第一篇：無(wú)邊界組織：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的新模式2008124142736

無(wú)邊界組織：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的新模式

王松濤

20世紀(jì)90年代初，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈、信息技術(shù)的快速發(fā)展以及全球化的到來(lái)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是在單一的區(qū)域內(nèi)進(jìn)行，而是以全球作為競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)；企業(yè)將在全球范圍內(nèi)配置資源，尋找市場(chǎng)，提高產(chǎn)出和地區(qū)的稅收差異和金融風(fēng)險(xiǎn)來(lái)配置資本，依據(jù)不同地區(qū)的技術(shù)發(fā)展特點(diǎn)來(lái)設(shè)置技術(shù)開(kāi)發(fā)中心，依據(jù)不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)需要合理地利用和開(kāi)發(fā)人力資源等。因此，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境由穩(wěn)定的變?yōu)闃O具變化性和不可預(yù)測(cè)性，實(shí)業(yè)界和理論界迫切需要新的組織形式來(lái)變革企業(yè)組織，它能快速地滿足顧客的需求，彈性化的工作，整合各種資源以及不斷的創(chuàng)新，以提高組織的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)能力。

一、無(wú)邊界組織的形成及其內(nèi)涵

傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)理論正式產(chǎn)生并盛行一般認(rèn)為是19世紀(jì)末20世紀(jì)初，其主要倡導(dǎo)者有泰勒（F.W.Taylor）,法約爾（H.Fayol）和韋伯（Max.Weber）等。泰勒的科學(xué)管理理論中關(guān)于組織的內(nèi)容有三個(gè)重要觀點(diǎn)；設(shè)計(jì)計(jì)劃部門(mén)；實(shí)行“職能制”和實(shí)行“例外管理”。法約爾則主張采取金字塔型的等級(jí)系列并且設(shè)置參謀機(jī)構(gòu)。而韋伯的貢獻(xiàn)主要在于倡導(dǎo)官僚行政組織。此后強(qiáng)調(diào)運(yùn)用數(shù)學(xué)方法解決管理問(wèn)題的管理科學(xué)理論進(jìn)一步強(qiáng)化了以上三位學(xué)者的理論在組織設(shè)計(jì)的運(yùn)用，這種情況一直延續(xù)到20世紀(jì)80年代末期形成了大批被理論分析和管理實(shí)踐證實(shí)為最有效的組織結(jié)構(gòu)----官僚體制。其共同的特點(diǎn)是：以專業(yè)化為基礎(chǔ)進(jìn)行勞動(dòng) 分工；采取嚴(yán)格的層級(jí)結(jié)構(gòu)；規(guī)模龐大；高度集權(quán)化、正規(guī)化、復(fù)雜化；職責(zé)固定而清晰；與外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)大于合作等。它們共同的前提條件是假設(shè)外部環(huán)境是穩(wěn)定的。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，傳統(tǒng)的時(shí)空觀念發(fā)生了根本性的改變，人與人之間的距離在縮短，國(guó)與國(guó)之間的邊界變得越來(lái)越模糊。扁平化組織、多功能團(tuán)隊(duì)、流程再造、學(xué)習(xí)型組織、虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)組織等概念紛至沓來(lái)，從不同角度闡述新環(huán)境下組織結(jié)構(gòu)的變革，新的組織結(jié)構(gòu)共同的特點(diǎn)，就是組織邊界的模糊化和可滲透性，理論界將其統(tǒng)稱為無(wú)邊界組織。

GE前任董事長(zhǎng)兼CEO杰克.韋爾奇先生這樣描述無(wú)邊界的理念：“預(yù)想中的無(wú)邊界公司應(yīng)該將各個(gè)職能部門(mén)之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及其他部門(mén)之間能夠自由流通，完全透明”“一個(gè)無(wú)邊界公司將把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個(gè)單一過(guò)程的組成部分?！币虼?，企業(yè)組織就像生物有機(jī)體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然這些隔膜有足夠的結(jié)構(gòu)強(qiáng)度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學(xué)物質(zhì)暢通無(wú)阻地穿過(guò)。得益于這一啟發(fā)，無(wú)邊界組織的理念認(rèn)為信息、資源、構(gòu)想及能量也應(yīng)該能夠快捷便利地穿越企業(yè)的“隔膜”，這樣，雖然企業(yè)各部分的職能和界定仍舊存在，仍舊有權(quán)高位重的領(lǐng)導(dǎo)，有特殊智能技術(shù)的員工，有承上啟下的中層管理者，但組織作為一個(gè)整體的功能卻已能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)各個(gè)組成部分的功能。它以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)速度、彈性、整合、創(chuàng)新為關(guān)鍵成功因素的一種適應(yīng)環(huán)境快速變化的組織，完全不同于在傳統(tǒng)的組織思想中占統(tǒng)治地位的官僚組織?？梢詮囊韵聨讉€(gè)主要方面進(jìn)行理解無(wú)邊界組織。

1.無(wú)邊界組織實(shí)際是以有邊界為基礎(chǔ)的，并非對(duì)所有邊界的絕對(duì)否定

傳統(tǒng)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)一般包括五種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界、心理邊界。垂直邊界是指企業(yè)內(nèi)部的層次和職業(yè)等級(jí)；水平邊界是分割職能部門(mén)及規(guī)則的圍墻；外部邊界是企業(yè)與顧客、供應(yīng)商、管制體制等外部環(huán)境之間的隔離；地理邊界是區(qū)分文化、國(guó)家和市場(chǎng)的界限。心理邊界是組織內(nèi)部成員和外部利益相關(guān)者對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀、觀念、認(rèn)知、感受和評(píng)價(jià)等認(rèn)知的心理界限。無(wú)邊界組織是打破組織的各種邊界而形成的新的組織。它并不意味這企業(yè)原先各界限的完全消失，而是將傳統(tǒng)企業(yè)中的邊界模糊化，形成像“隔膜”一樣的新邊界，通過(guò)組織協(xié)調(diào)，提高整個(gè)組織信息的傳遞、擴(kuò)散和滲透能力，實(shí)現(xiàn)信息、經(jīng)驗(yàn)與技能的對(duì)稱分布和共享，達(dá)到激勵(lì)創(chuàng)新和提高工作效率，使各項(xiàng)工作順利的開(kāi)展和完成。2.無(wú)邊界組織的優(yōu)點(diǎn)在于邊界更易于信息、資源及能量的滲透擴(kuò)散 就像在生物有機(jī)體中，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然這些隔膜有足夠的結(jié)構(gòu)強(qiáng)度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學(xué)物質(zhì)暢通無(wú)阻地穿過(guò)。得益于這一生物現(xiàn)象的啟發(fā)，無(wú)邊界組織將傳統(tǒng)組織中邊界模糊化形成了“隔膜”，雖然“隔膜”能使組織具有外形和界定，但信息、資源、構(gòu)想及能量能夠快捷便利地穿越組織“隔膜”，促進(jìn)各項(xiàng)工作在組織中順利開(kāi)展和完成，組織作為一個(gè)整體的功能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)各個(gè)組成部分的功能?？梢钥闯?，無(wú)邊界原理其實(shí)際是以有邊界為基礎(chǔ)，并非對(duì)所有邊界的否定，其目標(biāo)在于讓各種邊界更易于滲透擴(kuò)散，更利于各項(xiàng)工作在組織中順利展開(kāi)和完成。

