第一篇：凝聚夢想再鑄輝煌-宋林董事長在2010年經(jīng)理人年會上的講話

凝聚夢想，再鑄輝煌

——宋林董事長在2010年經(jīng)理人年會上的講話

去年我們的年會是在海南石梅灣、南海之濱召開的，今年我們把年會會場設在了泰山腳下、孔孟之鄉(xiāng)。圣人說：“仁者樂山、智者樂水”。山與水、動與靜，既體現(xiàn)了中國哲學的精神，也蘊含著企業(yè)發(fā)展的哲理。希望我們能夠在圣人故里汲取智慧、滋養(yǎng)心靈、獲得啟示。

2010年，是一個非常重要的年份，這是新世紀第二個十年的開端。從國家的角度來看，從今年起，我國將進入“十二五”時期，這是實現(xiàn)全面建設小康社會奮斗目標的關鍵時期，是深入貫徹落實科學發(fā)展觀、構建和諧社會的重要時期，也是深化關鍵環(huán)節(jié)改革的攻堅時期。

2010年也是華潤歷史上具有重要意義的一年。經(jīng)歷了十年的高速成長，在勝利完成了兩個“再造華潤”的戰(zhàn)略目標之后，華潤又站在了一個新的起點，又將邁入一個新的歷史階段。我們的下一個夢想應該是什么？華潤未來向何處去？五年之后、十年之后的華潤應該是一個什么樣的企業(yè)？……這些都是需要我們認真思考的重大問題。十年是一個尺度、一個周期。古人云，不謀萬世者，不足以謀一時；不謀全局者，不足以謀一域。著眼于未來更加艱巨的任務、更為宏偉的目標，我們需要對關系集團未來的全局性、戰(zhàn)略性的重大問題展開研究，規(guī)劃戰(zhàn)略目標、明確發(fā)展思路，提出戰(zhàn)略舉措。

應該看到，華潤發(fā)展到今天，還僅僅是未來發(fā)展的一個序幕。在 這點成績面前，我們還談不上可以驕傲?？梢灶A見，華潤在未來面臨的挑戰(zhàn)極大，需要我們有大智慧、大勇氣、大手筆來應對。古人云：察先機而動者勝。在又一個充滿機遇、非常關鍵的時期到來的時候，我們要能夠以平和的心態(tài)、審時度勢地為華潤謀劃未來、描繪遠景，希望我們今天的思考能夠為華潤的未來找準方向、奠定基礎。

一、對兩次“再造華潤”的戰(zhàn)略回顧

1.兩次“再造華潤”的戰(zhàn)略實施

2001年，我們提出第一個“再造華潤”戰(zhàn)略目標，即以2001年為基數(shù)，用5-7年時間，主要通過面向內地發(fā)展，實現(xiàn)營業(yè)額、經(jīng)營利潤、凈利潤、總資產(chǎn)等指標翻一番。到2005年底，僅用了四年的時間，這一目標已經(jīng)全部實現(xiàn)。在此基礎上，2006年，集團又提出了“再造新華潤”的戰(zhàn)略目標，即以2005年為基數(shù)，用6-8年時間再造一個與當時經(jīng)營規(guī)模相當?shù)男氯A潤。到2009年底，同樣也只用了四年時間，這一戰(zhàn)略目標也已完成甚至超額完成。至此，華潤的營業(yè)額從2001年的334.8億港元增長到1672億，增長5倍；經(jīng)營利潤從2001年的22.7億增長到189億，增長8.3倍；凈利潤從2001年的17.57億增長到95億，增長5.4倍；總資產(chǎn)從2001年的581.7億增長到4392億，增長7.4倍。華潤實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，綜合競爭實力大大增強。2.兩次“再造華潤”戰(zhàn)略取得的成就

兩次“再造華潤”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，具有里程碑意義。它不僅僅是經(jīng)營業(yè)績在數(shù)字概念上的大幅增長，更重要的是它使華潤的企業(yè)面貌發(fā)生了脫胎換骨的變化。

在兩次再造戰(zhàn)略期內：（1）我們確立了“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的發(fā)展方向，積極面向內地發(fā)展;(2)我們探索了以戰(zhàn)略為導向的資源配臵模式，主營業(yè)務逐步向資源掌控型和消費終端型產(chǎn)業(yè)靠攏，即所謂的“微笑曲線”的行業(yè)布局原則;(3)我們堅定不移地推動戰(zhàn)略執(zhí)行，不斷重組和清理，使消費品、電力、地產(chǎn)等主業(yè)不斷壯大，資產(chǎn)價值快速提升，產(chǎn)業(yè)組合趨于合理，抗風險能力、協(xié)同能力大為增強；（4）我們建立了戰(zhàn)略導向的管控模式，形成了以6S為核心的戰(zhàn)略管理體系，并通過全面推行商業(yè)計劃書、成本效益管理、客戶滿意度管理和中長期戰(zhàn)略評價體系，使其不斷深化完善；（5）我們不斷探索研究，突破自我，尋求差異化競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造了一系列具有競爭力的新生意模式，創(chuàng)新的觀念深入人心，有力地推動了華潤的整體轉型；（6）我們努力和國際資本市場接軌，推動優(yōu)質資產(chǎn)上市，使華潤發(fā)展為在香港擁有三只藍籌股、六家上市公司、具有舉足輕重市場地位的大公司；（7）我們著力打造新興行業(yè)，精心培育新的增長點，通過退出一批不具競爭優(yōu)勢和發(fā)展前景的業(yè)務領域，盤活存量資產(chǎn)，使水泥、燃氣、化工等一批新興行業(yè)迅速成長;(8)我們重組了華源、三九，構筑醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)平臺，為華潤的發(fā)展注入了新的動力;(9)我們收購了深國投、珠海商業(yè)銀行，成立華潤金融控股，積極探索產(chǎn)融結合的發(fā)展模式；（10）我們不斷提升總部管控能力，實現(xiàn)總部價值創(chuàng)造，形成了有華潤特色的多元化企業(yè)管理模式；（11）我們積極履行社會責任，建設華潤希望小鎮(zhèn)，對企業(yè)利用自身資源參與新農村建設進行了有益的嘗試；（12）我們持續(xù)加強團隊建設，重視發(fā)展領導力，堅守“誠信為本”的核心價值觀，倡導“簡單、坦誠、陽光”的組織文化，組織機能日臻完善。

過去十年，是華潤人始終挺立時代潮流，因應時代變化和市場趨 勢，奮勇前行的十年，是華潤在業(yè)務轉型、管理變革、組織發(fā)展、文化建設等各個方面都取得長足進步的十年。十年磨一劍，華潤已經(jīng)成功從傳統(tǒng)的老外貿企業(yè)轉變成為管理科學、運營穩(wěn)健、資本雄厚、整合能力強、整體效益高的新國企，在一批全面競爭性行業(yè)形成了領先地位。

過去十年，我們在國務院國資委的正確領導下，努力把握發(fā)展機遇，深入推動各項改革。華潤人披荊斬棘、南征北戰(zhàn)，用大氣磅礴的奮斗精神創(chuàng)造了一個又一個傳奇，繪就了一幅又一幅波瀾壯闊的畫卷；用自己的辛勤汗水和才華智慧，將華潤帶入了一個嶄新的發(fā)展階段。

二、對未來五年華潤發(fā)展的戰(zhàn)略構想

1.戰(zhàn)略決定華潤事業(yè)的成敗

從十年前的2001年開始，華潤開始主動研究企業(yè)戰(zhàn)略，先后進行了多次高層培訓，對于戰(zhàn)略問題進行了廣泛深入的研討與思考，提出了以“把華潤建設成在主營行業(yè)有競爭力和領導地位的優(yōu)秀國有控股企業(yè)，并實現(xiàn)股東價值和員工價值最大化”為核心內容的莊嚴使命。在此指引下，我們明確了“集團多元化、利潤中心專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略，清晰了華潤的投資戰(zhàn)略、行業(yè)戰(zhàn)略、地域戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略五大戰(zhàn)略方向。我們根據(jù)新的企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略，推出了全新的華潤品牌形象。圍繞戰(zhàn)略實施的要求，我們重新核定了一級利潤中心，全面改革了原有的預算管理辦法，細化了6S管理報告；我們進行了建立中長期戰(zhàn)略評價體系的試點，定期檢討各利潤中心的戰(zhàn)略執(zhí)行情況，不斷修訂和完善行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。正是這一系列對戰(zhàn)略問題的深入探索和思考，為華潤這些年的快速發(fā)展指明了方向，奠定了基礎。從集團整體看，我們在第一次再造華潤的戰(zhàn)略期內，解決了清理整頓結束后的戰(zhàn)略缺失問題，進行了產(chǎn)業(yè)布局，建立了華潤的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)。在第二次再造華潤的戰(zhàn)略期內，我們重點考慮并初步解決了調整產(chǎn)業(yè)結構，優(yōu)化資源配臵、改善經(jīng)營管理、加強內部協(xié)同、創(chuàng)新生意模式、提升組織能力等問題，在鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的基礎上，推動地產(chǎn)、醫(yī)藥、燃氣、水泥等新一批新興產(chǎn)業(yè)迅速崛起。正是因為有了明確的戰(zhàn)略指導思想，兩個戰(zhàn)略期的奮斗目標才得以順利完成。而從利潤中心層面看，實踐表明，凡是戰(zhàn)略清晰、執(zhí)行有力的利潤中心，這些年就發(fā)展得快，發(fā)展得好；反之，則發(fā)展得慢，發(fā)展得差。因此，華潤這些年來取得的成績，是我們持續(xù)不斷推動戰(zhàn)略的結果。戰(zhàn)略驅動下的成長，對華潤來講，不是一句空話，也不是一個時髦詞，而是真真切切的現(xiàn)實，是實踐給予我們的深刻啟示，更是指導我們未來發(fā)展的寶貴經(jīng)驗。

