實際推進作業(yè)長制過程中，有兩項基礎工作。一是作業(yè)區(qū)管理，包括作業(yè)區(qū)的定位和如何設置作業(yè)區(qū)，這就要科學地確定作業(yè)區(qū)的設置原則和標準，以便于對作業(yè)區(qū)實行良好的分類管理；二是作業(yè)長管理，包括作業(yè)長隊伍管理、作業(yè)長聘用與解聘、作業(yè)長績效管理、如何對作業(yè)長實話有效的激勵，以及作業(yè)長隊伍的優(yōu)化等。

作業(yè)長制推進在確保認識正確、思想統(tǒng)一的基礎上，有了組織保證的前提下，要認真研究企業(yè)自身特點，形成一套比較完整的推進方法，制定科學合理的作業(yè)長制推進制度確保固化（包括辦法、細則、規(guī)定、要求等等），內(nèi)容主要包括：各級管理部門的職責和任務、各級推進組織的作用和要求、推進工作流程及其具體細則（包括作業(yè)長崗位設置、崗位規(guī)范上崗標準、任職資格培訓、作業(yè)長配置與競爭上崗、日常管理與在職研修、績效管理、激勵與退出機制、作業(yè)長的隊伍優(yōu)化等等）

五、嚴格貫徹各項制度措施的落實（職責到位）

推進作業(yè)長制最重要的成果之一，是建立一支懂管理的推進人員隊伍和一支會管理的作業(yè)長隊伍，這是落實作業(yè)長管理制度的首要任務。有了科學合理的管理制度，關鍵是落實，重點是人。有制度不落實是我們不少企業(yè)管理的薄弱點，不解決這個問題，再好的管理制度和各項措施都很難發(fā)揮作用，作業(yè)長制也無法推進到位。

寶鋼針對作業(yè)長制推進中“如何提升基層管理效率”制定了有效的管理原則，即工序服從、重心下移、權力委讓、橫向協(xié)作、自我了結。學習寶鋼作業(yè)長制的很多企業(yè)也都在用。然而實際運中往往不到位。如工序不服從，沒有應對辦法。重心不下移，沒有具體標準。權力不委讓，也不采取措施。橫向不協(xié)作，沒有推進部門。自我不了結，也不進行管理和培訓。

作業(yè)長制的推進，是一個系統(tǒng)的工程，必須引起公司高層領導以及全公司管理者的高度重視。

六、快速提升管理人員的管理能力（能力提升）

這主要是指推進人員和作業(yè)長的管理能力問題。一般情況下，作業(yè)長都會經(jīng)過上崗培訓，并通過考核才能上崗。然而推進人員的培訓普遍缺乏，另外作業(yè)長上崗后實際工作成果差異也很大。如看問題不全面，思維意識整體上有缺失；工作中主動協(xié)作溝通意識缺乏，橫向的協(xié)調(diào)溝通解決問題的能力差；現(xiàn)場問題的處理能力不強，解決問題的方式方法單一；不擅長做人的工作，不會帶隊伍，管理員工的手段簡單等等。關鍵是各級管理者在自身提高的基礎上，必須高度重視對作業(yè)長培養(yǎng)，把作業(yè)長從生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變到生產(chǎn)管理型作業(yè)長，最終達到生產(chǎn)經(jīng)營管理型作業(yè)長。

實際上作業(yè)長制的一大基礎是員工的自主管理，這樣作業(yè)長才可以花更多的時間從事管理工作，提高管理效率。如果缺乏了自主管理這塊基石，作業(yè)長、甚至是班長都會忙于應付，更加上能力欠缺，那么產(chǎn)生“作業(yè)長制不好”，甚至“想回到以前的工作狀態(tài)中”的想法，也就不足為怪了。

作業(yè)長制在我國的發(fā)展歷程經(jīng)過了五個階段，即第一階段為引進與試點階段；第二階段為全面推廣階段；第三階段為鞏固提高階段；第四階段為改進完善階段；第五階段為發(fā)展創(chuàng)新階段。在鋼鐵行業(yè)內(nèi)，酒鋼當年是從韓國浦項引進的作業(yè)長制管理體系，迄今已經(jīng)進入第四階段，并向第五階段邁進，寶鋼自1985年從日本新日鐵引進作業(yè)長制管理體系以來，堅持搞作業(yè)長制20余年，形成了自己的上層集中一貫、基層以作業(yè)長制為中心的五制配套的管理體系，如今已經(jīng)進入第五階段，即發(fā)展創(chuàng)新階段。

結語：鋼鐵市場競爭是長久的，競爭力是企業(yè)必須具備的，真正的作業(yè)長制可以有效地降低制造成本，提升企業(yè)的成本競爭力，從而為企業(yè)的核心競爭力加碼。只要正確的事，就應該堅持。無論行動的過程中發(fā)生多大的困難，也需要積極地去面對。作業(yè)長制作為提升鋼鐵企業(yè)核心競爭力的有效管理模式，既有規(guī)范的理論，也有成功的樣板，理應去做。而對那些已經(jīng)在實行作業(yè)長制的企業(yè)而言，更應堅持。從認識到不到位的源頭開始直到作業(yè)長的能力水平為止，不斷反省我們的工作，改善我們的工作，直到成功為止。