3.無(wú)邊界組織強(qiáng)調(diào)速度、彈性、整合和創(chuàng)新 許多學(xué)者認(rèn)為官僚體制成功的關(guān)鍵是規(guī)模、職責(zé)清晰、專業(yè)化和控制。組織的規(guī)模越大，平均生產(chǎn)成本越低，和供應(yīng)商和顧客談判時(shí)越有討價(jià)還價(jià)的能力；職責(zé)清晰有利于提高內(nèi)部的生產(chǎn)效率；強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)分工產(chǎn)生高度專業(yè)化的部門(mén)和員工；這些都需要有強(qiáng)有力的控制。為適應(yīng)快速變化的環(huán)境，無(wú)邊界組織則強(qiáng)調(diào)速度、彈性、整合和創(chuàng)新。它根據(jù)外部環(huán)境的變化快速反應(yīng)；員工做彈性制工作，經(jīng)常變換工作崗位，持續(xù)地學(xué)習(xí)新技能；依據(jù)特定的需要，整合不同的員工和部門(mén)，更加強(qiáng)調(diào)流程，而不是單獨(dú)的專業(yè)化；無(wú)邊界組織還形成機(jī)制、培養(yǎng)氛圍鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革。

4.無(wú)邊界組織的技術(shù)基礎(chǔ)是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化

使得組織邊界模糊化并順利運(yùn)行的技術(shù)推動(dòng)力是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化，這類工具使人們超越組織內(nèi)外的界限進(jìn)行交流。如Intranet使企業(yè)內(nèi)部成千上萬(wàn)的員工可以同時(shí)分享信息；電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)使企業(yè)和顧客之間信息同步；Extranet使企業(yè)和供應(yīng)商之間隨時(shí)交流信息；而Internet使企業(yè)能在全球范圍進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

5無(wú)邊界組織的形式多樣，具有不固定性 根據(jù)邊界模糊化過(guò)程中邊界的種類不同，無(wú)邊界組織有以下幾種典型的組織形式。扁平化組織是組織垂直邊界模糊化的結(jié)果；多功能團(tuán)隊(duì)、流程再造跨越了組織的水平邊界；學(xué)習(xí)型組織加強(qiáng)了組織的水平邊界的可滲透性；組織外部邊界模糊化產(chǎn)生了網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應(yīng)鏈、企業(yè)集群等多種跨組織的組織形式；地理邊界模糊化一般存在于跨國(guó)公司里，而組織心理邊界的可滲透性存在于學(xué)習(xí)型組織之中。

二、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，構(gòu)建無(wú)邊界組織

無(wú)邊界組織是借助信息技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新組織形式，信息技術(shù)已成為組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高競(jìng)爭(zhēng)力的有力工具。從經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)看，信息技術(shù)可以被看做生產(chǎn)要素，可以和資本、勞動(dòng)等生產(chǎn)要素代替。隨著勞動(dòng)力生產(chǎn)的日益提高和信息技術(shù)成本的急劇下降，企業(yè)大規(guī)模地應(yīng)用信息技術(shù)，減少勞動(dòng)力的數(shù)量，從而降低交易成本。另一方面，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和信息技術(shù)的應(yīng)用，可以提高信息溝通的效率，從而更加方便、全面地監(jiān)控員工的行為，減少委托人(股東)和代理人(經(jīng)理人員)的信息不對(duì)稱有效降低員工的道德風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)雙方目標(biāo)保持一致，提高企業(yè)運(yùn)作效率?；谄髽I(yè)之間信息交流的暢通，一種相互關(guān)聯(lián)的、柔性的、靈活的無(wú)邊界組織將會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。越來(lái)越多的現(xiàn)代企業(yè)采用將信息技術(shù)和組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新目的結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的新變革。

1.打破組織的垂直邊界，實(shí)現(xiàn)組織的扁平化

垂直邊界主要是傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級(jí)制度，組織按各自的職權(quán)劃分為層層的機(jī)構(gòu)，各個(gè)機(jī)構(gòu)都界定了不同的職位、職責(zé)和職權(quán)。無(wú)邊界組織實(shí)質(zhì)是組織扁平化的過(guò)程，它突破了這種僵化的定位，權(quán)力下放到基層，讓對(duì)事實(shí)的結(jié)果負(fù)責(zé)的人做出決策；職位讓位于能力，績(jī)效突出都能獲得較高的報(bào)酬。在無(wú)邊界組織中各個(gè)層級(jí)之間是互相滲透的，能夠最大限度地發(fā)揮各自的能力。（1）權(quán)力分散化。在傳統(tǒng)的組織中，決策由上層做出，然后由中下層程序化地執(zhí)行。這種決策方式在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)行似乎良好，但在迅速變化的環(huán)境中，信息的層層傳遞將會(huì)延遲決策的時(shí)間，使企業(yè)難以做出迅速地反應(yīng)，從而喪失競(jìng)爭(zhēng)能力。無(wú)邊界組織將上層充分授權(quán)給下屬，使下屬有一定程度的自主權(quán)，決策由直接對(duì)事實(shí)的結(jié)果負(fù)責(zé)的那些員工做出，這既增加了員工的參與度，又縮短了從決策到執(zhí)行的時(shí)間，并提高了決策的準(zhǔn)確性。（2）信息共享。高度集中的決策方式相對(duì)應(yīng)的是信息僅由上層幾個(gè)人所擁有，分散化的決策方式則要求各個(gè)員工擁有足夠的信息作為決策的基礎(chǔ)，所以無(wú)邊界組織要求從高層到普通員工之間充分地分享信息，這樣員工才會(huì)做出與組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略一致的決定。具體技術(shù)通過(guò)Intranet、信息管理系統(tǒng)、ERP或數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工具來(lái)實(shí)現(xiàn)。（3）培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力。高度集中的決策方式只要求上層具有較強(qiáng)的決策能力，下層員工只需有狹隘的技術(shù)能力即可，分散化的決策方式則要求各個(gè)層次的員工都具備與決策相符合的領(lǐng)導(dǎo)能力。無(wú)邊界組織鼓勵(lì)員工做他所能夠做的工作，而不被等級(jí)制度或工作工作職位描述所限定，它也非常重視各層次員工包括戰(zhàn)略管理等方面的培訓(xùn)與發(fā)展。（4）建立基于績(jī)效的薪酬體系。在傳統(tǒng)組織中，薪酬體系主要以職位為基礎(chǔ)，致使員工努力的目標(biāo)就是能更快地晉升。在無(wú)邊界組織中，員工的薪酬主要是以效績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，而不管員工所在組織的層次，較低層次的員工只要效績(jī)突出也能獲得較高的報(bào)酬。這樣員工就能專注于自己業(yè)績(jī)的提高，而不一定非要進(jìn)入組織的管理層，減少了員工追求進(jìn)入組織上層的動(dòng)力，從根本上打破了組織的等級(jí)。

