第一篇：外企人力資源管理大趨勢(徐劍)

外企人力資源管理大趨勢

外資企業(yè)人力資源管理的趨勢發(fā)生了明顯的變化。概括起來說，這種趨勢表現(xiàn)在六個方面：

一、人才來源：由攫取到培養(yǎng)

外資企業(yè)進(jìn)入中國之初，其人力資源管理的第一個戰(zhàn)役是向中國國有企業(yè)攫取人才。攫取戰(zhàn)略是一種“不思耕耘、只求收獲”的行為。由于人才培養(yǎng)的周期長、成才率低，這種做法在當(dāng)時既是一種不得已的選擇，也是一種明智而有效的選擇。但由于特定時期內(nèi)社會的人才總量是一定削，以國有企業(yè)為目標(biāo)的人才攫取進(jìn)行到一定階段后，就必然會轉(zhuǎn)變?yōu)橥赓Y企業(yè)之間的相互攫取。這種攫取戰(zhàn)略傳的結(jié)果，必然是薪資福利成本的不斷提高和人力資源穩(wěn)定性的不斷降低。因此，當(dāng)外資企業(yè)在中國本上站穩(wěn)腳跟后，其人力資源管理便轉(zhuǎn)向了以培養(yǎng)為主的戰(zhàn)略。這種培養(yǎng)的內(nèi)涵是廣義的，不僅僅是知識、技能的培養(yǎng)，而且特別重視員工對企業(yè)歸屬感的培養(yǎng)。這種“培養(yǎng)戰(zhàn)略”的目標(biāo)是提高人才對企業(yè)的特異適應(yīng)性和企業(yè)人力資源的穩(wěn)定性。企業(yè)文化建設(shè)。職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)、內(nèi)升制、雇用新手、注意員工事業(yè)與家庭的平衡、由重能力到重人品，這些做法都成為“培養(yǎng)戰(zhàn)略”的有機(jī)組成部分。

二、職位升遷：由外求到內(nèi)升

企業(yè)內(nèi)部崗位所需的人才不外乎兩個來源：外求與內(nèi)升。外求制的優(yōu)點(diǎn)是能夠保證企業(yè)及時獲取所需要的人才、為企業(yè)帶來活力；缺點(diǎn)是成本相對較高、不利于調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，不利于人力資源的穩(wěn)定性。因此，當(dāng)經(jīng)歷了攫取戰(zhàn)略、企業(yè)有了相對穩(wěn)定的發(fā)展之后，人力資源管理的另一趨勢就順勢而生——由外求為主發(fā)展到以內(nèi)升為主。內(nèi)升制的優(yōu)點(diǎn)是對員工有激勵作用，所提升的人員對企業(yè)比較熟悉，管理成本相對較低。而“人才近親繁殖”的可能缺陷可通過引進(jìn)新的管理理念、加強(qiáng)培訓(xùn)來彌補(bǔ)。

目前企業(yè)人力資源管理的常見做法是：當(dāng)發(fā)生職位空缺時，先在內(nèi)部物色合適的人選，發(fā)布職位空缺公告；或?qū)嵭泄_招聘，鼓勵企業(yè)內(nèi)部人員與外部人員公平競爭；在同等情況下優(yōu)先錄用內(nèi)部人員等等。在一些外資企業(yè)的公告欄上，還?？梢姷絻?nèi)部招工信息，告知員工“如有親朋好友適合所招崗位的工作，請盡快與人力資源部門聯(lián)系。”這樣做的好處是可以增加企業(yè)員工的凝聚力和榮譽(yù)感。

三、員工招聘：由老手到新手

過去，沒有工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者面試時遇到的最大難題是“你過去做過什么工作？”或是“說說你過去的工作經(jīng)歷?！蓖悕徫坏墓ぷ鹘?jīng)驗(yàn)曾經(jīng)是應(yīng)聘者的一種優(yōu)勢。但今天，是否有同類崗位的工作經(jīng)驗(yàn)已變得不那么重要，一些著名企業(yè)的招聘天平已向沒有工作經(jīng)驗(yàn)的新手傾斜。

采用這種做法的原因在于，這類企業(yè)通常都已形成了自己良好的企業(yè)文化傳統(tǒng)。與工作經(jīng)驗(yàn)相比，員工的工作方式和工作態(tài)度對企業(yè)來說更為重要。有經(jīng)驗(yàn)的老手通常都有在多家企業(yè)工作的復(fù)雜經(jīng)歷，其工作方式與工作態(tài)度已經(jīng)形成且難以改變。他們的工作技能與經(jīng)驗(yàn)是企業(yè)所需要的，但其工作方式、工作態(tài)度與企業(yè)文化要求往往不一定和諧。他們帶來了企業(yè)所需要的技能，但也可能帶來了企業(yè)所不需要的“文化垃圾”。特別是一些陋習(xí)，它們對企業(yè)發(fā)展的副作用可能是長期而巨大的。他們?yōu)槠髽I(yè)做的事可能還不抵為企業(yè)造成的麻煩，通常糾正一種不良的習(xí)慣比培養(yǎng)一種新的好習(xí)慣要困難得多。

因此，只要有足夠的時間培訓(xùn)，企業(yè)寧可招收沒有經(jīng)驗(yàn)的新手。一切從頭開始：知識、能力、工作方式與工作態(tài)度、對企業(yè)文化的認(rèn)同、對企業(yè)的歸屬感??因?yàn)橐粡埌准?，好畫最新最美的圖畫，好寫最新最美的文字。愛立信公司就是用這種方法，將一個學(xué)中文的人變成了一個熟悉網(wǎng)絡(luò)通訊的專家。

四、管理領(lǐng)域：由工作到家庭

傳統(tǒng)管理觀念將管理的時空范圍定義在“企業(yè)”，而現(xiàn)代企業(yè)已開始將管理的范圍向企業(yè)上班時間以外延伸。家庭與事業(yè)的平衡被認(rèn)為是一種現(xiàn)代企業(yè)管理理念。這種觀念的轉(zhuǎn)變緣于企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變和新的企業(yè)管理目標(biāo)的確立。

