第一篇：三支柱模式跟傳統(tǒng)人力資源最大差別是什么

三支柱跟傳統(tǒng)人力資源管理最大差別是什么？ 一、三支柱是什么鬼？

三支柱模式，本質(zhì)上是基于對(duì)企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。

傳統(tǒng)意義上的人力資源管理師的組織架構(gòu)是按專業(yè)職能劃分的，比如常說的六大模塊，招聘、培訓(xùn)、薪資福利、績(jī)效、員工關(guān)系作為不同的職能板塊。

三支柱主要有三個(gè)部分：

1、人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）：將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理。

比如員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會(huì)保險(xiǎn)管理、人事檔案、人事信息服務(wù)管理、勞動(dòng)合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢服務(wù)等集中起來，建立一個(gè)服務(wù)中心來統(tǒng)一進(jìn)行處理。

2、人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）：是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個(gè)職能領(lǐng)域，又了解業(yè)務(wù)需求，既能幫助業(yè)務(wù)單元更好的維護(hù)員工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)單元中日常出現(xiàn)的較簡(jiǎn)單的HR問題，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工。

同時(shí)，HRBP也能利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家，采用專業(yè)和有效地方法更好的解決問題或設(shè)計(jì)更加合理的工作流程完善所在業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)流程。

3、人力資源專家（COE）：主要職責(zé)是為業(yè)務(wù)單元提供人力資源方面的專業(yè)咨詢。

包括人力資源規(guī)劃、人事測(cè)評(píng)、培訓(xùn)需求調(diào)查及培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)、績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)和調(diào)查等專業(yè)性較強(qiáng)的工作，同時(shí)幫助 HRBP 解決在業(yè)務(wù)單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強(qiáng)的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善 HR 方面的各項(xiàng)管理規(guī)定，指導(dǎo) HRSSC 開展服務(wù)活動(dòng)等，相當(dāng)于人力資源共享服務(wù)中心的“大腦”和“指揮中心”、“智囊團(tuán)”。二、三支柱跟傳統(tǒng)人力資源管理最大差別是什么？ 三個(gè)關(guān)鍵差異：

1、從專業(yè)導(dǎo)向到業(yè)務(wù)導(dǎo)向：傳統(tǒng)HR不是不重視業(yè)務(wù)，而是往往習(xí)慣從人力資源管理師自身職能出發(fā)，人力資源管理師有什么能力，就給業(yè)務(wù)部門輸送什么，而HRBP模式側(cè)重需求導(dǎo)向，業(yè)務(wù)部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導(dǎo)向到需求導(dǎo)向。

2、從事務(wù)型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力資源管理和服務(wù)職能有效分離，讓可流程化實(shí)施的事務(wù)性服務(wù)職能交給SSC或外包，讓復(fù)雜程度高的技術(shù)性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業(yè)務(wù)部門動(dòng)態(tài)的需求變化，匹配相應(yīng)的解決方案。

3、從Function HR到Business HR：Function HR也即職能型HR，在企業(yè)幾乎都沒有話語權(quán)的，總被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走，Business HR即合作型HR，強(qiáng)調(diào)平等協(xié)商，推崇“服務(wù)交付”理念，在商言商。業(yè)務(wù)部門可能不一定認(rèn)這個(gè)，但HR自己應(yīng)該擺正這個(gè)理念。三、三支柱模式適合哪些企業(yè)？

并非所有的企業(yè)都適用于三支柱模式，但這個(gè)設(shè)定不影響其他類型企業(yè)按需轉(zhuǎn)型，按需去發(fā)展適應(yīng)本企業(yè)的單個(gè)HRBP，而完整的架設(shè)三支柱模式的公司，適用條件主要有：

1、企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機(jī)構(gòu)，員工數(shù)量眾多；各子公司或分支機(jī)構(gòu)中均設(shè)立人力資源部，且各人力資源部均重復(fù)性的設(shè)立了很多職能相似的部門；

2、人力資源活動(dòng)的相似性：各子公司或下設(shè)機(jī)構(gòu)的人力資源活動(dòng)有較高的相似性，可以將某些人力資源工作從下面收歸到集團(tuán)層面來進(jìn)行統(tǒng)一處理；

3、公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視度：高層領(lǐng)導(dǎo)重視人力資源管理，有從人力資源管理方面提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的愿望。四、三支柱到底怎么建？

1、HRSSC設(shè)置建議

HRSSC 通常是在集團(tuán)公司這一層面上統(tǒng)一設(shè)立一個(gè)共享服務(wù)中心的，但是具體的設(shè)立情況也需要具體斟酌，需要考慮企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模、業(yè)務(wù)的形態(tài)、產(chǎn)業(yè)的分布狀況等。

如果企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)單元集中在同一個(gè)地區(qū)，則建立集團(tuán)統(tǒng)一集中的共享服務(wù)中心即可，如果業(yè)務(wù)遍布全國(guó)甚至全球，就可以按照區(qū)域建立分區(qū)域的人力資源共享中心，區(qū)域人力資源共享中心負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的人力資源服務(wù)。

跨國(guó)公司大都按照區(qū)域建立了人力資源共享中心。如果產(chǎn)業(yè)眾多，且無關(guān)多元化，則考慮按照產(chǎn)業(yè)建立人力資源共享中心，使服務(wù)更加專業(yè)化和具有針對(duì)性。

2、HRBP設(shè)置建議

原則上每個(gè)下屬企業(yè)中至少配備一名人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，作為集團(tuán)人力資源部與下屬企業(yè)在人力資源工作方面的接口，協(xié)助所屬業(yè)務(wù)經(jīng)理開展好 HR 工作。

HRBP 原則上直接隸屬于集團(tuán)人力資源部，但是其匯報(bào)關(guān)系最好是采用雙線雙匯報(bào)，一是向所屬單元的直線經(jīng)理匯報(bào)，二是向集團(tuán)人力資源部經(jīng)理直接匯報(bào)，這樣比較有利于HRBP 順利開展工作。

考慮到企業(yè)人力資源管理的實(shí)際情況，對(duì)于如何設(shè)立 HRBP、如何擺正HRBP的位置、是將下屬企業(yè)原來的HR部門撤銷只保留HRBP還是將HRBP安排到原來的 HR 部門當(dāng)中、怎樣讓 HRBP 更快更好地融入到所在企業(yè)更好地開展工作等等，這些問題也需要仔細(xì)斟酌，不同的企業(yè)有不同的特點(diǎn)及 HR 管理需求，可以根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況來具體考慮 HRBP 的有效設(shè)立問題。

如果下屬企業(yè)的規(guī)模比較小，可以撤銷原來的人力資源部門，只保留 HRBP 來處理 HR 相關(guān)事宜，如果規(guī)模比較大，那么可以將招聘、培訓(xùn)、工資核算等屬于常規(guī)性的工作收歸集團(tuán)HRSSC 來統(tǒng)一處理，原來的 HR 部門工作人員經(jīng)過精簡(jiǎn)以后轉(zhuǎn)變成為 HRBP，HRBP設(shè)立的一個(gè)原則就是貴精不在多。

3、COE設(shè)置建議

COE則統(tǒng)一設(shè)置在集團(tuán)人力資源部，招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬、勞動(dòng)關(guān)系、員工關(guān)系等板塊根據(jù)人才準(zhǔn)備度和業(yè)務(wù)復(fù)雜度，各設(shè)置 1-2 名專家顧問，負(fù)責(zé)在 HR 工作上提供專業(yè)性建議和制定統(tǒng)一的 HR 管理規(guī)定等。

COE的任職要求比較高，最好是熟悉本企業(yè)實(shí)際情況，并且在 HR 相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域有十分豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，專業(yè)知識(shí)過硬，大到企業(yè)戰(zhàn)略小到一般的 HR 難題都能夠妥善處理，其設(shè)置原則也是貴精不在多，能者為王。五、三支柱下的組織結(jié)構(gòu)怎么設(shè)？ 在三支柱模型下，企業(yè)要轉(zhuǎn)型，需要考慮的就是人力資源部門組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和構(gòu)建問題。