2.打破組織的水平邊界，組建多功能團(tuán)隊(duì) 由于各職能部門(mén)都依據(jù)自身職能的特點(diǎn)行事，往往與其他部門(mén)發(fā)生矛盾和沖突。無(wú)邊界組織則要突破各個(gè)職能部門(mén)之間的邊界，真正使計(jì)劃、生產(chǎn)和銷售等各部門(mén)連為一體，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)。正如杰克·韋爾奇提出“應(yīng)該將各個(gè)職能部門(mén)之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及其他部門(mén)之間能夠自由流通，完全透明。”在這個(gè)過(guò)程中，應(yīng)遵循以下幾個(gè)原則：（1）一切以顧客為中心。要求各個(gè)部門(mén)總的目標(biāo)就是從顧客的角度去理解他們的需要，盡量滿足他們各種需求，對(duì)于不符合這一目標(biāo)的行為將受到排斥。它還要求員工都理解顧客的需求，并且加強(qiáng)與外部顧客的關(guān)系，以顧客的需求作為行動(dòng)的準(zhǔn)則。（2）用一個(gè)面孔面對(duì)顧客。無(wú)論什么時(shí)候、什么地點(diǎn)，生產(chǎn)、營(yíng)銷、維修等各職能部門(mén)的員工都擁有相同的顧客的信息以及以相同的方式面對(duì)顧客，保證在顧客面前，企業(yè)是一個(gè)可信賴的整體。（3）組建多功能團(tuán)隊(duì)。這種團(tuán)隊(duì)劃分為若干具有相對(duì)獨(dú)立性的單位，以拓展新地區(qū)、新領(lǐng)域、新業(yè)務(wù)為目的，最終達(dá)到優(yōu)化企業(yè)的各種資源的運(yùn)用，增進(jìn)企業(yè)應(yīng)變能力和提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力。在特定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，最大限度地集合了多種職能部門(mén)。例如施樂(lè)公司現(xiàn)在通過(guò)多專業(yè)交叉的團(tuán)隊(duì)參與整個(gè)工作流程工作，而不是圍繞狹窄的職能任務(wù)來(lái)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，他們要參與整個(gè)過(guò)程。（4）分享知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)。為顧客提供服務(wù)時(shí)，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都獲得大量的信息，擁有不同的經(jīng)驗(yàn)和方法。同時(shí)無(wú)邊界組織建立了相應(yīng)的知識(shí)分享機(jī)制以分享其中的觀念、信息和最好的方法。

3.打破組織的外部邊界，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集群化，虛擬化經(jīng)營(yíng)

無(wú)邊界組織則把外部的圍墻推倒，讓企業(yè)與供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者、政府管制機(jī)構(gòu)、社團(tuán)等外部環(huán)境融合，成為一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的系統(tǒng)，真正做到為顧客服務(wù)。（1）供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理則是指利用管理的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和激勵(lì)職能，對(duì)供應(yīng)鏈中各個(gè)環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流、價(jià)值流以及業(yè)務(wù)流進(jìn)行的合理調(diào)控，形成最佳組合，迅速以最小的成本為客戶提供最大的附加值。它把供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條鏈路上的所有環(huán)節(jié)都聯(lián)系起來(lái)了，各企業(yè)之間關(guān)系變得更加緊密，信息流通更加頻繁，組織邊界變得更加模糊。（2）戰(zhàn)略聯(lián)盟管理。它是指與其他有著對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門(mén)），通過(guò)簽訂協(xié)議、契約而結(jié)成優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素水平式雙向或多向流動(dòng)的松散型組織，以達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略聯(lián)盟加強(qiáng)了各企業(yè)之間的聯(lián)系，戰(zhàn)略聯(lián)盟管理模糊了組織和個(gè)聯(lián)盟企業(yè)之間的界限。具體可采用技術(shù)許可證、供應(yīng)協(xié)定、營(yíng)銷協(xié)定以及合資企業(yè)等多種形式。（3）虛擬化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)虛擬化經(jīng)營(yíng)時(shí)，關(guān)鍵是要掌握企業(yè)的核心功能，將企業(yè)有限的功能集中在附加值高的部門(mén)，在保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上注重品質(zhì)、成本及周期等其他功能的平衡。虛擬化經(jīng)營(yíng)模糊了組織與合作伙伴之間的界限，具體可采用虛擬生產(chǎn)、虛擬設(shè)計(jì)、虛擬銷售以及業(yè)務(wù)外包等多種形式。（4）網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)。網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)營(yíng)是各種行為者之間基于信托、相互認(rèn)同，互惠和互贈(zèng)優(yōu)先權(quán)等結(jié)成長(zhǎng)期的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并隨時(shí)間推移而強(qiáng)化組織交易的一種經(jīng)營(yíng)所形成的結(jié)果——網(wǎng)絡(luò)組織可看做是核心企業(yè)組織邊界的擴(kuò)展，或者看作核心企業(yè)組織的邊界模糊。具體有小企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)、網(wǎng)上社區(qū)以及企業(yè)集群等多種組織形式。