今天的華潤和十年前相比已經(jīng)不可同日而語，我們有了相對明確的發(fā)展戰(zhàn)略，綜合實力和整體素質也有了很大提高。但是和國際一流企業(yè)相比，我們無論是經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)素質、管理水平、文化穿透力和品牌影響力上，都還存在著較大的差距。十年來我們一直在強調要清晰戰(zhàn)略，但是直到今天集團的整體戰(zhàn)略描述也還談不上已經(jīng)很清晰；而一些行業(yè)地位很重要的SBU和利潤中心，管理團隊對戰(zhàn)略方向的理解和認識還不統(tǒng)一。對此，我們一定增強緊迫感，要盡快在戰(zhàn)略問題上統(tǒng)一思想，爭取百尺竿頭、更進一步、在新的高度努力實現(xiàn)新的突破。

戰(zhàn)略決定華潤事業(yè)的成敗。華潤過去十年取得的成績，是戰(zhàn)略選擇正確的結果，華潤未來事業(yè)的成功，同樣也系于戰(zhàn)略。為此，集團決定，2010年是華潤的戰(zhàn)略年，我們要舉全集團之智，重 新審視集團未來的發(fā)展戰(zhàn)略，要從軟實力到硬實力，從總部到利潤中心，從各種維度對關系華潤未來的戰(zhàn)略方向、目標和任務進行潛心研究和認真梳理，規(guī)劃藍圖、描述愿景，在全集團凝聚思想、形成共識、激發(fā)斗志、鼓舞士氣，為華潤下一階段的發(fā)展奠定堅實的基礎。

2.華潤未來五年的戰(zhàn)略方向

未來五年，華潤向何處去？華潤要成為一個什么樣的企業(yè)？這是大家共同關心的問題，也是2010年我們需要潛心研究和探討的重點。

首先，從業(yè)務發(fā)展的方向看，未來華潤將進一步聚焦七大行業(yè)，即消費品、電力、地產(chǎn)、醫(yī)藥、水泥、燃氣和金融七個戰(zhàn)略業(yè)務單元，這是集團未來的核心產(chǎn)業(yè)，也是配臵資源的主體。七個SBU要通過未來五年的發(fā)展，一方面成為各自行業(yè)的領導者或領先者；另一方面，要為集團未來五年的持續(xù)快速增長作出更大的貢獻。具體來說，七個SBU未來五年平均營業(yè)額要過500億、平均經(jīng)營利潤要超過50億至100億。實現(xiàn)了這個目標，集團的整體實力、價值創(chuàng)造力、品牌影響力就有望躋身于世界一流企業(yè)的行列。集團的整體目標是進入世界500強，并位列前300名之內。其次，從業(yè)務發(fā)展的重點看，一方面，我們要努力打造華潤醫(yī)藥平臺，使醫(yī)藥板塊成為未來帶動集團快速增長的驅動器。隨著4月初我們重組北藥取得突破性進展，醫(yī)藥有望在未來成為支撐華潤發(fā)展的中堅力量。另一方面，我們要努力打造華潤金融平臺，實現(xiàn)產(chǎn)融結合的發(fā)展模式。打造金融平臺是集團考慮多年、探索多年的一件事情，對于華潤集團未來戰(zhàn)略意義重大。2005年，我們已經(jīng)開始考慮這一問題，收購深國投、珠海商行都是在這種 戰(zhàn)略構思下進行的。出于多元化企業(yè)未來可持續(xù)增長內生動力的需要，我們希望華潤轉型成為一個產(chǎn)融結合的企業(yè)。從總部架構和集團掌握的大量資源看，一旦我們建立了產(chǎn)融結合的生意模式，我們就能夠把所有的資源有效整合起來，形成一個開放式的金融服務平臺，創(chuàng)造巨大價值，為今后華潤集團整體上市奠定基礎。

我們已經(jīng)組建了金融控股，目前我們有銀行、有信托、有證券、有基金，并希望通過并購的方式，進一步增持華泰保險，我們已經(jīng)具備了條件，打好了基礎。當然要實現(xiàn)這個模式不容易，它取決于兩個方面，一方面我們的主營業(yè)務要很強，否則金融平臺就失去了依托，失去了基礎；另一方面，有了主業(yè)基礎以后，關鍵是金融平臺要做起來。從生意邏輯分析,只要我們做好了,金融這一特殊行業(yè)早晚有一天會遠遠大于任何一個實體企業(yè)。當然未來的路還很長,可能需要5年、10年甚至20年的時間，但是我堅信只要我們走下去，就一定會達到。

三、實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標的重要舉措

任何戰(zhàn)略的實施都需要整個組織統(tǒng)一行動并為共同目標而努力。戰(zhàn)略本身是一個動態(tài)的過程，過程到了，結果就有了。要確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，我們必須抓住牽動全局的關鍵問題，重點突破，采取戰(zhàn)略舉措： 1.塑造組織能力

華潤是一間所有業(yè)務都處于高度競爭環(huán)境下的多元化企業(yè)，在我們快速發(fā)展的同時，競爭對手的進步也很快。雖然我們有的業(yè)務在規(guī)模上不斷擴張，但管理系統(tǒng)、運營系統(tǒng)，尤其是組織能力同企業(yè)的發(fā)展速度卻不相適應。這不僅會制約企業(yè)的進一步發(fā)展，而且本身就蘊藏著巨大的經(jīng)營風險。

華潤集團未來面臨的眾多問題中，最核心的問題就是塑造可持續(xù)發(fā)展的組織能力。通俗地講，就是讓我們的企業(yè)具備如何能賺錢、賺更多的錢、持續(xù)地賺更多錢的能力。有了這種能力，就不會沒有利潤，就不會沒有回報，也就不會懼怕風險。因為能力與風險是成反比的。

戰(zhàn)略的核心，是要基于對未來競爭的判斷，塑造適應未來競爭所必須的組織能力。要實現(xiàn)未來的宏偉戰(zhàn)略目標，華潤需要從關注規(guī)模增長轉向關注組織能力的塑造。這種組織能力的市場表現(xiàn)，就是企業(yè)的核心競爭力。如果不能形成這種能力，戰(zhàn)略就是空中樓閣。

戰(zhàn)略目標不只是財務目標，更重要的是能力塑造的目標。比如說，水泥行業(yè)的核心能力是資源掌控、資源轉化、資源分銷能力。地產(chǎn)行業(yè)的核心能力是定義產(chǎn)品的能力。電力行業(yè)的核心能力是有效推動煤電一體化發(fā)展的能力。如果不能具備強大的組織能力，是不可能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的。2．加強總部管控

集團整體的管理方法和總部的管理模式，是集團在過去幾年轉型中一直在思考和探索的問題。問題的核心是希望能夠提高集團整體的決策效率和管理效率，使集團總部從行政管理型總部，向價值創(chuàng)造型總部轉型，使集團整體邁向高效組織。

從集團總部層面來看，一定要建立健全一個專業(yè)的、能推動利潤中心戰(zhàn)略實施的、降低利潤中心戰(zhàn)略風險的價值創(chuàng)造型總部?？偛坎渴冶仨殞崿F(xiàn)專業(yè)化，要成為利潤中心業(yè)務的推動者，而不是 行政監(jiān)管者?？偛坎渴冶仨毮軌蛲苿痈鱾€利潤中心的戰(zhàn)略執(zhí)行?？偛坎渴覒撨\用自身的專業(yè)能力，推動利潤中心的專業(yè)化建設和6S體系建設，比如戰(zhàn)略管理體系、風險管理體系、人力資源管理體系等等。在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，優(yōu)化集團資源配臵，為各個利潤中心排憂解難，推動其戰(zhàn)略的執(zhí)行。

總部部室要和利潤中心要形成人才互動機制，要成為華潤集團的人才培訓營，通過這種人才互動機制，為集團業(yè)務發(fā)展提供既有實施能力又有戰(zhàn)略思維能力的復合型人才。3.充分發(fā)揮SBU的功能

集團設立七個SBU的目的，是要更好地發(fā)揮SBU在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行方面的功能和作用，促進集團在整體上成為一個高效組織，推動企業(yè)發(fā)展。

為此，集團要對SBU充分授權，這些授權包括股權架構設臵和公司設立、投融資及資產(chǎn)處臵、管理團隊成員聘任及一級利潤中心考核評價。對于集團來講，SBU只是一種管控模式，就是以戰(zhàn)略為導向的管控模式?？偟脑瓌t是集團管戰(zhàn)略指標、資源配臵和考核評價；SBU關注競爭戰(zhàn)略和核心競爭力的培育。集團謀未來、定戰(zhàn)略，SBU管現(xiàn)在、重經(jīng)營。兩者要形成良性互動，共同努力形成價值創(chuàng)造性總部。各SBU要著眼于成為卓越公司，加強總部管控，推動基礎建設。SBU的總部管理職能原則上應與集團總部保持一致，促進集團整體一致。

