第一篇：揭秘永輝超市的超級合伙人制度,值得收藏

永輝超市近年業(yè)績快速增長

永輝超市2016年度實現(xiàn)營業(yè)總收入492.32億元，同比增長16.82%，歸屬于上市公司股東的合并凈利潤12.42 億元，同比增長105.18%。

2017上半年，永輝超市營業(yè)收入283.2億元，收入增長15.49%，整體同店收入增速0.8%，歸屬凈利10.55億元，大增58%。扣非歸屬凈利10.37億元，大增57%超1Q17（50.61%），整體業(yè)績表現(xiàn)靚麗！

截止2018年1月12日，永輝超市市值達到985億元。

我們認為公司的管理變革、員工合伙人制度及供應鏈整合等開始發(fā)揮積極作用，反應為公司上半年毛利率同比提升0.23個百分點，而費用率下降0.55個百分點，盈利能力顯著提升，2017上半年凈利率達到3.59%，同比大幅提升0.88個百分點。

上半年新開門店35家（不含會員店、超級物種、永輝優(yōu)選），新簽約門店54家，較2016年同期凈增營業(yè)面積65.31萬平米。截至2017年6月底，公司總門店數(shù)549家（已剔除3家預關閉門店），總營業(yè)面積452.44萬平米，較2016年末增加24.77萬平米，平均單店面積8241平米；已簽約未開業(yè)門店達224家，儲備面積183.43萬平米。此外，截至2017年7月底，公司累計已開6家超級物種門店，合計面積約4470平米，平均單店面積約745平米。截至2017年上半年，公司有51家會員店和4家優(yōu)選店，總面積分別為8857平米和2005平米，對應單店面積分別為174平米和501平米。

永輝超市推出限制性股票激勵計劃

永輝超市推出2017年限制性股票激勵計劃草案，擬向339名激勵對象授予不超過1.67億股限制性股票，占公司目前總股本比例約為1.74%，股票來源為公司從二級市場回購，授予激勵對象的價格為4.58元/股，解禁時間為自授予登記完成日起的第12個月、24個月和36個月，解鎖比例分別為40%、30%和30%，業(yè)績考核要求2018-2020年每年歸屬凈利潤（剔除云創(chuàng)、云商業(yè)務和本次激勵費用）增速不低于20%或營業(yè)收入增速不低于25%。事件評論

以股權綁定核心員工利益，激勵對象覆蓋面廣，管理層獲授比例高。本次激勵對象（以下括號內(nèi)為人數(shù)）包含戰(zhàn)略管理層（2）、核心管理層（27）、重要經(jīng)營層（75）和核心業(yè)務骨干（235）四類員工，其中，戰(zhàn)略管理層和核心管理層獲授股票數(shù)量占本次授予股票總數(shù)的24.26%，激勵對象中的高級管理人員涵蓋公司董事會秘書、四位副總裁和財務負責人，獲授股票數(shù)量在總授予數(shù)量中占比9.18%，管理層激勵較為全面且獲授比例相對較高；此外，本次激勵范圍亦包含310名重要經(jīng)營層和業(yè)務骨干，激勵范圍廣，利于全面調(diào)動經(jīng)營人員活力。業(yè)績考核條件彰顯公司提升市場份額和布局創(chuàng)新業(yè)務的魄力。我們認為，本次激勵方案解鎖條件對2018-2020年營業(yè)收入和歸屬凈利潤提出二選一的考核要求，且對歸屬凈利潤的考核剔除云創(chuàng)（新業(yè)態(tài)）和云商（彩食鮮中央大廚房）兩項新業(yè)務，顯現(xiàn)出，公司立足于市場份額提升和業(yè)態(tài)、供應鏈革新的長期戰(zhàn)略，給予處培育期的創(chuàng)新業(yè)務較大支持。騰訊戰(zhàn)略機構入股 2017年12月17日，永輝超市發(fā)布公告，公司實際控制人張軒松、張軒寧擬以每股8.81元、總計約42.16億元的價格，將5%的股權轉讓給林芝騰訊。此外，騰訊擬對永輝云創(chuàng)增資至持股15%，永輝云創(chuàng)為公司旗下業(yè)務創(chuàng)新平臺，包括永輝生活會員店、超級物種、會員電商等業(yè)務板塊。

永輝超市合伙人制度推出的背景

整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高的要命。永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網(wǎng)絡沖擊下的實體零售業(yè)來說，更是一個巨大的問題。

如果一線員工是一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬也和我沒關系。受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。

超市員工怠工原因：

激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。

可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實的：

1、單純增加員工薪資，就會增加企業(yè)成本負擔，影響超市盈利；

2、加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵性弱，效果短暫。

比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤。況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合伙人制”。永輝采用的合伙人制度

最早的合伙人誕生于10世紀前后的意大利、英國等國。當時海上貿(mào)易很賺錢，有人說，我想做這事，但我不懂航海，我可以出錢，另有人說，我懂航海，但我錢不多，我可以出力。于是，兩者展開了合作，利潤各半。自然而然地，這就逐步形成了資源互補下的利益共同體。現(xiàn)在基本上可以認為市面流行有三種合伙人模式：

1、合伙人就是名義股東（即股份），也有的將實際股東稱為合伙人，這只是名稱上的轉變。

2、由于公司治理結構的需要，注冊有限合伙企業(yè)作為持股平臺，在合伙企業(yè)中有兩種角色，一個普通合伙人（GP，公司創(chuàng)辦人或控制人）、一種是有限合伙人（LP，投資人）。這里的LP都是投資人，沒有決策權和代表權，分享的投資收益（即收益權）。

3、以打造團隊經(jīng)營者為核心的增值合伙人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。

作為超市業(yè)實施合伙人制的代表企業(yè)，永輝超市合伙人制2013年開始在福建大區(qū)試點，2014年推廣到全國，并在2015年初交出了不錯的成績單。雖然合伙人制項目主要負責人永輝超市執(zhí)行副總裁柴敏剛已經(jīng)離職，但是永輝在合伙人制上的很多做法還是值得零售企業(yè)學習與借鑒。（注：文中所有柴敏剛的言論都是其在永輝任職期間的言論。）

激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多地關注在如何獲取外部客戶（既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶）這點上。但是，過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了它的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對顧客的購買行為有著不小的影響力。如果用數(shù)據(jù)來說話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。

為此，永輝超市引入了“合伙制”，并對合伙制進行了革新，并通過“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強大的活力和旺盛的斗志。

最開始，合伙人制度只在某些生鮮品類的銷售崗位進行試行。因為銷售崗位的業(yè)績比較容易量化。在隨后的2014年，永輝超市在全公司進行推廣，合伙人制度的陽光普照到了基本上所有的基層崗位。