4、打破組織的地理邊界，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司組織 地理邊界的存在往往使得新方法、性思想局限于跨國(guó)公司的某一市場(chǎng)或區(qū)域內(nèi)而難以傳播。而在無(wú)邊界組織中，跨國(guó)公司的地理邊界慢慢被打破，不同國(guó)家的組織部門(mén)相互學(xué)習(xí)，跨國(guó)公司慢慢地與當(dāng)?shù)氐奈幕嗳诤?。?）制定全球化的戰(zhàn)略和本土化的策略。無(wú)邊界組織站在全球的高度，將全球視為一個(gè)市場(chǎng)，把具有相似需求的潛在購(gòu)買(mǎi)群體歸入一個(gè)全球的細(xì)分市場(chǎng)，制定全球化的戰(zhàn)略。但根據(jù)不同國(guó)家、不同地區(qū)在文化和風(fēng)俗習(xí)慣等方面的獨(dú)特性，對(duì)戰(zhàn)略在各國(guó)家、各地區(qū)的執(zhí)行做一些局部的調(diào)整，即實(shí)施本土化的策略。例如麥當(dāng)勞在全球?qū)嵤┙y(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的漢堡和薯?xiàng)l，但在不同地區(qū)的麥當(dāng)勞又提供適合當(dāng)?shù)乜谖兜牟煌称?。?）建立全球化組織。全球化戰(zhàn)略的實(shí)施必須有全球化的組織作為支持，其形式具體有：像寶潔、GE一樣的國(guó)際公司，轉(zhuǎn)移母公司的信息和資源以面對(duì)國(guó)外的市場(chǎng)；像菲利普、聯(lián)合利華一樣的國(guó)別公司，根據(jù)每個(gè)國(guó)家的不同情況、幾乎制定獨(dú)立的計(jì)劃，屬于多中心向?qū)В幌窨煽诳蓸?lè)、愛(ài)立信一樣的全球公司，將全球看做作一個(gè)市場(chǎng)，由一個(gè)強(qiáng)有力的中心整合全球的資源，以滿足全球市場(chǎng)的需求。（3）雇傭具有全球背景的高級(jí)管理人員。雇傭具有全球背景的管理人員是適應(yīng)全球化戰(zhàn)略這一要求的有效方法。全球管理人員比一般管理人員素質(zhì)更高，除了基本的管理技術(shù)，還擁有很強(qiáng)的語(yǔ)言能力和文化溝通能力。這樣，有利于突破國(guó)家和文化的界限，從全球的極愛(ài)哦度對(duì)組織的發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)的思考和規(guī)劃，從而打破組織的地理邊界。（4）克服文化的差異性。由于歷史的原因，各個(gè)國(guó)家和民族都有各自的文化和風(fēng)俗習(xí)慣，忽略這種差異性，就會(huì)造成跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的失敗。而無(wú)邊界組織非常重視培養(yǎng)文化的敏感性，尊重其他國(guó)家與民族的文化，并利用其差異性，建立起促進(jìn)當(dāng)代優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和方法向跨國(guó)公司其他地區(qū)流動(dòng)的傳播機(jī)制。

5.打破組織的心理邊界，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

在現(xiàn)代社會(huì)要求學(xué)習(xí)的速度必須大于其環(huán)境變化的速度的形勢(shì)下，學(xué)習(xí)型組織打破了傳統(tǒng)官僚組織的心理邊界，使每個(gè)員工都終身學(xué)習(xí)，并將學(xué)習(xí)到的知識(shí)與其他員工共享，每個(gè)員工都系統(tǒng)思考，進(jìn)而增強(qiáng)個(gè)人知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，改變整個(gè)組織行為以強(qiáng)化組織變革和創(chuàng)新能力的組織。（1）培養(yǎng)共同語(yǔ)言。共同語(yǔ)言是指組織與員工的共同愿景重要的表達(dá)方式。一般而言，共同語(yǔ)言的形成有兩種方式：一是在組織運(yùn)作過(guò)程中將組織某些小團(tuán)體的共同語(yǔ)言歸納引申為整個(gè)組織的共同語(yǔ)言應(yīng)該有其很好的內(nèi)涵，與組織的價(jià)值觀相符。二是將組織制定的官方語(yǔ)言強(qiáng)制性灌輸給全體員工，最終形成以此為基礎(chǔ)的共同語(yǔ)言。（2）開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是指這些小團(tuán)體的成員不斷地進(jìn)行對(duì)話和討論，共同參與相互學(xué)習(xí)，以產(chǎn)生集體智慧，培養(yǎng)集體地共識(shí)和行動(dòng)，使組織發(fā)揮最大的效能。一方面，它可以把共同愿景化為團(tuán)隊(duì)的努力方向，從而克服小團(tuán)體的局部利益，堅(jiān)持組織的共同愿景；另一方面，對(duì)組織最終目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)說(shuō)，一項(xiàng)決策的執(zhí)行大都直接或間接地由團(tuán)隊(duì)來(lái)完成，而不是靠單個(gè)個(gè)人能夠完成；最后，通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)更容易形成共同語(yǔ)言。（3）實(shí)現(xiàn)自我超越。只有組織的員工具有一種不斷自我超越的欲望，產(chǎn)生于個(gè)人愿景中的共同愿景才有了激勵(lì)動(dòng)力，一般而言，自我超越的員工首先有自己的目標(biāo)、愿望或愿景，然后有不滿足現(xiàn)狀永遠(yuǎn)追求新目標(biāo)的動(dòng)力，通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，不斷接受新事物，發(fā)現(xiàn)原來(lái)的想法、目標(biāo)和愿望的不足以及自己各個(gè)方面的缺陷，提出自己新的目標(biāo)和愿望，付諸行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)超越自我，最終實(shí)現(xiàn)共同愿景的構(gòu)建。（4）訓(xùn)練系統(tǒng)思考。因?yàn)樵诮M織中，每個(gè)成員都他自己習(xí)用的直線式心智模式，每個(gè)人的心智模式都只專注于系統(tǒng)的不同部分，每個(gè)人都強(qiáng)調(diào)不同的因果鏈，如何形成各個(gè)員工都認(rèn)同的愿景，要求員工本身用系統(tǒng)中的思維來(lái)思考，從總體的角度把系統(tǒng)中的人、物、能量、信息加以處理和協(xié)調(diào)，更易于接受共同愿景。

第二篇：無(wú)邊界組織

無(wú)邊界組織

一．無(wú)邊界組織是通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇首創(chuàng)的概念。他提出無(wú)邊界公司應(yīng)該將各個(gè)職能部門(mén)之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及其他部門(mén)之間能夠自由流通，完全透明。

