第一篇：萬科王石：現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化和職業(yè)經(jīng)理化的

王石：現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化和職業(yè)經(jīng)理化的

萬科：“無人駕駛”

很多業(yè)內(nèi)人士也低估了萬科系統(tǒng)的能量和價(jià)值 ■ 文 / 陸新之

許多人注意到王石天天不務(wù)正業(yè)，今天登山，明天飛傘，后天航海。這從一個(gè)方面說明萬科已經(jīng)建立了一套合理規(guī)范并執(zhí)行有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。作為房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌，其影響力已超出行業(yè)之外，讓其他行業(yè)也能夠作為標(biāo)竿。因此，去分析萬科如何實(shí)現(xiàn)自運(yùn)轉(zhuǎn)，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價(jià)值的。

忠于制度與流程

萬科發(fā)展20多年，建立起一套嚴(yán)密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進(jìn)行管理。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有嚴(yán)格的制度流程，通過IT手段來控制審批。王石說：“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的，一定是職業(yè)經(jīng)理化的，包括你的休息也都應(yīng)該是制度化。如果你連休假都沒有時(shí)間，說明你在管理上有問題”。萬科的流程結(jié)構(gòu)可以用立體的三維坐標(biāo)來表示：萬科總部通過集成開發(fā)進(jìn)行流程上的總體規(guī)劃，并在制度上提出要求，這是萬科的流程大綱，是萬科各公司必須遵循的縱坐標(biāo)Z軸；橫向上的X軸建立了從項(xiàng)目可行性研究、項(xiàng)目及產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理、采購與供應(yīng)商管理、施工過程管理、營銷管理、客戶服務(wù)、成本管理、行政管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、測量和監(jiān)控管理等全面的業(yè)務(wù)流程管理體系;橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細(xì)程度的標(biāo)準(zhǔn)是新員工在未經(jīng)培訓(xùn)的情況下基本能夠按照文件要求進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。

萬科的制度做得非常細(xì)致，把很多具體事務(wù)性的工作上升到了制度層面。例如萬科有明確規(guī)定，管理層如果此前沒有在總部工作過的話，上任時(shí)一定要到總部交流一個(gè)月，保持一線經(jīng)理和總部在文化認(rèn)同上的一致性；譬如，企業(yè)如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負(fù)面報(bào)道，就各有一款專門的制度來指引、來規(guī)范，制度內(nèi)容中涉及了負(fù)面報(bào)道的定義、適用范圍和接待負(fù)面報(bào)道的流程等條款，還有“要避免溝通內(nèi)容成為采訪內(nèi)容”的字句。在國內(nèi)很多企業(yè)還不太會(huì)接待媒體采訪時(shí)，萬科已經(jīng)把應(yīng)對媒體不同種類的問題都制度化了。萬科制度之規(guī)范、條款之專業(yè)、邏輯之嚴(yán)密見于字里行間。

在萬科，并不是所有時(shí)候都要求下級服從上級，但卻是所有時(shí)候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個(gè)制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競爭。

今天的萬科已經(jīng)在房地產(chǎn)的項(xiàng)目定位、住宅產(chǎn)品生產(chǎn)、職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)、跨地域管理模式、投訴服務(wù)等環(huán)節(jié)和方面形成了很多規(guī)范的做法、指引和制度，這使得萬科形成了一整套企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)。項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程，組成了萬科整個(gè)系統(tǒng)的骨架和軀干。這些規(guī)范的制度和流程，是萬科在20年的發(fā)展中一點(diǎn)一滴積累和沉淀下來的。

即使是房地產(chǎn)界，很多業(yè)內(nèi)人士也低估了萬科一整套系統(tǒng)的能量和價(jià)值，萬通集團(tuán)董事局主席馮侖這樣說，“如果單就管理水平來比較，萬通的管理水平要比萬科差3到5年?！?/p>

馮侖的這段話，對萬科的制度流程是一個(gè)極高的評價(jià)。獨(dú)樹一幟的人才機(jī)制

培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，萬科號稱地產(chǎn)界的黃埔軍校。萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發(fā)展所能給員工提供的眾多機(jī)會(huì)，但最重要的一點(diǎn)是，“萬科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)經(jīng)理人難于抵擋的誘惑”。萬科的人才理念是一個(gè)相當(dāng)完整的體系，其中最主要的一條就是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然要以管理為生，精于管理。郁亮介紹說：“我們出于成本和效率上的考慮，在人才儲(chǔ)備方面實(shí)行適度儲(chǔ)備。因?yàn)閮?chǔ)備多了，不給他做事情也是沒用。比如說我準(zhǔn)備培養(yǎng)你，你準(zhǔn)備做老總的，但是不給你做老總的事情那是沒用的?！?/p>

所以在人才儲(chǔ)備方面萬科的做法是在內(nèi)部形成人才梯隊(duì)，而不會(huì)設(shè)立很多平行的后備軍。在這個(gè)梯隊(duì)里，張三走了，李四就可以迅速地頂上來，實(shí)現(xiàn)薪火傳承。這就是萬科“薪火計(jì)劃”的初衷和戰(zhàn)略意義。

萬科推行的“新動(dòng)力”計(jì)劃，每年從著名高校里選拔一些比較好的畢業(yè)生，把他們集中起來，成立“新動(dòng)力”訓(xùn)練營，訓(xùn)練之后再分派到各公司。對他們進(jìn)行有意識地評估和長期培養(yǎng)，希望他們能夠成長為公司的中堅(jiān)力量。

現(xiàn)在萬科已經(jīng)形成上司帶動(dòng)下屬的培養(yǎng)方式，各個(gè)關(guān)鍵職位上的領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)花費(fèi)大量精力培養(yǎng)自己的下屬：郁亮稱這是他的“頭等大事”。萬科的一線老總、總部的部門經(jīng)理和郁亮的副手共30個(gè)人是他關(guān)注的重中之重。他跟他們開會(huì)，帶他們爬山，與他們溝通，管理、領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)他們。

領(lǐng)導(dǎo)人的魅力和授權(quán) 比萬科更令萬眾矚目的也許是個(gè)性十足的地產(chǎn)界風(fēng)云人物王石。他不像任志強(qiáng)大放厥詞，轟動(dòng)新聞起伏連篇，風(fēng)靡全國；他也沒法和當(dāng)年豪言壯語、孤注一擲的順馳老總孫洪斌相提并論。經(jīng)過二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企業(yè)家中獨(dú)樹一幟。他睿智而沉穩(wěn)，把萬科從當(dāng)年的多元化經(jīng)營，逐漸向現(xiàn)在專業(yè)化住宅的開發(fā)模式轉(zhuǎn)變，成為中國地產(chǎn)業(yè)的龍頭，并且向世界頂級住宅開發(fā)商的目標(biāo)進(jìn)軍。

