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      商界精英韓世榮女士的成功歷程（共五篇）
      
        
       時(shí)間：2019-05-14 23:10:47下載本文作者：會(huì)員上傳
      
      
      
      
      
簡(jiǎn)介：寫(xiě)寫(xiě)幫文庫(kù)小編為你整理了多篇相關(guān)的《商界精英韓世榮女士的成功歷程》，但愿對(duì)你工作學(xué)習(xí)有幫助，當(dāng)然你在寫(xiě)寫(xiě)幫文庫(kù)還可以找到更多《商界精英韓世榮女士的成功歷程》。

      
	
      

      第一篇：商界精英韓世榮女士的成功歷程
      

      韓世榮的成功歷程 2007-01-16 19:50  獨(dú)樂(lè)樂(lè)不如眾樂(lè)樂(lè)--韓世榮的成功歷程  她，是一個(gè)既平凡又不平凡的女人。初次謀面，給人印象是個(gè)子不高，貌不驚人，兩眼不大，炯炯有神。40多歲的年齡卻給人蓬勃向上、風(fēng)華正茂的感覺(jué)。她不屬于那種漂亮的女性，但在她身上卻散發(fā)著一種獨(dú)有的氣質(zhì)，那就是充滿理想和夢(mèng)想，積極樂(lè)觀，不知疲倦，謙虛謹(jǐn)慎，和藹可親，永不屈服的成功女性的魅力?！褪前怖袊?guó)杰出經(jīng)銷(xiāo)商韓世榮女士，大家都尊敬地稱(chēng)她為韓姐。
      韓姐出生于上世紀(jì)50年代末，曾就讀于山東大學(xué)，后又考上中國(guó)科技大MBA碩士研究生，畢業(yè)后曾任青島市醫(yī)藥總公司副總經(jīng)理，青島市貿(mào)易促進(jìn)委員會(huì)下屬國(guó)際進(jìn)出口公司總經(jīng)理及二十六家公司的法人代表，是青島市重點(diǎn)培養(yǎng)年輕后備女干部。
      1996年，當(dāng)她事業(yè)有成，前途一片光明時(shí)，一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)讓她出差去美國(guó)洛杉磯，在貿(mào)易伙伴莉莉姐家中，她看到NBA籃球隊(duì)指定的紐崔萊營(yíng)養(yǎng)食品，好奇心驅(qū)動(dòng)著她了解安利，當(dāng)她走入安利洛杉磯華人會(huì)場(chǎng)時(shí)，她意外地發(fā)現(xiàn)，周?chē)霭怖娜硕际切┧刭|(zhì)很高的人，比學(xué)歷她比不過(guò)來(lái)自大陸的留學(xué)生，比財(cái)力她比不上臺(tái)灣省來(lái)的富豪子弟，比實(shí)力她比不過(guò)許多開(kāi)著奔馳、住別墅、資產(chǎn)過(guò)千萬(wàn)的旅居美國(guó)幾十年的華人后裔，她敏銳的目光和嗅覺(jué)讓她立即捕捉到安利產(chǎn)品背后蘊(yùn)藏著巨大的市場(chǎng)和商機(jī)。
      安利事業(yè)實(shí)在太神奇了，不知道身處何方，也不知道 何年何月，更不知道何許人也，很可能一個(gè)不經(jīng)意的好奇，就擦出了一個(gè)成功的火花，而這個(gè)火花會(huì)從地球的這一端傳到地球的另一端，然后燃燒整個(gè)大地。
      星星之火可以燎原，回到青島后她立即著手開(kāi)展工作。白天，她在國(guó)際進(jìn)出口公司經(jīng)營(yíng)進(jìn)出口貿(mào)易，晚上她利用業(yè)余時(shí)間規(guī)劃更大的國(guó)際貿(mào)易——安利事業(yè)。
      首戰(zhàn)告捷。33個(gè)同學(xué)、朋友、親戚、同事給足了面子紛 紛加入安利。可過(guò)了不久，這些人當(dāng)中31人不翼而飛，無(wú)影無(wú)蹤，甚至許多人在背后諷刺譏笑她：“放著二十六家公司老總不好好干，撐不著，懶不著偏偏要搞什么地下老鼠會(huì)?！弊畈豢伤甲h的是她自己家人弟弟妹妹也不理解。
      成功者永不放棄，放棄者永不成功，她頂著巨大壓力率領(lǐng)著當(dāng)初僅有的2個(gè)信任她的極普通平凡的丑小鴨：一位就是因家人病故欠了一身債教了十幾年書(shū)呆子——尹建萍；一位就是只有初中文憑在藥店里當(dāng)售貨員的非常內(nèi)向的劉存慧，開(kāi)始了艱辛的創(chuàng)業(yè)之旅。
      開(kāi)始，她們?cè)陧n姐狹小的家中，支起了不大的小黑板，相互閱讀著《安利新姿》和從朋友手中借來(lái)的《自助者天助》，《遠(yuǎn)離貧窮》等書(shū)籍，當(dāng)看到安利公司創(chuàng)始人老狄維士在書(shū)中指出：“要成功地成為悲憫而非貪婪的實(shí)業(yè)家，必需有經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師來(lái)指導(dǎo)?！表n姐便下決心到處尋找能幫助她去達(dá)到目標(biāo)的導(dǎo)師，她利用出差機(jī)會(huì)先后去南京，福州、杭州、濟(jì)南、煙臺(tái)等地走進(jìn)安利的教室，她瘦小的身軀被淹沒(méi)在渴望成功的人群海洋中，她常常被擠在不起眼的墻角里，甚至被人拒之門(mén)外。