無(wú)邊界組織的內(nèi)涵主要有以下幾個(gè)方面：

1.無(wú)邊界組織實(shí)際是以有邊界為基礎(chǔ)的,并非對(duì)所有邊界的絕對(duì)否定。傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般包括五種邊界:垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界、心理邊界。無(wú)邊界組織并不是沒(méi)有邊界的組織，而是邊界模糊性和滲透性強(qiáng)的組織。2.無(wú)邊界組織的優(yōu)點(diǎn)在于邊界更易于信息、資源及能量的滲透擴(kuò)散。無(wú)邊界組織將傳統(tǒng)組織中的剛性邊界模糊化，這種模糊化的邊界既能將各成員區(qū)分，又能夠使信息、資源、構(gòu)想及能量快捷便利地在各成員之間流動(dòng)，促進(jìn)各項(xiàng)工作在組織中順利展開(kāi)和完成，從而使組織作為一個(gè)整體的功能己遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)各個(gè)組成部分的功能。

3.無(wú)邊界組織強(qiáng)調(diào)速度、彈性、整合和創(chuàng)新。無(wú)邊界組織根據(jù)外部環(huán)境的變化快速做出反應(yīng)；員工做彈性的工作，經(jīng)常的變換工作和崗位，持續(xù)的學(xué)習(xí)新技能；依據(jù)特定的需要，整合不同的員工和部門(mén)，更加強(qiáng)調(diào)流程，而不是單獨(dú)的專業(yè)化；無(wú)邊界組織還形成機(jī)制、培養(yǎng)氛圍以鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革。

4.無(wú)邊界組織的技術(shù)基礎(chǔ)是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化。使得組織邊界模糊化并順利運(yùn)行的技術(shù)推動(dòng)力是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化 ,這類工具使人們超越組織內(nèi)外的界限進(jìn)行交流。5.無(wú)邊界組織的形式多樣,具有不固定性。根據(jù)邊界模糊化過(guò)程中邊界的種類不同 ,無(wú)邊界組織有以下幾種典型的組織形式。扁平化組織是組織垂直邊界模糊化的結(jié)果;多功能團(tuán)隊(duì)、流程再造跨越了組織的水平邊界;學(xué)習(xí)型組織加強(qiáng)了組織垂直邊界和水平邊界的可滲透性;組織外部邊界模糊化產(chǎn)生了網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、供應(yīng)鏈、企業(yè)集群等多種跨組織的組織形式;地理邊界模糊化一般存在于跨國(guó)公司里，而組織心理邊界的可滲透性存在于學(xué)習(xí)型組織之中。二．構(gòu)建無(wú)邊界組織面臨的困境

構(gòu)構(gòu)建無(wú)邊界組織就是要打破企業(yè)的四種邊界：垂直邊界、水建無(wú)邊界組織面臨的困境平邊界、外部邊界和地理邊界。

1.打破垂直邊界面臨的問(wèn)題。垂直邊界主要是傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級(jí)制度，組織按各自的職權(quán)劃分為層層的機(jī)構(gòu)，各個(gè)機(jī)構(gòu)都界定了不同的職責(zé)、職位和職權(quán)。

2.打破水平邊界面臨的問(wèn)題。水平邊界主要是指企業(yè)按各個(gè)組成部分的職能不同而劃分成的不同的職能部門(mén)，由于各職能部門(mén)都依據(jù)自身的特點(diǎn)行事，往往與其它部門(mén)發(fā)生矛盾和沖突。

3.打破外部邊界面臨的問(wèn)題。外部邊界指企業(yè)的供應(yīng)商、顧客、政府機(jī)構(gòu)與社區(qū)等外部環(huán)境的分隔界限。外部邊界會(huì)造成效力分散，使企業(yè)與外界間產(chǎn)生不必要的隔閡與敵對(duì)。

4.打破國(guó)際邊界面臨的問(wèn)題。地理邊界或稱國(guó)際邊界，它是區(qū)分文化、國(guó)家、市場(chǎng)的界限。邊界的存在往往使得新方法新思想局限于某國(guó)之一角而難以傳播，整個(gè)公司不能充分學(xué)習(xí)他人之經(jīng)驗(yàn)，不利于企業(yè)的成功。三．無(wú)邊界組織的實(shí)踐模式分析:以通用為例

韋爾奇看來(lái)通用存在諸多的問(wèn)題 ,其中最為嚴(yán)重的是人員機(jī)構(gòu)臃腫 ,管理層級(jí)復(fù)雜 ,層次過(guò)多 ,靈活性低 ,僵化的官僚氣息。從上任起 ,就一直致力于打破這種官僚機(jī)制 ,將GE改造成一個(gè)真正的無(wú)邊界組織。他們將各個(gè)職能部門(mén)之間的障礙全部消除 ,工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及其他部門(mén)之間能夠自由流通 ,完全透明;融合國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)外業(yè)務(wù);把外部的圍墻推倒 ,讓供應(yīng)商和用戶成為一個(gè)單一過(guò)程的組成部分;推倒那些不易看見(jiàn)的種族和性別藩籬;把團(tuán)隊(duì)的位置放到個(gè)人前面 ,實(shí)行“工作外露”計(jì)劃 ,倡導(dǎo)“群策群力”、團(tuán)隊(duì)精神等。通過(guò)群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。從各個(gè)企業(yè)、各個(gè)層次來(lái)的員工濟(jì)濟(jì)一堂 ,發(fā)泄他們的不滿,提出各種建議,清除一個(gè)又一個(gè)不具有生產(chǎn)能力的工作,員工不必?fù)?dān)心因?yàn)榘l(fā)表意見(jiàn)而受批評(píng)。群策群力方法開(kāi)放了GE的企業(yè)文化,使之能夠接受來(lái)自每一個(gè)人和每一個(gè)地方的創(chuàng)意。

1.打破 GE的垂直有形邊界 —

傾力解決例會(huì)

打破 GE的垂直有形邊界的最普遍的例子是傾力解決例會(huì)。傾力解決例會(huì)是一種給基層員工提供發(fā)表意見(jiàn)和建議,以改善 GE日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的會(huì)議。例會(huì)開(kāi)始之前 ,組織者發(fā)出邀請(qǐng)信,說(shuō)明會(huì)議主題和目標(biāo),然后對(duì)其表示興趣的人員發(fā)出第二封信,說(shuō)明會(huì)議地點(diǎn)和時(shí)間。傾力解決例會(huì)的參與者代表了不同的群體,從高級(jí)管理者到初級(jí)管理者,從正式工到鐘點(diǎn)工。在傾力解決會(huì)議的最后,經(jīng)理只能采取以下三種方式答復(fù):(1)當(dāng)場(chǎng)同意實(shí)施建議;(2)拒絕建議說(shuō)明理由;(3)要求更多的信息 ,實(shí)際是推遲了決定。在這種情況下 ,經(jīng)理必須給出一個(gè)截至日期 ,確保如期答復(fù)。傾力解決例會(huì)在實(shí)施中最重要的兩個(gè)技巧是:第一,雇員必須能夠面對(duì)面地向經(jīng)理提出建議。第二 ,經(jīng)理應(yīng)該盡可能當(dāng)場(chǎng)答復(fù)雇員。傾力解決例會(huì)地實(shí)質(zhì)就是打破經(jīng)理與雇員之間的隔閡 ,實(shí)現(xiàn)無(wú)邊界。