從工業(yè)時代到后工業(yè)時代，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷了產(chǎn)品戰(zhàn)略、形象戰(zhàn)略到情感戰(zhàn)略的歷史性轉(zhuǎn)變。產(chǎn)品戰(zhàn)略是在產(chǎn)品本身做文章：功能、質(zhì)量、成本、價(jià)格、銷售，這是以企業(yè)自我為中心的發(fā)展戰(zhàn)略。以CI為代表的形象戰(zhàn)略是通過全方位地塑造企業(yè)形象和產(chǎn)品形象，達(dá)到由“識別形象”到“購買產(chǎn)品”的目的。在這里，形象是手段，推銷產(chǎn)品是目的。以CS（顧客滿意）為代表的情感戰(zhàn)略代表著后工業(yè)時代的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和管理理念。顧客滿意、投資者滿意、員工滿意、社會滿意這“四滿意”已成為現(xiàn)代企業(yè)的管理目標(biāo)。顧客滿意是情感戰(zhàn)略的重點(diǎn)。它不是贏利的手段，而是管理主體本身所追求的目的，經(jīng)濟(jì)利益只是顧客滿意的一個自然結(jié)果。情感戰(zhàn)略是以情感為紐帶，通過不同人群的情感滿足來促成企業(yè)的發(fā)展。

“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，這是現(xiàn)代企業(yè)管理者的共識。傳統(tǒng)企業(yè)曾以犧牲員工滿意來保證顧客滿意和“企業(yè)滿意”，實(shí)踐證明這樣做只有一時之功而無長久之效。此外，當(dāng)企業(yè)工作場所的管理已臻完善之后，員工的家庭生活便成為企業(yè)讓員工滿意、進(jìn)而提高員工工作績效的一個重要管理切入點(diǎn)。韓國的三星公司曾認(rèn)真研究了“工作狂”的弊端：員工長期超負(fù)荷工作——家人不滿。抱怨、沖突——員工情緒、健康受影響——員工工作受影響——企業(yè)發(fā)展受影響。由此公司率先推出了“家庭日”制度，每周四下午規(guī)定的時間一到，除必需的當(dāng)班人員外，員工一律回家陪伴家人。此外，一些公司還規(guī)定員工外出度假旅游時可以帶家人同行，讓家人享有原本是公司員工的福利。有的公司在年終為員工發(fā)獎金的同時，也為員工的家人送上一份“紅包”。

五、用人觀念：由能力到人品

過去，企業(yè)招聘和評價(jià)員工首先看重的是能力：英語水平怎么樣，會不會計(jì)算機(jī)應(yīng)用，有沒有相關(guān)的資格證書等等。當(dāng)企業(yè)奉行人才攫取戰(zhàn)略的時候，看重的是人的能力。

隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是外資；業(yè)實(shí)現(xiàn)“人才本土化”之后，重能力輕人品的弊端逐漸暴露出來。一個人能不能干是一回事，肯不肯干、怎么干是另一回事。能力越強(qiáng)的人，一旦做起企業(yè)不希望做的事情來，其破壞性能量也是巨大的。在這種情況下，企業(yè)用人開始由重能力向重人品轉(zhuǎn)變。

如果說，過去能力是進(jìn)入企業(yè)的充分條件的話，那么今天它只是一種必要條件了?？纯匆恍┩赓Y企業(yè)的《員工手冊》，當(dāng)過兵的人總會覺得它有點(diǎn)兒象部隊(duì)的條令。除了對員工的言行舉止的一般規(guī)范之外，企業(yè)對員工品行的要求還體現(xiàn)在一系列的工作規(guī)范中。新員工人門教育的內(nèi)容中一般都包括公民責(zé)任、員工責(zé)任企業(yè)文化、法規(guī)紀(jì)律教育。今天的企業(yè)一般不會在合同期內(nèi)解雇員工，但如果員工在品行方面出了問題，企業(yè)卻會根據(jù)合同中的預(yù)置條款立即予以除名。一家著名企業(yè)的一位白領(lǐng)財(cái)力，人力資源處于從屬地位。以往人們在考慮企業(yè)發(fā)展問題時，注意力的焦點(diǎn)往往是設(shè)備、資金、原材料、產(chǎn)品和市場。當(dāng)今時代，制約企業(yè)發(fā)展的首要資源已由物力、財(cái)力轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Α，F(xiàn)代融資渠道的拓展，使得企業(yè)資金的來源不再是困難的事情；有了錢，原材料和設(shè)備也不再成為問題，剩下的關(guān)鍵自然就是人的問題。沒有合適的人、高素質(zhì)的人，沒有人創(chuàng)造性的發(fā)揮，資金和物質(zhì)只能是死物一堆。同樣的物質(zhì)條件和管理環(huán)境，僅僅因?yàn)槿说乃刭|(zhì)不同，企業(yè)的產(chǎn)出與發(fā)展就會有很大的不同。上市公司僅僅因?yàn)楦邔庸芾碚叩娜耸伦儎?，時常就會引起股價(jià)的大起大落。人才的價(jià)值在這里可謂是得到了淋漓盡致的表現(xiàn)。

今天，一些明智的公司已不再象過去的小業(yè)主那樣斤斤算計(jì)如何克減員工的報(bào)酬，更不會象《高玉寶》里的土財(cái)主周扒皮那樣“又要馬兒跑得好，又要馬兒不吃草”。相反，許多外資企業(yè)在人力資源方面加大了投入，同時采取各種管理措施設(shè)法增加產(chǎn)出。常用的方法有如下一些：