      稻穗愈飽滿，腰彎得愈低。韓姐在求學(xué)的過(guò)程中，她并沒(méi)有把自己當(dāng)成二十六家公司的老總，而是把自己放得很低，甚至委曲求全。她的介紹人一個(gè)在美國(guó)，一個(gè)在臺(tái)灣，但她從來(lái)沒(méi)抱怨過(guò)，她就像石縫中成長(zhǎng)的勁松自強(qiáng)不息。她苦苦求學(xué)和堅(jiān)忍不拔的決心，終于迎來(lái)了全世界安利事業(yè)頂尖高手、華人第一的陳婉芬老師的青睞。
      起初，她憑借著二十六家公司總經(jīng)理的招牌一出手就順風(fēng)順?biāo)?。緊接著韓姐又在陳老師 “獨(dú)樂(lè)樂(lè)不如眾樂(lè)樂(lè)”的 思想極大地影響下，不斷用愛(ài)心把安利優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品分享給身邊的人，把安利事業(yè)良機(jī)一次又一次分享給那些需要機(jī)會(huì)的人們。她白天上班，晚上不斷去講課，經(jīng)常回家很晚，有一次當(dāng)她深夜回到家時(shí)，看到家里所有燈都亮著，而兒子卻沒(méi)洗臉沒(méi)脫衣服熟睡在床上。第二天，她生氣地批評(píng)上小學(xué)的獨(dú)生子：“為什么要浪費(fèi)電呢?”這時(shí)兒子竟委屈地哭了起來(lái)：“你每晚出去講課，我一個(gè)人呆在家里吃方便面，涼饅頭，每當(dāng)聽(tīng)到外面一點(diǎn)聲音，我都特別害怕，所以我把燈都打開(kāi)。”聽(tīng)到孩子的哭訴，當(dāng)***心立刻酸了起來(lái)，聯(lián)想起前一段時(shí)間自己講課回來(lái)，看到兒子因無(wú)人照管爬墻摔傷了腿，她自己也忍不住落下淚來(lái)，撫摸孩子的頭語(yǔ)重深長(zhǎng)地說(shuō)：“孩子正因?yàn)閶寢寪?ài)你，媽媽才必需努力去幫助那些需要幫助的人們，因?yàn)榘怖聵I(yè)就是要先助人后助已，等媽媽幫助叔叔阿姨成功后，媽媽一定多抽出一些時(shí)間來(lái)陪你?！?/p>
      韓姐的愛(ài)心，感動(dòng)了所有跟著她做安利的人們，大家更加堅(jiān)定從事安利的信心。開(kāi)始，青島沒(méi)有專(zhuān)賣(mài)店，打貨要去幾百里外的煙臺(tái)打貨，而跟著韓姐做安利的人大多是娘子軍，所以每次她們都要租車(chē)去煙臺(tái)搬很重的產(chǎn)品。有一次，幾位女同志打貨后連夜往青島趕，夜幕漆黑，寒風(fēng)習(xí)習(xí)，屋漏偏遇連夜雨，越急著趕路，車(chē)胎卻爆了，最煩人的是沒(méi)有帶備胎，她們只有就近找一個(gè)破舊的路邊招待所，門(mén)窗四處漏風(fēng)，幾個(gè)人擠在一起互相取暖。當(dāng)韓姐在青島得知這一消息后，徹夜未眠，萬(wàn)一車(chē)上十幾萬(wàn)的貨物丟了怎么辦?萬(wàn)一幾名姐妹們凍壞了怎么辦?第二天一早心急如焚的她親自駕車(chē)趕了上百里路來(lái)迎接大家。當(dāng)大家在荒郊野外碰頭時(shí)，所有的人都抱在一起萬(wàn)分感慨，也許是感到艱辛，也許是感到后怕，也許是被感動(dòng)，千言萬(wàn)語(yǔ)匯成一行行涓涓淚水。
      韓姐忘我地全身心投入到安利事業(yè)中，她不僅用語(yǔ)言 在做安利，更重要的是用生命在做安利，每次出差學(xué)習(xí)歸來(lái)，她飯都顧不得吃，就連夜傳誠(chéng)，她學(xué)習(xí)陳老師，把小愛(ài)化成大愛(ài)，分給每一位需要幫助的人。
      有一次，她半夜起來(lái)喝水，因地下有水太滑，一不小心摔倒了，整個(gè)腳伸到了飯櫥底下，大腳拇指甲整個(gè)都被掀了起來(lái)，血流不止，鉆心疼痛，可第二天，她包扎好傷口，半躺在沙發(fā)上，一批又一批地給大家傳授做安利的經(jīng)驗(yàn)，參加培訓(xùn)的不僅有與自己有經(jīng)濟(jì)關(guān)系的，還有許多與自己無(wú)關(guān)系的，如王慈官老師、CD老師、劉紅老師的朋友，在場(chǎng)所有的人無(wú)不為之動(dòng)容。
      為了更好地去幫助更多人成功，韓姐在2000年毅然決然辭去了二十六家公司的總經(jīng)理，放棄了自己為之奮斗二十余年的仕途，踏上了一條永獻(xiàn)愛(ài)心的不歸之路。
      時(shí)間放在哪里，成就就在哪里，短短五年多時(shí)間里，韓姐以堅(jiān)強(qiáng)的毅力，執(zhí)著的精神，寬廣的胸懷，慈母般的愛(ài)心，在整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)不能辦加入的情況下，于2001—2002年財(cái)政年度，成功地幫助二十一組普通平凡的人遠(yuǎn)離貧窮，成為中國(guó)大地的一個(gè)奇跡。