在名與利之間，王石義無反顧地選擇了名，選擇不做老板而做職業(yè)經(jīng)理人，正是這個(gè)看似簡單的做法卻很大程度上決定了萬科一路高歌，走到今天行業(yè)的老大。一家市值700多億的上市公司，掌門人所占的股份卻不足1%，估計(jì)他算得上中國最“窮”，但卻最快樂的上市公司CEO吧。

在萬科，一線公司擁有很高的自由度和權(quán)限，以便應(yīng)對當(dāng)?shù)厥袌龅募ち腋偁?。事?shí)上，萬科一線公司的運(yùn)營自由度相當(dāng)大，不僅體現(xiàn)在對具體項(xiàng)目的判斷和運(yùn)作上，甚至各個(gè)一線公司的組織架構(gòu)都可以是不一樣的。王石在管理上，一直都是做到敢于放權(quán)，積極放權(quán)，鍛煉從下自上企業(yè)整體的自我管理能力。一線公司，能將整個(gè)企業(yè)的核心競爭力快速復(fù)制開來。

強(qiáng)勢的企業(yè)文化

萬科是一個(gè)文化強(qiáng)勢的公司，有明確的價(jià)值觀體系，要融入萬科，就要認(rèn)同萬科的價(jià)值觀。

20年的風(fēng)雨歷程萬科最值得驕傲的事情，就是在行業(yè)還有待成熟的時(shí)候，建立和守住了自己的價(jià)值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅(jiān)持著職業(yè)化的底線：對人永遠(yuǎn)尊重、追求公平回報(bào)和開放透明的體制。企業(yè)文化對于平衡集團(tuán)管控中的種種矛盾和爭議，起到了決定性的作用。和很多中國企業(yè)不同，萬科從創(chuàng)立起就一直努力按照西方企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理方式來運(yùn)營企業(yè)，萬科的這一套集團(tuán)管控體系是構(gòu)架在公司充滿人文精神的企業(yè)文化上，這種模式容易復(fù)制，但是模式賴以存在的文化基礎(chǔ)很難復(fù)制。

萬科的企業(yè)文化都是萬科長期積累下來的東西的一個(gè)集中體現(xiàn)，上行下效，企業(yè)文化才更有說服力，既能讓員工相信，也能讓社會(huì)信服。

萬科很早就有意識地把企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，并進(jìn)行有意識的宣傳，既針對公司內(nèi)部，也針對公司外部。他們把企業(yè)的宗旨確定為“建筑無限生活”，把愿景確定為“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”，核心價(jià)值觀定為“創(chuàng)造健康豐富的人生”。

為什么萬科總部的控制力如此之強(qiáng)？除了制度的完整嚴(yán)謹(jǐn)，更重要的是萬科有尊重制度和做事按程序的企業(yè)文化。國內(nèi)大部分企業(yè)缺的不是制度，而是制度的執(zhí)行。萬科的人事管理制度，90%是國企那一套，但卻取得了國企所沒有起到的效果。關(guān)鍵就是公司“忠實(shí)于制度”、“忠實(shí)于流程”的價(jià)值觀和企業(yè)文化，確保了制度與規(guī)范得以自覺和充分落實(shí)。

第二篇：王石是偉大的企業(yè)家,但萬科不是偉大的企業(yè)

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王石是偉大的企業(yè)家，但萬科不是偉大的企業(yè)

北京錫恩管理顧問公司首席顧問 姜汝祥博士

中國有四位企業(yè)家可以稱為偉大。

一個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng)，離不開優(yōu)秀的企業(yè)家，特別是在中國目前的現(xiàn)實(shí)情況下，更是如此。企業(yè)家基本上就是企業(yè)的“第一推動(dòng)”。中國有很多優(yōu)秀的企業(yè)家，我對其中四位抱有崇高的敬意。

第一位是萬科王石，我們都知道就王石個(gè)人而言，是有“英雄主義性格”的，能夠爬上世界第一高峰，不是做秀可以解釋的。但王石在很多年前，就在萬科倡導(dǎo)職業(yè)化，而且是在萬科成功的時(shí)候倡導(dǎo)，這其實(shí)是他對自己的一種否定和超越。

第二位是聯(lián)想柳傳志。柳傳志在建立聯(lián)想時(shí)，始終以ＨＰ，ＩＢＭ等優(yōu)秀公司為榜樣，建立了一個(gè)不依賴于個(gè)人的運(yùn)營管理體制，然后從容退下。當(dāng)聯(lián)想業(yè)績出現(xiàn)滑坡，又坦然面對失敗，勇于并購ＩＢＭ的ＰＣ部分，將聯(lián)想領(lǐng)入國際化軌道，的確不易

第三位是ＴＣＬ李東生。我們知道并購在國際上，成功的概率是非常小的，我想ＴＣＬ不會(huì)不知道。但李東生帶領(lǐng)ＴＣＬ連續(xù)并購了德國施耐德與法國湯姆遜，他實(shí)際上是以壯士斷腕的意志告訴中國企業(yè)，中國企業(yè)如果關(guān)起門來進(jìn)行“突圍”，其實(shí)勝算同樣也很小，因?yàn)槲覀兊臄橙耸俏覀冏约?，?dāng)我們與自己作戰(zhàn)的時(shí)候，開放是最好的出路，這是李東生為什么總在強(qiáng)調(diào)以國際化視野看待問題的原因。

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第四位就是格蘭仕梁慶德。我接觸過格蘭仕的兩代梁總和不少格蘭仕的員工，雖然我對格蘭仕戰(zhàn)略有不同的看法，但在奮斗的層面，我對格蘭仕成長背后的樸素邏輯很是尊重。道理很簡單，在中國目前這批所謂的優(yōu)秀企業(yè)中，大部分是一邊玩政治拿資源，一邊玩市場拿利潤的“市場政治家”，能夠像格蘭仕一樣完全憑著“公平報(bào)酬”的市場規(guī)律起作用，通過整合產(chǎn)業(yè)鏈過程“勤勞致富”的，也就是那么一兩家而已。

在我看來，中國企業(yè)家的行為很少能與“偉大”聯(lián)在一起，柳傳志在建立企業(yè)成長機(jī)制之后的急流勇退，王石反對暴利、致力于職業(yè)化建設(shè)，李東生通過并購擁抱世界，梁慶德在經(jīng)營企業(yè)時(shí)追求中國文化中那些樸素的做人道理，都可以稱為偉大！