“這也是一個試錯的過程，我們希望能夠在未來找到一個科學的機制，像華為和萬科那樣，與每一位員工共享利益?！辈衩翡摫硎荆坝垒x合伙人制度，最多的時候有七八個版本，到目前也是根據(jù)區(qū)域的不同，存在兩三種方案”。增量利潤的再分配

要理解永輝合伙人制度的精髓，就必須把握其核心：總部與經(jīng)營單位（合伙人代表）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預測制定一個業(yè)績標準，如果實際經(jīng)營業(yè)績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。

所謂經(jīng)營單位，也就是總部與其進行利益分配的另一方。由于永輝有數(shù)萬名員工，總部不可能與每一位員工去開會敲定合伙人制度的一些細節(jié)和考核標準。因此，一般是以門店或者柜組為經(jīng)營單位，它們代表基層員工參與合伙人計劃，并與總部討論至關重要的業(yè)績標準與考核。

“一般情況下，合伙人是以門店為單位與總部來商談。永輝總部代表、門店店長、經(jīng)理以及課長，我們一起開會探討一個預期的毛利額作為業(yè)績標準。將來門店經(jīng)營過程中，超過這一業(yè)績標準的增量部分利潤就會拿出來按照合伙人的相關制度進行分紅：或者三

七、或四

六、或二八。店長拿到這筆分紅之后就會根據(jù)其門店崗位的貢獻度進行二次分配，最終使得分紅機制照顧到每一位基層員工?！辈衩魟傉f。

柴敏剛提到，“我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進行收益分成。而在分成比例方面，都是可以溝通討論的。在永輝合伙人制度的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過?！?/p>

這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的，只有自己為消費者提供更出色的服務，才能得到更多的回報。因此，合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。

另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費。以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%~5%損耗率的原因。

在合伙制下，企業(yè)的放權還不止這些。對于部門、柜臺、品類等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——“當然也可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。”這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體——極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。

當然，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以部門為單位，又可以柜臺、品類、科目為單位，非常靈活。分工明確是前提 永輝以生鮮經(jīng)營起家，形成了具有特色的生鮮經(jīng)營模式：營運各個崗位分工明確、職責清晰，并且店鋪端人數(shù)要多于同類型大賣場一半甚至更高。

因此，永輝對基層員工的敬業(yè)度、能力以及工作狀態(tài)要求也較高，人力成本的絕對值也較高，這也是永輝超市用心良苦推行合伙人制度激勵基層員工的根本動機所在。

以果蔬品類為例，果蔬品類到達門店的這一刻便進入了營運環(huán)節(jié)。首先要進行驗收。永輝門店的收貨員是一個非常重要的崗位，對生鮮的品質(zhì)起到把關作用。除了人品正直、技術過硬之外，永輝超市對這一崗位有著很多嚴苛條件。甚至在永輝發(fā)展的前些年，一般情況下，驗收崗位一般由福建本地人擔任，并且要經(jīng)過在經(jīng)理級別以上的永輝總部人員舉薦。

為了提高生鮮毛利，果蔬品類在經(jīng)過驗收之后還要經(jīng)過加工間進行篩選，從中挑選出精品菜進行打包。經(jīng)過初加工后的生鮮被陳列到門店。此時，前場理貨員接手，按人頭承包臺面，負責對后場叫貨和臺面補貨作業(yè)，保證商品豐滿。此外，還有前場輔助人員，負責翻包、清潔、秤臺等工作。

為了更加靈活應對市場，永輝生鮮價格一日數(shù)變。營業(yè)前，生鮮經(jīng)理帶著課長對一二百個品種逐一訂價銷售。營業(yè)中期，由生鮮經(jīng)理視不同商品的狀態(tài)（魚的鮮活程度、菜的新鮮程度）隨時降價；臨近閉店時理貨員可以與顧客議價，經(jīng)請示經(jīng)理后大幅打折。

由此可見，由于永輝生鮮經(jīng)營的靈活性、崗位設置的細致度以及營運環(huán)節(jié)的精細化管理，使得永輝對一線員工工作的質(zhì)量非常依賴，這也是為什么永輝超市要進一步激發(fā)基層員工的積極性。

專業(yè)買手股權激勵

在一線員工中，企業(yè)還有一些具有專才的重要一線員工，如藥店中擁有執(zhí)業(yè)藥師資質(zhì)的店長店員。而對于永輝來說，其中最重要的就是和生鮮相關的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權激勵。

買手就是永輝超市在供應鏈底端的代理人，對于買手來說，經(jīng)過多年的探索，他們對于當?shù)氐牟似肥欠浅Ｊ煜さ?。對此，福州永輝現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理林忠波舉例道，“比如到底什么時候收菜，才能保持更長時間的新鮮度？也許四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得趕在天亮前收菜，而八九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經(jīng)驗都是永輝和買手們在多年的試錯后得來的，而且不同的菜品、不同地區(qū)的相關知識又都是不同的。”

由于買手們熟悉村鎮(zhèn)的情況，又對菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開展，但同時，這也容易導致買手們被其他企業(yè)所覬覦、以更高的薪水挖走。因此，永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團隊的穩(wěn)定性。對于買手團隊，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個新臺階，通過合伙人制，向買手們發(fā)放股權激勵，借此將他們穩(wěn)固在企業(yè)的周圍，這也可以理解為是一種“更高級的合伙制”。

在永輝超市位于福建省福州市閩侯縣竹岐鄉(xiāng)汶州村的果蔬合作社，負責溫州村的買手告訴記者，他已經(jīng)在永輝工作10年了?！斑@一切都得益于我們的股權激勵制度。”林忠波說。

而除了和這些企業(yè)的內(nèi)部員工建立中、高層級的合伙制外，事實上，永輝超市更和當?shù)氐霓r(nóng)戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。

對此，林忠波提到，“和農(nóng)戶簽署合作協(xié)議是法律基礎，但是法律永遠都是底線，經(jīng)過十幾年的探索和沉淀，我們發(fā)現(xiàn)和農(nóng)戶間最重要的是‘信任’二字?！痹诙嗄甑暮献骱螅垒x得到了一批忠實的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是永輝和農(nóng)戶間類似于“合伙人制”所帶來的優(yōu)勢。永輝合伙人制度細節(jié) 永輝合伙人制度目的

1、以門店為單位，以門店整體業(yè)績?nèi)蝿者_成作為參與分紅的前提條件，從營運部門到后勤部門，從員工到店長均參與，體現(xiàn)全員參與，共同經(jīng)營門店的目的。

2、充分調(diào)動員工工作積極性，激勵員工超額完成公司下達的經(jīng)營目標，踐行融合共 享、成于至善的企業(yè)文化。

一、合伙人制度適用范圍

二、分紅前提條件:

門店銷售達成率≥100%，利潤總額達成率≥100%

三、合伙人獎金包:

門店獎金包＝門店利潤總額超額/減虧部分×30% 門店利潤總額超額/減虧部分＝實際值－目標值

門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發(fā)放

四、合伙人獎金計算:

五、結算說明

1、分配系數(shù)：按部門毛利達成率的排名情況，確定各部門對應分配系數(shù)。例如：某店生鮮部毛利達成率在該店四大營運部門中排名第1，生鮮部對應分配系數(shù)為1.5，即生鮮部的經(jīng)理、經(jīng)理助理、課長、員工的分配系數(shù)均為1.5。

2、總份數(shù)

總份數(shù)＝∑各部門同職級人員人數(shù)×部門毛利額達成率排名對應分配系數(shù) 注：① 經(jīng)理級份數(shù)：含經(jīng)理助理，課長級份數(shù)：含副課長

② 以上統(tǒng)計的總份數(shù)：不包含雙指標未達成的部門或課組各職級人數(shù)

3、出勤系數(shù)

出勤系數(shù)＝（當季應出勤天數(shù)－事假/病假/產(chǎn)假/工傷假天數(shù)）÷當季應出勤天數(shù)

4、獎金發(fā)放

按季度結算，獎金與次月工資一起發(fā)放。

六、案例說明

例如：賣場店A店第一季度，全店銷售達成100.1%，利潤總額達成106%，利潤超額33萬，門店合伙人獎金包10萬。以下為各部門人數(shù)、達成情況：

1、各職級獎金包

2、參與分紅部門、課組總份數(shù)核算（達成課組：生鮮部5個、食品用品部4個）

3、各職級人均獎金

4、獎金實發(fā)

① 生鮮部經(jīng)理，如果第一季度出滿勤，沒有請假，分紅獎金為1570元。

② 生鮮部水果課，銷售達成率101%、毛利達成率98%，該課第一季度出滿勤、沒有請假的課長分紅獎金為1168元/人，員工分紅獎金為828元/人。

六、合伙制度的效果

以生鮮果蔬作為核心競爭力的永輝超市，果蔬損耗率是最大的挑戰(zhàn)，然而在門店合伙人制度中，并未見到果蔬損耗率的考核，那是不是永輝超市放棄了對果蔬損耗率的考核呢？我們發(fā)現(xiàn)在永輝超市的合伙人制度中，每個業(yè)務部門都會設定毛利目標，同時還會根據(jù)各業(yè)務部門毛利目標完成的情況進行排名，根據(jù)排名情況，每個部門的合伙人在分錢的時候都會乘以排名對應的系數(shù)。這就十分有趣了，要提高毛利，只有兩個手段，一是提高售價，二是降低成本，果蔬產(chǎn)品的售價受市場控制，很難做文章，成本方面永輝超市果蔬的采購是統(tǒng)一的，那只能從損耗入手來拉開差距。因此永輝超市的果蔬損耗率僅為5%，遠低于同行平均水平的30%,減少果蔬損耗達83%。

來源：本文由股權投資論壇綜合編輯，部分資料來源百度文庫、《中國連鎖超市》、股權激勵論壇、永輝超市年度報告等，轉載請注明。

第二篇：永輝超市的“合伙人制度”

永輝超市推“合伙制”見效：7萬員工轉型當老板

核心提示：零售行業(yè)中很大的一個問題就是用工難，這和員工的低收入是息息相關的。一線員工要是自己都不高興，他怎么可能對顧客好呢？永輝超市采取的合伙制是在和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進行收益分成。其中，對于一些店鋪，甚至可能出現(xiàn)無基礎消費額的要求。在分成比例方面，都是可以溝通、討論的，實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開，這都是有過的。

在最新公布的2014中國版財富500強榜單中，零售企業(yè)共有31家，其中永輝超市以營收305.43億元領銜超市業(yè)態(tài)。數(shù)據(jù)顯示，近3年來，永輝超市在這一榜單中的排名一直在大踏步前進，從2012年的224名，到2013年的197名，今年已經(jīng)是第176名，其營收增長率超過20%，利潤率也從2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整個超市行業(yè)凈利率僅不足1%的困局之下，永輝超市的利潤率幾乎可以領跑整個行業(yè)。

這種在業(yè)界看來很不可思議的增長都是和永輝超市的創(chuàng)新分不開的，而這些創(chuàng)新也不僅僅是其對待消費者的方式，更體現(xiàn)在永輝超市對“內(nèi)部客戶”的激勵機制和滿足，事實上這才是永輝超市告訴發(fā)展的關鍵原因。

一線員工合伙制

激烈的市場競爭讓零售企業(yè)更多的關注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業(yè)忘了她的“內(nèi)部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響：如果非要按照數(shù)據(jù)來折算的話，那么內(nèi)部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。為此，永輝超市引入了“合伙制”，并對“合伙制”進行了革新，并通過“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強大的活力和旺盛的斗志。合伙人制度通常是咨詢業(yè)、金融投資業(yè)等高端行業(yè)的主要運營模式，其核心思路是通過對擁有資源的高級雇員——而非低級、底層、一線員工進行利潤分享和激勵，進而提升整個企業(yè)的業(yè)績。

不僅僅是永輝，整個超市業(yè)的一大問題是，一線員工干著最臟、最累的活，卻拿著最低微的薪水，整個行業(yè)員工的流動性更是高的要命。永輝超市董事長張軒松在一次進店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當一名一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就是“當一天和尚敲一天鐘”而已。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容，這對于網(wǎng)絡沖擊下的實體零售業(yè)來說，更是一個巨大的問題。還有一個問題也是超市業(yè)所特有的。在超市里，瓜果生鮮通常都是在一進門的地方設置的，主要就是通過其顏色、品相等來吸引消費者進店，并由此吸引消費者在店內(nèi)行走，引發(fā)消費者的“非計劃購買欲”，進而提升消費者的客單價。可是這種理念的基礎假設是，店內(nèi)的生鮮必須非常漂亮，能讓消費者停下來，走進它、觸摸它、最后買下它——當然，這也是永輝蔬菜生鮮的一大賣點。

在這方面，永輝超市副總裁翁海輝說道，“如果一線員工時一種‘當一天和尚敲一天鐘’的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬也和我沒關系?！笔苓^撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造成影響。

可問題在于，直接提升一線員工收入的情況也是不現(xiàn)實的：永輝在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水——大概10%的凈利潤，況且100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100元吧。

為此，既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費者的購買），兩年前永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛的指揮下開始了運營機制的革命，即對一線員工實行“合伙人制”。柴敏剛提到，“零售行業(yè)中很大的一個問題就是用工難，這和員工的低收入是息息相關的，一線員工要是自己都不高興，怎么可能對顧客好呢？所以，我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業(yè)和員工進行收益分成?！逼渲?，對于一些店鋪（主要是精品店），甚至可能出現(xiàn)無基礎消費額的要求?！霸诜殖杀壤矫?，都是可以溝通、討論的，在我們的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過?！?/p>