對于SBU來說，首要的就是要清晰自身戰(zhàn)略。為什么叫SBU，戰(zhàn)略是第一位的。戰(zhàn)略不清晰，其他都沒有意義。戰(zhàn)略清晰的，一定跑得快。只看當年損益表，只關心當年的業(yè)績，肯定起不來。

從SBU和其他一級利潤中心來看，戰(zhàn)略清晰之后，一把手明確之后，戰(zhàn)略執(zhí)行中最重要的就是形成組織能力和組織動力，組成一個滿足未來競爭需要的有戰(zhàn)斗力和專業(yè)經(jīng)驗的團隊，制定一個基于戰(zhàn)略規(guī)劃的有市場競爭力的戰(zhàn)略激勵計劃。人才是未來競爭的根本，也是當務之急，七個SBU必須仔細分析現(xiàn)有的人才結構，根據(jù)將來的競爭需要，詳細制定組織能力構建的行動計劃，從招聘到培養(yǎng)、從培養(yǎng)到考評。沒有這樣一個組織團隊，戰(zhàn)略是無處附著的，是不能實現(xiàn)的。

4.發(fā)展領導力，對一把手要高標準、嚴要求

領導力發(fā)展是影響華潤未來成長最關鍵的因素，關系華潤的百年大計。雖然我們過去幾年中大力倡導發(fā)展領導力，培養(yǎng)一把手，特別是關鍵崗位的一把手，但我們一把手的后備力量仍然很弱。過去我們的人力資源戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略的匹配度是不夠的。假如以國際視野來看，我們的人力資源工作是遠遠落后于像SAB這樣的國際知名大企業(yè)的。我們要將此項工作作為重點來改善，必須與集團戰(zhàn)略緊密結合，來進行集團整體的人力資源規(guī)劃。我們不僅需要有理想、有追求和有激情的人，還需要通過有效的機制，將這些人凝聚在一起，成為志同道合的團隊。團隊形成后，還要對生意達成基本共識。缺乏激情、人心渙散，永遠成不了事。在這其中，我們不能忽略一把手的作用。他的作用是怎樣找到這群人，把他們凝聚起來，形成共識，去一起戰(zhàn)斗，去成就我們的事業(yè)。

對于經(jīng)理人，尤其是一把手來講，最重要的是要有一種對生意的全盤把握能力，對宏觀趨勢的整體把握能力，多維度思考生意、構建生意的能力，這種能力關系到華潤的未來。我們的經(jīng)理人、一把手、業(yè)務領袖，真的需要踏踏實實地去貼近市場、貼近一線，系統(tǒng)地思考生意，找到發(fā)展方向，構建生意模式，然后一步一步扎扎實實地去推動執(zhí)行。如果總是墨守成規(guī)，不敢大膽去顛覆自己、改變自己，這就意味著你不是一個敢于承擔的經(jīng)理人。對于經(jīng)理人、尤其是一把手而言，如何貼近一線、貼近生意，如何從一線、從對手和同事中找到對生意的感覺，這種工作作風是華潤經(jīng)理人要特別注意和強調的。只有回歸到市場，回歸到生意的起點，你才能找到對生意的感覺，才能找到構建生意的方向，才能形成與對手有差異的生意模式。

我們的一把手和經(jīng)理人一定要求真務實、深入基層，對員工要善，對干部要嚴?；鶎訂T工是我們做企業(yè)的土壤，是我們所有經(jīng)理人的土壤。要能夠跟員工走到一起，從員工身上找到企業(yè)發(fā)展的原動力，找到影響企業(yè)發(fā)展的深層次原因。一把手不要有當老板的心態(tài)，不要當yesman or noman，而要提出有建設性的意見，要營造一種有助于產(chǎn)生建設性意見的、坦誠的、互動的氛圍，這一點對經(jīng)理人而言非常重要。

我們過去一條很重要的經(jīng)驗就是，在華潤集團，沒有領導，只有崗位，只有責任。如果我們以領導自居，不能與一線同事一起打拼，華潤就不可能再前進。這也應該成為華潤未來發(fā)展很重要的一個勝利法寶。5.大力推動協(xié)同

協(xié)同對于多元化企業(yè)來講是一個不容爭辯的、基本的價值創(chuàng)造途徑和方法。集團過去幾年一直在強調協(xié)同，但效果并不理想。在總部部室之間、總部部室與業(yè)務單元之間、業(yè)務單元之間，在實的業(yè)務層面，以及虛的品牌和文化層面，我們還存在巨大的協(xié)同 空間。如何不斷挖掘這些潛在的協(xié)同價值，充分發(fā)揮多元化企業(yè)的獨特優(yōu)勢，是支撐集團未來成長的重要因素之一。

今后集團要不遺余力地推動集團層面的資源整合與業(yè)務單元之間的協(xié)同。集團主要部室一定要成為協(xié)同平臺，成為集團資源協(xié)同整合的推動者、監(jiān)督者。這是多元化企業(yè)總部能否成為價值創(chuàng)造總部的基本要求，也是檢驗集團整體的文化和價值觀的晴雨表。其背后的意義在于企業(yè)能否建立起一個無邊界的文化，成為一個整體的華潤、有效率的華潤。

一旦我們能將集團掌握的資源，包括客戶資源和社會資源，轉化為集團的商業(yè)模式和產(chǎn)品，這將是我們有別于中移動、中石油這樣的專業(yè)化企業(yè)的最大優(yōu)勢，將為今后可持續(xù)發(fā)展，打下了堅實的基礎。6.控制經(jīng)營風險

未來華潤面臨的市場競爭日趨激烈、宏觀環(huán)境和政策更加復雜多變、各種不確定因素仍然存在。集團大多行業(yè)處于完全競爭環(huán)境中，面對SBU規(guī)模不斷擴大、跨行業(yè)經(jīng)營、管理鏈條長、經(jīng)理人領導力提升等諸多管理難題。近年來的審計也發(fā)現(xiàn)部分SBU和利潤中心存在戰(zhàn)略不清晰、重大投資項目出現(xiàn)偏差、公司管控不到位、經(jīng)理人誠信等問題，這說明我們在內控及風險管理上尚有較大改善空間，應引起高度重視。集團已研究部署了全面風險管理工作，計劃用3-5年時間建立起較完善的風險管理體系，期望能夠通過此項工作，系統(tǒng)地梳理集團各層級的風險管控機制，提高各級經(jīng)理人風險管理意識，將風險管理工作常態(tài)化，最終形成風險管理的長效機制，保證集團持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展，實現(xiàn)基業(yè)長青。

四、站在靈魂高處，尋找原動力

1.強化價值觀

價值觀是華潤事業(yè)的基石。過去十年，伴隨著華潤業(yè)務的快速成長，我們大力倡導以“誠信”為核心的華潤價值觀，并使其不斷發(fā)展、豐富，深入人心。我們以莊嚴使命凝聚人；以人文精神感召人；用誠信經(jīng)營要求人；以業(yè)績文化激勵人；以客戶文化引導人；以利潤之上的追求升華人；以發(fā)展領導力提升人；以簡單、坦誠、陽光的文化溫暖人；用價值創(chuàng)造、內部協(xié)同等努力發(fā)揮多元化企業(yè)的獨特優(yōu)勢。這些理念構成了優(yōu)秀的華潤文化體系，成為華潤寶貴的無形資產(chǎn)和精神財富，為華潤不斷跨越新的高度，邁向卓越企業(yè)的提供了巨大精神動力。

企業(yè)的規(guī)模越大，越發(fā)展到高級階段，精神層面的因素就越重要。在華潤未來的征程中，這種精神層面的力量，是任何其他因素都不可替代的。我們在任何情況下都要堅持核心價值觀不動搖，堅持業(yè)績不能向辛苦妥協(xié)，價值觀不能向業(yè)績妥協(xié)，這是對華潤經(jīng)理人的基本要求。

我們肩負著改造國企、發(fā)展國企的光榮使命，肩負著為股東、員工創(chuàng)造價值的光榮使命。我們的動力來自哪里？靠什么去支撐我們不斷前進？我們要實現(xiàn)華潤未來的宏偉戰(zhàn)略目標，必須將使命、價值觀重新放到一個新的高度來看待。沒有精神支柱的企業(yè)是不可能戰(zhàn)勝競爭對手，更不可能戰(zhàn)勝自己的。2．踐行陽光文化

我們需要改變自己的心智模式，簡單、坦誠地在一起交流、學習、與溝通。華潤未來需要跨組織、跨行業(yè)、跨級別、跨小文化，形 成共同價值觀，消除心理防衛(wèi)，消除文化防衛(wèi)，甚至工作上的防衛(wèi)，開誠布公。所有經(jīng)理人要帶頭踐行“簡單、坦誠、陽光”的華潤文化，營造積極向上、不斷創(chuàng)新的組織氛圍。只有這種文化才讓我們的組織具備不斷創(chuàng)新的能力，持續(xù)發(fā)展的能力。3.心懷夢想，尋找原動力