1．科學(xué)、系統(tǒng)的培訓(xùn)，以此保證員工的能力得到高度的開發(fā)。今天的企業(yè)培訓(xùn)，無論在觀念上還是在實(shí)效上，都優(yōu)于傳統(tǒng)的學(xué)校。企業(yè)培訓(xùn)在規(guī)模、投入、設(shè)備、師資?？茖W(xué)性。實(shí)用性、方式的靈活性、多樣性、有效性等諸多方面，都有許多值得傳統(tǒng)學(xué)校學(xué)習(xí)和反思的地方。2．精心地設(shè)計(jì)工作，使員工的能力得到高度的發(fā)揮 企業(yè)工作設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)是“適當(dāng)偏高”：工作員工所能勝任的，但須盡一定的努力才能完成好。這樣設(shè)計(jì)工一樣，即使員工的能力得到超水平的發(fā)揮，也使員工因完成了具有一定難度的助工作而產(chǎn)生一種成就感。一位由公安員跳槽到企業(yè)任經(jīng)理的學(xué)生曾這樣描述他的情境：工資翻了一番，工作量翻了兩番，責(zé)任翻了四番。當(dāng)問及其擇業(yè)意向，他說還是寧愿要這份“勞累”而拒絕重返以往的“清閑”，因?yàn)樾碌墓ぷ鳌坝刑魬?zhàn)性”。

3．加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，從根本上保證人力資源的投入有較高的產(chǎn)出。管理心理學(xué)的研究表明，當(dāng)一個人對組織沒有歸屬感的時候，其所作所為只對自己負(fù)責(zé)。當(dāng)個人利益與組織利益發(fā)生沖突時，他會優(yōu)先保證個人利益；當(dāng)員工有較強(qiáng)的歸屬感時，才會對組織負(fù)責(zé)，必要時甚至?xí)榻M織作出必要的犧牲。良好的企業(yè)文化對人有引導(dǎo)、約束和激勵作用?！袄砟钊恕迸c“企業(yè)文化論”代表著九十年代以來管理領(lǐng)域里最先進(jìn)的人性假設(shè)和管理理論。企業(yè)文化論強(qiáng)調(diào)以企業(yè)精神、理念凝聚人，通過培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感提升工作績效。從而從根本上保證企業(yè)人力資源投入的較高產(chǎn)出。

4．精心設(shè)計(jì)薪酬福利系統(tǒng)，增加企業(yè)對員工流動的“粘滯度”。

員工流失（企業(yè)需要的人沒有留?。┦侨肆Y源管理中的最大失敗。員工流失意味著人力資源微觀投入的“血本無歸”。特別是那些優(yōu)秀的管理人才，公司如果留不住，就要付出難以想象的昂貴代價(jià)。據(jù)測算，僅替換雇員的物質(zhì)成本就高達(dá)辭職者工資的150％，而存在于公司知識員工頭腦里的知識資本就更沒法衡量。為了防止這種情況發(fā)生，現(xiàn)代企業(yè)都在絞盡腦汁增加企業(yè)對員工流動的“粘滯度”。精心設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)，就是增加這種粘滯度的重要舉措。例如，海信集團(tuán)實(shí)行的期權(quán)式工資模式，便是確保減少人力資源投入損失的一種方式。

5．建立公正合理的管理制度，激發(fā)員工對未來的追求。

員工會關(guān)注薪酬福利，但薪酬福利對人力資源產(chǎn)出的貢獻(xiàn)是有限的。如果員工感到自己沒有得到公平的待遇（如工作條件和生活條件）、對工作對公司對自己的前景失去了興趣和信心，那么他（她）即使還沒有跳槽，其工作績效也要大打折扣。人力資源產(chǎn)出在管理方面的重要保證之一，便是建立公司合理的管理制度，以留心之道留人，以用心之道用人。例如，摩托羅拉就特別強(qiáng)調(diào)為員工提供“無歧視的工作環(huán)境”。

目前企業(yè)在這方面常見的做法有：為員工提供職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將員工在公司的發(fā)展前途交由其個人把握；在公司內(nèi)部為員工提供崗位流動和重新選擇的機(jī)會；通過輪崗發(fā)現(xiàn)人才；對關(guān)鍵人才提供個性化的工作條件（如自主決定工作時間、工作伙伴、工作方式等）。

6．嚴(yán)格、科學(xué)的考核。

人力資源管理不是慈善事業(yè)，人力既然是資源，其開發(fā)與使用就要講求效益。效益=效果x效率／成本。通過嚴(yán)格而科學(xué)的考核，對人力資源的投入產(chǎn)出情況進(jìn)行監(jiān)控，是保證人力資源有效產(chǎn)出的直接舉措。

以上是當(dāng)前外資企業(yè)人力資源管理的一些趨勢。從某種意義上可以說，這些做法反映了信息時代的管理需求和管理理念，值得我們重視和進(jìn)一步研究。

第二篇：民營企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制的探析(徐劍)

民營企業(yè)人力資源管理中激勵機(jī)制的探析

一、引言 1978 市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機(jī)建立起來 的。此時如何在激烈的競爭中生存是企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者首先注重的是成本和利 潤，無法從整體上對管理制度進(jìn)行宏觀的構(gòu)建。由于管理基礎(chǔ)薄弱，再加上長期對人力 資源的認(rèn)識不夠，企業(yè)沒有一套健全的選人，用人，留人的規(guī)范的人才管理機(jī)制。隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的日常事務(wù)逐漸增多，根本無法單憑企業(yè)的所有者 來解決。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的管理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，經(jīng)營決策 的效率和成功率逐漸下降。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權(quán)和 經(jīng)營權(quán)逐漸分開。企業(yè)的所有者不再直接管理日常事務(wù)，而是由股東聘請的經(jīng)理來對企 業(yè)的整體運(yùn)營進(jìn)行直接負(fù)責(zé)。這就要求企業(yè)的經(jīng)營事務(wù)必須按照透明的制度規(guī)范來實(shí) 施。隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理 制度的不健全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’。