根據(jù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，HRSSC的組織實(shí)施形式有三種，分別是全方位型、專業(yè)型和區(qū)域型三種。

1、全方位型：是指HRSSC 將原來企業(yè)集團(tuán)中所有分散的HR業(yè)務(wù)功能集中統(tǒng)一到 HRSSC 中，包括招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等職能全部基于 HRSSC 來實(shí)現(xiàn)，下屬企業(yè)中沒有 HR 部門和從事 HR 相關(guān)工作的人員存在，企業(yè)集團(tuán)由 HRSSC 按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來提供 HR 服務(wù)，減少了以往重疊的 HR 機(jī)構(gòu)，同時(shí)提供的服務(wù)也將更加標(biāo)準(zhǔn)化。

2、專業(yè)型：是指HRSSC 按照不同的職能來提供專業(yè)的服務(wù)，因此在HRSSC 中各個(gè)職能板塊之間的團(tuán)隊(duì)合作就顯得十分重要，在專業(yè)型服務(wù)模式下，HR專業(yè)服務(wù)可以和其他共享服務(wù)板塊一起由某個(gè)或某幾個(gè)業(yè)務(wù)單元承擔(dān)來提供服務(wù)，就是說HR 共享和財(cái)物共享甚至業(yè)務(wù)共享中心可以共用一個(gè)或幾個(gè)專業(yè)的業(yè)務(wù)單元來向其他業(yè)務(wù)單元來提供專業(yè)化、定制化的服務(wù)，這樣一來可以精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，集中力量提供更加專業(yè)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

3、區(qū)域型：是指HRSSC不止建立一個(gè)共享中心，可以按照企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊的區(qū)域劃分在一個(gè)或幾個(gè)區(qū)域之間選擇建立幾個(gè)區(qū)域HR 共享中心，這種模式的優(yōu)點(diǎn)是按照區(qū)域劃分更加貼近企業(yè)，能夠根據(jù)不同區(qū)域的特殊要求提供更加專業(yè)的服務(wù)，減少共享服務(wù)中心運(yùn)作的復(fù)雜流程，同時(shí)通過流程優(yōu)化來降低企業(yè)集團(tuán)和各業(yè)務(wù)單元原人力資源服務(wù)的總體運(yùn)營(yíng)成本

對(duì)于企業(yè)選擇那種人力資源管理共享服務(wù)組織實(shí)施形式需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來具體考慮，到底是哪一種組織實(shí)施形式更加貼合企業(yè)的實(shí)際能夠最大程度上滿足企業(yè)的需求，創(chuàng)造最大的價(jià)值，需要企業(yè)在認(rèn)真考慮仔細(xì)比較以后再選擇適合本企業(yè)的HRSSC 組織實(shí)施形式。六、三支柱之后，業(yè)務(wù)流程到底怎么改？ 在三支柱模式下，人力資源部門實(shí)際上作為一個(gè)新興的部門，其職責(zé)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部其他用人部門提供低成本、標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的人力資源服務(wù)部市場(chǎng)機(jī)制的作用下，HRSSC 應(yīng)該如同企業(yè)外部的一個(gè)真正的公司來進(jìn)行經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作，不僅要考慮成本更要考慮其經(jīng)濟(jì)效益。

最大的變化是，HRSSC 與其他部門之間的關(guān)系已經(jīng)由原來的行政管理性質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┓?wù)的性質(zhì)，與目前流行的企業(yè)外包公司相比，HRSSC 不過是外包公司的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部化，集團(tuán)內(nèi)部各部門有權(quán)選擇外包公司，也有權(quán)選擇內(nèi)部的 HRSSC 提供的服務(wù)，即 HRSSC 與外部外包商是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，這區(qū)別于傳統(tǒng)的只作為管理職能部門存在的 HR 部門。

在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團(tuán)在考核HR人員的業(yè)績(jī)時(shí)，可以參考對(duì)銷售等部門的考核方法來確定HR相關(guān)人員是否已完成當(dāng)年的考核指標(biāo)，這樣可以督促 HR 工作者轉(zhuǎn)變工作思想、工作思路，提高服務(wù)意識(shí)，無形中提升企業(yè)的人力資源管理水平。

（一）、招聘流程的變革

在大部分的企業(yè)管理中，衡量 HR 部門工作效率的一個(gè)關(guān)鍵的指標(biāo)就是看 HR 能否在最短的時(shí)間內(nèi)在企業(yè)內(nèi)部找到符合某一或某些條件的候選人，并快速進(jìn)行匹配。

在三支柱模式下，企業(yè)集團(tuán)的招聘建議由集團(tuán)統(tǒng)一管轄，具體的操作流程如下：

三支柱分工：

1、COE：首先是由COE根據(jù)集團(tuán)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)制定本年度的招聘計(jì)劃，報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批后作為一年的招聘計(jì)劃執(zhí)行。COE 還擔(dān)負(fù)有整合招聘渠道、選擇適合本企業(yè)的招聘方法、設(shè)計(jì)并優(yōu)化招聘流程、監(jiān)督招聘過程、對(duì)企業(yè)需要招聘高選拔級(jí)人才提供參考意見等。

2、HRBP：主要負(fù)責(zé)與所在的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元經(jīng)理確認(rèn)是否有招聘需求、擬招聘的職位的具體的崗位職責(zé)和任職要求、該招聘職位的薪資待遇、將招聘信息轉(zhuǎn)交 HRSSC 選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息、協(xié)同用人部門經(jīng)理一同面試、確認(rèn)最終錄用人員、協(xié)助新錄用人員準(zhǔn)備報(bào)到事宜等。

3、HRSSC：主要負(fù)責(zé)根據(jù) HRBP送達(dá)的招聘信息選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息、收集簡(jiǎn)歷、初步篩選簡(jiǎn)歷并將簡(jiǎn)歷發(fā)送給用人部門經(jīng)理、安排面試等。

（二）員工入職管理流程的變革

在三支柱模式下，首先由COE 制定員工信息管理的標(biāo)準(zhǔn)操作流程，HRSSC、HRBP部門主管和員工應(yīng)當(dāng)按照標(biāo)準(zhǔn)流程來進(jìn)行數(shù)據(jù)輸入和維護(hù)。

員工信息管理的起點(diǎn)是新員工入職，每一位新入職的員工都根據(jù) HRSSC 分配的權(quán)限在 HRMIS 中準(zhǔn)確錄入自己的基本信息，同時(shí)在信息發(fā)生改變時(shí)也要及時(shí)在系統(tǒng)中進(jìn)行修改以保證信息的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

在員工試用期將滿時(shí)，由 HRBP 發(fā)起員工試用期評(píng)定，用人部門進(jìn)行新員工的試用期表現(xiàn)情況評(píng)定，同時(shí)在員工內(nèi)部調(diào)動(dòng)或薪資發(fā)生變化時(shí)，由 HRBP 將經(jīng)由用人部門審批通過的相關(guān)信息轉(zhuǎn)交 HRSSC 在系統(tǒng)中對(duì)員工信息進(jìn)行及時(shí)修訂。

在這樣的管理流程中，HRSSC 只能根據(jù) HRBP 傳遞過來的相關(guān)信息在 HRMIS 中對(duì)員工信息進(jìn)行修改，不接受來自于用人部門領(lǐng)導(dǎo)的指揮。

同樣，用人部門領(lǐng)導(dǎo)也沒有任何權(quán)利來要求 HRSSC 在系統(tǒng)中對(duì)員工信息做任何修改，而HRBP 在員工信息管理流程中主要起發(fā)起員工信息修改、傳遞用人部門審批意見、監(jiān)督員工信息管理流程是否規(guī)范的作用。