中國沒有一個(gè)企業(yè)可以稱為偉大！

對中國企業(yè)如何持續(xù)，我一直有一個(gè)困惑：中國企業(yè)如何凝聚它的員工？我們知道，一個(gè)企業(yè)做大，表面上是銷售額達(dá)到多少，但這些數(shù)字背后，其實(shí)是這個(gè)企業(yè)如何使它的員工團(tuán)結(jié)在一起。因?yàn)閺脑瓌t上講，企業(yè)規(guī)模愈大，人就愈多，就愈難有凝聚力。

一直以來,每當(dāng)我們談到目前存在的種種“怪現(xiàn)狀”時(shí),都會(huì)在一個(gè)直觀的邏輯前獲得認(rèn)同:中國企業(yè)會(huì)隨著生產(chǎn)力水平的發(fā)展,自然會(huì)過渡到制度化與職業(yè)化的建立。所以，我們一直有一種天真的安慰：只要大家的物質(zhì)水平提高了，自然精神文明也就迎刃而解，西方不也有過“羊吃人”的階段嗎？

這種似是而非的邏輯其實(shí)掩蓋了一個(gè)基本的事實(shí)：中國古代商業(yè)也有過極度繁榮，從《清明上河圖》中我們能夠感受到當(dāng)時(shí)的景象，但為什么當(dāng)時(shí)中國繁榮

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中國戰(zhàn)略執(zhí)行力咨詢第一品牌 的物質(zhì)文明沒有自然地過渡到“工業(yè)革命”，反而讓后來居上的西方列強(qiáng)橫行世界？

我們應(yīng)當(dāng)承認(rèn)一點(diǎn)，所有世界級優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀，一定是它們對規(guī)律探索與遵從的結(jié)果。如果沒有這一點(diǎn)，我們就無所謂努力。有了規(guī)律，才有規(guī)則，有了規(guī)則，才有真正的勝負(fù)。

由此我們可以得到一個(gè)簡單的推理：那些最優(yōu)秀的世界級企業(yè)可能更多反映了企業(yè)成長的真諦。放長一點(diǎn)視角，中國企業(yè)真正作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，中國商人真正作為一支獨(dú)立的利益群體，也就是最近二十多年的事。中國歷史上從來沒有過真正意義上的工業(yè)革命，中國歷史上也沒有過真正意義上的企業(yè)家。

當(dāng)我們懂得所謂現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營，不過是新興工業(yè)文明甚至是信息文明的一種反映時(shí)，我們就懂得中國企業(yè)成為世界級企業(yè)，最大的阻礙不是技術(shù)的落后，也不再是教育水平的低下，而是我們骨子里的做事方式：我們大部分人可能是在用農(nóng)民的方式在做企業(yè)！

所以，中國優(yōu)秀企業(yè)與世界級公司之間存在著巨大的差距，這是現(xiàn)實(shí)，它的真實(shí)性并不需要討論。我們需要討論的是，我們是不是真正意識到，我們與世界級公司真正的差距并不完全是技術(shù)，設(shè)備等等物質(zhì)層面的，我們最大的差距存在于我們的腦子中：我們并不真正理解什么是支撐現(xiàn)代企業(yè)的制度與管理！當(dāng)年我在美國哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院學(xué)習(xí)，一談到中國企業(yè)問題，我就常與指導(dǎo)教授發(fā)生爭論。在他們看來，企業(yè)競爭只不過是要素競爭的結(jié)果，而在我看來，企業(yè)競爭中要素的流動(dòng)只不過是表象，真正支撐要素流動(dòng)的是我們的思維。如果我們中國企業(yè)沒有在思想觀念上的現(xiàn)代化，設(shè)備與技術(shù)的現(xiàn)代化是不可能造就偉大的企業(yè)的。

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只不過這一切需要時(shí)間。也正因?yàn)槿绱?，我們學(xué)會(huì)了“發(fā)展中的問題要在發(fā)展中解決”，先賺錢，后啟蒙。但問題終就是問題，特別是當(dāng)中國加入ＷＴＯ，中國經(jīng)濟(jì)在國際舞臺(tái)上的地位愈來愈重要的時(shí)候，有些問題可能是繞不過去了。

在一片對中國制造歡呼的背后，我們要看到繁榮背后的脆弱與危機(jī)。我們都知道，制造業(yè)很象是武功中的“外家功夫”，兇猛有余而內(nèi)力不足。

在中國制造興盛全球的背后，相當(dāng)一部分制造企業(yè)總裁的腦子里，所思所想的不過是一個(gè)“加工做坊”的現(xiàn)代版，而在制度文明與管理文明上并沒有什么實(shí)質(zhì)性的建造，我相信這不是也不應(yīng)當(dāng)是中國的未來。

或者說，中國的未來，是不可能通過這類外家功夫式的“中國制造”模式來支撐。真正的制造永遠(yuǎn)都是有文化支撐的，那就是對細(xì)節(jié)似乎癡迷的追求。世界最優(yōu)秀的制造文化，比如德國式制造，日本（韓國）式制造，瑞士式制造，背后都有著一絲不茍的職業(yè)文化在支撐。

所以，面對中國相當(dāng)一批優(yōu)秀的企業(yè)，象聯(lián)想，象海爾，象方正等等所出現(xiàn)的增長停滯時(shí)，我們也許就要換個(gè)角度想，這一批優(yōu)秀企業(yè)所面臨的困境，可能并不僅僅是某個(gè)企業(yè)或某個(gè)人的困境，而是中國企業(yè)整體性的困境――中國企業(yè)從農(nóng)業(yè)文化走向現(xiàn)代化，要邁過的“整體性差距”。

所以，在今天的中國，有很多偉大的企業(yè)家，但卻沒有一家偉大的企業(yè)。那怕像萬科，象聯(lián)想這樣的優(yōu)秀企業(yè)，離持續(xù)百年還有很長一段路。致力于一個(gè)偉大的公司還是偉大的企業(yè)家，是一個(gè)分水嶺。

一次，方太的老總茅理翔問我，家族企業(yè)如何處理好接班問題？我的回答是，是不是把公司傳給子女并不重要，重要的是我們要反過來問自己：你留給接班人的是什么？如果是一份家業(yè)，那么留給誰這個(gè)企業(yè)都做不長，而如果留下來的是

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“經(jīng)營之道”，是經(jīng)營企業(yè)的原則與道理，那么，這家企業(yè)就具備了持續(xù)的“遺傳基因”。