這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時掛鉤的，只有自己提供更出色的服務，才能得到更多的回報，因此合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。另外，鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%-5%損耗率的原因。柴敏剛提到，在合伙制下，企業(yè)的放權還不止這些，對于部門、柜臺、品類等的人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——你當然可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。這也就避免了有人無事可干，也有人類的要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業(yè)的管理成本不說，員工的流失率也有了顯著的降低。

當然，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以以部門為單位，又可以以柜臺、品類、科目為單位，是非常靈活的。對此，來自青葵投資的合伙人蔡景鐘也提出了自己的看法，“通過合伙制和一線員工進行利潤分享是很有創(chuàng)意的，但是這會不會導致員工的短期行為呢？”也正是為了避免這種可預見的短期行為，超市總部會每個月都對這些“項目組”進行跟進和溝通，每個季度進行分析和目標調(diào)整，以得到更高效的團隊和成果。

專業(yè)買手股權激勵

在一線員工中，企業(yè)還有一些具有專才的重要一線員工，而對于永輝來說，其中最重要的就是和生鮮相關的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權激勵。

買手就是永輝超市在供應鏈底端的代理人，對于買手來說，經(jīng)過多年的探索，他們對于當?shù)氐牟似肥欠浅Ｊ煜さ?。對此，福州永輝現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司總經(jīng)理林忠波舉例道，“比如到底什么時候收的菜，才能保持更長時間的新鮮度？也許四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得趕在天亮前收菜，而八、九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經(jīng)驗都是永輝和買手們在多年的試錯后得來的，而且不同的菜品、不同地區(qū)的相關知識又都是不同的。”

由于買手們熟悉村鎮(zhèn)的情況，又對菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開展，但同時，這也容易導致買手們被其他企業(yè)所覬覦、以更高的薪水挖走，因此，永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團隊的穩(wěn)定性。這里，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個新臺階，通過合伙人制，向買手們發(fā)放股權激勵，借此將他們穩(wěn)固在企業(yè)的周圍，這也可以理解為是一種“更高級的合伙制”。在永輝超市位于福建省福州市閩侯縣竹岐鄉(xiāng)汶州村的果蔬合作社，負責溫州村的買手告訴記者，他已經(jīng)在永輝工作10年了?！斑@一切都得益于我們的股權激勵制度?！绷种也ㄕf，“如果只用工資來維系住買手們，那么明天另一家企業(yè)只要開個更高的價格，這個買手就跑掉了，這正是我們多年來的經(jīng)驗。為此，我們用股權激勵將他們維系在企業(yè)周邊，效果也是顯而易見的?！?/p>

而除了和這些企業(yè)的內(nèi)部員工建立中、高層級的合伙制外，事實上，永輝超市更和當?shù)氐霓r(nóng)戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。對此，林忠波提到，“和農(nóng)戶簽署合作協(xié)議是法律基礎，但是法律永遠都是底線，經(jīng)過十幾年的探索和沉淀，我們發(fā)現(xiàn)和農(nóng)戶間最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后，永輝得到了一批忠實的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是永輝和農(nóng)戶間類似于“合伙人制”所帶來的優(yōu)勢。當然，外部客戶才會給企業(yè)帶來直接收入，因此，無論是合伙制還是買手制，這些離消費者還都有“最后一公里”的距離，更能讓消費者記住的還是店鋪內(nèi)的體驗。在一線員工“合伙人制”的幫助下，微笑的永輝人幫助永輝搶占了體驗的第一步；下一步，永輝打算進一步提升店內(nèi)的聚客能力，其中重要的一點就是和企業(yè)的“生鮮”結合起來。顯然，零售業(yè)的一切歸根到底就是“人”，企業(yè)不能僅僅關注于如何招攬外部顧客，更要思考如何善待我們的內(nèi)部客戶，畢竟他們才是真正提供面對面服務的人員，他們要是不高興，消費者只會更不高興。

永輝超市的新“體驗”業(yè)務

消費者被生鮮吸引進店不假，但是這并不代表消費者會“用好”這些生鮮產(chǎn)品，因此，教會顧客某種生鮮產(chǎn)品的烹飪方法，事實上就是在增加新的利潤點。為此，永輝打算在店內(nèi)開辟一個新“業(yè)務”，就是邀請那些有烹飪竅門、特長的主婦們來到店中，和大家一起分享某種菜肴的制作方法，這種色香味俱全的體驗毫無疑問會吸引煮沸們的味蕾，更可以引發(fā)她們豐富的想象力，并從賣場中的商品表演中得到一些“購買靈感”。除此之外，永輝還在考慮推出更多類似的體驗服務。比如，在每個店鋪中拿出幾個平方米，給那些有“專業(yè)技能”的人士，這些技能可以包括修鞋、配鑰匙、縫補、換拉鎖等等。通過這些服務，也可以把一些顧客吸引到店中，即使是免費服務都沒有關系，因為這點成本只需要顧客在離開時候順手買瓶水、為第二天的早餐買個面包或一盒牛奶就都有了。

第三篇：永輝超市2015門店合伙人方案

【實務】永輝超市2015門店合伙人方案

如果一線員工是一種“當一天和尚撞一天鐘”的狀態(tài)的話，在他們碼放果蔬的時候就會出現(xiàn)“往那一丟”、“往那一砸”的現(xiàn)象，反正賣多少都和我沒關系、超市損失多少果蔬更和我沒有關系。但是，這類受到過撞擊的果蔬通常幾個小時后就會出現(xiàn)變黑的情況，試想，顧客走到果蔬臺前，發(fā)現(xiàn)大部分都開始發(fā)黑了，他們還有心情買么？還有心情繼續(xù)逛超市么？

第四篇：永輝超市內(nèi)部審計制度

永輝超市：內(nèi)部審計制度（2011年1月）

華股財經(jīng)2011年01月05日

字號：T|T

永輝超市股份有限公司內(nèi)部審計制度

永輝超市股份有限公司

內(nèi)部審計制度

第一章 總則

第一條 為充分發(fā)揮審計的監(jiān)督管理作用且有效開展審計工作，加強內(nèi)部控制，維護股東利益，保障企業(yè)經(jīng)營活動的健康發(fā)展，根據(jù)《中華人民共和國 審計法》、《中華人民共和國公司法》、上海證券交易所《股票上市規(guī)則》 等有關法律、法規(guī)、規(guī)章和公司《章程》的有關規(guī)定，特制訂本制度。

第二條 本制度所稱的內(nèi)部審計，是指由公司內(nèi)部機構或人員依據(jù)國家有關法律 法規(guī)和本制度的規(guī)定，對公司各內(nèi)部機構、控股子公司以及具有重大影 響的參股公司的內(nèi)控制度和風險管理的有效性、財務信息的真實性和完 整性以及經(jīng)營活動的效率和效果開展一種評價工作。