（三）培訓(xùn)流程的變革

在三支柱模式下，企業(yè)集團(tuán)可以將原來分散在各下屬企業(yè)分散的培訓(xùn)資源集中到一起，進(jìn)行重新整合。

COE 針對(duì)集團(tuán)共同的培訓(xùn)需求選擇最適合企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和資源來進(jìn)行培訓(xùn)保證最佳的培訓(xùn)效果，同時(shí)還能針對(duì)各業(yè)務(wù)單元不同的培訓(xùn)需求有針對(duì)性的設(shè)計(jì)合適的培訓(xùn)課程，滿足不同的要求。

而 HRSSC 主要利用HRMIS 系統(tǒng)開展及時(shí)的培訓(xùn)效果反饋及跟蹤，也可以在 HRMIS 系統(tǒng)上發(fā)布由COE針對(duì)本企業(yè)共同需求而設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程供企業(yè)員工免費(fèi)進(jìn)行在線學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。

（四）績(jī)效管理流程變革 在三支柱模式下，企業(yè)的績(jī)效管理將實(shí)現(xiàn)電子化、信息化、快速化。企業(yè)的績(jī)效管理由COE制定完善集團(tuán)所有的績(jī)效考核流程，基于HRMIS來實(shí)現(xiàn)。

HRBP協(xié)助所在部門領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)員工制定年度績(jī)效考核目標(biāo)，幫助部門主管及員工根據(jù)企業(yè)及部門戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)立適合自己的績(jī)效目標(biāo)。在績(jī)效反饋、溝通流程中，HRBP協(xié)助部門主管與員工進(jìn)行溝通、協(xié)商，共同修訂績(jī)效目標(biāo)并制定改進(jìn)計(jì)劃。

HRBP在績(jī)效考核過程中起到一個(gè)監(jiān)督和指導(dǎo)、推進(jìn)的作用。而 HRSSC 則主要負(fù)責(zé)在HRMIS 系統(tǒng)中對(duì)員工的權(quán)限進(jìn)行正確合理的分配，保證每一名員工只能看到和修改自己的績(jī)效目標(biāo)，而部門經(jīng)理則可以看到和評(píng)定下屬員工的績(jī)效目標(biāo)，員工相互之間無法在系統(tǒng)中窺視他人的任何信息，做好系統(tǒng)數(shù)據(jù)的保密和維護(hù)工作。

同時(shí)，HRSSC 還負(fù)責(zé)根據(jù) HRBP 轉(zhuǎn)交的文件來具體使用員工績(jī)效考核結(jié)果，如進(jìn)行績(jī)效工資的核算、在系統(tǒng)中對(duì)員工的薪資情況進(jìn)行修訂等。

通過績(jī)效考核讓員工明白考核本身不是目的，而是一種管理手段，其實(shí)質(zhì)就是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，對(duì)人的素質(zhì)、工作狀況及對(duì)組織貢獻(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，以提高員工績(jī)效，進(jìn)而提高組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（五）薪酬管理流程變革

作為一個(gè)持續(xù)不斷的過程，薪酬管理包括制定薪酬計(jì)劃和政策、擬定薪酬預(yù)算、調(diào)整和控制薪酬預(yù)算和薪酬水平、評(píng)價(jià)薪酬制定的有效性等內(nèi)容。

在三支柱模式下，企業(yè)的薪酬管理會(huì)更加的人性化、信息化。首先在每一年均會(huì)由COE 統(tǒng)一組織企業(yè)薪酬水平的市場(chǎng)調(diào)查，看本企業(yè)的薪酬水平狀況在本市、本省及全國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)能力，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果針對(duì)本企業(yè)的薪酬水平調(diào)整做出調(diào)查報(bào)告和調(diào)整方案報(bào)企業(yè)高管進(jìn)行討論審批。

在審批通過后根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及本年度財(cái)務(wù)預(yù)算制定年度薪酬計(jì)劃。對(duì)于企業(yè)所有員工的薪資水平也需要由COE 進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和設(shè)定，制定適合本企業(yè)情況的薪酬體系，并制定相應(yīng)的薪酬管理辦法來規(guī)范和完善企業(yè)集團(tuán)的薪酬管理。

在日常薪酬管理中，由 HRBP 根據(jù)員工績(jī)效考核情況統(tǒng)計(jì)加薪及降薪情況轉(zhuǎn)交 HRSSC 在系統(tǒng)中進(jìn)行修改；

員工在本人基本信息發(fā)生變化如工資卡變更及個(gè)人郵箱變更時(shí)需及時(shí)在發(fā)放工資之前在HRMIS 中進(jìn)行修改，在每月固定日期之前由 HRSSC 開始從系統(tǒng)中導(dǎo)出本月員工考勤及績(jī)效考核情況進(jìn)行工資的計(jì)算等，在規(guī)定日期之前將工資打到員工的工資卡上同時(shí)將工資單發(fā)電子郵件給每位員工。同時(shí) HRSSC 根據(jù)要求定期出具工資表單及工資變化情況統(tǒng)計(jì)等。

七、這樣，三支柱轉(zhuǎn)型就能落地了？

最后說一下三支柱轉(zhuǎn)型成功的幾個(gè)關(guān)鍵因素，沒有這些關(guān)鍵因素的支持，企業(yè)轉(zhuǎn)型和三支柱模式落地不可能成功：

1、企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持

僅僅憑借 HR 部門經(jīng)理的影響力根本不可能完成這樣一個(gè)再造的過程，這就需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和幫助。只有得到了來自于企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)甚至是企業(yè)總裁、總經(jīng)理的支持才有可能在重重阻礙中得以實(shí)施下去。

2、做好內(nèi)部HRM流程再造

在目前中國(guó)企業(yè)發(fā)展比較緩慢，管理理念及員工素質(zhì)跟不上的情況下，更多的是應(yīng)該尊重中國(guó)的實(shí)際情況，在具體的實(shí)施過程中結(jié)合中國(guó)的實(shí)際來設(shè)計(jì)出符合自己企業(yè)特點(diǎn)的新工作流程，這樣，在具體實(shí)施過程中才能將阻力減到最小。

3、選擇合適的E－HR系統(tǒng)

選擇一套HRMIS系統(tǒng)中需要考慮的最主要因素就是HR調(diào)用的數(shù)據(jù)與其他管理模塊調(diào)用的數(shù)據(jù)是否能夠共享和兼容，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性能夠直接影響HRSSC管理的有效性和權(quán)威性，因此盡量將HRMIS內(nèi)嵌到企業(yè)的生產(chǎn)管理軟件系統(tǒng)中，這樣才能最大限度的實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享和保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

4、多方位培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提高HR素質(zhì)

三支柱管理模式以后，HR員工的技能與新的管理模式必然有相當(dāng)大的差距。為了保證三支柱能夠盡快進(jìn)入正常運(yùn)營(yíng)，必須需要對(duì)HR人員的思想認(rèn)識(shí)、技能等進(jìn)行一系列的專門培訓(xùn)，特別是新角色HRSSC、HRBP、COE需要系統(tǒng)性的培訓(xùn)。

5、制定可行的轉(zhuǎn)型推進(jìn)計(jì)劃

有些企業(yè)的HR，可能由于受到某種焦慮和壓力，沒有經(jīng)過充分的調(diào)研論證，沒有做出轉(zhuǎn)型的實(shí)施計(jì)劃就開始匆匆忙忙的著手實(shí)施建設(shè)三支柱，結(jié)果在實(shí)施過程中或者因?yàn)榱鞒淘O(shè)計(jì)不嚴(yán)謹(jǐn)而漏洞百出，轉(zhuǎn)型項(xiàng)目定位不準(zhǔn)而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型推進(jìn)工作舉步維艱。

建議在實(shí)施三支柱之前，提前做出詳細(xì)具體的轉(zhuǎn)型推進(jìn)計(jì)劃，詳細(xì)而明確的規(guī)定每個(gè)時(shí)間段需要完成什么樣的任務(wù)，哪個(gè)部門在哪個(gè)時(shí)間段里需要提供什么樣的資源完成什么樣的目標(biāo)等，越詳細(xì)越好，只有提前制定出推進(jìn)計(jì)劃并堅(jiān)定不移的實(shí)施才能保證人力資源轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的順利的實(shí)施并發(fā)揮預(yù)期的作用。