我們看一下ＩＢＭ的故事吧。ＩＢＭ是由老沃森在1924年創(chuàng)立的，可沃森的兒子小沃森卻自小缺乏自信，總懷疑自己有先天缺陷。他換了3個(gè)學(xué)校，用了6年才念完高中。大學(xué)時(shí)期，他混跡于酒吧和舞廳，心善的校長盡力克制，才讓不爭氣的沃森勉強(qiáng)從布朗大學(xué)畢業(yè)。在得知父親要他加入并最終經(jīng)營IBM 時(shí)，巨大的精神壓力使他急出了眼淚，對父親哭嚎著“我干不了。我不能為IBM 工作?！? 然而，就是這個(gè)孩子最終繼承了父業(yè)，甚至超過了父親。是小沃森把IBM 和整個(gè)世界帶入了計(jì)算機(jī)時(shí)代，他意識到IBM 的未來不是打卡機(jī)那樣的19世紀(jì)技術(shù)，而是計(jì)算機(jī)。1952年就任IBM 總裁后，他請電子專家和計(jì)算機(jī)開山鼻祖給公司的工程師和科學(xué)家講課。他提拔“不安分的人”，逼他們超前思考，他實(shí)行“爭論”制度，鼓勵(lì)I(lǐng)BM 的經(jīng)理們相互挑戰(zhàn)。

一個(gè)不怎么出色的繼承人，最后能夠成為歷史上最偉大的企業(yè)家，這之中的道理十分值得品味。如果沒有老沃森留下的強(qiáng)大的ＩＢＭ之道，小沃森又如何能夠自救并帶領(lǐng)ＩＢＭ創(chuàng)造了信息社會(huì)的新紀(jì)元？

吉姆柯林斯，《基業(yè)長青》、《從優(yōu)秀到卓越》的作者，是這樣描述IBM的：

“IBM的創(chuàng)始人沃森給自己定下的任務(wù)，是不但要使其事業(yè)步入正軌，而且還要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)偉大的公司，它的成功，以及它的價(jià)值觀將使該公司成為一種典范。沃森對待‘企業(yè)文化’這個(gè)概念的做法，與美利堅(jiān)合眾國的開國者們，對待‘資本主義民主’這個(gè)概念的做法如出一轍——他創(chuàng)造它的現(xiàn)代化模式并在實(shí)踐中證實(shí)它能運(yùn)行?！?/p>

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這樣的評語，在中國，有哪家企業(yè)有資格承受？而類似的公司之道，你卻可以很容易在寶潔，在惠普，在可口可樂、諾基亞、摩托羅拉等等這批世界級公司中，不同程度地看到――只是表現(xiàn)形式有可能不同，但絕對沒有本質(zhì)內(nèi)涵的不同。

在看慣了太多公司曇花一現(xiàn)之后，我們異?？释袊軌蛘嬲Q生一批有持續(xù)能力的公司，能夠出現(xiàn)一批有牢固基礎(chǔ)的超大型企業(yè)。但渴望歸渴望，我們卻不要被迷惑，我的建議是不要看那些表面的財(cái)務(wù)報(bào)表和嚇人的規(guī)模，而是冷靜地看看，報(bào)表和規(guī)模背后企業(yè)家的內(nèi)心真正相信和真正固守的是什么？

這就是為什么偉大的人很多，但偉大的公司卻不多。一時(shí)一地成功的企業(yè)很多，但能夠持續(xù)百年的企業(yè)卻寥寥無幾。原因就在于偉大的企業(yè)源于偉大的道理與機(jī)制，而對“偉大道理”的探索往往是需要付出血和淚的代價(jià)的。

致力于成就企業(yè)家自己，使自己成為一個(gè)英雄，還是致力于建設(shè)一個(gè)偉大的企業(yè)，我覺得這就是中國企業(yè)今天所面對的一個(gè)分水嶺！我們要相信一個(gè)簡單的邏輯，種瓜得瓜，種豆得豆，這是千百年來自然界演化的基本規(guī)律。除非你能夠證明你完成了基因突變，否則我們決不要相信那些種豆得瓜，種瓜得豆的神話。錫恩戰(zhàn)略定位：第一家持續(xù)領(lǐng)跑盈利轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略咨詢公司

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第三篇：萬科模式 王石和郁亮的新關(guān)系沖突

萬科模式 王石和郁亮的新關(guān)系沖突

2012年02月

王石和郁亮在戰(zhàn)略上最大的分歧，就是萬科發(fā)展速度快慢的問題。

王石離開一年，萬科正走到一個(gè)艱難的十字路口。

最近，萬科高管們忙得焦頭爛額。一方面，2月16日曝光的安信地板事件將萬科推向了風(fēng)口浪尖。另一方面，始于去年11月的深圳萬科金色領(lǐng)域業(yè)主維權(quán)活動(dòng)持續(xù)升級。

2月16日下午，憤怒的業(yè)主們來到深圳萬科梅林總部獻(xiàn)花圈，打出挽聯(lián)“哀悼萬科已逝的品質(zhì)”。

而同一天，王石從紐約趕回來，對安信質(zhì)量事件表態(tài)，積極救火，惹人遐想。

“萬科要開始進(jìn)入平穩(wěn)發(fā)展模式了?！蓖跏?月21日香港舉行的論壇上表態(tài)。但萬科公司卻表態(tài)，“公司不存在系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，政策方針不會(huì)有任何變化?！狈制绮谎远鳌?/p>

種種跡象表明，失去王石的萬科，去偶像化的萬科，正在刻意褪去曾經(jīng)的偉大公司的光環(huán)，正在失去以往引以為傲的信仰和榮譽(yù)感。

而老一輩“教父”王石與新生代職業(yè)經(jīng)理人郁亮之間的較量還須重新考量。2012年，萬科如此微妙。

萬科總部的“花圈”

安信地板和萬科花圈兩起事件的矛頭都直指萬科的質(zhì)量。“萬科出這種事情很正常?！币晃煌性~鋒犀利，“周轉(zhuǎn)太快了?！?/p>

2月20日下午2點(diǎn)，就“地板**”一事萬科召開了安信地板事件情況媒體溝通會(huì)。席間董秘譚華杰、執(zhí)行副總裁周衛(wèi)軍多次強(qiáng)調(diào)，“質(zhì)量是萬科經(jīng)久不衰的概念”?？偛糜袅烈嗝鞔_表示“假如不合格將全部更換并賠償損失”、“不反對第三方檢測”等等。