二、管理現(xiàn)狀及存在的問題分析 第一：過多依賴家族式管理，缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制 以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分 居多。在發(fā)展的初期，民營企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友 擔(dān)任。傳統(tǒng)家族式人力資源管理成本少，道德風(fēng)險(xiǎn)低，逆向選擇小等特點(diǎn)激活了民營企 業(yè)的生長力，成為推動民營企業(yè)蓬勃發(fā)展的主導(dǎo)性因素。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依 賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的 矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費(fèi)。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才 進(jìn)入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導(dǎo)致思 路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來 人員難以溶入團(tuán)隊(duì)，缺乏對企業(yè)的認(rèn)同感。這樣，民營企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。第二：缺乏有效的個體激勵機(jī)制 企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且 是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強(qiáng)迫。其特性決 定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存 和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。生存
的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重 用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在 民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理 制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動時間而不計(jì)加班報(bào)酬，或者 剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的 運(yùn)用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
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第三：缺少績效考核機(jī)制和快速的反饋渠道 績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié), 是科學(xué)地評價(jià)個體的勞動成 果，激發(fā)個體努力的必要條件。績效考核原則中有一個反饋性原則, 即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核 對象進(jìn)行反饋面談, 不但指出被考核者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)到一致,更重要的是把改進(jìn)計(jì) 劃落實(shí)到書面, 以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技 巧, 使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進(jìn)行。第四：對人力資本的投入和開發(fā)不夠 通常民營企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進(jìn)。對民 營企業(yè)而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足 夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì)，提升中小企業(yè) 競爭實(shí)力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專 業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企 業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

三、解決的措施 第一、建立公開透明的人才聘用機(jī)制 建立一套透明公開的人才聘用機(jī)制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助 于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強(qiáng)對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員 工在制度的保證下，對自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。第二：健全個體激勵機(jī)制 新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派假定個體行為是完全理性的，即總是追求個人效用最大化。美國著 名的發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)家萊賓斯坦建立的 x 效率理論卻認(rèn)為個體的努力程度，即對自身體力腦 力的運(yùn)用程度不僅取決于個體的努力選擇，而且與企業(yè)

業(yè)文化的外部影響具有很大的相關(guān) 性。但是就具體操作而言，對個體努力程度的監(jiān)督和測評的成本很高，必須對個體的行 為、決策進(jìn)行研究并設(shè)計(jì)一套合理的激勵機(jī)制才能盡可能大地發(fā)揮個體的努力程度。筆 者認(rèn)為有效的激勵機(jī)制如下： 以下討論都是建立在如下兩個假設(shè)前提的基礎(chǔ)上： 假設(shè) 1：個體對自己付出的成本和收入之間有一個預(yù)期，當(dāng)邊際成本等于邊際收入時 個人效用最大化。假設(shè) 2：個體的成本就是自我感知的體力腦力勞動的耗費(fèi)。個體的收入主要包括兩 類：工資收入和由精神獎勵折合的等值收入。1．.影響個體努力程度的內(nèi)部因素：（１）個體生存的需要： 主要的就是工資報(bào)酬，簡單地用工資收入（Y1 表示）來衡量。

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用一個一次函數(shù)來表示： Y = K * L ? P
1

其中 L 表示個體勞動（腦力+體力）（腦力勞動和體力勞動在個體勞動中所占的比例 在不同行業(yè)是不同，在進(jìn)行績效考核時各行業(yè)可以根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)二者的比例）。P（P>0）是一個常數(shù)，表示在個體不參加勞動時，由社會保障部門提供的以維持其基本生 活的救助金；當(dāng)個體參加工作時，P 代表國家財(cái)政為個體支付的勞動保障金。K 表示單位勞動的收入（K ? 0），是一個需要稍后討論的變量。（2）個體發(fā)展的需要 員工具有個體發(fā)展的需要，希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，獲得情感上的釋放或滿足等。民營企業(yè)還應(yīng)該全面了解人才就 業(yè)的動機(jī)和需要，認(rèn)識到激勵因素的多樣性，重視人際關(guān)系的培養(yǎng)，進(jìn)行相互溝通和 交流，對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)給予精神獎勵，更加人性化地管理。科學(xué)地制定精神獎勵（用Y2表示），不要以相同的方式激勵所有的員工,在擬定獎勵 計(jì)劃前,先花時間了解員工間的需求差異并盡可能地根據(jù)個人情況分配不同的比例；尤為 重要的是, 要注重平時的點(diǎn)滴積累，決不能到關(guān)鍵時刻才想起兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾。2．影響個體努力程度的外部因素 個體擇業(yè)時，在相同的工作條件下會注重對企業(yè)文化氛圍的選擇。企業(yè)文化是企業(yè) 在長期的成長過程中所激發(fā)和營造出來的，被企業(yè)員工普遍認(rèn)可和接受的價(jià)值取向，道 德規(guī)范，群體意識等。企業(yè)的文化的積極影響越大，個體的表現(xiàn)水平越高，越能受到他 人的認(rèn)可與尊敬，他在這個氛圍中得到的精神獎勵就多；反之則越低。如果企業(yè)文化的 建設(shè)欠缺，消極影響比較大，團(tuán)體協(xié)作的氛圍不好就會影響企業(yè)的效率。個人工作越努 力就會突顯出同事的無能，越容易遭到同事的排擠，無法真正發(fā)揮出個人的專長。我們把企業(yè)文化的影響當(dāng)作收入總和的組成部分，

所以收入總和：

Y = Y 1 +Y

2

+m

Y（其中，企業(yè)的文化氛圍好，社會認(rèn)可度高則 02

作氛圍很壓抑，社會輿論評價(jià)度低則-0.5
3

C ? ?

C * ?L ? L 0 ? ? C L
0 2 2 0

0

曲線經(jīng)過（0，0）和（L0，C0）兩點(diǎn)。其中 C0（C0 ? 0）表示在一個月內(nèi)個體工作付 出的最大成本。L0（L0 ? 0）表示個體所能提供的勞動量的最大值，當(dāng) L>L0 時將會對人 的健康構(gòu)成威脅，L0，C0 都由個體的生理?xiàng)l件所限制，L0 和 C0 是既定的數(shù)值，且在個 體之間存在差異，在計(jì)算時采用不同年齡段的平均值。所以曲線的有效區(qū)間是（0，L0），當(dāng) L=0 時員工沒有為工作付出成本（C=0），這里所指的成本主要是指因?yàn)楣ぷ魉鶐淼?個體舒適程度的下降和休假的減少。C0/L0*L0 >0，決定了二次函數(shù)在有效區(qū)間內(nèi)單調(diào) 遞增，即隨著勞動投入的增加所帶來的工人舒適程度和休假是減少的。4．個體的最優(yōu)勞動投入（1）把 Y2 和 m 的取值看作是既定的常數(shù)時，分別對 Y 和 C 求 關(guān)于 L 的一階導(dǎo)數(shù), 并令二者相等： MC=MR（根據(jù)假設(shè) 1，當(dāng)邊際成本等于邊際收人時個人效用最大化）