      一花獨(dú)開(kāi)不是春，百花盛開(kāi)春滿園。在韓姐的帶動(dòng)影響下，在中國(guó)版圖上，不起眼的小小青島成為僅次于上海，廣州等大城市之后安利事業(yè)的一顆耀眼新星。先后有兩戶達(dá)到杰出經(jīng)銷(xiāo)商，七戶特優(yōu)經(jīng)銷(xiāo)商，十幾戶營(yíng)業(yè)經(jīng)理，三百多戶高級(jí)營(yíng)業(yè)主任，八百多戶營(yíng)業(yè)主任，上千戶特約經(jīng)銷(xiāo)商平均月收入800元以上，這當(dāng)中，有教書(shū)出身的書(shū)呆子，有做生意賠得底朝天的，有因病躺在病床上，有賣(mài)海米的，烤肉串的，賣(mài)豬頭肉的，有生活不下去兩度要自殺的，有提前退休的老大姐，有懷才不遇等社會(huì)個(gè)階層人士，這些人不僅沒(méi)有成為社會(huì)的負(fù)擔(dān)，反而為國(guó)家積極納稅。
      韓姐借助安利這個(gè)舞臺(tái)，在陳婉芬老師的指導(dǎo)下，把不可能變?yōu)榭赡?，她在幫助大家成功時(shí)，自己也獲得了巨大的殊榮。她的成功，驗(yàn)證了安利公司創(chuàng)使人老狄維士的一句話：“如果你愿意先幫助別人得到他們想要的，你就能夠擁有在生命中你所想要得到的?！彼玫搅撕芏?，但她并沒(méi)有在角落里獨(dú)享成功果實(shí)，而是不斷回報(bào)整個(gè)社會(huì)。
      她先后響應(yīng)青島市婦聯(lián)號(hào)召，出資資助71名失學(xué)女童；她從報(bào)紙上獲知一個(gè)父親因沒(méi)有錢(qián)供2個(gè)女兒上學(xué)，只好用抽簽方式?jīng)Q定哪個(gè)孩子上學(xué)的消息后，馬上去報(bào)社社聯(lián)系捐助兩個(gè)孩子都能上學(xué)了，當(dāng)她得知平度有個(gè)三胞胎無(wú)法上學(xué)時(shí)，她又出資捐助，正因?yàn)轫n姐擁有了“獨(dú)樂(lè)樂(lè)不如眾樂(lè)樂(lè)”的高尚情操，所以她才不斷地把愛(ài)心分享給需要的人們。因此，韓姐在2002年被選為青島市慈善協(xié)會(huì)常務(wù)理事，在大會(huì)上她成為捐助慈善事業(yè)個(gè)人捐款第一名。
      鮮花、掌聲簇?fù)碇齾s說(shuō)：“這一切都不是我最終想要的，我要的是在有生之年幫助更多人遠(yuǎn)離貧窮?！?/p>
      第二篇：商界女超人十大成功秘訣
      最具影響力商界女性們（Most Powerful Women）的十大秘訣成功秘訣。
      商界女超人十大成功秘訣
      Ever since Fortune, in 1998, started ranking the top women in business(yes, we were first), I've been asking the stars of the Most Powerful Women list how they reached the top and how they stay there.One month away from revealing our 2011 MPW rankings, now seems a good time to share some of their best career tips.Here is my Top 10:
      1.Don't plan your career.Most of the women on the Fortune MPW list, starting with PepsiCo(PEP)CEO Indra Nooyi, No.1 in the rankings since 2006, had no clear career map when they graduated college or business school.Rather, they stayed flexible and open to the possibilities.2.Forget the ladder;climb the jungle gym.What good is a ladder when the world is changing so fast and unpredictably--and who knows what tomorrow's ideal job will be? Think of your career as a jungle gym, sharpen your peripheral vision, and look for opportunities all around.3.Worry about the job you're in.“If you don't do that one well, you'll never get the next one,” says Jan Fields, who started out cooking French fries at McDonald's(MCD)and rose to U.S.President.While it's important to envision some ultimate goal, says Fields, “you have to focus on what you have right now, or that long-term opportunity won't come.”