“不得不說萬科又做了一次漂亮的危機(jī)公關(guān)?！鼻笆鐾斜硎尽?/p>

在安信“甲醛門”一事上，萬科迅速反應(yīng)、開誠布公的做法廣為人知。但鮮為人知的是，同樣在2月20日下午，金色領(lǐng)域小業(yè)主和萬科的周榮總經(jīng)理對峙于深圳住建局至次日未果。

該維權(quán)活動(dòng)已持續(xù)了3-4個(gè)月之久，事關(guān)800-1000名業(yè)主，涉及購房款約不下15億元。

據(jù)業(yè)主代表透露，業(yè)主代表本已獲允于2月20日到施工現(xiàn)場排查，而該日萬科卻以工程方不同意為由反悔。“等到墻一刷白，問題就被隱蓋了。”該業(yè)主長嘆。

“去年12月25日我們發(fā)現(xiàn)了樓裂，今年1月1日做滴水試驗(yàn)又發(fā)現(xiàn)了樓板漏水，2月13日我們拍到了地下室嚴(yán)重漏水?！绷硪粯I(yè)主代表輔以照片為證，“但專家出具報(bào)告稱不是結(jié)構(gòu)性問題，監(jiān)理公司說是通病，萬科有了‘護(hù)身符’，生命攸關(guān)，越不讓看就越可疑?！?/p>

據(jù)公開實(shí)錄視頻顯示，專家確實(shí)曾表示“調(diào)查地點(diǎn)是萬科指定的”，住建局也曾建議“在實(shí)行全面排查之前應(yīng)該停工”。

但深圳萬科則表態(tài)不存在‘萬科指定’一說?！?/p>

2月18日上午11點(diǎn)時(shí)分，理財(cái)周報(bào)記者來到了機(jī)場東福永大道邊上的金色領(lǐng)域現(xiàn)場。施工并未暫停，但已用銀色鐵板圍起。遠(yuǎn)處傳來起重機(jī)聲響，仰望可見樓內(nèi)有施工人員在刷墻、擦窗戶，甚至是高空作業(yè)。

銷售中心門口立起了告示《關(guān)于深圳金色領(lǐng)域項(xiàng)目客戶反映質(zhì)量問題的回復(fù)》，其中含“部分業(yè)主不合理維權(quán)”字樣。

進(jìn)內(nèi)后可見銷售略顯冷清。提及維權(quán)事件，銷售小姐簡單表示，“我們的房子質(zhì)量沒有問題。”

但業(yè)主有他們的聲音。“萬科說我們?yōu)榻祪r(jià)維權(quán)只是幌子。我們向住建局投訴、幾次沖擊施工現(xiàn)場、到梅林總部抗議，都是溝通無果后無奈而為之。如果工程真的沒有質(zhì)量問題，萬科為何不敢停工排查？”

對此，深圳萬科回應(yīng)，“公司已與業(yè)主溝通于2月底舉辦1、2棟精裝工地開放活動(dòng)?！?/p>

高周轉(zhuǎn)模式面臨終結(jié)

萬科上一次遭遇業(yè)主送花圈是在2009年，關(guān)于上海萬科金色雅筑項(xiàng)目。

一名接近萬科的人士向理財(cái)周報(bào)記者透露，“萬科前上海區(qū)域負(fù)責(zé)人劉愛明，主要分管質(zhì)量這塊，去年他辭職的原因是當(dāng)時(shí)萬科的多個(gè)樓盤出現(xiàn)質(zhì)量問題?！?/p>

2004-2010年，是中國房地產(chǎn)飛速發(fā)展的7年，也是萬科高速擴(kuò)張的7年。

2004年，郁亮從王石手中接過萬科的權(quán)杖，并拋出了令業(yè)界震驚的“千億計(jì)劃”。彼時(shí)萬科的銷售額只有91.6億。

6年來，萬科在規(guī)模導(dǎo)向中節(jié)節(jié)攀升。2010年萬科銷售額首次破千億(1026億)，是保利的1.5倍，是金地的3.7倍，是招商地產(chǎn)的7.2倍。萬科創(chuàng)造了6年11倍的銷售神話。

“萬科是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的周轉(zhuǎn)最快的公司，大量拿地，快速開工，以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；??！鄙钲谀车禺a(chǎn)顧問表示。

據(jù)理財(cái)周報(bào)統(tǒng)計(jì)，7年后萬科的存貨規(guī)模已是2004年的18倍，從2004年年末的105.5億飆升至2011年的三季度末的1929.4億。而對于這一天量存貨，萬科只用了4倍于2004年的時(shí)間來周轉(zhuǎn)。

從存貨周轉(zhuǎn)率的角度來講，2005-2009年，萬科的存貨周轉(zhuǎn)率持續(xù)位列第一，年均比保利地產(chǎn)、招商地產(chǎn)、金地集團(tuán)高出不下0.1倍。

“郁亮是財(cái)務(wù)出身，他更看重資產(chǎn)規(guī)模和周轉(zhuǎn)?！睒I(yè)內(nèi)人士分析。

然而，萬科的擴(kuò)張顯然為高負(fù)債所捆綁。財(cái)報(bào)顯示，萬科2011年3季度末的2832億資產(chǎn)規(guī)模中，就有2236.5億元來自于負(fù)債。

萬科的習(xí)慣做法是，先以最快的速度拿地。2004年萬科的新增權(quán)益建筑面積為397萬平米，到2010年已是2215萬平米，又創(chuàng)下了一天文數(shù)字。

接著是以最快的速度開發(fā)。2004年萬科的新開工面積是240.4萬平方米，6年后是5倍，1248萬平米。

最后就是走量。但為了保證一定的毛利，萬科不得不壓縮成本。

王石曾生動(dòng)地用“5986”來描述萬科的高周轉(zhuǎn)模式。即拿地5個(gè)月動(dòng)工、9個(gè)月銷售、第一個(gè)月售出8成，產(chǎn)品必須6成是住宅?！?/p>

珠海某地產(chǎn)人士證實(shí)，“通常來講，從拿地到開盤最快要一年到一年半時(shí)間，而萬科半年到一年就可以做到?！?/p>

但萬科的這種高周轉(zhuǎn)模式遭到了同行質(zhì)疑，“萬科跟恒大比較類似，項(xiàng)目多，定位相對普通，品質(zhì)和走量畢竟是一對矛盾。從降低成本的角度來講，萬科出質(zhì)量問題很正常。”

前述地產(chǎn)行業(yè)顧問則分析，“說到品質(zhì)，就像是大超市和普通百貨有區(qū)別，萬科擅長做品牌包裝多于產(chǎn)品本身?！?/p>

而萬科公司的見解則不同，“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、成熟產(chǎn)品快速復(fù)制有利于保證產(chǎn)品質(zhì)量。”