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第二篇：人力資源三支柱體系

人力資源三支柱體系（COE?BP?SSC）

18839 HR職能劃分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識(shí)中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜?，SSC(Shared Service Centre共享服務(wù)中心)，BP(Business Partener 人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中國(guó)。@Small_bean滴窩 講，無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”與公司業(yè)務(wù)一致；“Segmentation”精準(zhǔn)定位創(chuàng)造價(jià)值。

杰克韋爾奇曾說過“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)該是第二號(hào)人物”，但在中國(guó)，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國(guó)，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。

研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身要轉(zhuǎn)型。

1.重新定位人力資源部門

人力資源部成為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力，首先要把“人力資本”當(dāng)成一項(xiàng)業(yè)務(wù)來經(jīng)營(yíng)。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向。目前中國(guó)企業(yè)的人力資源部的運(yùn)作模式是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓(xùn)等）的——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。在這種模式下，公司越長(zhǎng)越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn)；中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獲??；HR往往只對(duì)上不對(duì)下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對(duì)性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控； HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對(duì)業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。

HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶管理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉(zhuǎn)型的需要。

2.人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型

人力資源轉(zhuǎn)型，簡(jiǎn)單來講就是將HR的角色一分為三。實(shí)踐證明，這種運(yùn)作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：

像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么？從上圖來看，人力資源部門通過滿足內(nèi)部客戶（業(yè)務(wù)部門）的需求，從而間接實(shí)現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營(yíng)銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類： 1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持；

2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)支持；

3）員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務(wù)，例如勞動(dòng)合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間。

HR的運(yùn)作模式要服務(wù)于客戶需求的滿足。同服務(wù)外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應(yīng)運(yùn)而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對(duì)內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。

但是，提供解決方案意味著需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各領(lǐng)域知識(shí)。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實(shí)的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜?，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。

如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來。同時(shí)，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；目赡?。因此，這就出現(xiàn)了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，他們負(fù)責(zé)解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來，并對(duì)客戶的滿意度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)

3.人力資源轉(zhuǎn)型的價(jià)值

總而言之，HR向三支柱轉(zhuǎn)型的價(jià)值在于： 1）提升HR效能：

HR BP：貼近業(yè)務(wù)配備HR資源，一方面提供統(tǒng)一的服務(wù)界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，為公司核心價(jià)值觀的傳承和政策落地提供組織保障；

HR COE：建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持；

2）提升HR效率：

HR SSC：提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來，提升HR整體服務(wù)效率；

4.HR BP：業(yè)務(wù)的合作伙伴，確保HR業(yè)務(wù)導(dǎo)向

4.1 HRBP的角色和職責(zé)

戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行

解決方案集成者：集成COE的設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案

HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策 變革推動(dòng)者：扮演變革的催化劑角色 關(guān)系管理者：有效管理員工隊(duì)伍關(guān)系

HR BP往往貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，通過“指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據(jù)BP/全職員工服務(wù)率配置BP；不同的組織HR對(duì)業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復(fù)雜度不同，BP服務(wù)率存在差異，詳見下表。

4.2 在中國(guó)實(shí)施HR BP的關(guān)鍵成功因素

一項(xiàng)針對(duì)已經(jīng)推行了HR BP的公司的全球調(diào)研 發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認(rèn)為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉(zhuǎn)型成功。HR BP的關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：

1.選拔和使能優(yōu)秀的HR BP：

如前所說，HR BP既需理解業(yè)務(wù)，又要掌握通用的人力資源知識(shí)。在業(yè)界實(shí)踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面HR知識(shí)，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實(shí)踐提升業(yè)務(wù)敏銳度；另一種是從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗(yàn)的人才，并通過系統(tǒng)的使能方案提升角色認(rèn)知和人力資源技能；這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業(yè)務(wù)職業(yè)轉(zhuǎn)換土壤的組織；

2.幫助業(yè)務(wù)主管的做好準(zhǔn)備：

HR BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HR BP到底應(yīng)該干什么，因此還是回到老路來要求HR BP；因此在推行之前，應(yīng)該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HR BP的角色，會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因?yàn)镠R BP到底應(yīng)該向誰匯報(bào)而困惑，在最開始推行HR BP時(shí)，筆者建議HR BP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HR BP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HR BP的作用；

3.幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來： HR BP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間，在過渡期HR BP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔(dān)，導(dǎo)致他們產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問題的辦法是在BP團(tuán)隊(duì)中設(shè)立一些承擔(dān)事務(wù)性工作初級(jí)角色，他們幫助有經(jīng)驗(yàn)的BP去分擔(dān)事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享服務(wù)中心。

5.HR COE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)一致性

5.1 HR COE的角色和職責(zé)

設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域知識(shí)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性

管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風(fēng)險(xiǎn) 技術(shù)專家：對(duì)HR BP/HR SSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持

對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務(wù)線的復(fù)雜性，HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線配置專屬資源，以確保設(shè)計(jì)貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/業(yè)務(wù)線COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設(shè)置可以實(shí)現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。

5.2 在中國(guó)實(shí)施HR COE的關(guān)鍵成功因素

COE成功推行的難度不亞于HR BP。HR COE推行的關(guān)鍵成功要素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：

1.HR COE和BP形成溝通閉環(huán)：HR政策對(duì)公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢，將無法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化，形成閉環(huán)：

1）計(jì)劃時(shí)，和HR BP共同完成規(guī)劃； 2）設(shè)計(jì)時(shí)，將HR BP提出的需求作為重要的輸入； 3）實(shí)施時(shí)，指導(dǎo)HR BP進(jìn)行推廣； 4）運(yùn)作一段時(shí)間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入；

2.HR COE能力的提升：成功的設(shè)計(jì)需要對(duì)業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能。對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，HR團(tuán)隊(duì)通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內(nèi)部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)，筆者建議buy, borrow和build三管齊下，即從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗(yàn)COE專家(buy)，和領(lǐng)先的顧問公司合作(borrow)及選拔有設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的專才加以培養(yǎng)(build)。除了人員能力，COE的能力提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT應(yīng)用等硬件系統(tǒng)的綜合改進(jìn)，這往往是一個(gè)漫長(zhǎng)的、需要耐心的過程；

3.HR COE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實(shí)現(xiàn)一致性。因此，必須實(shí)現(xiàn)COE資源的共享。Aon Hewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)，和HR BP不同（幾百名員工可以配備1名HR BP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團(tuán)隊(duì)是不現(xiàn)實(shí)的。基于Aon Hewitt2009年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級(jí)組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設(shè)置COE，而不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置COE。而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān)系，中國(guó)企業(yè)往往在不同層級(jí)的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報(bào)；實(shí)現(xiàn)資源共享，需要決心和行動(dòng)，需要更加注重質(zhì)量而非數(shù)量。

6.HR SSC：HR的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性

6.1 HR SSC的角色

員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求 HR流程事務(wù)處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分（如：發(fā)薪、招聘）

HR SSC運(yùn)營(yíng)管理中心：提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務(wù)）和供應(yīng)商管理支持

HR SSC是HR效率提升的驅(qū)動(dòng)器，其使命是為HR服務(wù)目標(biāo)群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為此，HR SSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來最大化工作效率。

第0層-網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過網(wǎng)頁自助服務(wù)解答HR問題和完成HR事務(wù)處理；基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問題；

第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過綜合培訓(xùn)的HR SSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進(jìn)行問題處理；在這一層通?？梢蕴幚?8%的問題；

第2層-HR SSC專員：在這一層，升級(jí)到第2層的查詢將由在特定HR領(lǐng)域掌握專業(yè)技能的HR專員負(fù)責(zé)處理，本地HR和/或HR BP可能根據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入；在這一層通?？梢蕴幚?%的問題； 第3層-HR COE：升級(jí)到第2層的復(fù)雜查詢，由COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理的工作量不應(yīng)該超過1%。