?2

C(L ?)? K L L
0 2 0 0
2

個體認(rèn)為選擇 L ? L 0 ?(K * L 0)/ 2 C 0 單位的勞動是最優(yōu)的。影響個體對勞動時間選擇的變量只有 K（單位勞動的收入）。在其他條件不變時，K 值越大，同樣單位的勞動所獲得的工資收入就越多。K 與兩方 面的條件相關(guān)：一方面是與企業(yè)的工作條件有關(guān)。在其他條件不變的情況下，工作條件 的改善可以提高單位勞動的效率從而提高工資收入。工作條件的改變不僅包括新的設(shè)備 的采用，還包括新的管理方法和經(jīng)營模式的革新。另一方面是與員工的學(xué)歷和技術(shù)能力 水平相關(guān)。在工作條件相同的情況下，技能水平和收入水平是正相關(guān)的。員工為提高工資收入，在就業(yè)時將選擇管理科學(xué)，工作條件完善的企業(yè)，并且注重 企業(yè)對職業(yè)培訓(xùn)的投入。所以企業(yè)要想吸引并留住人才，必須在工作環(huán)境和職業(yè)培訓(xùn)方 面加大投入，同時員工的技能水平的上升又提高了工作的效率，為企業(yè)的發(fā)展做出更多 的貢獻(xiàn)。個體的收入除了工資收入以外，精神獎勵也是有價(jià)值的，因?yàn)樗瑯咏o個體帶來了 某種程度的效用。在管理上可以通過提高單位勞動的工資收入和精神獎勵相結(jié)合的方 法，提高個體的收入和努力水平。
4

（2）把 m 看作常數(shù)，把精神激勵 Y2 看作是總的收入的一個比例時，即 Y2=t Y，此

時 Y = Y 1 +Y 2 + m

Y 可以寫做：
2

Y=Y
L

?
0

1

? tY ? mtY

其中：00，其他變量取值范圍不變。個體最優(yōu)的勞動投入：
L ? K *

L

2 0

2 C 0(1 ? t ? mt)

由上式可以看出，t 與 L 呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。非工資收入占總收入的比例越大，個體達(dá) 到相同的收入水平付出的勞動就越少。在設(shè)計(jì)激勵機(jī)制時應(yīng)該注意非工資收入在總收入 中所占的比重，以免影響員工的工作積極性和努力程度。第三：完善績效考核機(jī)制，建立快速的反饋渠道。在建立了激勵機(jī)制之后，必須完善績效考核機(jī)制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己丝煞謨刹竭M(jìn)行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本 的工作定額，根據(jù)員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立 績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻(xiàn)記錄。在企業(yè)的運(yùn)營過程 中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。而企業(yè)需要的人才不僅僅是勤懇工作，任老任怨的員工，更重要的是在關(guān)鍵時刻，能夠做出精確判斷，幫助企業(yè)度過難關(guān)的優(yōu) 秀人才。建立特殊貢獻(xiàn)記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認(rèn)可，又是企業(yè)選擇和提拔人才 的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案，遇到相似的問題會有一個參考的標(biāo)準(zhǔn)。將以 上詳細(xì)的記載及時反饋給員工和提供給相關(guān)管理人員，不僅可以督促員工更加努力地為 企業(yè)的生存發(fā)展服務(wù)，更能節(jié)約企業(yè)的人才搜尋成本。第四：加強(qiáng)對人力資本的投入和開發(fā) 民營企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和 將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企 業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體 系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實(shí)際工作中去，并增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核 機(jī)制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn) 人才和科目。因材施教才能事半功倍?？傊駹I企業(yè)的成長不是一帆風(fēng)順的,要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展,必須注 重人力資源的管理。通過本文上述分析，建立和不斷完善人才激勵機(jī)制，充分發(fā)揮提升 民營企業(yè)競爭力的作用。在管理中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，樹立以人為本的人才意識，才能留住 人才,任用人才,培訓(xùn)人才，達(dá)到人力資源的合理配置。

5

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展九大趨勢

現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理發(fā)展九大趨勢

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化、競爭的白熱化，國外優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)充分認(rèn)識到企業(yè)的競爭在本質(zhì)上是人才的競爭，人才的差距將在根本上決定企業(yè)的差距。無論是以注重團(tuán)隊(duì)精神和感情管理為特色的日本企業(yè)，還是以注重市場配置和物質(zhì)激勵為表征的歐美企業(yè)，通過不斷地相互學(xué)習(xí)與借鑒，都加快了人力資源管理變革的步伐，開始注重短期激勵與長期激勵的兼顧，剛性制度與柔性文化的探合，個人競爭與團(tuán)隊(duì)精神的統(tǒng)一。更為重要的是，這些發(fā)達(dá)國家的優(yōu)秀企業(yè)，都更加重視人力資源管理，將其提升到了與知識經(jīng)濟(jì)背景相對稱的戰(zhàn)略性地位。

回顧人力資源管理20世紀(jì)80年代以來的發(fā)展歷史，結(jié)合對以美國、日本為代表的發(fā)達(dá)國家企業(yè)人力資源管理演進(jìn)模式的比較，可以看出現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理呈現(xiàn)出的一些明顯的發(fā)展趨勢，這對于正處在從人事管理走向人力資源管理的中國企業(yè)來說具有重要的借鑒意義。我們認(rèn)為，這些發(fā)展趨勢主要表現(xiàn)在以下九個方面。

一、人力資源管理理念上的變化

“沒有滿意的員工就不會有滿意的顧客”，已經(jīng)成為了國外企業(yè)界的共識。查閱國外長期成功企業(yè)的文化體系不難發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)無論采用何種語言或是表達(dá)方式，均將員工視作企業(yè)最寶貴的財(cái)富，將“以人為本”奉為企業(yè)核心的管理理念；考察這些企業(yè)的人力資源管理模式也不難發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)已經(jīng)拋棄了以監(jiān)督與控制為主的模式，轉(zhuǎn)向了以領(lǐng)導(dǎo)與激勵為主的模式。