王郁分歧：王石重掌大權(quán)？

2月5日，王石回復(fù)微博時(shí)表示，對投訴萬科的業(yè)主，我說“對不起！我們在努力改正?！蓖跏瘜Υ|(zhì)量問題的態(tài)度，似乎更透明些。

2月16日，王石游學(xué)一年歸來。雖然萬科回應(yīng)“王董事長只是回來拍一個(gè)商業(yè)廣告，并且參加香港的一個(gè)中小企業(yè)論壇”，但業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為王石回國與“安信地板”事件不無關(guān)系，甚至是要對萬科的發(fā)展模式做出調(diào)整。

在2月21日的香港論壇上，王石表示，“隨著調(diào)控的威力日漸顯示，房地產(chǎn)企業(yè)的銷售壓力倍增，萬科原來定下的高周轉(zhuǎn)策略也不得不應(yīng)勢調(diào)整?！耙郧叭f科奉行的5986現(xiàn)在得改成5946，開售第一個(gè)月賣4成就很不錯(cuò)了?！蓖跏Q。

事實(shí)上，王石和郁亮在戰(zhàn)略上最大的分歧，就是萬科發(fā)展速度快慢的問題。在2010年的一個(gè)論壇上，王石甚至出言警告“如果萬科一意以利潤為導(dǎo)向，那么后千億時(shí)代可能面臨覆滅式的危機(jī)”。

一位接近萬科的業(yè)內(nèi)人士指出，“王石對萬科的這種高負(fù)債高周轉(zhuǎn)模式是很警覺的，但是如果沒有高增長，股價(jià)就會(huì)下跌，股東的利益就會(huì)受損，所以董事會(huì)給王石的壓力不小?！?/p>

萬科對此作出回復(fù)，“公司的經(jīng)營策略是由包括王石主席在內(nèi)的萬科管理層共同決策的結(jié)果，也是符合股東價(jià)值的選擇，公司內(nèi)部對此不存在分歧。”

2011年春節(jié)前夕，王石出國留學(xué)，被視為權(quán)力旁落、淡出萬科。對此萬科公司回應(yīng)，“王董事長從沒有離開萬科，一直在履行董事長的職責(zé)?！?/p>

2011年的萬科正式進(jìn)入了郁亮?xí)r代。然而，郁元年，似乎并不太平。

先是徐洪舸、肖楠、劉愛明、袁伯銀四位副總裁先后離職；繼而萬科位于河北香河的歡慶城項(xiàng)目又陷入了違規(guī)占地**；再就是11月深圳金色領(lǐng)域業(yè)主發(fā)起了維權(quán)活動(dòng)。

2012年也是個(gè)多事之秋。1月17日萬科重慶總經(jīng)理邢鵬辭職；深圳金色領(lǐng)域業(yè)主維權(quán)活動(dòng)愈演愈烈；2月16日安信地板事件使萬科遭遇了歷史上最大的危機(jī)。

王石口中的“后千億時(shí)代危機(jī)”，不知道是否已經(jīng)到來。郁亮又是否能hold得?。?/p>

2月9日，王石在微博上寫到，“醒來，一輪明月。睡眼惺忪爬起，拔下充電插頭，手機(jī)鏡頭對準(zhǔn)窗外???東方，準(zhǔn)備升起??”。句中“東方”二字包含深意。

2月16日王石歸來，王石是否會(huì)重掌萬科大權(quán)，成了最大的焦點(diǎn)。“王石可能借這次質(zhì)量事件復(fù)出?！睒I(yè)內(nèi)不乏這樣的推測。

歷史上，也有退居幕后又重回一線的故事。萬科和聯(lián)想的歷程、王石和柳傳志的經(jīng)歷，有著驚人的相似。

同樣是在2004年，柳傳志將聯(lián)想的大權(quán)移交給楊元慶，退居第二線。從2004年起，楊元慶帶領(lǐng)聯(lián)想進(jìn)行了品牌塑造，并且在2005年收購了IBM的PC部門。

然而，隨著PC產(chǎn)業(yè)開始向極端價(jià)位轉(zhuǎn)型，IBM的收購使聯(lián)想陷入了重大的困境。2004-2009年，聯(lián)想拐了一個(gè)大彎甚至倒退了。

2009年2月，柳傳志臨危受命，聯(lián)想在32個(gè)月的“楊柳配”中煥發(fā)新生。

2011年11月2日，柳傳志交出了一份靚麗的成績單后，讓位后再次離去。

王石是否會(huì)學(xué)柳傳志重出江湖？萬科公司回應(yīng)，“王董事長只會(huì)做短暫停留，且將留學(xué)年限從3年延長至5年。

第四篇：王石追求現(xiàn)代企業(yè)制度和契約精神

王石:追求現(xiàn)代企業(yè)制度和契約精神 來源: 虎嗅網(wǎng)(北京)萬科董事會(huì)主席王石在創(chuàng)新工場進(jìn)行了一場演講。在演講中，王石試圖透過近些年來的感悟及對過往的回顧，在宏觀上為創(chuàng)業(yè)者們指明一番方向。創(chuàng)業(yè)是為了填充自己的好奇心，結(jié)果是水到渠成

我的人生目標(biāo)，可以說非常清楚又非常不清楚。一方面非常清楚，不甘于現(xiàn)狀，對未知世界抱有興趣。我現(xiàn)在62歲，但我還是和年輕的時(shí)候一樣充滿了好奇和不滿足。另一方面又非常不清楚。我要做的事情真正的具象是什么，不重要。不要急于確立一個(gè)目標(biāo)，但是你一定要對自己的人生有清醒的認(rèn)識。

我們往往把手段或結(jié)果當(dāng)做一個(gè)目標(biāo)。因?yàn)槟阋鉀Q你的生存問題，你要實(shí)現(xiàn)你的野心。這樣的結(jié)果就是你會(huì)跟那個(gè)放羊娃一樣，養(yǎng)羊娶媳婦生娃養(yǎng)羊。我不相信比爾蓋茨當(dāng)初輟學(xué)在車庫里是想成為世界首富。

萬科的創(chuàng)業(yè)和你們的創(chuàng)業(yè)完全不同，我不知道做什么，什么能賺錢做什么。萬科在兩年內(nèi)就迅速多元化，外貿(mào)，蒸餾水，拍電影拍電視。這種情況一直到93年，成立十年后，才開始考慮要做什么。