6.2 在中國(guó)實(shí)施HR SSC的關(guān)鍵成功因素

1.逐步轉(zhuǎn)移，最小化風(fēng)險(xiǎn)：如前文所說，HR SSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)的HR COE和HR BP仍要承擔(dān)事務(wù)性工作，導(dǎo)致HR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變?cè)獾胶芏噘|(zhì)疑。解決這個(gè)問題的方法是在HR COE和HR BP中設(shè)立過渡性的崗位，他們專職承擔(dān)事務(wù)性工作，并根據(jù)HR SSC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的進(jìn)程，逐步實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)移；

2.提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能：中國(guó)的員工更加習(xí)慣于“面對(duì)面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒有得到充分運(yùn)用。為了達(dá)到領(lǐng)先公司的效率水平，中國(guó)企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò)自助服務(wù)功能，并實(shí)施有效的變革管理，轉(zhuǎn)變服務(wù)目標(biāo)群體以面對(duì)面為主的服務(wù)獲取習(xí)慣； 3.正確選擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC（這也意味著并非建立了SSC后，COE和BP仍會(huì)有少量的事務(wù)性工作）。適合納入未來HR SSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運(yùn)作；

4.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時(shí)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注如下4個(gè)因素：

1）規(guī)模效益：集中運(yùn)作的HR SSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低運(yùn)營(yíng)成本以及管理難度；如果公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，成本更低；

2）人才：需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的人才的數(shù)量和質(zhì)量、語言能力（全球運(yùn)作公司尤為重要）、離職率和工資成本等； 3）基礎(chǔ)設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等；

4）業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災(zāi)害、稅收、7*24小時(shí)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、供應(yīng)商成熟度等。

7.人力資源轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑

冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門實(shí)現(xiàn)真正的“三支柱”轉(zhuǎn)型至少需要5-8年時(shí)間，其中涉及的HR的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，HR共享服務(wù)中心建設(shè)，HR流程再造，HR IT系統(tǒng)集成和HR能力提升等。從業(yè)界實(shí)踐來看，人力資源轉(zhuǎn)型之旅往往遵循一套系統(tǒng)的模式，見下圖：

1.早期更加關(guān)注“建立基礎(chǔ)”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建設(shè)共享服務(wù)中心；對(duì)于跨國(guó)公司來說，需要加強(qiáng)IT系統(tǒng)在區(qū)域?qū)用娴募傻龋?2.中期更加關(guān)注“強(qiáng)化核心”：包括三支柱角色的持續(xù)優(yōu)化，提升SSC事務(wù)性流程的精益化運(yùn)作水平以及價(jià)值增值流程的專業(yè)度，實(shí)現(xiàn)HR門戶系統(tǒng)集成等；

3.后期更加關(guān)注“聚焦領(lǐng)先”：包括關(guān)注帶來業(yè)務(wù)結(jié)果、端到端的流程整合和全球IT系統(tǒng)集成等。

當(dāng)然，不同的企業(yè)業(yè)務(wù)緊迫度和HR成熟度不同，實(shí)施策略存在千變?nèi)f化——有的更關(guān)注效率提升，有的更關(guān)注效能展現(xiàn)——如何平衡業(yè)務(wù)“速贏”和夯實(shí)“基礎(chǔ)”是人力資源總監(jiān)必須把握的藝術(shù)。

第三篇：阿里的HR三支柱模式

阿里巴巴的HR三支柱模式

2017-08-25 01:57:06 閱讀（185402）評(píng)論（0）收藏（0）分享到：

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阿里巴巴集團(tuán)成立于1999年，馬云與另17人在中國(guó)杭州創(chuàng)辦了阿里巴巴網(wǎng)站，阿里巴巴團(tuán)隊(duì)從互聯(lián)網(wǎng)泡沫中逃生，和eBay大戰(zhàn)一場(chǎng)后，成長(zhǎng)為中國(guó)第一家全球B2B公司。阿里巴巴的發(fā)展史就是中國(guó)進(jìn)入信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)縮影，短短十余年，以阿里巴巴為代表的新一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)徹底改變了世界。

阿里巴巴到底是一家什么樣的公司，是什么成就了阿里夢(mèng)想?其實(shí)阿里巴巴是一家特別富有理想主義色彩的公司，當(dāng)然它也是一家很現(xiàn)實(shí)的公司。當(dāng)前人們對(duì)阿里巴巴的評(píng)論容易走極端——要么神化，要么妖魔化。其實(shí)阿里巴巴不過是在管理上堅(jiān)持自己的價(jià)值觀，阿里巴巴的成功與其個(gè)性鮮明的獨(dú)特企業(yè)文化以及與之配套的人力資本戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系。

阿里巴巴HR三支柱的發(fā)展歷程及架構(gòu) 1999年2月，馬云在只有幾張破凳子的房間里說的一段話成了阿里巴巴日后的文化，他說，“盡管今天我們什么也沒有，但我們要先做一個(gè)約定——我們這群人只能做連長(zhǎng)和排長(zhǎng)，以后我們的軍長(zhǎng)、團(tuán)長(zhǎng)，要從外面請(qǐng)更厲害的人，帶領(lǐng)我們往前走?！?/p>

對(duì)人才的重視，使他在第一天就把這個(gè)游戲規(guī)則定好，現(xiàn)在仍影響著阿里巴巴的價(jià)值觀。

2001年，為GE服務(wù)25年的關(guān)明生加盟阿里巴巴，幫助阿里巴巴打造了一套與國(guó)際接軌的績(jī)效管理體系，奠定了阿里巴巴績(jī)效管理的基礎(chǔ)，借鑒GE對(duì)價(jià)值觀的推崇并進(jìn)一步予以強(qiáng)化。人作為資本在阿里巴巴的價(jià)值主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先是認(rèn)同并符合企業(yè)的價(jià)值觀，其次才是業(yè)績(jī)和具備符合阿里巴巴業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的技能和潛力。

因此，2003年阿里巴巴開始實(shí)施價(jià)值觀考核，并采用“活力曲線”法則以及基于這個(gè)方法的淘汰和激勵(lì)制度。阿里巴巴用“271排名”的方式來考察員工的相對(duì)業(yè)績(jī)，不過阿里巴巴對(duì)后10%的淘汰不像GE那么嚴(yán)格。前首席人力官彭蕾在接受采訪時(shí)說：“我覺得價(jià)值觀考核就像一根繩子，在我們隊(duì)伍規(guī)?？焖贁U(kuò)張的時(shí)候，抓住這根繩子，我們才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流險(xiǎn)灘中不被沖散，我們的價(jià)值觀績(jī)效考核，其實(shí)就是在不斷地把價(jià)值觀融人滲透到公司的文化血脈中?！?2005年是阿里巴巴發(fā)展史上重要的一年，前有“淘寶網(wǎng)”“ 支付寶”的誕生，后有阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司成功上市，在這承上啟下的一年里，為了適應(yīng)員工規(guī)模的迅速擴(kuò)張，更好地管理人力資本，進(jìn)而提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，阿里巴巴加加大人力資源管理投入，制定完善的人力資本戰(zhàn)略，從而進(jìn)人阿里巴巴HR三支柱發(fā)展的源頭時(shí)期。

2004年“非典”以后，阿里巴巴的B2B業(yè)務(wù)高速成長(zhǎng)，人才低價(jià)高用，機(jī)會(huì)多，工作多，但人手不夠，一線團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)缺乏有效支持。阿里巴巴的創(chuàng)始人馬云一直在思考，如何保證在企業(yè)層級(jí)增多、跨區(qū)域發(fā)展成為趨勢(shì)的情況下，保證一線員工的價(jià)值觀傳承，同時(shí)在業(yè)務(wù)和人力資源培養(yǎng)方面提供更快捷的支持。