      4.Follow your compass, not your clock.Avon Products(AVP)CEO Andrea Jung lives by this advice, ever since she got passed over the first time around, for the CEO job.Former Time Inc.(TWX)CEO Ann Moore, on the Avon board at the time, gave Jung this advice.It's good that Jung stayed.In the CEO role since 1999, she's now the longest-serving female chief in the Fortune 500, and she's on the Apple(AAPL)and General Electric(GE)boards.《財(cái)富》雜志（Fortune）從1998年開(kāi)始評(píng)選商界女強(qiáng)人（我們開(kāi)創(chuàng)了此類(lèi)評(píng)選的先河）。從那時(shí)起，我便一直在探討最具影響力商界女性們（Most Powerful Women）的成功秘訣。她們是如何登上巔峰，并保持長(zhǎng)久輝煌的？一個(gè)月之后，我們將公布2011年最具影響力商界女性的評(píng)選結(jié)果，現(xiàn)在正是分享她們職場(chǎng)成功秘訣的時(shí)候。以下為筆者總結(jié)的十大秘訣：
      1.不必規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。在最具影響力商界女性榜單中，包括從2006年便一直名列榜首的百事可樂(lè)公司（PepsiCo）CEO盧英德在內(nèi)，大部分人從大學(xué)或商學(xué)院畢業(yè)后并沒(méi)有明確的職場(chǎng)規(guī)劃。相反，她們始終保持靈活和開(kāi)放的姿態(tài)，來(lái)迎接任何可能出現(xiàn)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。
      2.忘掉晉升階梯；把職場(chǎng)當(dāng)做攀爬架。世界變化太快，難以捉摸，梯子到底有什么意義？誰(shuí)能預(yù)見(jiàn)明天最理想的工作是什么？把自己的職業(yè)想象成攀爬架，睜大眼睛，保持開(kāi)闊的視野，從周?chē)鷮ふ覚C(jī)會(huì)。
      3.著眼于眼前。簡(jiǎn)?菲爾茲最初在麥當(dāng)勞（McDonald's）負(fù)責(zé)炸薯?xiàng)l工作，通過(guò)不懈努力終于成為麥當(dāng)勞美國(guó)區(qū)總裁。她認(rèn)為：“如果連當(dāng)前的工作都做不好，何談下一份工作？”菲爾茲表示，預(yù)想一個(gè)最終目標(biāo)當(dāng)然非常重要，但“首先必須專(zhuān)注于眼下的工作，否則永遠(yuǎn)不會(huì)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的機(jī)會(huì)。”
      4.瞄準(zhǔn)人生大方向，不必在意一時(shí)得失?？梢哉f(shuō)，雅芳產(chǎn)品公司（Avon Products）CEO鐘彬嫻的成功靠的就是這句話。當(dāng)時(shí)，她在公司CEO的首次角逐中敗北，時(shí)任雅芳董事會(huì)成員、時(shí)代集團(tuán)（Time Inc.）前任CEO的安?摩爾給了她這條忠告。于是，鐘彬嫻打消了離開(kāi)的念頭，留在了公司。鐘彬嫻從1999年便一直擔(dān)任雅芳公司CEO，是《財(cái)富》500強(qiáng)公司（Fortune 500）中任期最長(zhǎng)的女性CEO。同時(shí)，她還在蘋(píng)果公司（Apple）與通用電氣公司（General Electric）董事會(huì)任職。
      5.Take risks.Google(GOOG)VP Marissa Mayer had a slew of job offers from well-known companies in 1999 when she was coming out of Stanford University with a Masters in Computer Science.She chose Google, then a brand new startup, because, she says, “I wanted to work for smart people, and I wanted to do things I wasn't ready to do.”