第三條 本制度所稱內(nèi)部控制，是指公司董事會、監(jiān)事會、高級管理人員及其他 有關人員為實現(xiàn)下列目標而提供合理保證的過程：

（一）遵守國家法律、法規(guī)、規(guī)章及其他相關規(guī)定；

（二）提高公司經(jīng)營的效率和效果；

（三）維護公司合法權益，保障公司資產(chǎn)的安全；

（四）確保公司信息披露的真實、準確、完整和公平。

第四條 公司董事會應當對內(nèi)部控制制度的建立健全和有效實施負責，重要的內(nèi) 部控制制度應當經(jīng)董事會審議通過。

第五條 內(nèi)部審計基本原則：獨立性原則、合法性原則、實事求是原則、客觀公 正原則、廉潔奉公原則、保守秘密原則。

第二章 審計機構和審計人員

第六條 公司董事會下設審計委員會，制定審計委員會議事規(guī)則并予以披露。審 計委員會由三名董事組成，其中獨立董事占多數(shù)并擔任召集人，至少有 一名獨立董事為會計專業(yè)人士。

第七條 公司設立內(nèi)部審計部作為董事會審計委員會的工作聯(lián)絡機構，負責審計 委員會會議組織工作；在董事會審計委員會的領導下，根據(jù)審計計劃成立審計工作組，負責公司內(nèi)部審計工作，依照國家法規(guī)、政策和企業(yè)規(guī)永輝超市股份有限公司內(nèi)部審計制度

章制度，獨立行使內(nèi)部審計職權，對董事會和審計委員會負責并報告工 作。

第八條 公司配置專職人員從事內(nèi)部審計工作，且專職人員不少于三名，審計人

員應具備良好的政治素質(zhì)、職業(yè)道德和會計、審計、管理等方面的專業(yè)

知識及工作經(jīng)驗，熟悉本公司的經(jīng)營活動和內(nèi)部控制，并不斷通過后續(xù)

教育來保持和提高專業(yè)勝任能力。內(nèi)部審計機構人員應保持一定的穩(wěn)定

性。

第九條 審計部設負責人一名，全面負責審計部的日常審計管理工作。負責人必 須專職，由審計委員會提名，董事會任免。審計部負責人必須具有中、高級專業(yè)技術職稱及實際內(nèi)部審計工作經(jīng)驗。

第十條 內(nèi)部審計人員應依法審計，忠于職守，堅持獨立、客觀、正直和勤勉的 工作態(tài)度，廉潔奉公，保守秘密，不得濫用職權、徇私舞弊、玩忽職守。

第十一條 審計部門保持獨立性，不置于財務部門的領導之下或者與財務部門合署 辦公。

第十二條 公司董事會及主要負責人應當保障內(nèi)部審計機構和人員依法行使職權和 履行職責；公司內(nèi)部各職能機構應當積極配合內(nèi)部審計工作。

第三章 審計機構的職責和總體要求

第十三條 審計委員會指導和監(jiān)督審計部門工作、履行以下主要職責：

（一）指導和監(jiān)督內(nèi)部審計制度的建立和實施；

（二）至少每季度召開一次會議，審議審計部門的工作計劃和報告等；

（三）至少每季度向董事會報告一次，內(nèi)容包括但不限于內(nèi)部審計工作

進度、質(zhì)量以及發(fā)現(xiàn)的重大問題；

（四）協(xié)調(diào)審計部門與會計事務所等外部審計單位之間的關系。

第十四條 審計部應履行以下主要職責：

（一）對本公司各內(nèi)部機構、控股子公司以及具有重大影響的參股公司的內(nèi)部控制制度的完整性、合理性及其實施的有效性進行檢查和評估；

（二）對本公司各內(nèi)部機構、子公司以及具有重大影響的參股公司的會

計資料及其他有關經(jīng)濟資料，以及所反映的財務收支及有關的經(jīng)濟活動的合法性、合規(guī)性、真實性和完整性進行審計，包括但不限于財務報告、業(yè)績快報、自愿披露的預測性財務信息等；

（三）協(xié)助建立健全反舞弊機制，確定反舞弊的重點領域、關鍵環(huán)節(jié)和

主要內(nèi)容，并在內(nèi)部審計過程中合理關注和檢查可能存在的舞弊行為；永輝超市股份有限公司內(nèi)部審計制度

（四）至少每季度向審計委員會報告一次，內(nèi)容包括但不限于內(nèi)部審計

計劃的執(zhí)行情況以及內(nèi)部審計工作中發(fā)現(xiàn)的問題。

第十五條 審計部應當在每個會計結束前兩個月內(nèi)向審計委員會提交下一 內(nèi)部審計工作計劃，并在每個會計結束后兩個月內(nèi)向審計委員會提

交上一內(nèi)部審計工作報告。

審計部應當將審計重要的對外投資、購買和出售資產(chǎn)、對外擔保、關聯(lián)

交易及信息披露事務等事項作為工作計劃的必備內(nèi)容。

第十六條 審計部以業(yè)務環(huán)節(jié)為基礎開展審計工作，并根據(jù)實際情況，對與財務報 告和信息披露事務相關的內(nèi)部控制設計的合理性和實施的有效性進行評

價。

第十七條 內(nèi)部審計通常應當涵蓋公司經(jīng)營活動中與財務報告和信息披露事務相關 的所有業(yè)務環(huán)節(jié)，包括但不限于：銷售及應收款、采購及應付款、存貨

管理、固定資產(chǎn)管理、資金管理、投資與融資管理、人力資源管理、信

息系統(tǒng)管理和信息披露事務管理等。審計部可以對上述業(yè)務環(huán)節(jié)的范圍

進行調(diào)整。

第十八條 內(nèi)部審計人員獲取的審計證據(jù)應當具備充分性、相關性和可靠性。內(nèi)部 審計人員應當將獲取審計證據(jù)的名稱、來源、內(nèi)容、時間等信息清晰、完整地記錄在工作底稿中。

第十九條 內(nèi)部審計人員在審計工作中應當按照有關規(guī)定編制與復核審計工作底 稿，并在審計項目完成后，及時對審計工作底稿進行分類整理并歸檔。

第二十條 審計部應當建立工作底稿保密制度，并依據(jù)有關法律、法規(guī)的規(guī)定，建 立相應的檔案管理制度，明確內(nèi)部審計工作報告、工作底稿及相關資料的保存時間。