2004——2005年，《歷史的天空》和《亮劍》兩部軍事題材連續(xù)劇熱播，《歷史的天空》中的張普景政委和《亮劍》里的趙剛政委都給人留下深刻印象。在人民軍隊(duì)快速成長(zhǎng)的過程中，總有那些既能打槍又懂政策的政委充當(dāng)著幕后英雄的角色。阿里巴巴政委體系的靈感就源于此。馬云將幾十張DVD發(fā)到了管理層手中，要求他們通過看連續(xù)劇來進(jìn)行深入探掌和學(xué)習(xí)。此時(shí)，主管人力的副總裁鄧康明正在醞釀同樣的事情——在B2B部門的一線銷售團(tuán)隊(duì)中派出既懂業(yè)務(wù)又代表公司政策，還要肩負(fù)企業(yè)價(jià)值觀宣導(dǎo)重任的人力專員。加上創(chuàng)始人馬云的靈感，因此將這套人力資源管理體系改名為“政委體系”。從戰(zhàn)略的角度講，阿里巴巴希望走102年，那么為了避免業(yè)務(wù)經(jīng)理基于短期業(yè)務(wù)壓力采取短期做法，也需要有目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的人與其搭檔，因此，誕生了阿里巴巴的政委體系，這也是如今阿里巴巴HR三支柱中HRBP這一支柱的發(fā)源點(diǎn)。

阿里巴巴最初決定使用成熟的人力資源管理系統(tǒng)是在2005年。2005年，阿里巴巴已經(jīng)對(duì)未來電子商務(wù)的發(fā)展有了自己的判斷、為了更好地在這一充滿商機(jī)的市場(chǎng)中贏得頭彩，阿里巴巴選擇首先充實(shí)自己的資本力量作為砝碼，而最關(guān)鍵的砝碼之一就是將人力資源當(dāng)成自己的資本。為了推進(jìn)企業(yè)價(jià)值觀和員工素質(zhì)的融合發(fā)展，更好地管理人力資本，進(jìn)而提升組織關(guān)鍵能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，阿里巴巴組織IT(信息技術(shù))和管理方面的專家進(jìn)行人力資源管理的咨詢論證，構(gòu)建了統(tǒng)一的e-HR平臺(tái)，這便是HR三支柱中共享服務(wù)中心的雛形。

從阿里巴巴的結(jié)構(gòu)來看，2004年的時(shí)候只有一個(gè)阿里巴巴；2005年收購了雅虎；2006年做了一個(gè)大的拆分，變成集團(tuán)式結(jié)構(gòu)；2007年各部分更加獨(dú)立，慢慢發(fā)展成松散的事業(yè)部形式。2006年年底以前，HR都是集中管理的，2007年開始，各公司都有了自己獨(dú)特的人力資源管理功能，同時(shí)通過集團(tuán)統(tǒng)一的e-HR平臺(tái)開展員工檔案管理、薪資管理、績(jī)效管理、福利和休假管理等方面的工作，整個(gè)集團(tuán)的人力資源管理工作流程實(shí)現(xiàn)了規(guī)范化和自動(dòng)化，各種統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表自動(dòng)生成，顯著提高了人力資源管理的精確性和工作效率，為阿里巴巴人力資本戰(zhàn)略的成功實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。HR三支柱也逐步發(fā)展成如下架構(gòu)：

COE由組織發(fā)展部、校園招聘部、社會(huì)招聘部、企業(yè)文化部、薪酬福利部等構(gòu)成。組織發(fā)展部分為平臺(tái)0D和業(yè)務(wù)OD。平臺(tái)0D負(fù)責(zé)公司大體系發(fā)展、高管領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和商業(yè)教練，業(yè)務(wù)0D則直接駐點(diǎn)在各個(gè)事業(yè)群，負(fù)責(zé)事業(yè)群相關(guān)的組織架構(gòu)、人才盤點(diǎn)、業(yè)務(wù)復(fù)盤。校園招聘部負(fù)責(zé)阿里巴巴集團(tuán)的校園招聘策劃、招聘錄用分配、新大學(xué)生培養(yǎng)(培訓(xùn))計(jì)劃及實(shí)施。社會(huì)招聘部主要負(fù)責(zé)高級(jí)人才獵聘，并在各個(gè)事業(yè)群與HRG協(xié)同。

HRBP在阿里巴巴有一個(gè)很紅色的名字：“政委”。他們是阿里巴巴在各個(gè)事業(yè)群和業(yè)務(wù)部門的HR通才。所謂政委，主要是原來業(yè)務(wù)線轉(zhuǎn)過來的HRG,他們熟悉業(yè)務(wù)并且能夠比較深入地了解人和事，對(duì)事業(yè)群進(jìn)行組織變革推動(dòng)和服務(wù)支撐。如今阿里巴巴已經(jīng)很少提政委這個(gè)稱呼，更多的是提HRG。一般地，一個(gè)大事業(yè)群下面有15個(gè)左右的政委。一個(gè)大的部門下面有一個(gè)大政委帶3～4個(gè)小政委。這3～4個(gè)小政委在工作內(nèi)容上不是按照招聘、培訓(xùn)、考核、員工關(guān)系這樣的職能模塊劃分的，而是每個(gè)人負(fù)責(zé)部門內(nèi)一些二級(jí)組織單元的全HR模塊。

人員發(fā)展部負(fù)責(zé)各事業(yè)群內(nèi)部的人員技能培訓(xùn)及相關(guān)承接公司文化要求的培養(yǎng)工作，原來隸屬于各事業(yè)群的客戶中心，從2015年開始整合到事業(yè)群的人力資源部門，但匯報(bào)上目前還未完全整合到事業(yè)群的大政委身上。

共享服務(wù)中心涉及外包員工，包括針對(duì)員工的服務(wù)呼叫中心，日常的社保、公積金、假期、合同管理等人事業(yè)務(wù)。

HR三支柱

所謂成長(zhǎng)導(dǎo)向的HR三支柱，顧名思義，是指為了匹配企業(yè)戰(zhàn)略而采用的高投入、促發(fā)展式的人力資源管理體系。以下四個(gè)需求，使得阿里巴巴人力資源體系采用成長(zhǎng)導(dǎo)向成為必然。

1.文化落地的需要

由于獨(dú)特的企業(yè)文化，阿里巴巴對(duì)員工的價(jià)值觀十分重視。價(jià)值觀是阿里人群體的價(jià)值取向，是阿里人的共識(shí)，是整個(gè)組織的DNA,是阿里人一直堅(jiān)守的內(nèi)核。阿里巴巴的“六脈神劍”。其實(shí)就是對(duì)其價(jià)值觀的一個(gè)綜合闡述。當(dāng)其他互聯(lián)網(wǎng)公司把“速度”和“創(chuàng)新”作為企業(yè)生存基礎(chǔ)的時(shí)候，阿里巴巴卻把“六脈神劍”作為自己的天條，這或許正是阿里巴巴的獨(dú)特之處。在每個(gè)季度的員工考核中，對(duì)價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)的打分占到了

總分的50%，這就意味著員工是不是“阿里人”對(duì)其在薪酬、晉升等方面起著至關(guān)重要的作用。而在大多數(shù)企業(yè)，價(jià)值觀只是作為一個(gè)參考因素。由于價(jià)值觀的“軟性”，評(píng)價(jià)起來勢(shì)必會(huì)增加績(jī)效考核的成本。阿里巴巴依托具體的分拆性評(píng)價(jià)，將六個(gè)核心價(jià)值觀具體演化成30種行為方式，使之可操作化，從而對(duì)每一位員工起到重要的導(dǎo)向作用。而且，阿里巴巴的價(jià)值觀考核還采用過關(guān)式的形式?？梢姡R云加大這方面的投入是希望借由這種相對(duì)極端的硬性制度，來確保阿里巴巴的味道。