      6.Be yourself.When Ursula Burns learned that she was going to be named CEO of Xerox(XRX), she knew that one of the easiest ways to succeed would be to act like her popular predecessor, who brought the company back from near-bankruptcy.“You can't try to be me,” Burns recalls Mulcahy telling her.Burns says this is one of her rules today: “You can be somebody else and follow all your life, but you cannot be somebody else and lead.”
      7.Don't balance.Juggle.“Stop believing in balance,” says Anne Sweeney, who has raised two children including an autistic son while overseeing Disney's(DIS)Media Networks.She calls balance “the B word because it just doesn't exist.” On days when you can't get it all done, “the best thing you can do is say, 'You know what? I gave it my best and I'm going to wake up tomorrow morning and try again.She adds, ”There are days when it falls into place, but chances are, it happened because you had a lot of smart people that you work with who were knocking it out of the park.“
      8.Give thanks.While, this may sound Polyannish, the people who make it to the top and stay there--especially women, who are judged within a narrower band of acceptable behavior than men tend to be--give out more appreciation than they take for themselves.”O(jiān)ne of the greatest unwritten rules of business,“ says Gina Drosos, in charge of a $20 billion beauty business at Procter & Gamble(PG), is that it's so important to appreciate the hard work of your team and the people around you.” As Drosos notes, the higher you climb, the less you do it all yourself.9.Don't leave before you leave.Facebook COO Sheryl Sandberg introduced this advice in an essay that she wrote in Fortune's 2009 Most Powerful Women issue.She wrote the piece out of frustration--seeing way too many young women crimp career ambitions as they anticipate having children or otherwise settling down.Instead of “l(fā)eaning back”--and then, almost inevitably getting bored--Sandberg advises: “Take life one step at a time and don't make decisions before you have to.”
      10.Own your power.Most women on our MPW list cringed at the word “power” 13 years ago when we launched the annual rankings.Sandberg came around eventually(She describes her “a ha moment” in a recent New Yorker profile).Oprah Winfrey has too.The secret to getting comfortable with your power is to define it your own way.My favorite definition comes from Oprah, who told me: “Power is the ability to impact with purpose.”