我們已經(jīng)走過了充滿光榮與夢想的十年難忘歲月，正在邁向新的征程。在未來，華潤能否走向基業(yè)長青，關鍵在于是否有原動力，能夠推動組織不斷前行。如果我們找不到精神的支撐點，即使我們的業(yè)務能力再強，企業(yè)規(guī)模再大，也不可能永續(xù)成長，基業(yè)長青就是一句空話。面對新的發(fā)展機遇，我希望華潤的經(jīng)理人都能夠珍惜我們今天來之不易的成績，不斷反省自我、完善自我，從個人價值觀、個人修養(yǎng)上下功夫，把個人的事業(yè)追求、情感需要和華潤的成長結合起來，心懷夢想、執(zhí)著信念、齊心協(xié)力、眾志成城，讓我們的團隊更具凝聚力、更加有朝氣、更加有激情去面對未來的戰(zhàn)斗，去開創(chuàng)華潤事業(yè)發(fā)展的新局面。

在又一個春天到來的時候，讓我們都能夠平心靜氣地思考一下我們的過去、現(xiàn)在和未來，讓我們的生命在成長中不斷積淀，讓我們的靈魂在時光的錘煉下不斷升騰。

當我們反思過去，看重現(xiàn)在，樂觀未來時，我們就站在了生活的高處。

當我們知道成功不會改變自己，失敗不會擊垮自己，平淡不會淹沒自己時，我們就站在了生命的高處。

當我們修煉到能夠克服一時之快，專注自身責任而不是權力，關心他人的喜怒哀樂時，我們就站在了精神的高處。當我們以希望之心、寬恕之心、理解之心、感激之心向前看、向后看、向下看、向上看時，我們就站在了靈魂的高處。

第二篇：宋林董事長在華潤電力2008年經(jīng)理人年會上的講話

宋林主席在華潤電力

2008經(jīng)理人年會上的講話

（2008年3月21日）

剛才帥廷講得非常好，把華潤電力過去幾年走的路、一些感想、我們面臨的一些問題講得非常好。特別是講到我們的激情、基礎管理、感恩的心等，很多理念都值得我們用心去體會。這些東西都是非常寶貴的東西。

華潤電力在成長的過程中，有些東西是不可逾越的，有些東西是必須面對的。風風雨雨這么多年，是到了一個坎了。這個坎不是你想不想要的問題，是你一定要經(jīng)歷的問題。從創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在，成績一步步提升，隨著自身的成長，各種社會上的贊譽，社會的尊重撲面而來。面對這些，我們該怎么做？

企業(yè)的成功靠的是基本層面的基因，在華潤電力來看，這個基因就是我們基本的價值觀、激情、體制和文化。這些是華潤電力未來走得長、走得好、走得更遠的關鍵。這些企業(yè)內部的基因對企業(yè)的不斷成長起著很大的作用。所以剛才帥廷講的時候我非常有感觸。

2007年，從集團來講，非常感謝華潤電力，感謝華潤電力的員工們不懈的努力。華潤電力員工身上所體現(xiàn)出的那種頑強拼搏的精神，實際上是華潤集團本身的一種基因。華潤電力給華潤集團帶來的不僅僅是數(shù)字上的貢獻，不僅僅是賺了多少錢。華潤電力對華潤最大的貢獻是帶來了一種非常務實的、具有非常強執(zhí)行力的文化。這使得

華潤集團更像一個市場化的企業(yè)，具備了市場化企業(yè)的基本精神。這點，華潤電力給華潤集團做出了很大的貢獻，改變了華潤集團過去那種官商的“等、靠、要”的文化，從某種意義上講，帶動了整個華潤集團的進步。這種進步體現(xiàn)在來自各個利潤中心的一種競爭的、戰(zhàn)勝自我的基因。華潤集團應該對此抱有感恩之心。

今年是華潤集團70周年慶，華潤集團真正走過了70年。在座的可能都是華潤的元老，我雖然年輕，但是我卻見證了華潤集團整個的轉變過程。我在華潤22年，看著華潤一步步走過來，從集團來講，沒有理由不感恩——感恩以帥廷為首的領導班子，感恩各位在座的經(jīng)理人，感恩華潤電力的員工——你們?yōu)槿A潤集團創(chuàng)造了歷史。

今天，我看到了群英譜上又誕生了新的優(yōu)秀經(jīng)理人、優(yōu)秀員工。這些人都是現(xiàn)在以及未來華潤集團、華潤電力了不起的英雄。華潤的成長都是靠你們不懈的努力換來的，感謝你們！

今年的主題思想是感恩，感恩最重要的核心思想就是要忘掉自己過去的成績。在企業(yè)成長的過程中，人人都情不自禁地把自己放在某個歷史長河的位置上，特別是成功以后，往往只能看到自己過去的成績。但是如果不感謝你的員工，不感謝你的同事，不感謝你的客戶，總覺得自己是上帝，你就不可能做更大的事情。今年我在無錫開會時也講了，要“歸零”。70周年就是要“歸零”，忘掉70年來我們走過的輝煌，忘掉我們的成績，忘掉我們身上的各種光環(huán)。重新審視自己，審視我們走過的路。如何讓華潤的企業(yè)基因更加強壯，不會產(chǎn)生

裂變，產(chǎn)生癌細胞，這是我們今年的主題思想。這次帥廷講得非常好，我非常認同。

華潤70周年，我想做件事，在廣西建一個華潤“希望小鎮(zhèn)”。以華潤集團之力，以感恩之心，回饋社會，用華潤的智慧改善山區(qū)人民的生活環(huán)境。在這中間，華潤電力負責小鎮(zhèn)電力輸送的規(guī)劃和設計；華潤置地負責小鎮(zhèn)的規(guī)劃、建設；華潤醫(yī)藥負責醫(yī)療體系的建立；華潤燃氣負責做沼氣，華潤萬家負責開超市。此外，還要請農業(yè)專家，教農民種植經(jīng)濟作物，真正的改變山區(qū)人民的生活方式。這就是感恩。希望可以給大家一個啟示，是什么樣的東西促進華潤、華潤電力進一步成長。我們要不斷地去歷練自己、超越自己、放低自己，就能獲得大家的尊重，就能真正成為強者。

在發(fā)展的同時，我們還要看清我們的形勢?，F(xiàn)在整體大環(huán)境，對華潤電力并不是很有利。在市場競爭中，華潤電力具有很強的侵略性。經(jīng)過幾年在市場上的拼搏，五大電力公司對華潤電力的成長抱著一種莫名的心態(tài)，這種影響會擴大到國資委、電監(jiān)會。因此，我提醒在座的各位，要注意三點：

第一，要珍惜在這工作的機會。只有你好，你才會遭受妒忌，只有你更好，你才能由被妒忌轉變?yōu)楸蛔鹬亍?/p>

第二，要時刻注意自己的行為。任何人的言行舉止都會影響到華潤電力甚至華潤集團。華潤人千萬不能妄自尊大，否則那就壞了。

第三，要特別留意每件事情的結果。今年是華潤集團70周年，又是奧運年，所以，我們不能出現(xiàn)任何的安全事故。出了事故，我們的數(shù)字都會變得蒼白，即便實現(xiàn)盈利目標，都沒有用了。我們會被別人看成市場上的另類。

第四，抓基礎管理。我非常同意帥廷講的。我不希望華潤電力被人說基礎管理比五大集團差，更不希望看到屢次發(fā)生重大的非計劃停運事故。大家還要把心態(tài)放平，不要叫競爭對手和市場說我們華潤電力只會經(jīng)營、只懂賺錢，而不負社會責任。

總而言之，用激情續(xù)寫成長奇跡，第二次創(chuàng)業(yè)，我期待著華潤電力在帥廷的帶領下，成為一個不僅在業(yè)績上超越自我、超越對手，還要在企業(yè)態(tài)度上、精神上超越自我、超越對手的企業(yè)。

再次感謝各位過去一年的努力，希望今年華潤電力能有一個更好的業(yè)績。

謝謝！

第三篇：宋林董事長在華潤集團領導力發(fā)展項目匯報會上的關閉發(fā)言

宋林董事長在華潤集團領導力發(fā)展項目匯報會上的關閉發(fā)言

——建立簡單、坦誠、陽光的華潤文化一、一把手要有反思的能力

這些年，經(jīng)理人的領導力發(fā)展和集團的發(fā)展之間的矛盾已日益明顯，我們的經(jīng)理人身上或多或少都存在以下幾種現(xiàn)象：創(chuàng)業(yè)家情結、股東代表心態(tài)、超級業(yè)務經(jīng)理作風、和諧背后的不坦誠及公司政治。這些現(xiàn)象已經(jīng)實際發(fā)生在我們的身邊，我們必須要正視這個現(xiàn)狀。作為一級利潤中心的一把手，要有反思的能力，要清楚的知道我們過去的行為和思維方式已經(jīng)不再適合當今的商業(yè)環(huán)境了。