這些變化歸根結(jié)底源自于人力資源管理理念的變化，即不再將員工視作“逃避工作、喜歡偷懶的人”，而是將其視作“愿意承擔(dān)責(zé)任能夠自我指導(dǎo)與控制的人”。人力資源管理理念的變化，實(shí)際上是對傳統(tǒng)人性假設(shè)的反思，既是行為科學(xué)進(jìn)步、社會環(huán)境變遷誘致的結(jié)果，也是知識員工和客戶導(dǎo)向型企業(yè)大量涌現(xiàn)的結(jié)果。毫無疑問，尊重、理解、信任和關(guān)心員工，將成為未來企業(yè)成功的重要“基因”。

二、人力資源管理認(rèn)識上的變化

隨著知識對企業(yè)貢獻(xiàn)率的不斷增加，人力資源管理得到了越來越多的重視，已經(jīng)開始從維持輔助的事務(wù)性層面，上升到了獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性層面，“戰(zhàn)略性人力資源管理”在更大范圍和更大程度上從理論走向現(xiàn)實(shí)。人力資源管理正在日益成為與企業(yè)中各個層面的管理人員（包括各級直線經(jīng)理乃至CEO）都息息相關(guān)的事，而不再只是人力資源部門的事；人力資源部門也從后臺走向了前臺，不再只是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，而是在參與甚至主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的決策過程中發(fā)揮作用。

例如，美國思科公司在每一次并購行動中，都要求有人力資源管理專家參加，對并購對象的人力資源狀況進(jìn)行全方位的考察和評估，而且不止一次地，僅僅是因?yàn)椴①弻ο笈c思科的企業(yè)文化不相容、員工隊(duì)伍難以融合而導(dǎo)致了并購行動的擱淺。正如思科公司總裁錢伯斯所言：“與其說我們是在購并企業(yè)，不如說我們是在購并人才”。

三、人力資源管理導(dǎo)向上的變化

如何才能使戰(zhàn)略性人力資源管理真正落到實(shí)處？受全面質(zhì)量管理和流程再造理論的影響，美國企業(yè)界提出了“人力資源管理的顧客導(dǎo)向”的新理念。在一些比較先進(jìn)的美國公司

1中，高層人力資源管理者已經(jīng)開始把人力資源管理部門看作是一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（USB），并且試圖根據(jù)他們的顧客基礎(chǔ)、顧客需要以及滿足顧客需要的技術(shù)等條件界定業(yè)務(wù)內(nèi)容。

一般認(rèn)為，人力資源管理部門具有三類客戶，即直線管理人員。企業(yè)決策層和內(nèi)部員工，這三類客戶所需要的產(chǎn)品或服務(wù)是不同的。直線管理人員，希望在人力資源管理部門的協(xié)助下，獲得具有獻(xiàn)身精神的高質(zhì)量員工；企業(yè)決策層，需要在戰(zhàn)略決策的制定過程中獲得人力資源方面的信息與建議，在戰(zhàn)略決策的執(zhí)行過程中獲得人力資源管理制度和實(shí)踐方面的支持；而內(nèi)部員工，則希望人力資源部門能夠創(chuàng)造出良好的企業(yè)人才發(fā)展環(huán)境，為其職業(yè)發(fā)展提供專家式的指導(dǎo)和咨詢，不斷提高自身的人力資本價(jià)值。

針對不同的客戶以及差異化的需求，人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)從專業(yè)角度出發(fā)，確定需要運(yùn)用哪些技術(shù)、通過哪些途徑來滿足他們的需求。這種以顧客為導(dǎo)向的人力資源管理、實(shí)際上改變了人力資源部門傳統(tǒng)的“企業(yè)憲兵”形象，使人力資源部門的權(quán)威基礎(chǔ)從原來的來自于職位的“強(qiáng)制型權(quán)力”，變成了依靠專業(yè)知識服務(wù)的“專家型權(quán)力”。這種改變不僅有助于企業(yè)從整體上成為面向顧客的組織，也使人力資源管理部門真正從成本中心走向了利潤中心。

四、人力資源管理思路上的變化

目前，國外的先進(jìn)企業(yè)，都是將人力資源管理作為一個長期性的系統(tǒng)工程來考慮，從員工的招聘、篩選、錄用到離開企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，都重視相互的銜接與配套；在出臺每一個政策或采用每一個策略之前，都要考慮是不是有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和員工工作效能的提高。

就連看似簡單的招聘、篩選和錄用工作，也正在朝著戰(zhàn)略性、系統(tǒng)化的方向發(fā)展。例如，無論是美國企業(yè)還是日本企業(yè)，從招聘之初就十分注重質(zhì)量。僅從工作量上來看，微軟公司曾經(jīng)為了成功招聘2000名新雇員，審閱了門萬份個人闡歷、舉行了7400次面試、訪問了130所大學(xué)；而豐田公司花費(fèi)在面談和評估中心方面的時間，前后加起來也達(dá)到了20個小時以上。之所以花費(fèi)巨大的成本與精力在這一環(huán)節(jié)，用這些企業(yè)人力資源管理者的話來說，就是只要想一想進(jìn)人企業(yè)后正式員工會得到更大的投入與支持，只要想一想企業(yè)雇傭的人要在企業(yè)呆很長時間，只要想一想他們將為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，這些投人與努力都是值得的。

五、人力資源管理重點(diǎn)的變化

技術(shù)日新月異的變化，知識員工隊(duì)伍的擴(kuò)大，使人力資源管理的重心從原來對可用性的重視轉(zhuǎn)向了對發(fā)展性的強(qiáng)調(diào)，建立以核心能力為中心的人力資源管理體系成為了一種趨勢。越來越多的企業(yè)意識到組織學(xué)習(xí)是人力資源管理組織不斷提高并持續(xù)保持環(huán)境適應(yīng)能力的主要途徑，開始致力于學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)和加強(qiáng)對知識的管理，組織學(xué)習(xí)的有效性和知識的貢獻(xiàn)率成為了衡量人力資源工作績效的重要標(biāo)準(zhǔn)。同時，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)和繼任者計(jì)劃也成為了企業(yè)留住核心員的不可或缺的管理工具。