第四章 審計機構的主要權限

第二十一條 在審計范圍內(nèi)，審計部的主要權限有：

（一）召開與審計事項有關的會議；

（二）根據(jù)內(nèi)部審計工作的需要，要求有關部門按時報送計劃、預算、報表和有關文件資料等；

（三）審核會計報表、帳簿、憑證、資金及其財產(chǎn)，檢測財務會計軟件，查閱有關文件和資料；

（四）參加公司有關經(jīng)營、財務管理決策、對外投資、重大合同等有關

會議；永輝超市股份有限公司內(nèi)部審計制度

（五）對審計中的有關事項向有關部門（人員）進行調(diào)查并索取證明材

料；

（六）對正在進行的嚴重違反財經(jīng)法規(guī)、公司規(guī)章制度或嚴重失職可能

造成重大經(jīng)濟損失的行為，有權做出制止決定并及時報告董事會審計委

員會；對已經(jīng)造成重大經(jīng)濟損失和影響的行為，向董事會審計委員會提

出處理的建議；

（七）對阻撓、破壞內(nèi)部審計工作以及拒絕提供有關資料的部門和人員，報董事會審計委員會核準并經(jīng)董事長批準可采取封存有關資料、凍結資

產(chǎn)等必要的臨時措施，并提出追究有關人員責任的建議；

（八）經(jīng)董事會審計委員會核準，出具審計意見書，提出改進管理、提

高效益的建議，檢查采納審計意見和執(zhí)行審計決定的情況。

第五章 審計范圍

第二十二條 適用范圍：公司各內(nèi)部機構、控股子公司以及具有重大影響的參股公司 的各種經(jīng)營活動和控制系統(tǒng)，主要表現(xiàn)為反映經(jīng)營活動的會計資料和各

項控制制度，內(nèi)部審計機構對其財務及經(jīng)濟效益進行審計監(jiān)督。

第二十三條 內(nèi)部審計機構對審計范圍內(nèi)的下列事項進行審計監(jiān)督：

（一）財務計劃的執(zhí)行和決算；

（二）與財務收支有關的經(jīng)濟活動及其經(jīng)濟效益；

（三）內(nèi)部控制制度的健全、有效；

（四）公司及下屬子公司財務制度的執(zhí)行情況；

（五）對公司內(nèi)設機構及所屬單位領導人員的任期經(jīng)濟責任進行審計。

（六）董事會交辦的其他審計事項，包括建設項目審計、物資采購審計

等專門審計以及法律、法規(guī)規(guī)定和本公司主要負責人或者權力機構要求

辦理的其他審計事項。

第六章 內(nèi)部審計的工作程序

第二十四條 根據(jù)公司計劃、公司發(fā)展需要和董事會的部署，擬訂審計計劃，經(jīng)董事會審批后實施；

第二十五條 審計前的準備工作：按照經(jīng)批準的審計計劃安排，確定審計對象（或 被審部門）；并充分考慮審計風險和內(nèi)部管理需要，編制審計項目計劃，制定具體審計方案，確定審計負責人和參加審計的人員名單；下達“審永輝超市股份有限公司內(nèi)部審計制度

計通知書”，通知被審部門，被審部門按審計通知書準備相關資料，提

供必要的工作條件。

第二十六條 審計通知書應當在實施審計前 3 個工作日向被審計單位送達。對于需 要突擊執(zhí)行審計的特殊業(yè)務，審計通知書可在實施審計時送達。

第二十七條 審計過程中，必須編寫工作底稿、作好審計記錄，收集審計證據(jù)。第二十八條 內(nèi)部審計人員在出具審計報告前應當與被審計單位負責人交換審計意 見。被審計單位有異議的，應當自接到審計報告（交換意見稿）之日起個工作日內(nèi)提出書面意見；逾期不提出的，視為無異議。

第二十九條 被審計單位若對審計報告有異議且無法協(xié)調(diào)時，內(nèi)部審計人員應當將審 計報告與被審計單位意見一并報公司董事會協(xié)調(diào)處理。

第三十條 審計結果在征求被審單位的意見后，內(nèi)部審計人員整理證據(jù)形成正式書 面審計報告，提交董事會批準，并下達經(jīng)批準的審計決定，督促有關單

位認真執(zhí)行。

第三十一條 被審計部門和單位應按審計決定的有關建議和意見限期整改，逐條落實 整改措施，并應將審計意見落實情況報審計工作組。審計機構可組織對

整改情況進行復查。

第三十二條 如被審單位或個人對審計決定和結論有異議，應在 10 天內(nèi)向董事會提 出復審申請，經(jīng)批準可以組織復審。復審期間原審計結論和決定照常執(zhí)

行。

第七章 信息披露

第三十三條 審計委員會應當根據(jù)審計部門出具的評價報告及相關資料，對與財務報 告和信息披露事務相關的內(nèi)部控制制度的建立和實施情況出具內(nèi)

部控制自我評價報告。內(nèi)部控制自我評價報告至少應當包括以下內(nèi)容：

（一）內(nèi)部控制制度是否建立健全和有效實施；

（二）內(nèi)部控制存在的缺陷和異常事項及其處理情況；

（三）改進和完善內(nèi)部控制制度建立及其實施的有關措施；

（四）上一內(nèi)部控制存在的缺陷和異常事項的改進情況；

（五）本內(nèi)部控制審查與評價工作完成情況的說明。

第三十四條 公司董事會在審議報告時，對內(nèi)部控制自我評價報告形成決議。監(jiān) 事會和獨立董事對內(nèi)部控制自我評價報告發(fā)表意見，保薦人應當對內(nèi)部

控制自我評價報告進行核查，并出具核查意見。

第三十五條 公司在聘請會計師事務所進行審計的同時，要求會計師事務所對公永輝超市股份有限公司內(nèi)部審計制度

司與財務報告相關的內(nèi)部控制有效性出具一次內(nèi)部控制鑒證報告。

第三十六條 如會計師事務所對公司內(nèi)部控制有效性出具非無保留結論鑒證報告的，公司董事會、監(jiān)事會應當針對鑒證結論涉及事項做出專項說明，專項說

明至少應當包括以下內(nèi)容：

（一）鑒證結論涉及事項的基本情況；

（二）該事項對公司內(nèi)部控制有效性的影響程度；

（三）公司董事會、監(jiān)事會對該事項的意見；

（四）消除該事項及其影響的具體措施。

第三十七條 公司應當在報告披露的同時，在指定網(wǎng)站上披露內(nèi)部控制自我評價 報告和會計師事務所內(nèi)部控制鑒證報告。

第八章 監(jiān)督管理和違規(guī)處理

第三十八條 對執(zhí)行本制度工作成績顯著的單位和個人，審計部向董事會提出給予表 揚和獎勵的建議。

第三十九條 對違反本制度，有下列行為之一的被審公司（部門）和個人，由公司根 據(jù)情節(jié)輕重給予行政處分，經(jīng)濟處罰，或提交有關部門進行處理：