2.打破 GE的水平有形邊界

— 推進(jìn)各事業(yè)部合作

GE處理致力于層級(jí)間的無(wú)邊界,在推進(jìn)事業(yè)部之間合作的努力也大大克服了一般事業(yè)部的缺陷。GE事業(yè)部之間的無(wú)邊界不僅在于資金、人員的流動(dòng),還包含了其他很多東西 ,如技術(shù)、設(shè)計(jì)、人員補(bǔ)給、評(píng)價(jià)系統(tǒng)、生產(chǎn)以及顧客和地區(qū)信息等。這種打破水平有形邊界的努力給 GE 帶來(lái)了卓越的成效 ,成本大大節(jié)約。

3.打破 GE的外部有形邊界 — 推進(jìn)與利益相關(guān)者的合作

打破 GE外部有形邊界 ,改善了公司、供應(yīng)商和其他組織的合作關(guān)系 ,增強(qiáng)了組織對(duì)外界變化的適應(yīng)能力和決策效率。下面就是 GE打破外部有形邊界的一些例子:(1)GE認(rèn)識(shí)到 ,在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中,滿足顧客需要是企業(yè)生存之本。為此,GE讓客戶進(jìn)入GE ,共同設(shè)計(jì)新的噴氣式發(fā)動(dòng)機(jī) ,新的汽輪機(jī) ,或讓一群醫(yī)生幫助發(fā)展新的超聲系統(tǒng)。(2)在經(jīng)營(yíng)交通事業(yè)部時(shí) ,當(dāng)時(shí)的事業(yè)部總裁卡爾霍恩提到 ,他需要購(gòu)買(mǎi)70 %的機(jī)車部件 ,因此他極其依賴供應(yīng)商。但GE不是單純地需要零件 ,它還需要參與供應(yīng)商的設(shè)計(jì)和生產(chǎn) ,同時(shí)允許供應(yīng)商參與 GE的機(jī)車設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。(3)傳統(tǒng)上 ,組織與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是相互隔離的 ,相互的交流被視為 “叛徒”行為,但是現(xiàn)在的 GE 卻鼓勵(lì)這種行為。他們向其他公司甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)一切對(duì) GE有用的東西。GE采納了克來(lái)斯勒和佳能公司的新產(chǎn)品介紹技術(shù);從摩托羅拉那里學(xué)習(xí)了 6Sigma 質(zhì)量運(yùn)動(dòng);GE通過(guò)采納 IBM ,施樂(lè)等公司的建議 ,迅速打入了中國(guó)市場(chǎng)。

4.打破 GE的地理邊界 — 實(shí)行全球化與本土化戰(zhàn)略

在打破地理邊界方面剛開(kāi)始時(shí),公司僅從市場(chǎng)的角度考慮全球化的問(wèn)題,后來(lái)轉(zhuǎn)為尋求產(chǎn)品和部件,最后又發(fā)展挖掘各國(guó)知識(shí)資本的階段。以印度為例,其在軟件開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)工作和基礎(chǔ)研究方面的科技人才是非常豐富的,GE在印度聘請(qǐng)各種從事客戶服務(wù)和數(shù)據(jù)采集工作的人才,并逐漸聘用更多的當(dāng)?shù)厝顺袚?dān)領(lǐng)導(dǎo)工作。5.打破 GE的心理邊界 — 再造與重塑

打破GE的心理邊界的努力滲透在公司的各個(gè)方面 ,其中比較有典型性的是:“再造 GE” 的活動(dòng),杰克·韋爾奇集中領(lǐng)導(dǎo)人才的開(kāi)發(fā) ,而不是職業(yè)培訓(xùn);它成為一個(gè)可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方— 在改革過(guò)程中聚合公司力量的精神紐帶。在這里 ,卓越、質(zhì)量、企業(yè)家精神、所有權(quán)、直面現(xiàn)實(shí) ,以及數(shù)一數(shù)二這些核心理念排山倒海地壓向?qū)W員。

第三篇：麥當(dāng)勞的組織結(jié)構(gòu)變革

麥當(dāng)勞的組織結(jié)構(gòu)變革

1）文化是組織的無(wú)形粘合劑，指人們共享的關(guān)于如何開(kāi)展業(yè)務(wù)、如何對(duì)待員工、應(yīng)該獎(jiǎng)賞哪些行為及如何解決沖突等問(wèn)題的規(guī)范和價(jià)值觀；

（2）What（什么）

產(chǎn)生沖突的主要問(wèn)題是什么？該問(wèn)題是否值得解決？如果問(wèn)題沒(méi)有得到解決將會(huì)帶來(lái)什么樣的損失？如果成功地解決了，其收益又是什么？解決該問(wèn)題對(duì)于解決其它問(wèn)題而言有多重要？它對(duì)于管理者所管轄領(lǐng)域正常業(yè)務(wù)的影響有多大等等。

（3）When（何時(shí)）

這一問(wèn)題需要何時(shí)予以解決？是今天，明天，還是后天？該問(wèn)題是否會(huì)因?yàn)槟承┤蝿?wù)得以完成而在若干天后自行消失？從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，該問(wèn)題是否如此重要，如果不解決它，是否會(huì)對(duì)某些利益團(tuán)體或負(fù)責(zé)該問(wèn)題的管理者產(chǎn)生不利的影響？

（4）Why（為什么）

為什么沒(méi)有達(dá)到預(yù)想的成果？是什么因素阻礙了理想結(jié)果的取得？是否有某些環(huán)境因素被忽略了，現(xiàn)在需要重新加以考慮？目前有哪些因素不相適宜等等。