我們現(xiàn)在的一把手都統(tǒng)領著千軍萬馬，對組織的環(huán)境和氛圍有著重要的影響，在業(yè)務成長的過程中，一把手的工作性質已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化，過去，有些工作自己親手去做，很快就可以完成，而今天，我們卻是要安排自己的同事去做，過去，我們關注具體的管理問題，今天，我們開始關注領導力發(fā)展的問題。這種變化常常給習慣了親自一線作戰(zhàn)的一把手帶來無助的感覺，覺得下屬的表現(xiàn)和自己心里的期望有差距，而且隨著業(yè)務的發(fā)展，曾經(jīng)一起奮戰(zhàn)的同事們對業(yè)務和人的判斷上會有不同的看法，時間長了，溝通上就有了隔閡。在這樣的情景下，一把手很難知道周圍人對你的真實看法，如果一把手不善于從領導的角度來反思自己，不能夠開放、坦誠的與同事溝通，就會造成諸如創(chuàng)業(yè)家情結、股東代表心態(tài)、超級業(yè)務經(jīng)理作風、和諧背后的不坦誠及公司政治等現(xiàn)象，這些現(xiàn)象就是組織中的癌細胞，如果我們回避它，癌細胞就會蔓延，逐漸造成企業(yè)文化的病變，當一個企業(yè)的文化出現(xiàn)癌變的時候，那已經(jīng)太晚了，根本就無法恢復了。

我希望大家用真誠的心態(tài)來看待這些問題，這的的確確是組織中的癌細胞，如果我們這些一把手不通過反思來提升自己，如果領導人的領導力和集團發(fā)展的矛盾不解決，華潤的發(fā)展就會達到企業(yè)的臨界。企業(yè)臨界雖然表現(xiàn)為銷售的問題，產(chǎn)品的問題，營業(yè)額增長而盈利不增長等具體問題，但其根本原因就是一把手的領導力出了問題。

二、企業(yè)文化的割裂

過去幾年，集團總部和利潤中心層面有很多問題，集團總部和利潤中心之間的組織邊界太清楚，有的時候集團總部的意圖是好的，可利潤中心不理解，有的時候利潤中心的意圖是好的，可集團總部不理解，大家在一起看起來是四海一家的兄弟姐妹，但實際上大家心里都有不痛快的感覺。由于多元化企業(yè)的管理模式，這幾年，各個利潤中心的企業(yè)文化漸漸強大起來，利潤中心之間的壁壘越來越明顯，這種壁壘很容易導致華潤文化的割裂。如果華潤是這種文化割裂的狀態(tài)，一定成不了優(yōu)秀的企業(yè)，優(yōu)秀的企業(yè)一定要有優(yōu)秀的企業(yè)文化。

在利潤中心層面，一把手承擔著企業(yè)未來發(fā)展的壓力，尤其是一級利潤中心一把手，是華潤集團壓力最大的，但是作為一把手，不塑造精神的訴求，就不可能有更大的成就。一把手對企業(yè)的影響是巨大的，一把手實際上是企業(yè)文化的締造者，集團總部必須要特別關注一把手的領導力提高，關注利潤中心企業(yè)文化的建設，關注利潤中心組織氛圍的建設。而集團總部也必須要建立一致的文化和價值觀，傳遞一致的理

念和文化，形成華潤集團大文化的組織氛圍。如果集團和利潤中心僅僅是股權上的關系，集團的存在就沒有任何意義。

三、重塑華潤文化

反思我們這次的研討會，大家在一起為了做作業(yè)而做作業(yè)，小組之間的點評實際上是相互調侃。我們?yōu)槭裁床荒芊浅Ｌ拐\的發(fā)言，真心的在一起爭論？我們平時在一起聊天談心的時候不是這個樣子，為什么在研討會上就變成這樣了？這次研討有了一些決議，也成立了委員會，我們過去那么多決議、那么多委員會，有多少真正落實了？如果我們把華潤集團過去討論過的事、形成決議的事都做了，那華潤集團就非常優(yōu)秀了。如果我們說了不做，說一套做一套，那會破壞我們的文化基礎。

我們這些經(jīng)理人在華潤的培養(yǎng)下一起成長起來，相互之間很熟悉，溝通起來不應該有什么障礙。但在研討會上，我們在一起反而不能坦誠地溝通，不能把問題直接說出來，不能說真話。為什么？這是需要我們反思的。

營造一個簡單、坦誠、陽光的文化是很難的，但華潤集團未來要發(fā)展，就必須重塑簡單、坦誠、陽光的企業(yè)文化。簡單就是說我們之間是簡單的商業(yè)關系，簡單的人與人的關系是組織效率的基礎。而企業(yè)戰(zhàn)略最簡單的含義就是為股東賺錢，能賺更多的錢，具有持續(xù)賺更多的錢的能力。坦誠是我們做任何事情的基礎，我們在一起工作的目標也很簡單，就是為股東賺錢。如果我們之間再不坦誠，還去搞公司政治，公司搞垮了，給股東賺不到錢，我們的存在就毫無疑義。坦誠是所有商業(yè)文化的基石，這個道理很簡單，卻很難做到。因為每個人都有天然的心理防衛(wèi)，經(jīng)意不經(jīng)意地就會不坦誠，做出和諧背后的不坦誠。但是，一把手的工作就是讓大家放下心理防衛(wèi)，說真話，這是一把手最重要的責任。陽光文化就是人人之間相互欣賞，相互激勵，用陽光心態(tài)看待別人，不要總是看別人的缺點，要有同理心，要善于換位思考。

通過發(fā)展一把手的領導力來重新塑造簡單、坦誠、陽光的華潤文化是集團未來工作的重點，如果我們各位一把手能夠全心全意地一起努力，一起邊學邊干，一起成長，華潤的未來就一定有希望。

第四篇：宋建波董事長在選拔人才赴美留學互動會上的講話

今天，我給大家簡單介紹一下南山的基本情況和今后發(fā)展的目標，重點講一下今后的發(fā)展目標。這次普渡大學來到我們學校，同時對企業(yè)進行參觀考察，洽談一些今后的培訓和合作的方向，我感到非常高興。

南山集團實施國際化戰(zhàn)略。99年、2000年、2001年我都去過美國，當時去美國只是考察，轉了一圈就回來，2007年，隨著咱們公司的發(fā)展，對美國的銷售額越來越大，我?guī)еI(yè)企業(yè)的一些領導去看看。充分地作了一下市場調研，我覺得美國的市場太大了，值得我們下功夫下氣力去研究這個市場。2008年又趕上金融危機，但是金融危機對我們企業(yè)進美國來說是一個非常好的契機，雖然銷售方面有壓力，但是給我們在美國引進人才帶來了很好的機會。因為金融危機他們都失業(yè)，我們招聘了不少有經(jīng)驗有能力的銷售人員和技術人員。08年、09年，金融危機過后美國許多鋁加工企業(yè)堅持不下去了，有人給我們推薦工廠去談一些并購和收購的業(yè)務。我去看了。美國的工廠大多數(shù)是80年代、70年代的設備，90年代的基本沒有。后來我去看了一個工廠，它的設備是2000年以后的，要的價格就特別高，我們建一個新工廠也用不了。當時，我就動了在美國設立工廠的想法，回來跟公司的領導商量以后，決定在美國建立一個工廠。建工廠的目的也不是說就想在美國賺多少多少的錢。我看到了美國的技術，想通過在美國建立工廠將來建立一個窗口，把我們認為優(yōu)秀的人才，無論是技術和管理人才送出去培訓；同時通過美國的工廠把國外的一些比較優(yōu)秀的無論是退休的還是正在工作的年輕的人才，技術人才和管理人才引進到南山，雙方互動起來。

當時在選擇工廠廠址的時候，應該是09年有這個想法，2010年我們就在考察這個事情。2010年的10月份，我跟印第安納州的州長在上海見面，他也要求去他那設立工廠。為什么選擇在印第安納州呢？首先是它離美國的工業(yè)中心芝加哥只有兩個小時路程。為什么不選擇在芝加哥呢？芝加哥的工會組織特別厲害，而印第安納屬于美國比較傳統(tǒng)的一個民族，人比較憨厚，同時，輻射半徑大，6個小時的車程能覆蓋美國總人口的65%，我們當時就決定選擇在印第安納州。為什么選擇在印第安納州西拉法葉市呢？因為普渡大學。我去看過普渡大學，它的航空航天、材料系在全球是第一，全球目前出了38個宇航家，普渡出了22個。普渡大學的材料系特別優(yōu)秀，同時，這個大學自己有飛機場，他自己有飛行學院。他的酒店管理系也是全美第一的，這個大學也有自己的高爾夫球場，普渡大學的土木工程系還有他的管理系都特別優(yōu)秀。普渡大學在全美應該排在前30位，全世界大概在40多位。為什么選擇在那里建呢？通過工廠設立研發(fā)中心，把我們的人才培養(yǎng)起來。

這次普渡大學來南山，我也跟他們深入交談，應該說這3天的收獲特別大。他們也沒想到我們會這么重視。這3天學院的領導包括吳博士，接觸都很多。

普渡大學也是第一次派這么多教授和學院的院長，跟中國的大學交流，足以看出他們的重視。我在普渡大學見過他們的校長。他們的校長是一個女的，老太太，是美國宇航局退役的首批科學家。我當時跟校長、跟他的國際交流部主任談的時候，他們也是將信將疑，通過這次來考察也堅定了我們雙方之間的合作的信心，我們也簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。