六、人力資源管理手段上的變化

自上個世紀(jì)80年代以來，面對員工忠誠普遍下降但是對于企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)率卻不斷上升的現(xiàn)實(shí)，人力資源管理也從常規(guī)管理走向了創(chuàng)新管理，管理手段上的創(chuàng)新可謂層出不窮。僅以激勵手段而言，不僅出現(xiàn)了以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)向以業(yè)績、技能和勝任力為基礎(chǔ)的薪酬體

系的轉(zhuǎn)變，而且為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和滿足員工的發(fā)展需求，也衍生出了像延期收人、股票期權(quán)、利潤共享等長期激勵手段，以及工作內(nèi)容豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。

同時，信息技術(shù)的發(fā)展與戰(zhàn)略性人力資源管理的需求，推動了人力資源管理信息化的進(jìn)程，信息技術(shù)被廣泛地應(yīng)用于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。網(wǎng)上招聘系統(tǒng)、遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)、人力資源管理信息系統(tǒng)、人事政策自助服務(wù)系統(tǒng)等的建立與使用，不僅使員工的個性化需求得到了更好的滿足，而且也提高了人力資源管理的效率，為人力資源管理者將更多的精力集中到對企業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)更大的管理活動中創(chuàng)造了條件。

七、人力資源管理范圍上的變化

傳統(tǒng)的人力資源管理管理，主要局限于員工在企業(yè)中、上班時間內(nèi)的行為管理；而現(xiàn)代的人力資源管理，已經(jīng)開始將影響員工工作績效的一切因素均考慮在內(nèi)，大大拓展了人力資源管理的范圍。注重家庭生活與工作生活的質(zhì)量、關(guān)注家庭與事業(yè)的平衡，被認(rèn)為是一種更加符合人性的、也更加有利于提高員工奉獻(xiàn)精神的現(xiàn)代管理理念，在員工激勵方案和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)中也得到了充分的體現(xiàn)。

因此，當(dāng)企業(yè)工作場所的管理日臻完善之后，員工的家庭生活便成為企業(yè)讓員工滿意、進(jìn)而提高員工工作績效的一個重要管理切人點(diǎn)。包括日本、韓國等企業(yè)在內(nèi)的諸多企業(yè)，都已經(jīng)認(rèn)識到了“工作狂”的弊端，不再將加班加點(diǎn)、透支性勞動作為一種工作精神加以提倡，而是普遍縮短了每周工作時間、引人了帶薪假日制度。此外，一些公司在外派人員的管理、員工集體活動和對員工的表彰獎勵時也都不同程度地考慮家屬因素，其最終目的是為了獲得家人對員工工作的理解和支持，進(jìn)而贏得員工的奉獻(xiàn)精神。

八、人力資源管理領(lǐng)域的變化

經(jīng)濟(jì)的全球化使全球市場的聯(lián)系越來越緊密，一方面使跨國公司乃至全球企業(yè)成為了世界經(jīng)濟(jì)的主宰性力量，另一方面也使戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬型組織成為了新的重要的組織形式。相應(yīng)地，人力資源管理的邊界也從清晰到模糊，從封閉走向開放，國際人力資源管理與柔性化組織的人力資源管理成為了人力資源管理的新的領(lǐng)域。突破傳統(tǒng)意識中的企業(yè)邊界與地理邊界，培養(yǎng)全球觀念和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神、實(shí)施有效的跨文化培訓(xùn)與管理，將成為ZI世紀(jì)企業(yè)人力資源管理必須面對的挑戰(zhàn)。

九、人力資源管理人員能力上的變化

人力資源價(jià)值的顯現(xiàn)和地位的提升，使人力資源管理成為了企業(yè)管理方面具有決定意義的內(nèi)容，對人力資源管理者本身也提出了更高的能力要求。現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理群體，應(yīng)當(dāng)同時承擔(dān)四種角色，即戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者和執(zhí)行的管理者、人事與行政管理專家。公司員工發(fā)展的指導(dǎo)者與支持者、組織發(fā)展變革的倡導(dǎo)者與代言人。

國外人力資源專家認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理人員要想真正發(fā)揮作用，應(yīng)該具備以下幾個條件：第一，要熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)；第二，能夠掌握和應(yīng)用現(xiàn)代人力資源管理的手段；第三，在企業(yè)中具有良好的個人信譽(yù)；第四，懂得如何推動和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的變革與重組。也就是說，一個稱職的人力資源管理人員，必須能夠同時勝任職能性角色與戰(zhàn)略性角色，需要同時具備戰(zhàn)略意識與綜合服務(wù)的“通才”能力。