為什么選定房地產(chǎn)行業(yè)？第一沒有特許經(jīng)營，第二中國的城市化進(jìn)行門檻低，空間大。我們計(jì)劃用五年完成主業(yè)轉(zhuǎn)型。你怎么衡量調(diào)控完成？80%的收入來自這行或者70%的利潤來自你的主營業(yè)務(wù)。實(shí)際上萬科用了9年時(shí)間。

所以簡單來說，無論是行業(yè)不同競爭局面不同，但人生的目標(biāo)怎樣，要達(dá)到什么目的，其實(shí)沒什么差別。

在中國我相信，任何行業(yè)都有非常廣闊的發(fā)展前途，任何行業(yè)只要你找到廣闊的發(fā)展空間你都有前途。

你們知道萬科下去要做什么嗎？萬科正在和NASA南加州大學(xué)搞3D打印機(jī)。智慧的處理好各種利益關(guān)系

我曾經(jīng)被告過很多次，中紀(jì)委專門來調(diào)查我，我記得很清楚，說的是關(guān)于我在香港的問題。有人說你在香港既買房又有存款，我們現(xiàn)在對香港的投資還沒開放，你得講出來嘛。我說你就告訴我有什么？他沒辦法，就說，房子不止一處，錢，七位數(shù)字。他不說我還心平氣和，他一說我還特委屈，小看人！我說為了七位數(shù)我就犯法了？你要跟寫舉報(bào)信的人說，造謠你得多造點(diǎn)啊，這是我身份的象征啊。

這是想說明什么呢，真正的阻力來自內(nèi)部。這一方面?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)沒什么區(qū)別。08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)，砸了四萬億，現(xiàn)在還敢砸四萬億嗎？混合制經(jīng)濟(jì)是一個(gè)智慧的做法，強(qiáng)權(quán)要松一些。為什么智慧呢？現(xiàn)在國營民營好像對立，但是混合制把兩者融合起來，萬科就是混合制經(jīng)濟(jì)的代表。華潤，央企，在A股持有12%，B股加起來15%，混合制經(jīng)濟(jì)最符合中國國情，恰恰萬科也是這樣設(shè)計(jì)的，你可以說是運(yùn)氣，也可以說是智慧。

華潤是新中國成立之前成立的公司，雖然它現(xiàn)在是國營的，但是它的思想和運(yùn)作都是市場化的。

如果十年之后，萬科那時(shí)在中國的房地產(chǎn)住宅市場地位舉足輕重，而且又是一家香港家族控股的公司的話，中南海會(huì)怎么看？相反，如果我們是一家紅頭、國營的企業(yè)控股，中南海又會(huì)怎么看呢？

追求現(xiàn)代企業(yè)制度，弱關(guān)系文化是最好選擇

企業(yè)最難處理的永遠(yuǎn)是內(nèi)部的人際關(guān)系。第一批的元老一定是強(qiáng)關(guān)系，早到三個(gè)月的就是老人，早到兩年的就是元老，很快你們就發(fā)現(xiàn)元老很難受，他們忠心耿耿，但是他們排斥新來的人，強(qiáng)關(guān)系后的你怎么平衡。我83年到深圳，從84年開始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的關(guān)系，平衡各種派系。這么多年過去了，萬科形成了一種文化，叫做弱關(guān)系文化。弱關(guān)系怎么維系呢，就是契約。契約有幾個(gè)要求，自愿、公平、執(zhí)行。按我現(xiàn)在的年紀(jì)，外甥、子女輩的，算下來有很多親戚，在萬科一個(gè)沒有。我當(dāng)過兵，萬科沒有我的部隊(duì)?wèi)?zhàn)友，沒有兒時(shí)玩伴、機(jī)關(guān)干部。所以你才有平等公平。萬科有很多清華的、北大的。你不用和董事長認(rèn)識，你只要能干。

有人說，創(chuàng)業(yè)公司剛開始什么資源都沒有，剛開始需要強(qiáng)關(guān)系，大家一起往前走，當(dāng)漸漸有名氣和資源，再慢慢轉(zhuǎn)換為弱關(guān)系。

這個(gè)邏輯其實(shí)涉及一個(gè)問題，是按西方的制度的透明的方式管理，還是按照傳統(tǒng)的中國的思想來進(jìn)行。其根本上就是最后誰來裁定你錯(cuò)你對。西方有行業(yè)協(xié)會(huì)、律師協(xié)會(huì)來裁定，但中國來講就是官本位，靠官。中國沒有契約精神，或者說跟西方的含義不一樣。它甚至把毀約的原則都定下來了。

大前年我到美國之后，萬科管理層批了到美國投資，最后他們派不出總經(jīng)理來，第一得懂房地產(chǎn)，第二得了解萬科，至少會(huì)講英文、在海外生活過的。在萬科就找海外畢業(yè)的、懂房地產(chǎn)的、在萬科工作過一段時(shí)間的，發(fā)現(xiàn)找不到，或者說符合條件的人家不愿意出國。沒辦法，只能在外面招?，F(xiàn)在進(jìn)行的異常順利，這就是弱關(guān)系，契約精神。這是個(gè)成熟的市場，市場各個(gè)方面信息透明。

那個(gè)項(xiàng)目在舊金山，我在東部，參加動(dòng)土儀式，我到工地一看，我在中國沒有拿過這么好的地。第二個(gè)項(xiàng)目在紐約的東城，曼哈頓，67大街，這個(gè)項(xiàng)目就是我夢想的項(xiàng)目，我就想著我心目中想的東西怎么就這么立在這。我們說做中國夢，但我現(xiàn)在反而把美國夢做上了。因?yàn)槲易非蟮默F(xiàn)代企業(yè)制度，追求的透明、規(guī)范、法制、團(tuán)隊(duì)、品牌，在美國都實(shí)現(xiàn)了。

所以，一旦形成強(qiáng)關(guān)系要轉(zhuǎn)的時(shí)候，非常難。如何把強(qiáng)關(guān)系轉(zhuǎn)成弱關(guān)系，如何把傳統(tǒng)企業(yè)優(yōu)良的繼承下來，如果不解決這個(gè)問題，你未來不可能持久。這是我們中國企業(yè)家到現(xiàn)在真正的共性的問題。