為什么要送出去，我在考察這個工廠的時候，我沒有和普渡大學打招呼，我分別走馬觀花看了兩次。今年的4月11號，我跟幾個公司的領導專門拜訪了普渡大學的校長，和國際交流中心的MIKE，MIKE當時帶我在普渡大學看了他的飛行學院，重點看了他的材料系，給我一個直觀的感覺，人家的學習氛圍、學生的素質、老師的素質特別高。我當時跟王玉海說，來不及學習，如果現(xiàn)在讓我回學校，我還回去學習。它給你一種直觀的氛圍：就是不能不學，大的氛圍就是你不學就對不起人，沒有人跟你去扯淡。

4月11號，看到這個學校以后，我堅定了我跟普渡大學合作的信心，我回來以后就先去了我們的工廠，在鋁這方面，鑄造很關鍵，熔鑄就跟和面一樣，你這個面沒和好，做不出來各種的面，包括壓面條也好、做饅頭也好，連做面包都不行，這個很關鍵。

我問了一下，我們熔鑄廠大學生沒有一個，根本不具備送出去培訓的基本條件，后來我又來到學院，找到郝院長，找到從東北大學過來材料系的康院長。我說，咱們的材料系怎么樣？康院長說，我們現(xiàn)在缺設備，我看了技術中心，對設備我不太明白，對儀器我也不太明白，但是我一看，我心里面特別不舒服，咱們實驗室分析這一塊，只有幾臺顯微鏡，并且都帶著罩，都不怎么用，我感覺這個壓力特別大。那么我又跟學院的院長交流，今后怎么能把學生培養(yǎng)的有用，不是理論而是實踐；要完善實驗室。

我不太了解我們的學生，究竟值不值得掏這部分錢。我們投上去能不能做好，這個很關鍵。今年清明節(jié)的時候，當時民航局的局長來，我陪他參觀，在咱們學院轉了一圈。我不敢說大家不好，但是絕對有一部分是不好的。我在車上看，我當時說，咱們這個學校學生的氛圍不行，談戀愛也不像是談戀愛的樣子，走路，包括同學們的奇裝異服。我主張有個性、有發(fā)展，但是沒有目標地去張揚，對自己非常不利。

為了今后的發(fā)展，我們這次也請了石磊、王旭。王旭是材料系的博士生，石磊是咱們中國金屬研究院過來的。我們要加大投入，我們要建立一流的研發(fā)中心。在研發(fā)和檢測這一方面，進一步完善我們的教學條件，滿足企業(yè)發(fā)展需求。

那么今年，現(xiàn)在的山東省省委常委王軍民副省長特別重視跟大學間的合作，今年3月份我去見了商飛的董事長。他也提出，中國的大飛機要國產(chǎn)化，材料這方面一定要國產(chǎn)化，對美鋁提出了要求。美鋁的技術研發(fā)特別厲害，在匹茲堡的研發(fā)中心有4000多人，美鋁占了全球的航空材料的90%的供應。對美鋁提出要求在中國設立加工中心、分廠、分支機構。那么，美鋁要在中國找一些合作伙伴。他們三月的十幾號考察南山，認為南山各方面在中國，特別是競爭實力比較滿足他的要求，省里包括煙臺也特別支持。我 4月11號也去看了美鋁的工廠，他們的工廠設備是二戰(zhàn)的時候打敗德國，托運的德國設備，到現(xiàn)在也是用的他們的設備。

為什么能成功呢？我覺得它的研發(fā)是特別重要的。它的設備不斷地改造升級也非常重要。跟美鋁談判的時候，堅定了合作的決心，商飛包括民航局都特別支持我們。國產(chǎn)化的大飛機C919，達不到一定的國產(chǎn)化的比例，在國際上就不認可你是中國制造的飛機，他只認可你是中國組裝的飛機。那么回來以后4月份我也去看了中國西安的飛機制造產(chǎn)業(yè)區(qū)，咱們確確實實在材料方面差距很大，那也是我為什么要堅定地在海外設立自己的研發(fā)中心。咱們的技術和實力和美國是相差甚遠的，我覺得50年也趕不上。所以壓力特別大，這次我們也是大量的招聘人才。

吳總也是我們在硬質合金鑄造方面非常有經(jīng)驗的老專家，我們聘任做顧問。在人才這方面，我們南山這30年發(fā)展的經(jīng)驗，給我?guī)碜畲蟮膲毫Σ皇琴Y金也不是市場，就是人才，這種快節(jié)奏發(fā)展帶來的人才缺乏。我們?yōu)榱艘獜浹a這方面，一方面招聘國內國外的專家來應對企業(yè)發(fā)展的需求，同時我們也一定要加大我們自己的培訓和研發(fā)力度，通過教育來改變。6月15號，我們開了一次會議，半年總結工作。我在會議上也說了，將來一定要讓大家提起南山的時候，說的不是南山大，不是南山有錢，而是南山人的素質高。怎么能素質高呢？要抓教育、抓培訓，我們現(xiàn)在的整體水平有待提高。我前兩天去新加坡，體會特別大。新加坡比咱們建國還晚，為什么新加坡能快速健康地發(fā)展？新加坡是從馬來西亞分離出來的，新加坡周邊沒有什么素質太高的國家。但是他的素質為什么能高呢？我覺得就是建國以后，第一，他有嚴格的法律來約束規(guī)范人們的行為。第二，他是重點抓教育。新加坡的中小學教育我都去看過，包括小學，它特別嚴格。50年代以后新加坡迅速的崛起與教育絕對是分不開的。

我們一個國家，我們一個民族，我們不敢說大的，但是在南山我們一定要重視起來，通過教育來改變，通過教育來不斷地提升我們。這也是為什么普渡昨天走了以后，我跟學院的領導包括吳博士商討，有必要開一個會議，也是跟大家通一個氣兒，讓大家知道我們在做什么，今后我們要做什么。一個人如果沒有目標的話，絕對是不行的，不能隨波逐流，走一步

看一步。人生的規(guī)劃就好像下象棋一樣，無論是在個人、事業(yè)、家庭方面一定要看三步。為什么看三步呢？就是看到你的孩子，你的孩子的孩子，就是四世同堂吧。方方面面都要做好計劃、做好規(guī)劃，這樣才能不敗。

人這一生很短，關鍵是一定要樹立目標，我也希望同學們能務實一些。我也經(jīng)常說，只要孩子想出去、愿意出去，我肯定支持。不一定說將來非要回報南山，只要出去能學好，不忘家不忘本就是我們最大的希望。我今天也帶我女兒來，我為什么要把孩子送出去，沒有別的，就是不讓他們享受到在南山的這種生活，各方面的優(yōu)越條件，不能慣他們。我也希望學院的老師，能對同學們負起責任。前天下午，普渡大學的教授跟我和工業(yè)企業(yè)的領導在一起聊了一下。他們說了一句話，對我啟發(fā)也挺大的，他們說，普渡的這些教授一看到這些同學，就有一股熱忱，我們從心底里面熱愛學生。我覺得咱們學院的教師應該學習普渡。我也接觸過咱們中國的一些老師，有些老師缺乏對學生基本的愛心，把教學當成一種任務，非?？膳?。一定一定要重視教育，我也去看過清華北大，我也跟學院領導說過，我覺得咱們的教育應該突出特色。我對南山在籍的學生也有一個要求，就是要達到大學以上的學力，這個學力不是說就是要拿到畢業(yè)證，你有單科能力達到了，就享受南山的一切福利待遇。突出學生特長，突出孩子們的特長，想干什么、愿意干什么就讓他們充分地去發(fā)揮。只要有一門能畢業(yè)我就認可。但是，只要你不是傻子、不是精神病，你不學習，我絕對不會認可你，也絕對不會放過你。

所以教育很重要。所以說今天開這個會，跟大家交流一下，就是讓大家知道，公司今后在發(fā)展方面一定會重視人才的招聘、培養(yǎng)。我也跟工業(yè)企業(yè)的領導們分別說過，在管理的過程中，你的本職工作中，一定要善于發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。只有你手底下的人才齊備了，才能提高你的工作水平。作為一個領導者，你才會輕松，放心。否則的話，壓力非常大，甚至要失敗。我們管理上也有失敗的例子，我不想多說。

我也希望同學們都能樹立一個正確的目標，只要大家愿意走出去、去學習，有一個好的人生規(guī)劃，公司會大力支持。國外的大學錄取不是看你的成績，是看你的綜合能力，尤其是看你的目標，你究竟為什么要去學，學了干什么，這方面特別重要。

跟普渡大學合作，奠定百年南山的基礎。能簽到這個協(xié)議，我們也特別高興。所以，我和學院的領導包括工業(yè)企業(yè)對今后發(fā)展中的規(guī)劃也跟普渡大學說了。我們會盡快地回訪他們，我們也決定在美國普渡大學設立教育基金，將來用于培訓、研發(fā)。這個基金是滾動的，每年有一個數(shù)額的增長，公司會不斷地加大這方面的投入。我們要用20年 到30年來打造一個全新的南山，提高我們的綜合素質。我不敢說一步到位，我的目標就是20年到30年，通過教育、通過培訓徹底地改變我們的精神面貌。