（5）How（怎么樣）

成功的可能性有多大？是否值得投入時(shí)間和金錢(qián)？

通過(guò)回答上述問(wèn)題，銀行業(yè)的許多定時(shí)得都認(rèn)定，所涉及的問(wèn)題需要他們投入盡可能多的時(shí)間。問(wèn)題如此重要，使得銀行業(yè)必須采取一種教育的策略，來(lái)使高層管理人員和一般員工充分認(rèn)識(shí)干擾他們問(wèn)題的緊迫性，只有這樣才會(huì)有成功的機(jī)會(huì)。這樣認(rèn)識(shí)自然會(huì)引導(dǎo)企業(yè)采取參與策略，將員工們吸收到如何推行所需要的變革計(jì)劃中來(lái)。

有些銀行專門(mén)聘請(qǐng)了外部顧問(wèn)擔(dān)任他們的變革推動(dòng)人。顧問(wèn)人員可以從高層領(lǐng)導(dǎo)者的合法權(quán)力和他們自身在該領(lǐng)域中的專家權(quán)力，取得權(quán)威來(lái)推動(dòng)變革的過(guò)程。

在許多銀行中，高級(jí)管理人員通常要花費(fèi)兩年時(shí)間與顧問(wèn)人員在內(nèi)部委員會(huì)仔細(xì)商討諸如銀行要在哪一領(lǐng)域開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，如何按照要求設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，以及如何在組織中盡快、盡可能有效地推進(jìn)所需的變革等問(wèn)題。

文化是許多銀行中變革的一個(gè)最大阻礙力量。因?yàn)閱T工們已習(xí)慣地認(rèn)為，他們工作的目的是為了更好地生活，他們工作的時(shí)間只能嚴(yán)格地從早上9點(diǎn)到下午5點(diǎn)。辭退對(duì)他們來(lái)說(shuō)是新鮮而又不受歡迎的事。并且員工們已習(xí)慣于以資歷和工作時(shí)間計(jì)付報(bào)酬，或者實(shí)行直接薪金制。而現(xiàn)在，許多人都要根據(jù)其營(yíng)業(yè)和銀行盈利的貢獻(xiàn)來(lái)計(jì)付報(bào)酬。

總而言之，在組織結(jié)構(gòu)的變革中，管理人員要做的大部分工作是設(shè)法讓他自己這個(gè)部門(mén)中的員工，了解他們應(yīng)該為變革作些什么？并置身于這一變革中，以變革小組的一個(gè)成員身份開(kāi)展工作。

第四篇：中國(guó)電信組織結(jié)構(gòu)變革分析

中國(guó)電信組織結(jié)構(gòu)分析

中國(guó)電信中國(guó)電信作為企業(yè)簡(jiǎn)稱通常意義上是指中國(guó)電信集團(tuán)公司以及其下屬的中國(guó)電信股份有限公司（港交所：0728，NYSE：CHA）、中國(guó)大陸南方21省區(qū)的電信有限公司、中國(guó)電信北京公司、中國(guó)電信北方公司和在北方10省區(qū)的分公司以及中國(guó)電信（美國(guó)）公司。中國(guó)電信目前是中國(guó)大陸地區(qū)最大的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商。歷史發(fā)展

中國(guó)電信的前身應(yīng)當(dāng)是中華人民共和國(guó)成立后建立的郵電部，實(shí)行郵電合營(yíng)、政企合一的經(jīng)營(yíng)模式。

到了20世紀(jì)90年代，中國(guó)電信的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)電信業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的需要，同時(shí)中國(guó)電信獨(dú)家壟斷的局面也屢遭詬病。1993年，中國(guó)聯(lián)合通信有限公司（中國(guó)聯(lián)通）作為中國(guó)電信的競(jìng)爭(zhēng)者的形式出現(xiàn)了，中國(guó)大陸的電信市場(chǎng)首次出現(xiàn)了兩家運(yùn)營(yíng)商的局面。但是這并沒(méi)有改變中國(guó)電信的壟斷狀況，因?yàn)橹袊?guó)電信在參與競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也是整個(gè)市場(chǎng)的管理者，這種情況被比喻為既是“運(yùn)動(dòng)員”，又是“裁判員”。

在此后幾年，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信有限公司（中國(guó)網(wǎng)通）、中國(guó)吉通網(wǎng)絡(luò)股份有限公司（中國(guó)吉通）等紛紛成立，而中國(guó)電信的移動(dòng)業(yè)務(wù)也于1999年被剝離，另行成立了中國(guó)移動(dòng)通信集團(tuán)公司（中國(guó)移動(dòng)）。2000年，中國(guó)電信結(jié)束了郵電合營(yíng)、政企合一的經(jīng)營(yíng)模式。5月17日，中國(guó)電信集團(tuán)公司作為一家完全的電信業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)商成立，而電信市場(chǎng)的管理職能則交給了信息產(chǎn)業(yè)部負(fù)責(zé)，郵政業(yè)務(wù)則由郵政總局經(jīng)營(yíng)。

2001年，為進(jìn)一步打破電信業(yè)的壟斷格局，中國(guó)電信被南北拆分。其中南方的21省區(qū)的省電信公司成立了新的中國(guó)電信集團(tuán)公司，是南方地區(qū)的主導(dǎo)電信運(yùn)營(yíng)商。而北方10省區(qū)的電信公司則與原中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信有限公司、中國(guó)吉通網(wǎng)絡(luò)股份有限公司共同成立了中國(guó)網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司。

2002年9月，中國(guó)電信股份有限公司成立，董事會(huì)選舉了周德強(qiáng)為董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理及首席執(zhí)行官，常小兵為副總經(jīng)理、總裁。11月，中國(guó)電信H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯(lián)合交易所掛牌交易。下屬機(jī)構(gòu)

中國(guó)電信股份有限公司：中國(guó)電信股份有限公司是中國(guó)電信集團(tuán)公司部分資產(chǎn)重組后成立的上市公司，其H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯(lián)合交易所上市。

31個(gè)省級(jí)電信公司：其中20個(gè)省區(qū)市的電信公司在紐約和香港上市 中國(guó)電信（香港）國(guó)際有限公司

中國(guó)電信（美國(guó)）有限公司：于2002年11月在美國(guó)華盛頓正式開(kāi)業(yè)。中國(guó)電信（美國(guó)）公司是中國(guó)電信集團(tuán)的全資子公司，獲得美國(guó)聯(lián)邦通信委員會(huì)批準(zhǔn)為美國(guó)企業(yè)提供中美間國(guó)際電話、專線、數(shù)據(jù)、電視傳送和商用業(yè)務(wù)。