第五篇：相信大家這周被寶能和與王石為代表的萬科管理層爭奪公司控制權(quán)的大戲刷屏（定稿）

相信大家這周被寶能和與王石為代表的萬科管理層爭奪公司控制權(quán)的大戲刷屏，這幾乎成了2015年資本市場最精彩的控股血戰(zhàn)。

截止12月17日，寶能系通過旗下的投資公司鉅盛華和保險(xiǎn)公司前海人壽，已至少持有萬科A股22.45%的股份，成為其第一大股東，超過原第一大股東華潤集團(tuán)和萬科管理層的合計(jì)持股數(shù)。與此同時(shí)，萬科董事會(huì)主席王石通過北京公司內(nèi)部座談首次明確表態(tài)，不歡迎寶能系成為萬科大股東。這標(biāo)志著，持續(xù)數(shù)日的萬科控制權(quán)之爭升級，萬科管理層和寶能系之間的戰(zhàn)爭正式打響。

王石：“咱們周一見”

王石在微信朋友圈提到“為什么不歡迎你做萬科第一大股東？當(dāng)寶能系增持萬科股份到10%的節(jié)點(diǎn)時(shí)，我同姚先生有次4小時(shí)的談話，其要替代華潤成為第一大股東的意圖非常明確，我的態(tài)度也很清楚：你不夠格成為萬科的第一大股東，因?yàn)閷毮芟档慕?jīng)營紀(jì)錄的信用不夠資格，萬科團(tuán)隊(duì)不歡迎你?！?/p>

熟悉萬科的投資者分析，萬科最近幾天仍維持強(qiáng)勢的股價(jià)，有可能不是寶能拉的，而可能有一部分是白衣騎士買的。華潤、萬科盈安合伙、劉元生等持股超過了20%，再加上白衣騎士的股份，萬科管理層可能已經(jīng)爭取到了足夠多的籌碼，來對抗寶能系。

在8月底臨時(shí)股東大會(huì)上，王石曾表示，中小股東就是萬科大股東。郁亮近日在內(nèi)部表示，萬科從來沒否認(rèn)資本或者股東應(yīng)有的權(quán)益，但也反對某些具備優(yōu)勢地位的股東，利用優(yōu)勢地位，侵害別的股東的利益。萬科管理層堅(jiān)定站在大多數(shù)股東一邊，堅(jiān)定維護(hù)大多數(shù)股東利益。

寶能系強(qiáng)吃萬科？任性有錢？

寶能集團(tuán)董事長姚振華，潮汕人，多份公開報(bào)道稱，姚氏兄弟靠菜市場建設(shè)掘得人生第一桶金。深圳市潮銀實(shí)業(yè)發(fā)展有限公司成立于1997年4月，其股東為姚沐生出資1800萬，姚振邦出資200萬。在發(fā)展的前20年時(shí)間里還只是以實(shí)業(yè)為主，但2012年，寶能集團(tuán)聯(lián)合發(fā)起成立前海人壽保險(xiǎn)股份有限公司，金融被納入寶能核心業(yè)務(wù)范疇。

從資產(chǎn)來看，單說前海人壽2012年的總資產(chǎn)達(dá)17.3億元，2013年為170億元，2014年為560億元，2015年為1260億元。復(fù)合增長率達(dá)到了驚人的318%而比對前海人壽目前的資產(chǎn)規(guī)模，2015年已經(jīng)達(dá)到1260億規(guī)模。也就是說，前海人壽只用了不到4年時(shí)間，就接近完成了寶能系20年的資本累積。

從今年1月份至8月份，前海人壽累計(jì)買入萬科A股股票約11.94億股，此后同屬寶能系的鉅盛華接力，大肆買入萬科A股票。不僅如此，鉅盛華A股、H股全面出擊，據(jù)港交所披露的權(quán)益公告顯示，寶能系下屬公司鉅盛華12月11日再一次增持7864.15萬股萬科H股。據(jù)估算，寶能系此次收購萬科股份累計(jì)約花了400多億元。

姚老板“OUT”？？

但是，商戰(zhàn)畢竟不等同輿論戰(zhàn)。隨著越來越多的媒體和聲音加入這場論戰(zhàn)。

萬科在王石的帶領(lǐng)下眾志成城，高調(diào)滿世界尋找盟友投資者，試圖稀釋寶能系的投資。其甚至可能采取“毒丸計(jì)劃”，反守為攻，配合股票無限期停牌，直接挑戰(zhàn)寶能系的資金來源和現(xiàn)金使用成本。

（王石目前正大力尋求幫助，坊間傳聞施以援手的包括中糧集團(tuán)、華潤集團(tuán)、某信托等，但截至目前沒有任何公司或是機(jī)構(gòu)明確表態(tài)增援萬科。）

寶能系則是“我們對萬科抱有敬意，既不兇悍也不野蠻”。他們還很無奈的表示：“很多媒體對寶能系控股前海人壽舉牌萬科的報(bào)道和評論，沒有根據(jù)，卻預(yù)設(shè)了立場，好像寶能控股萬科之后，不利于萬科的發(fā)展。這種預(yù)想毫無根據(jù)”。

兩者對比，寶能系似乎并沒有外界所說的那么兇悍，買了人家的股票反被人家責(zé)備。

感慨：

歷史罕見的股災(zāi)剛剛過去，中國股市正處于恢復(fù)階段，提高上市公司的整體盈利能力，是中國股市恢復(fù)元?dú)獾闹饕獎(jiǎng)恿ΑＴ诒１O(jiān)會(huì)和證監(jiān)會(huì)沒有公示寶能收購萬科股份的資金來源是否合法之前，金融監(jiān)管層應(yīng)該暫停這場收購，寶能收購萬科股份的操作模式具有示范效應(yīng)。如果金融監(jiān)管層放任這場股權(quán)收購任意發(fā)展下去，由此造成的影響和市場震蕩將超過股災(zāi)。

但這個(gè)故事的收場一定會(huì)留給中國商界新的啟示：險(xiǎn)資的崛起標(biāo)志著中國經(jīng)濟(jì)從實(shí)業(yè)為王進(jìn)入了金融為王的全新時(shí)代。中國房地產(chǎn)從無序發(fā)展到有序發(fā)展將會(huì)成為一種必然，實(shí)業(yè)集團(tuán)通過現(xiàn)代金融行業(yè)將會(huì)被改造成新的樣式，而實(shí)業(yè)集團(tuán)將重新定義股票、資本在實(shí)體經(jīng)濟(jì)中的價(jià)值，那些中小型的房地產(chǎn)公司將會(huì)被碾壓，并最終消失。

就像開創(chuàng)實(shí)業(yè)時(shí)代的那群“野蠻人”一樣，新時(shí)代應(yīng)該會(huì)有更多“野蠻人”參與重塑規(guī)則?；蛟S王石該問的問題不是“如何擊敗野蠻人”，或是“他有什么權(quán)力進(jìn)來”，而是如何讓合理合法登堂入室的“野蠻人”為萬科的廣大中小股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。