第四篇：人力資源管理概論彭劍鋒_14

一。職位分析的發(fā)展脈絡(luò)及范疇界定。

1。職位分析的歷史沿革。

（1）職位分析的起源：以泰羅的“時間動作研究”為代表。

（2）職位分析的發(fā)展：公平管理

（3）職位分析的興盛：反歧視運(yùn)動。

（4）職位分析的成熟：管理的規(guī)范化與職業(yè)化

（5）現(xiàn)代職位分析的主流：定量化與個性化。

2。職位分析的范疇界定。

主要成果：職位說明書及職位分析報(bào)告。

二。職位分析的戰(zhàn)略意義及作用。

1。職位分析在戰(zhàn)略與組織管理中的作用。

2職位分析在人力資源管理中的基本用途。

職位分析在人力資源管理中的主要用途

第五篇：人力資源管理

《摩登時代》觀后感

學(xué)號：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內(nèi)涵絕不是其表面所表達(dá)的那樣。這部電影的意旨在于從一個批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價(jià)值以及這樣一種生產(chǎn)方式對人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀(jì)初期，也就是所謂的“摩登時代”是一個十份特殊的時期，兩次工業(yè)革命的相繼發(fā)生完成，工業(yè)社會徹底取代了農(nóng)業(yè)社會，人類從農(nóng)耕文明邁向工業(yè)文明，社會化大生產(chǎn)成為生產(chǎn)的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動分工等方面也發(fā)生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時代，那個時代對于資本主義國家的低層階級而言是苦不堪言的，面對機(jī)器時代的來臨，他們只能感到無所適從。從管理科學(xué)的角度來看，《摩登時代》十分生動而真實(shí)地再現(xiàn)了當(dāng)時社會生產(chǎn)中科學(xué)管理的濃重痕跡：工人有了極為細(xì)致的專業(yè)化分工，從事每個工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動作、工作量等都被規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定安排，在管理者的嚴(yán)密監(jiān)視下進(jìn)行每天的生產(chǎn)工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動作工作著，這其實(shí)就是資本家將人視為機(jī)械的慘忍手法，人和機(jī)械對他們而言是同質(zhì)的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個角色，以工作中出錯、詼諧的舞蹈與動作、欲認(rèn)真做事卻適得其反的狀況等等，來反諷機(jī)械化后人易失去人性的種種狀況，當(dāng)然他是夸大了許多，但是那種會使人變成神經(jīng)病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現(xiàn)后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應(yīng)該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內(nèi)容

（1）影片描寫的是人和機(jī)器的沖突。當(dāng)時的美國工業(yè)因?yàn)檗D(zhuǎn)用機(jī)器而大量解雇工人所造成的失業(yè)浪潮，而主角查理是這個時代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業(yè)線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機(jī)器齒輪中、被出了毛病的吃飯機(jī)器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無不反映了機(jī)器時代所帶來的恐懼與打擊。最后他失業(yè)了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無意中領(lǐng)導(dǎo)了示威運(yùn)動的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運(yùn)。唯一不用為生活操心的最好地方是監(jiān)獄，所以為了進(jìn)監(jiān)獄，他不惜主動替人頂罪。然而事與愿違，監(jiān)獄進(jìn)不去，不過卻因禍得福得到了受他幫助的那個女孩的愛?，F(xiàn)實(shí)生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當(dāng)中讓我覺得最可怕的一個橋段，就是卓別林被迫使用“自動喂食機(jī)”，那一幕幕把人當(dāng)作實(shí)驗(yàn)品般的操弄，即使機(jī)械出問題或故障仍繼續(xù)執(zhí)行，完全將人的尊嚴(yán)貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權(quán)。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現(xiàn)下更顯諷刺與無奈，諷刺的是要述說的事件雖然嚴(yán)重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強(qiáng)威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個片段是卓別林掉入大型機(jī)具的齒輪中仍繼續(xù)工作著，而在制式化的工作下，其動作變成了一個不經(jīng)大腦思索的直接反射動作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執(zhí)行他的工作，完整的呈現(xiàn)制式工業(yè)化下員工的思考必須完全屏除，只要向機(jī)械般工作就好。而對于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來面對，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時還不忘打卡，或是桌別林開始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機(jī)器開始運(yùn)轉(zhuǎn)時仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當(dāng)時體制下的人們，一舉一動皆不需思考，只要像機(jī)器一樣就好。因?yàn)檫@是一個資本主義社會，是聽不見低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點(diǎn)小小的激勵吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報(bào)酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產(chǎn)收益，于是，提高勞動生產(chǎn)率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時期社會化大生產(chǎn)取代了傳統(tǒng)的手工作坊，生產(chǎn)過程中的每一個環(huán)節(jié)的分解、專業(yè)分工的細(xì)化以及制訂相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成為可能。因此，科學(xué)管理在這個時期成為生產(chǎn)管理領(lǐng)域的主要管理模式。科學(xué)管理集中進(jìn)行定額研究以及人與勞動手段的匹配：強(qiáng)調(diào)工作制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化，以此作為提高勞動生產(chǎn)率的主要手段；同時對工人進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握最佳操作方法，實(shí)行生產(chǎn)的定額標(biāo)準(zhǔn)；與此同時，采取計(jì)件工資制作為對工人的激勵手段。伴隨標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和流水生產(chǎn)線的出現(xiàn)，工人的專業(yè)化分工被無限度細(xì)化有了實(shí)現(xiàn)的可能；同時，為了適應(yīng)流水線生產(chǎn)的方式，專業(yè)化分工的進(jìn)一步細(xì)化也成為一種必須。此時，管理科學(xué)在生產(chǎn)上的應(yīng)用達(dá)到了極致，工人被緊密地結(jié)合在機(jī)器周圍，高度熟練的進(jìn)行單調(diào)乏味的簡單勞動。機(jī)器成為整個生產(chǎn)過程的核心，人僅僅作為機(jī)器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會人的屬性被企業(yè)主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴(yán)和能動性被嚴(yán)重忽視，工人僅僅作為機(jī)器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴(yán)重的挫傷。

總體來講，以泰勒的科學(xué)管理為主導(dǎo)管理方式，工人簡單勞動與機(jī)器緊密結(jié)合是當(dāng)時典型的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式作為社會化大生產(chǎn)早期的主要生產(chǎn)方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動生產(chǎn)率，積累了豐厚的社會財(cái)富；另一方面，也存在著嚴(yán)重忽視工人人格，工人士氣低下的問題從而導(dǎo)致了新的勞資矛盾。

隨著中國社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，出生于計(jì)劃生育政策實(shí)行后的“新生代農(nóng)民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業(yè)卻是標(biāo)準(zhǔn)化流水線作業(yè)，員工像機(jī)器一樣按照一定的操作方法，在規(guī)定的時間內(nèi)完成一定的工作量，采用軍事化或準(zhǔn)軍事化管理模式，嚴(yán)格的層級制和紀(jì)律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴(yán)重缺乏“自由和個性”，與新生代員工的特性產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖突，近年來屢屢發(fā)生的農(nóng)民工群體性突發(fā)事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發(fā)、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產(chǎn)品利潤越削越薄，以及人民幣升值預(yù)期等等內(nèi)外壓力之下，中國勞動密集型企業(yè)舉步維艱，亟待轉(zhuǎn)型。