希望同學們能理解和支持我們，我也希望大家有一個美好的明天，謝謝大家

第五篇：宋林董事長在華潤集團領導力發(fā)展項目匯報會上的導入發(fā)言

宋林董事長在華潤集團領導力發(fā)展項目匯報會上的導入發(fā)言

一、領導力和領導人

華潤集團于2007年開始策劃和啟動領導力發(fā)展項目，經(jīng)過集團和專業(yè)公司近幾個月的共同努力的工作，到目前為止已經(jīng)取得了初步的成果。所謂“領導力”，引用詹姆斯 · 庫澤斯所著《領導力》的定義，就是指帶領組織迎接挑戰(zhàn)走向卓越的能力。從結構上分析，領導力可以分為兩個層面：一是組織的領導力，即組織作為一個整體，對其他組織和個人的影響力，這個層面的領導力涉及到組織的文化、戰(zhàn)略及執(zhí)行力等；二是個體領導力，對于企業(yè)來講，就是企業(yè)各級管理者和領導者的領導力，個體領導者應善用愿景、理念、激勵、協(xié)調，來帶領和影響組織，從而產(chǎn)生凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力。

在華潤，領導人指獨立負有經(jīng)濟責任和管理責任的“一把手”（含董事長和總經(jīng)理）及其有潛力的繼任者，具體包括三批人：①集團領導；②一級利潤中心及部室總經(jīng)理；③各一級利潤中心區(qū)域總經(jīng)理、城市公司總經(jīng)理、部門總經(jīng)理，包括廠長等。上述人群及其有潛力的繼任者是集團重點關注的對象，是集團重點培養(yǎng)發(fā)展的對象，是承載著集團未來持續(xù)、健康發(fā)展使命的領導者。

二、華潤為什么要發(fā)展領導力

集團在這個時候提出領導力發(fā)展的問題，是應對領導者轉型和企業(yè)轉型的需要、是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略使命的需要、是贏得市場競爭的需要、是業(yè)務持續(xù)增長的需要、是創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的需要，也是讓華潤成為受人尊重企業(yè)的需要。所有這些需要背后都是“人才”的問題，是個體領導力和組織領導力的問題，是華潤當前面臨的迫切需要解決的重大問題。

1）應對領導者和企業(yè)轉型的需要

華潤的領導者正面臨多方面、多層次的轉型，從管理一個廠到管理多個廠、到管理一個地區(qū)公司到管理全國性的公司、從做好一件工作，搞好一個項目，到做好一盤生意、從創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人到職業(yè)型經(jīng)理人、從主要關注業(yè)務到關注團隊和組織能力、從自己親歷親為，到號召人、凝聚人、引導人、組織團隊完成。不僅華潤的領導者面臨轉型，華潤集團也同樣要轉型，從做生意到做企業(yè)的轉型、從做企業(yè)到做行業(yè)的轉型、從追逐短期盈利到追逐長遠企業(yè)價值的轉型、從傳統(tǒng)的生意模式到全價值鏈增值的創(chuàng)新模式轉型。轉型無時不在，轉型的風險無處不在。盡管過去我們在領導力和組織發(fā)展層面做了很多嘗試，但尚未發(fā)現(xiàn)提升領導力的系統(tǒng)且有效的方法。

對此，我們下一步發(fā)展領導力的方向明晰了嗎？

2）實現(xiàn)戰(zhàn)略使命的需要要成為主營行業(yè)的領導者。目前，華潤主營行業(yè)已經(jīng)初步具備了成為行業(yè)領先者的條件，然而成為行業(yè)領先者

華潤肩負著國企改革排頭兵的歷史重任和戰(zhàn)略使命，這決定了華潤要努力要成為優(yōu)秀的國企，有持續(xù)競爭力的國企，基業(yè)長青的國企，和成功經(jīng)營一個企業(yè)有著本質的不同。成為行業(yè)領先者所必需的人才、能力、行為、制度及流程遠遠超出了我們的現(xiàn)狀和想象。從事這樣一個艱巨而宏偉的事業(yè)，如果不提高各級管理者的領導能力、不激發(fā)各級經(jīng)理人的積極性，不調動千軍萬馬的智慧和力量，華潤的戰(zhàn)略使命只會成為一紙空談。為此，我們要實現(xiàn)經(jīng)理人價值最大化，讓華潤的戰(zhàn)略使命得以真正貫徹落實。

然而面對這樣莊嚴的使命，我們準備好了嗎？

3）贏得市場競爭的需要

競爭是市場化的最基本的特征，它無時無刻不體現(xiàn)在企業(yè)的每個“器官”甚至是“細胞”中，弱肉強食，適（變）者生存。

首先，我們的主營行業(yè)，例如零售、啤酒、紡織，都是高度競爭性、甚至過度競爭的行業(yè)。華潤并非這些行業(yè)的先行者，但今天要奮起直追，趕超前人，站穩(wěn)腳跟，成為受社會認可的、合作伙伴信賴的、同行學習追趕的領先者難度非常大。同時，中國市場的競爭就是國際化的競爭，我們很多行業(yè)面對的競爭對手是國際性的巨頭公司。例如，萬家的競爭對手有來自美國的沃爾瑪、法國的家樂福等，這些企業(yè)經(jīng)過了幾十年的積累和發(fā)展，在經(jīng)營理念、體系化管理和品牌影響力等方面均具有相當大的優(yōu)勢，對中國本土零售企業(yè)而言是相當大的危險和挑戰(zhàn)。再者，成為行業(yè)領先者的戰(zhàn)略必然使企業(yè)成為受關注的焦點?？蛻舻钠谕?，對手的挑戰(zhàn)，媒體的關注，輿論的影響，無一不給領先企業(yè)帶來前所未有的壓力。

競爭在市場和產(chǎn)品上展開，更是在人才優(yōu)勢和組織能力上展開。面對攜先進理念、體系化管理和人才優(yōu)勢的國際巨頭，面對機制靈活、速度超常的本土企業(yè)，我們在行業(yè)領先者的道路上能夠走多遠？我們在市場領先者的地位上能夠停留多久？

4）持續(xù)增長的需要

自華潤從貿易企業(yè)向實業(yè)轉型以來，華潤的領導者普遍走過了開疆拓土、艱苦創(chuàng)業(yè)的階段，實現(xiàn)了從無到有的邁進；現(xiàn)在則正在走向以企業(yè)成熟發(fā)展、專業(yè)發(fā)展、自身能力提升和以內涵式增長為主的另一個嶄新階段，力爭實現(xiàn)從有到優(yōu)的飛躍。

在這樣的背景下，我們不得不反思：已經(jīng)進入的行業(yè)有持續(xù)增長的能力嗎？盈利增長是否伴隨營業(yè)額的增長而增長？回報是否伴隨著營業(yè)額的增長而增長？我們應該清醒地看到，當營業(yè)額增長而盈利持續(xù)不增長時，這就是一個危險的信號，即是我們通常講的“企業(yè)臨界”。同時，我們也應該認識到，現(xiàn)在很多業(yè)務的規(guī)模已經(jīng)超出了我們的領導能力和管理能力的邊界。如果不進行能力建設、不培養(yǎng)人才，不僅不能持續(xù)發(fā)展，連生存都是問題。

然而，習慣一線作戰(zhàn)的經(jīng)理人，突然要面對人才培養(yǎng)、組織發(fā)展、核心競爭力打造這些全新的任務，是否還像一線作戰(zhàn)那樣游刃有余？

5）創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的需要

大量的事實證明，從成熟走向卓越的企業(yè)其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而這種文化才是真正推動企業(yè)走向成熟的根本。然而，華潤文化現(xiàn)狀擺在我們面前的是：伴隨企業(yè)增長，人員增加了，文化卻稀釋了；亞文化強化了，主流文化卻弱化了；同一個華潤存在不同的文化。

歸根到底，一把手是文化的塑造者和傳播者，領導風格對組織文化、組織氛圍和業(yè)績表現(xiàn)有決定性的影響。

作為文化的塑造和傳播者，我們領導人認識到了嗎？

6）成為受人尊重的企業(yè)的需要

今年是華潤70華誕，歷史上我們贏得無數(shù)掌聲。成為受人尊重的企業(yè)是我們新的追求。歷史證明，大型企業(yè)往往成為推動社會文明的重要力量，未來我們不僅為國家貢獻物質財富，更要貢獻精神財富。GE之所以成為受人尊重的企業(yè)，就是因為GE被公認為領導者的黃埔軍校，為社會培養(yǎng)出了許許多多卓越的領導者，為社會的發(fā)展和進步帶來了不可磨滅的積極影響。

那么華潤除了經(jīng)濟財富，還能拿什么奉獻給社會？

總的來講，一流的企業(yè)要有一流的領導者，要有一流的企業(yè)文化。華潤現(xiàn)階段提出發(fā)展領導力，歸根到底就是發(fā)展人，就是解決企業(yè)發(fā)展瓶頸的問題，就是滿足以上六個迫切需要的關鍵。

三、華潤領導力現(xiàn)狀

縱觀華潤經(jīng)理人近幾年的表現(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)華潤經(jīng)理人身上或多或少都存在以下幾種現(xiàn)象：創(chuàng)業(yè)家情結、股東代表心態(tài)、超級業(yè)務經(jīng)理作風、和諧背后的不坦誠及公司政治。這些現(xiàn)象是束縛領導人發(fā)揮作用的緊箍咒，是阻礙華潤發(fā)展的絆腳石，是應該引起我們高度重視的危險信號。