2.人員規(guī)模擴(kuò)張的需要

因?yàn)闃I(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，這些年來阿里巴巴的員工數(shù)量也急劇增長(zhǎng)，從最初的18個(gè)人，到2005年的幾千人，再到現(xiàn)在的3萬人。人員規(guī)模的擴(kuò)大，勢(shì)必會(huì)給企業(yè)的內(nèi)部管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。無數(shù)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)沒能邁過這道坎。對(duì)于阿里巴巴來說，這一挑戰(zhàn)顯得更加嚴(yán)峻。阿里巴巴的員工偏年輕化，而且還要保證每一個(gè)新貝工都要有共同的價(jià)值觀，那么在培養(yǎng)上就得投人更大的精力。事實(shí)上，阿里巴巴一向不吝嗇培訓(xùn)方面的投入，馬云即使再忙也會(huì)抽身參加每一期的新員工培訓(xùn)會(huì)，以向新員工傳輸信仰的價(jià)值。

在選人與育人的決策中，阿里巴巴更側(cè)重于育人，鄧康明曾說：“我們的選人策略是，寧肯找那些沒有太多工作經(jīng)驗(yàn)，而基本素質(zhì)很好的人?！迸砝僖蔡岢鰧?duì)人才的新要求：聰明、樂觀、皮實(shí)、自省。相比工作經(jīng)驗(yàn)，阿里巴巴更看重人員的基本素質(zhì)。“軟實(shí)力，如樂觀、不怕壓力很重要，缺乏經(jīng)驗(yàn)沒關(guān)系，我們?cè)敢馔度牒艽蟮木θヅ囵B(yǎng)他。”。鄧康明如是說。

在最近的校園招募(以下簡(jiǎn)稱"校招。)中，阿里巴巴提出“非凡人以平常心做非凡事”的理念，主要瞄準(zhǔn)技術(shù)崗位選拔人

才，一旦被錄用，阿里巴巴也將投入大量資源幫助新人成長(zhǎng)，包括一對(duì)一配備資深的師兄、設(shè)置完善的培養(yǎng)課程，并甄選業(yè)務(wù)場(chǎng)景幫助其快速獲得實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

確實(shí)，在阿里巴巴的企業(yè)文化中，人力資本和物質(zhì)資本是不一樣的，人是資本而不是成本，企業(yè)可以通過對(duì)人進(jìn)行投資從而增加其自身的價(jià)值并創(chuàng)造新的價(jià)值。對(duì)育人的重視與投入，很好地體現(xiàn)了阿里巴巴人力體系的成長(zhǎng)導(dǎo)向。

對(duì)于阿里巴巴嚴(yán)格的價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定來講，人員膨脹是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。打分制要求上司對(duì)員工有絕對(duì)的了解，但是人員如此迅速地?cái)U(kuò)張后又怎么能保證呢?為了化解這些難題，巴巴對(duì)HR本身進(jìn)行了大規(guī)模的投入，阿里阿里巴巴的HR人數(shù)幾乎是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的兩倍，而HR的投入是同類企業(yè)的三四倍之多。

這幾年，由于阿里巴巴對(duì)人才的重視，除了普通員工外，阿里巴巴的空降兵日益增多，因此又出現(xiàn)了一個(gè)問題，即由于這些空降的高管在以前受過其他企業(yè)文化的熏陶，現(xiàn)在再來完全接受阿里巴巴的文化，就顯得比普通員工更難。因此阿里巴巴在這方面加大了投入，經(jīng)常舉辦一些高管活動(dòng)，如“湖畔論道”等。正如鄧康明曾說的，“人員膨脹，管理必然被稀釋，而通過HR這條線，可以彌補(bǔ)?！?/p>

3.業(yè)務(wù)的需要

首先，從行業(yè)特征的角度來講，阿里巴巴是一個(gè)高速成長(zhǎng)的行業(yè)，高速成長(zhǎng)的行業(yè)的特點(diǎn)是低位高用，從人力資源配置的角度來說，機(jī)會(huì)多，工作多，但人不多。所以必須加大人力資源管理投入，以統(tǒng)籌協(xié)調(diào)大而雜的局面，盡量做到人崗匹配，充分發(fā)揮人力資本的價(jià)值。

其次，從業(yè)務(wù)關(guān)系的角度來講，阿里巴巴HR和業(yè)務(wù)呈現(xiàn)的是手心手背的關(guān)系，即HR要貼著業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)和HR融合在一起，形成一個(gè)太極圖，業(yè)務(wù)會(huì)談到很多的詞，快速識(shí)錯(cuò)、快速迭代、小步快跑。這對(duì)政委的要求就很高，政委不僅要聞味道，感知溫度，經(jīng)常與員工交流，還要查看整個(gè)團(tuán)隊(duì)是否士氣高昂，是否存在心態(tài)上的不足。因此在政委的選拔、培訓(xùn)、考核等方面需要很大的投入。關(guān)于提高隊(duì)伍士氣，阿里巴巴的一個(gè)重要途徑是借助員工俱樂部。阿里巴巴著名的“阿里十派”就有來自員工關(guān)系部門的政委的參與，員工的自主經(jīng)營(yíng)。政委的重要任務(wù)之一就是帶領(lǐng)大家“吃喝玩樂”。這么大的投入，旨在提升阿里團(tuán)隊(duì)的溫度。

最后，從業(yè)務(wù)特點(diǎn)的角度來講，電子商務(wù)靈活多變，因此一方面需要組織靈活，另一方面又需要員工創(chuàng)新。想讓組織靈活，就需要配套的人力資源體系去支撐人才的運(yùn)動(dòng)，以做到招之即來，來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝；想讓員工創(chuàng)新，就要鼓勵(lì)員工勇于試錯(cuò)，就需要配套的激勵(lì)機(jī)制?；ヂ?lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的發(fā)展都是摸著石頭過河，所以阿里巴巴總的方向就是在試錯(cuò)中前進(jìn)，阿里巴巴希望讓聽得見炮火的人來決策，期待各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)敢于讓員工犯錯(cuò)，讓他們?cè)阱e(cuò)誤中創(chuàng)新和成長(zhǎng)，這些都是需要組織、資金支持的。

4.愿景的需要

馬云在任何場(chǎng)合都像祥林嫂一樣重復(fù)著“創(chuàng)建一個(gè)102年的公司”的人生理想，而他的同事們，當(dāng)年一起在杭州的民宅中結(jié)義的“十八創(chuàng)業(yè)羅漢”在經(jīng)歷了公司上市帶來的無限精神和物質(zhì)滿足之后，有什么方式可以讓他們或者說更多的高管可以繼續(xù)帶著往日的激情，把阿里巴巴的事業(yè)推向新的高峰?在阿里巴巴上市之后，有四位高管出局，又有新的伙伴加入，最后形成了現(xiàn)在的30多人的合伙人團(tuán)隊(duì)。馬云實(shí)際上是在打破高管們心中“這個(gè)企業(yè)沒有我不行”的思維定式。因?yàn)橐粋€(gè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)不應(yīng)該是沒有誰就不行。英雄對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要，但是一個(gè)企業(yè)更應(yīng)該致力于建設(shè)一套不斷培養(yǎng)出英雄的機(jī)制。正如《基業(yè)長(zhǎng)青》中所講的，一個(gè)企業(yè)做大靠經(jīng)營(yíng)，做久靠管理。阿里巴巴要做102年，需要堅(jiān)守一些道德底線和標(biāo)準(zhǔn)，HR體系就要跟上。做互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)，由于新的文明是開放透明，因此機(jī)制就要跟上，管理背后的制度建設(shè)、繼任者計(jì)劃等都需要加大投入，都需要在資金、組織上提供保障。這樣才能真正實(shí)現(xiàn)“百年老店”的終極目標(biāo)。