（一）拒絕提供帳簿、會計報表、資料和證明材料的；

（二）阻撓審計人員行使職權，抗拒、破壞審計檢查的；

（三）弄虛作假、隱瞞事實真相的；

（四）拒不執(zhí)行審計意見書或審計結論和決定的；

（五）打擊報復審計工作人員的。

第四十條 審計工作人員違反本制度規(guī)定，有下列行為之一，構成犯罪的移交司法機 關，依法追究法律責任；未構成犯罪的給予行政處分，經(jīng)濟處罰：

（一）利用職權謀取私利的；

（二）弄虛作假、徇私舞弊的；

（三）玩忽職守，給被審公司造成損失的；

（四）泄露被審公司商業(yè)機密的。

第九章 附則

第四十一條 本制度與國家的審計法規(guī)不符時，應以國家有關審計法規(guī)為準。本制度 由內(nèi)部審計機構負責解釋。由董事會負責修訂。

第四十二條 本制度自董事會決議通過之日起執(zhí)行。

第五篇：萬科的項目跟投制度、產(chǎn)業(yè)鏈合伙人制度揭秘

萬科的項目跟投制度、產(chǎn)業(yè)鏈合伙人制度揭秘

持續(xù)達一年半之久的萬科股權之爭迎來轉機，很多人轉發(fā)王石是岳不群或左冷蟬的文章，而在萬科之爭激烈時也有大量文章黑萬科、王石，卻很少有黑寶能的，是寶能比萬科優(yōu)秀？還是攻關的力量？不想浪費時間狹隘的討論個人恩怨，也不想無知的被利用。如果真有神奇的力量為萬科解圍，萬科到底有什么值得動用神奇力量的地方？

萬科的公告說，萬科股權之爭激烈之時，萬科業(yè)績依然持續(xù)增長，人員依然保持穩(wěn)定，事業(yè)合伙人和項目跟投制度起到了凝聚團隊的重要作用。

20多年前王石就提出人才是萬科的資本，在資金密集型的房地產(chǎn)行業(yè)是很少見的。萬科在推行職業(yè)經(jīng)理人制度多年后，從2010年始推行對賭制度、事業(yè)合伙人、項目跟投多項員工激勵制度，把員工變成合伙人。

一、對賭制度

2008年受房地產(chǎn)市場下降的影響，萬科的規(guī)模增長和利潤增長首次出現(xiàn)下降。萬科的凈資產(chǎn)收益率（ROE）降低到12.7%，僅略高于當時的社會平均股權收益（12%左右），萬科開始思考：如何實現(xiàn)盡可能高的ROE水平？

2010年，萬科推出了經(jīng)濟利潤對賭制度，每年請第三方來計算社會平均回報水平，如果公司ROE超過社會平均水平，將從經(jīng)濟利潤（EP）中按規(guī)定比例計提獎金；反之，管理團隊就要按照相同的比例賠償公司。

為了保證團隊有賠償能力，EP獎金作為集體獎金統(tǒng)一管理，三年內(nèi)不分配到個人，這三年滾存的集體獎金，就是管理團隊用來做對賭的保證金。

這個做法效果很明顯，萬科的ROE從 2008年的12.65%到2013年的19.65%，回報率提高了50%，達到1993年以來的歷史高位。

二、事業(yè)合伙人制度

萬科作為上市公司，股東除了看重企業(yè)的盈利能力以外，還看重股市上的表現(xiàn)，而股價受到經(jīng)濟、政策、股市大盤等多種因素的影響，是管理團隊無法完全控制的。

雖萬科的價值一直在增長，但2014年萬科股票猛跌，萬科管理團隊覺得這是團隊的恥辱。為了向股東證明，即使在股價上管理團隊和股東也是共同進退的，甚至管理團隊需要比股東承擔更大的風險，2014年4月萬科開始了事業(yè)合伙人的嘗試，要求萬科員工自己掏錢購買萬科的股票，跟股東同聲氣、共冷暖。

（一）事業(yè)合伙人的參與人員

2014年4月23日，萬科召開事業(yè)合伙人創(chuàng)始大會，首批1320名萬科員工在攝像頭見證下簽署《授權委托與承諾書》，他們包括：

1.在公司任職的全部8名董事、監(jiān)事以及高管。2.集團公司總部一定級別以上的員工。3.地方公司一定級別以上的員工。

事業(yè)合伙人持股計劃是一個開放的計劃，將來會有更多員工在自愿的原則下加入到計劃中，現(xiàn)在已有超過2500多個員工參與了事業(yè)合伙人計劃。

（二）購買股票的資金來源

管理團隊的經(jīng)濟利潤獎金進入集體獎金賬戶，每期獎金封閉運行三年，封閉期內(nèi)不兌付到具體個人，引入融資杠桿交給第三方用于購買萬科的股票，第四年在付清融資本息、同時承諾在集體獎金所擔負的返還公司的或有義務解除后，才可拿到第一年的獎金。

在資金額度方面，高管有下限要求，投入資金不得低于一定數(shù)額，以確保高管和股東利益的捆綁；非高管的員工有上限要求，投入資金不能超過一定金額，以降低股價波動給員工帶來的風險。

（三）事業(yè)合伙人操作方式萬科合伙人持股計劃超越了一般的股權激勵，管理層身份轉變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，不僅“共創(chuàng)、共享”，還要“共擔”，管理層不僅要自己掏錢買股票，還要引入了杠桿擴大風險和收益，承受比股東更大的投資風險。

盈安合伙在2014年5月第一次購買萬科股票時，價格為8.38元；其間11次購買萬科股票，到2015年1月再次購買萬科股票時價格已為13.26元。

三、項目跟投制度

事業(yè)合伙人制度的參與人群主要是管理團隊，大量員工沒參與進來，萬科隨后推出了與PE相類似的項目跟投制度，要求除舊改及部分特殊項目外，所有新項目配套跟投計劃，項目操作團隊必須拿出自己的錢和公司共同投資。

（一）項目跟投的參與人員

1.項目所在區(qū)域公司管理層必須跟投。2.項目所在城市公司管理層必須跟投。3.項目的管理團隊必須跟投。

4.除集團公司董事、監(jiān)事、高級管理人員以外的其他員工可自愿參與跟投。

（二）跟入的資金占比 2014年4月推出時的規(guī)則：

員工初始跟投總額不超過項目資金峰值的5%。

公司對跟投項目安排額外受讓跟投，其受讓總額不超過該項目資金峰值的5%，項目所在一線公司跟投人員可在未來18個月內(nèi)，按人民銀行同期同檔次貸款基準利率支付利息后，額外受讓此份額。