1）創(chuàng)業(yè)家情結

華潤集團主營行業(yè)有今天的市場地位, 離不開創(chuàng)業(yè)家的拼勁、激情、智慧和膽識，但伴隨著業(yè)務的成長，“創(chuàng)業(yè)家情結”也成為進一步成長的羈絆。創(chuàng)業(yè)家情結高漲伴隨著驕傲自滿，沾沾自喜，熱衷于樹立個人權威；股東意識淡漠，將事業(yè)成功歸為自己的功勞，視經(jīng)理人隊伍為自己的私有財產(chǎn)；當初打天下的同志開始不團結了，甚至走向分裂，組織氛圍差；作風獨斷專行，聽不進別人的意見，對下屬簡單粗暴；固步自封，沉湎于過往的成績和經(jīng)驗，無法超越自我；事必躬親，不放手，不授權，不培養(yǎng)接班人或長期培養(yǎng)不出接班人，感覺自己不可替代??雖然業(yè)務仍在快速成長，但事實上已現(xiàn)隱憂。

2）股東代表心態(tài)

有些經(jīng)理人在華潤有很長的工作經(jīng)歷，成為業(yè)務領導后，沒有及時轉型成為職業(yè)經(jīng)理人，仍然殘留著濃重的股東代表心態(tài)，表現(xiàn)在：工作作風表面、浮躁，市場意識淡漠，不深入鉆研業(yè)務，對市場沒有感覺；

以股東代表自居，沒有大局觀，沒有整體意識，永遠只在自己的位置和角度看待集團的領導和員工、同事，對集團的制度、流程置若罔聞，對下面擺出老板的架子，官僚習氣重；有的業(yè)務基礎和品牌都很好，具備行業(yè)領先的條件，但因思想封閉、開拓力不足，發(fā)展緩慢，喪失了大好機會；喜歡空話、套話；說的多，做的少；一說就大，一做就?。槐Ｎ恢?，守攤子，缺乏冒險和創(chuàng)新意識。

3）超級業(yè)務經(jīng)理作風

由于業(yè)務高速擴張，很多經(jīng)理人沒有經(jīng)過領導力發(fā)展的訓練，沒有及時完成思維和角色轉換，就較早的走上了較重要的領導崗位，因而表現(xiàn)出諸多不適應性，表現(xiàn)在：關注具體問題，樂于當救火隊員，缺乏通過管理體系建設解決問題的意識和能力，不善于用組織的力量來系統(tǒng)地解決問題；關注業(yè)務多，關注團隊少，不授權，班子不團結，后繼乏人；戰(zhàn)術意識強，戰(zhàn)略思維弱，缺乏長遠謀劃能力；隨著企業(yè)規(guī)模增長，疲于奔命，力不從心。

4）和諧背后的不坦誠

華潤人享受四海一家的兄弟情誼，但如果這種兄弟情誼是建立在缺乏坦誠的基礎上，則會毀掉我們的事業(yè)。我們尚未真正建立起一套簡單、坦誠、陽光的工作氛圍。有的同事敢說真話，不怕得罪人，對事業(yè)負責；但也有的同事不敢進行思想和觀點交鋒，講問題輕描淡寫，講成績滔滔不絕；不能面對真實的批評，喜歡聽恭維話，受不了批評的語言；有的為了維持表面和諧，粉飾壞消息，報喜不報憂；有的當面不說，背后亂說；會上不說，會后亂說；有的業(yè)務能力不行，靠毫無原則的拉幫結派，為自己謀求生存的空間；有的總是看到別人的缺點，總是覺得自己很能，而事實恰恰相反，干一個業(yè)務，垮一個業(yè)務；有的喜歡對權力的追逐，而從不為下屬排憂解難。

5）公司政治

大企業(yè)病，關注局部利益、部門利益，過于微觀，忽視了組織架構和人才對業(yè)務的推動力。

上述種種現(xiàn)象都不是憑空想象，而是真實發(fā)生在我們周圍的事情。這些問題是發(fā)展中的問題，有問題不可怕，有問題不反思才可怕。

反思, 就是要找出我們經(jīng)驗中那些不適應的部分,主動否定自己,主動超越自己,推動事業(yè)持續(xù)發(fā)展。PDI咨詢公司研究提出了轉型50/50法則，認為面臨轉型期，過往成功的經(jīng)驗中有50％是可以適應新情況的，而另外的50％則會成為新時期發(fā)展的障礙。

企業(yè)失敗的原因千差萬別，但毫無疑問，根本原因都可以追溯到領導力的問題。不論多么輝煌的企業(yè)，不論多么輝煌的企業(yè)領導者，在領導力上的疏失，結果通常都是災難性的。舉幾個例子：

1）被成功沖昏頭腦——錢伯斯（思科）

大量的研究表明，人們在獲得長期的成功之后做出最佳決策的機率就會降低。

2001年春開始，思科遭受了意想不到的沉重打擊，一年之內股價蒸發(fā)了88%。而在這之前，思科的管理人員沒有一個人能想到思科會落魄到這個地步。高管認為，思科已保持了40個季度的持續(xù)增長，難道未來不也可以繼續(xù)保持這種增長嗎？更為可悲的是，即便有證據(jù)顯示形勢不妙的時候，思科仍然固執(zhí)地堅持固有的美麗設想。就連華爾街都擔心互聯(lián)網(wǎng)設備市場將崩潰時，CEO錢伯斯仍然樂觀地預測年增長率可達到50%。

當時的錢伯斯為什么這樣想？波士頓學院社會學家黛安 · 沃恩在《挑戰(zhàn)者號發(fā)射決定》一書中指出，人的精神支柱不會輕易屈從于現(xiàn)實，“當一些對形勢不妙的證據(jù)出現(xiàn)時，人們可能會感到困惑，但往往會把它扔到一邊，直到一些證據(jù)非常重要而不能再忽視、非常清楚而不可能再有誤解、非常痛苦而不能再否認時，才會迫使他們放棄自己曾經(jīng)精心構筑的美妙設想?！?/p>

這個案例啟示了我們：我們真正的敵人，是我們日益滋長的驕傲自滿的情緒。卓越的領導者在成功以后仍然保持一份謙遜，在輝煌面前持續(xù)反思，不斷對變化的環(huán)境做出適應和調整，這樣才 能創(chuàng)造長青的基業(yè)。

2）缺乏坦誠的陷阱——李健熙（三星）

獲取準確的信息，是CEO做出英明決策的基礎。但很多CEO缺乏這個基礎?！额I導力優(yōu)先》一書作者、心理學家丹尼爾 · 格爾曼認為，主要原因是下屬不敢說出事實的真相。即使老板并不想排斥異己，但他/她發(fā)出的一些微妙信號（如敷衍的反應等），也被認為是不歡迎聽到壞消息的跡象。職位越高的管理者，越是無法準確了解導致業(yè)績問題的原因。

三星集團主席李健熙在1997年決定進軍汽車業(yè)時，很多高級經(jīng)理都知道汽車行業(yè)的產(chǎn)能明顯過剩，但對這筆130億美元的投資卻保持沉默。李健熙是個很強勢的董事長，還是一名汽車發(fā)燒友，結果，三星汽車剛投產(chǎn)一年就徹底失敗，迫使李健熙從自己腰包里掏出20億美元安撫債權人。他非常吃驚地表示：為什么當初沒有人敢說出自己的反對意見。

這個案例啟示了我們：缺乏坦誠不僅營造了虛假的人際關系，更可能從根本上毀掉我們的事業(yè)。

3）危險的企業(yè)文化——安達信、安然和所羅門兄弟公司

安達信、安然和所羅門兄弟公司都已經(jīng)垮臺或瀕臨破產(chǎn)，但這些公司的惡果都是在墮落的企業(yè)文化下的環(huán)境萌芽、發(fā)展的！不管采用明確的還是含蓄的方式，公司的文化都應該是在沒有監(jiān)督的情況下支持一線員工做出正確的決策。

“華爾街之王”所羅門兄弟公司虛張聲勢的企業(yè)文化鼓勵了一種不用承擔責任的冒險行為，安然的企業(yè)文化助長了秘密攫取利益的行為，安達信的企業(yè)文化則制造了監(jiān)管機制缺失下的利益沖突。墮落的企業(yè)文化滋養(yǎng)了墮落的行為。

這個案例啟示了我們：不能營造健康積極的文化，便是在助長墮落的行為。

四、發(fā)展領導力的現(xiàn)實意義

在過去，各級一把手是華潤發(fā)展的核心力量，為華潤做出了卓越的貢獻。而現(xiàn)在，面對發(fā)展的需要，面臨新的形勢和挑戰(zhàn)，我們自身領導力的不足已經(jīng)成為事業(yè)進一步發(fā)展的最大障礙。一把手對于領導力發(fā)展問題的認識不足、思考不深、投入不夠，組織也還沒有形成完善的領導力發(fā)展體系，這都更加重了問題的嚴重性。

我們不可否認，領導力發(fā)展已經(jīng)成為影響華潤未來成長的最關鍵的因素，華潤集團最大的風險，是滯后的領導力發(fā)展水平同日益龐大的事業(yè)之間的矛盾。在這個矛盾面前，我們最大的敵人就是已取得的成績。因此，我們要求華潤經(jīng)理人要“超越”，超越已有成就，向更高目標邁進；超越已經(jīng)形成的認知和經(jīng)驗，敢于否定自己、顛覆自己；超越已有的思維方式和領導風格，成為引領未來的卓越領導人。