阿里巴巴HR三支柱的特色把攴部建在連隊(duì)上

在阿里巴巴的人力資源體系里，最大的特色是政委體系。政治委員制度最早始于18世紀(jì)意大利共和國(guó)雇傭軍，政治委員當(dāng)時(shí)的職能是作為政府的特別全權(quán)代表監(jiān)督部隊(duì)的行為。法國(guó)大革命時(shí)期，政治委員制度成為法國(guó)雅各賓派專政時(shí)期做斗爭(zhēng)的最重要手段之一。后來，列寧在領(lǐng)導(dǎo)俄國(guó)革命時(shí)創(chuàng)造性地借鑒了這一制度，開創(chuàng)了無產(chǎn)階級(jí)軍隊(duì)中的政治委員制度。我國(guó)紅軍創(chuàng)立之初，毛澤東借鑒蘇聯(lián)紅軍的做法，在人民軍隊(duì)中著手建立政治委員制度，真正關(guān)注戰(zhàn)爭(zhēng)中參與人員的精神作用，把原來粗糙的戰(zhàn)爭(zhēng)動(dòng)員變得長(zhǎng)期化、專業(yè)化。數(shù)十年來，政治委員制度伴隨我軍的成長(zhǎng)逐漸成為我軍一塊不可缺少的堅(jiān)固基石，發(fā)揮了無可替代的重大作用。阿里巴巴的政委體系從理論上就是借鑒于此的。所謂的阿里政委，實(shí)質(zhì)是公司派駐到各業(yè)務(wù)線的人力資源管理者和價(jià)值觀管理者，與業(yè)務(wù)經(jīng)理搭檔，共同做好所在團(tuán)隊(duì)的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等方面的工作。阿里政委的結(jié)構(gòu)框架：首席人才官(CPO)下設(shè)總政委，然后下設(shè)直接與事業(yè)部總經(jīng)理搭檔的大政委，大政委下設(shè)小政委，分別在具體的城市區(qū)域與區(qū)域經(jīng)理搭檔。

在軍隊(duì)中，政委的任務(wù)是負(fù)責(zé)觀察業(yè)務(wù)之外的情況，看上兵的狀態(tài)是否良好，以及司令對(duì)團(tuán)長(zhǎng)、連長(zhǎng)的溝通是否到位。同時(shí)協(xié)助司令審視自身的組織能力。對(duì)于一個(gè)規(guī)模企業(yè)來說這些至關(guān)重要。阿里政委主要有以下幾個(gè)特色： 第一，出身特殊。一個(gè)企業(yè)想要長(zhǎng)治久安，最重要的就是思想、文化、選什么樣的人、用什么樣的人、承擔(dān)什么工作。政委體系中，1/3以上是業(yè)務(wù)部門的骨干，他們都是業(yè)務(wù)部門中比較優(yōu)秀的經(jīng)理、優(yōu)秀的主管。從政委中選拔也曾是阿里巴巴晉級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)體系里一條不成文的規(guī)矩，要上升必須當(dāng)過政委，要承擔(dān)更大的責(zé)任，必須在HR體系里穩(wěn)固一段時(shí)間，而且有一定的成績(jī)。

第二，參與業(yè)務(wù)會(huì)議是硬性要求。阿里政委對(duì)業(yè)務(wù)的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企業(yè)文化支撐的，政委參與到全部業(yè)務(wù)會(huì)議里，這在阿里是硬性要求，但多數(shù)企業(yè)是不能接受的，就算老板接受，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)也不一定能接受。

在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的會(huì)議中，阿里政委往往會(huì)提出非常專業(yè)的、有沖擊力的問題題。大多數(shù)時(shí)候業(yè)務(wù)人員都只看自己的業(yè)務(wù)板塊，而政委是同時(shí)看多個(gè)業(yè)務(wù)的，把業(yè)務(wù)邏輯串起來，幫助業(yè)務(wù)人員從更高的、全局的角度看板塊業(yè)務(wù)。

第三，工作善交流、重人心。阿里巴巴的HR有50%～60%的時(shí)間在做員工訪談，而傳統(tǒng)的企業(yè)里，HR會(huì)在什么情形下找員工訪談?都是遇到問題、有硬性工作要求的時(shí)候才談，被談話者還真有一點(diǎn)夜貓子進(jìn)宅的感覺。阿里巴巴的HR會(huì)隨時(shí)找員工訪談，真的就像電視劇里的那些政委一樣，了解員工的各種情況，包括家庭動(dòng)態(tài)、業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)、團(tuán)隊(duì)成員間的狀態(tài)：他要買房子么?他妹妹要買房子么?他的小孩要上小學(xué)還是幼兒園?他在工作中遇到困難沒？是否需要支持?他和團(tuán)隊(duì)中的其他人配合如何……真的是全方位立體化的了解，必要時(shí)HR還會(huì)給出解決方案或者提供支持。

一位B2B的大政委對(duì)他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，團(tuán)隊(duì)中上百人，隨機(jī)抽到一個(gè)同事，他有什么困難，處于什么樣的心理狀態(tài)，小政委都要非常了解；兩個(gè)人迎面碰到的時(shí)候，可以相互給一個(gè)默契的眼神，覺得他很懂你，你也很懂他。

正如2009年彭蕾主題演講中提到的，“當(dāng)然，HR是有很多流程和制度要去建立和遵循，但我認(rèn)為HR最大的成就感，就是用你的工作改變一些人，讓他們獲得成就感，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)公司的價(jià)值。而且，HR在面對(duì)企業(yè)或者行業(yè)發(fā)展危機(jī)的時(shí)候，更要把自己的管理定位為人心的管理，幫助這個(gè)人成長(zhǎng)從而幫助企業(yè)渡過危機(jī)?！?第四，決策方式自下而上。由于行業(yè)的特珠性，更多的時(shí)侯，阿里巴巴的決策權(quán)在下面而不是在上面，這樣就形成了一個(gè)高效的工作網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)是由每一個(gè)小的戰(zhàn)斗單位構(gòu)成的，他們擁有充分的決策權(quán)。也就形成了一個(gè)自下而上的、自我驅(qū)動(dòng)的機(jī)制，阿里政委隨時(shí)準(zhǔn)備自下而上地推動(dòng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的開疆?dāng)U土。

阿里巴巴能否走過102年

世間的事物都存在一個(gè)物極必反的規(guī)律，一方面強(qiáng)勢(shì)必然會(huì)使得另一方畫處于相對(duì)弱勢(shì)，阿里巴巴的HR三支柱也存在問題。

阿里巴巴的HR三支柱模式中，以政委為代表的HRBP是最有特色的部分。阿里政委，采用自下而上的工作方式，被授予相對(duì)更大的權(quán)力，政委與業(yè)務(wù)相互補(bǔ)位，擁有充分的決策權(quán)。COE則需要更多地配合來自業(yè)務(wù)側(cè)政委的發(fā)聲，這在一定程度上削弱了COE的專業(yè)化。

把大部分的決策權(quán)放到中下層，會(huì)使很多決策在系統(tǒng)性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性上可能存在一定的問題。十多年來，阿里巴巴得到了迅猛的發(fā)展，目前看來發(fā)展態(tài)勢(shì)依然良好，這很大程度上歸功于組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略把握在以馬云為核心的合伙人團(tuán)隊(duì)手中，但是隨著時(shí)間的推移，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的更替，這種重視HRBP自下而上的決策系統(tǒng)是否能夠持續(xù)為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價(jià)值，促使阿里巴巴實(shí)現(xiàn)走過102年的夢(mèng)想，還有待時(shí)間的考證。

阿里巴巴是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，不僅自身業(yè)務(wù)多元化，其關(guān)聯(lián)公司和服務(wù)也很多。阿里生態(tài)也正圍繞核心電商、云計(jì)算、數(shù)字媒體和娛樂等業(yè)務(wù)不斷延展。生態(tài)的延展讓“阿里橙”文化變得更加包容，鼓勵(lì)了生態(tài)圈內(nèi)“子橙”文化的誕生和發(fā)展。這也對(duì)人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，全部套用“政委”確實(shí)很難在子公司、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)。這些不斷誕生，逐漸成長(zhǎng)、成熟的“子橙”，呼喚適合其業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人力資源管理體系。