2015年3月30日，萬科對項目跟投制度進行了第一次修訂，第二版跟投額度修改為：

初始跟投總額不超過項目資金峰值的5%，追加跟投總額不超過項目資金峰值的8%。

在2017年1月萬科之爭消停之際，萬科對項目跟投制度進行了第二次修訂，第三版跟投額度修改為：跟投總額不超過項目資金峰值的10%，取消追加跟投安排。

郁亮介紹：“每個項目的具體跟投數(shù)量由當?shù)毓境蓡T自己協(xié)商，假設一個公司有10個項目，每個項目最少要投入30萬元，每個項目必須投足那么多錢?！边@種強制性的要求只是為了防止作弊行為的發(fā)生，避免某個管理層因為跟一個項目利益關聯(lián)更大，而將資源傾向該項目。

（三）跟投項目收益分配

跟投制度推出時，跟投人與萬科公司按投資比例分配收益。在2017年1月的第三版修改中，加大了跟投人的責任和風險。

1.設定門檻收益率，當項目收益率未超過門檻收益率時，優(yōu)先保障萬科公司享有門檻收益率的收益，超過的收益（如有）才分配給跟投人。

2.設定超額收益率，當項目收益率高于門檻收益率但不高于超額收益率時，萬科公司與跟投人按投資比例分配收益。3.當項目收益率高于超額收益率時，在超額收益率以內(nèi)對應的收益，萬科公司與跟投人按投資比例分配收益；超額收益率以上的收益部分，跟投人按其投資比例對應收益的1.2倍分配收益。就是說，在項目效益一般時，收益可能全部歸萬科公司，跟投人可能沒收益；在項目收益較好時，跟投人才能按投資比例分配收益；在項目收益很好時，跟投人才能得到超過投資比例的收益。

這樣的設計，鼓勵跟投人努力選取好項目，努力將項目運營出更好的效果，跟投人才能拿到高收益。

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（四）項目跟投的具體操作

萬科在集團內(nèi)建立內(nèi)部項目通報平臺，任何一個地方公司若有新的可跟投項目，在集團內(nèi)網(wǎng)展示項目情況，啟動認購程序，員工可自愿選擇跟或不跟投，跟投者交錢至負責人處，系統(tǒng)公示-認購-交錢-等待收益分配。

投資周期短、回報率好的優(yōu)質(zhì)項目受到追捧，常出現(xiàn)超額申購，比如廣州南沙區(qū)的南方公元項目認購率達7倍之多，最后只能搖號或按比例壓縮跟投額。也有一些項目不被看好的項目則會受到冷遇。

（五）實施項目跟投的效果

實行項目跟投制度后，員工變身合伙人帶來的改變是顯而易見的，比如： 1.投資項目更優(yōu)化

因為利益相關，現(xiàn)在經(jīng)營團隊竭盡全力去尋覓價格合理的投資機會，拿地更謹慎，努力獲取效益更好的項目。2.決策效率提高

以前萬科總部象發(fā)改委似的花費大量精力審批項目，現(xiàn)在項目團隊自己愿意拿錢投進去，總部還有什么理由不同意呢？以前開兩小時的項目決策會現(xiàn)在五分鐘就解決了。3.運營效率大幅提高

實行項目跟投以后，從拿地到開盤平均時間縮短5個月，效率大幅提高。

房地產(chǎn)是資金密集型行業(yè)，項目周期縮短，意味資金成本下降周轉率提升，利潤增加。4.部門扯皮少了，員工主動跨界了

房地產(chǎn)行業(yè)設計、采購、工程、營銷等部門分工明確，一般只專注于自己的部分，如設計追求完美，但采購認為成本過高；工程要花錢趕進度，而成本不同意多花錢…… 實行項目跟投后，各部門更愿意跨界考慮問題了，如廣州南沙南方公元項目，原設計英式風情商業(yè)街為斜屋頂，行內(nèi)普遍采用水泥瓦，但是水泥瓦價格高、質(zhì)量一般、施工周期很長，容易發(fā)生瓦片墜落帶來安全隱患。

實行項目跟投后，各個部門主動配合設計部門尋找替代方案，查到國外獨棟HOUSE大面積運用的瀝青玻纖瓦，各方面都滿足要求，成本還只是國內(nèi)水泥瓦的三分之一。采購快速找到廠家，經(jīng)考察后決定采用這一新工藝，不單降低費用和質(zhì)量風險，還大大縮短了工期。5.主動幫公司節(jié)約成本

以前一些地方公司會在項目現(xiàn)場專門建臨時辦公用房，項目蓋完后拆掉，現(xiàn)在會選擇租旁邊的農(nóng)民房辦公以節(jié)約成本。6.員工人人變銷售

以前銷售是營銷部門的事，現(xiàn)在員工參與跟投后，主動在朋友圈推廣項目；各部門對外接觸時，也會留意該企業(yè)是不是目標客戶…員工變成義務推銷員，營銷費用降低了，銷售速度加快了，如廣州南沙區(qū)的南方公元項目，首期推出356套房，15天就賣了326套，去化率近92%。7.員工主動加班了

以前員工是上班時工作，下班時下班?，F(xiàn)在為了充分利用時間，一些公司白天見業(yè)主、客戶、合作伙伴，晚上回公司開內(nèi)部會議。

8.員工成為義務監(jiān)督員 以前看到損害公司利益的行為跟自己沒關系，舉報還怕得罪人；現(xiàn)在自己投了錢，對損害公司的行為不再是視而不見了，實名舉報比以前多了，員工成了義務監(jiān)督員。

萬科的公告顯示，截至2016年6月底，累計有192個項目實施跟投，跟投員工在加快項目周轉、節(jié)約成本、促進銷售等方面起到非常好的作用，在萬科股權之爭激烈時，公司銷售依然持續(xù)增長，一線公司的人員依然保持穩(wěn)定，事業(yè)合伙人和項目跟投制度起到了凝聚團隊的重要作用。

四、產(chǎn)業(yè)鏈合伙人

在員工參與項目跟投取得明顯效果后，萬科考慮讓合作方也加入進來，將產(chǎn)業(yè)鏈上的利益相關方也變成合作伙伴，重構產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系……

如引入施工單位作為合伙人，偷工減料問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質(zhì)量得以保證？

如引入資金方作為合伙人，融資是否更容易？資金成本是否會下降？

萬科曾在嘉興做實驗，如旁邊對手項目提前一個月出售，萬科的項目晚一個月開盤可能賣不出去。想提前完工開賣，要給施工單位加趕工費，錢都付趕工費了，賣項目賺的錢可能還不夠付趕工費。

把施工單位變成合伙人后，他主動加快進度促進銷售，項目賣得好賣得快，他也可以拿得早拿得多。在萬科之后，項目跟投在房地產(chǎn)行業(yè)蔚然成風，許多其他行業(yè)的企業(yè)也在推廣合伙人制度。

萬科能成為行業(yè)標桿，不只是因為規(guī)模，更是因為萬科不斷學習和提升的管理能力吧。