中國(guó)電信（歐洲）有限公司：2006年9月12日正式在英國(guó)首都倫敦掛牌成立。[1] 中國(guó)通信服務(wù)股份有限公司 中國(guó)電信系統(tǒng)集成有限公司 中國(guó)電信信元公眾信息有限公司 中國(guó)電信北京研究院 中國(guó)電信上海研究院 中國(guó)電信廣東研究院 經(jīng)營(yíng)范圍

中國(guó)電信在中華人民共和國(guó)大陸范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)除移動(dòng)通信業(yè)務(wù)以外的各類基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)、增值電信業(yè)務(wù)。包括：

一、語(yǔ)音通信業(yè)務(wù) 包括固定電話本地通話、國(guó)內(nèi)長(zhǎng)途通話、港澳臺(tái)通話、國(guó)際通話、IP通話。

二、數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù) 包括各類專線、主機(jī)出租等。

三、網(wǎng)絡(luò)通信業(yè)務(wù) 包括寬帶上網(wǎng)、窄帶上網(wǎng)、ICP服務(wù)等。

四、信息服務(wù) 中國(guó)電信原先的114查號(hào)服務(wù)在轉(zhuǎn)型后成為了綜合性的各類信息提供者。

從這個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖可以得出這樣的信息：中國(guó)移動(dòng)是一家國(guó)資控股、海外上市、集團(tuán)總部統(tǒng)管、子公司運(yùn)營(yíng)的通信運(yùn)營(yíng)商。其總部采取事業(yè)部制，制定全集團(tuán)、全網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)支撐、計(jì)劃建設(shè)、人力資源、財(cái)務(wù)管理的制度和政策，并督導(dǎo)各個(gè)子公司執(zhí)行之。各個(gè)子公司根據(jù)行政區(qū)劃，展開(kāi)具體的運(yùn)營(yíng)工作，向所轄范圍內(nèi)的客戶提供業(yè)務(wù)和服務(wù)。產(chǎn)業(yè)層面的運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)：

根據(jù)09年暑假在鹽城電信的實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)得出，中國(guó)電信是平衡的前后端型結(jié)構(gòu)。中國(guó)電信2005年將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成獨(dú)立的前端和后端結(jié)構(gòu)：前端部門(mén)包括政企客戶、家庭客戶以及個(gè)人客戶部門(mén)，后端部門(mén)包括其他支持和行政單位。

我們理解中國(guó)電信仍維持“集體決策”的機(jī)制，這意味著，任何重要決定在執(zhí)行前必須得到所有相關(guān)部門(mén)的統(tǒng)一。我們相信這樣的機(jī)制確保了決策的適用性，并能得到更好貫徹，雖然代價(jià)是效率降低。與中國(guó)移動(dòng)精簡(jiǎn)的結(jié)構(gòu)，總部高效的管理及子公司層面執(zhí)行的靈活性相比顯然略遜一點(diǎn)，但這并不意味著中國(guó)電信沒(méi)有發(fā)展的動(dòng)力。

我認(rèn)為中國(guó)前后端型的組織結(jié)構(gòu)在全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)環(huán)境中將具有突出優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)將能更好地平衡前端市場(chǎng)的需求和后端資源的支持。尤其是在中國(guó)電信取得移動(dòng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)牌照后，3G時(shí)代的到來(lái)，給了中國(guó)電信一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，中國(guó)電信利用它在全業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)很可能打一場(chǎng)漂亮的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

第五篇：[心得] 建筑施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革

隨著建筑工程項(xiàng)目化管理更加深入，建筑施工企業(yè)應(yīng)由傳統(tǒng)的職能式組織結(jié)構(gòu)向矩陣式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，重塑企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的管理體制束縛著國(guó)有企業(yè)的活力，使國(guó)有企業(yè)的人才流失嚴(yán)重，面對(duì)著市場(chǎng)環(huán)境的劇烈變化，變革成為國(guó)企生存的基本要求。傳統(tǒng)組織的一個(gè)基本特征就是官僚層級(jí)制度，具體表現(xiàn)為一種等級(jí)明顯的組織結(jié)構(gòu)形式，每個(gè)職位都有具體的工作，超過(guò)自己份內(nèi)的工作就是越權(quán)，上級(jí)不適當(dāng)?shù)馗缮嫦录?jí)分管事情為代管。層級(jí)越多，組織內(nèi)部信息傳遞就越慢，信息的失真就越嚴(yán)重，企業(yè)對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)速度就越慢，組織運(yùn)作效率就越低。據(jù)資料統(tǒng)計(jì)調(diào)查，國(guó)有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的主要問(wèn)題是：1.公司未能考慮員工利益，缺乏凝聚力，分配不公，是大多數(shù)員工認(rèn)為公司內(nèi)部面臨的主要問(wèn)題；2.只有1/3的員工認(rèn)為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行；3.只有7%的員工認(rèn)為公司內(nèi)部處理事物非常高效；

4.超過(guò)四成員工經(jīng)常或有時(shí)感到屬于自己職責(zé)范圍之內(nèi)的工作，自己卻沒(méi)有權(quán)利負(fù)責(zé)；5.公司正式溝通渠道不暢，接近1/3的員工在遇到問(wèn)題時(shí)沒(méi)有反應(yīng)，而是發(fā)牢騷；6.只有一半的員工感到目前的工作很合適，并且有信心、有能力做好；7.超過(guò)一半的員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位上發(fā)揮不充分，而且同時(shí)希望且有信心接受難度更大、責(zé)任更大、壓力更大的工作；8.超過(guò)四成員工認(rèn)為工作努力或工作松懈對(duì)工資影響不大；9.部門(mén)間責(zé)任界定的明確程度要低于部門(mén)內(nèi)責(zé)任的明確程度；10.相對(duì)于基層管理人員，更多的中層管理人員感覺(jué)責(zé)權(quán)不明確。事實(shí)上上述這些問(wèn)題有較大的代表性，在多數(shù)國(guó)有企業(yè)不同程度存在，作為現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該也必須將一切舊有的、習(xí)慣的、熟悉的和舒適的東西進(jìn)行系統(tǒng)化的摒棄，現(xiàn)代企業(yè)必須適應(yīng)持續(xù)不斷的變化，組織結(jié)構(gòu)的簡(jiǎn)單化扁平化就是一個(gè)重要的手段，盡量減少組織結(jié)構(gòu)的中間層次是指令下達(dá)信息傳遞速度加快，從而保證決策與管理的有效執(zhí)行，使組織變的靈活敏捷，從而提高組織效率和效能，能有效地協(xié)調(diào)部門(mén)和層次之間的關(guān)系，使資源得到有效利用。

要有好的組織機(jī)構(gòu)，良好的溝通方式！