      5.勇于冒險(xiǎn)。1999年，谷歌公司（Google）現(xiàn)任副總裁瑪麗莎?梅耶爾從斯坦福大學(xué)（Stanford University）畢業(yè)，獲得了計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)碩士學(xué)位。當(dāng)時(shí)，有多家知名公司向她伸出了橄欖枝，但她卻選擇了成立不久的初創(chuàng)公司谷歌。對(duì)此，她的解釋是因?yàn)椤拔蚁Ｍ転槁斆魅舜蚬?，而且我希望能夠接受從未?jīng)歷過(guò)的挑戰(zhàn)?！?/p>
      6.做你自己。當(dāng)烏爾蘇拉?伯恩斯得知自己即將被任命為施樂(lè)公司（Xerox）CEO時(shí)，她明白要想獲得成功，最簡(jiǎn)單的方法就是延續(xù)前任的老路。她的前任梅卡尼深受愛(ài)戴，正是她力挽狂瀾，使公司擺脫了瀕臨破產(chǎn)的困境。但據(jù)伯恩斯回憶，梅卡尼曾告誡她：“你必須做你自己。”伯恩斯稱(chēng)，這是她到今天依然堅(jiān)持的原則之一：“你可以一輩子模仿別人，但模仿別人注定不能成為領(lǐng)路人?！?/p>
      7.放棄平衡。學(xué)會(huì)變通。安妮?斯維尼有兩個(gè)孩子，其中一個(gè)患有自閉癥，同時(shí)她還要負(fù)責(zé)監(jiān)督迪斯尼公司（Disney）媒體網(wǎng)絡(luò)部的工作。她建議：“別再相信什么平衡?！彼J(rèn)
      為所謂的平衡“完全是胡說(shuō)八道?！比绻袝r(shí)候沒(méi)辦法做完手頭所有的工作，“最好的選擇就是說(shuō)：‘知道嗎？我已經(jīng)盡了全力?，F(xiàn)在我要去睡覺(jué)了，等明天一早醒來(lái)再說(shuō)吧?！彼a(bǔ)充說(shuō)：“有時(shí)候事事如意，但這或許只是因?yàn)槟阌性S多聰明的同事，他們出色地完成了工作。”
      8.善于感恩。盡管這聽(tīng)起來(lái)過(guò)于樂(lè)觀，但那些能始終身居高位的人極少居功自傲，他們更懂得向他人表達(dá)感激之情。女性更是如此，因?yàn)榕c男性相比，人們對(duì)她們的評(píng)判更加苛刻。吉娜?德羅索斯負(fù)責(zé)寶潔公司（Procter & Gamble）200億美元的美容業(yè)務(wù)。她認(rèn)為：“在商界，有一條不成文的原則，那就是要對(duì)團(tuán)隊(duì)和同事的努力工作表示感謝，這一點(diǎn)非常重要?！闭绲铝_索斯所說(shuō)，職位越高，單打獨(dú)斗的機(jī)會(huì)就越少。
      9.三思而后行。在為《財(cái)富》雜志2009年最具影響力商界女性專(zhuān)刊撰寫(xiě)的一篇文章中，F(xiàn)acebook公司首席運(yùn)營(yíng)官謝麗爾?桑德伯格提出了這條建議。她寫(xiě)這篇文章完全是出于沮喪，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，太多年輕女性因?yàn)榭紤]到將來(lái)要生孩子或要穩(wěn)定下來(lái)，因而束縛了自己的職業(yè)抱負(fù)。桑德伯格建議：“路要一步一步地走，除非迫不得已，不要提前做出決定?！币?yàn)檫^(guò)早“退縮”，最終必然會(huì)感到厭倦。
      10.支配自己的權(quán)力。13年前，當(dāng)我們開(kāi)始評(píng)選最具影響力商界女性時(shí)，大部分人對(duì)于“權(quán)力”一詞都感覺(jué)不太自在。桑坦伯格最終想通了【她在近期《紐約客》雜志（New Yorker）的一篇文章中描述了自己當(dāng)年獲悉入選時(shí)最初的不適應(yīng)】。奧普拉?溫弗瑞也有過(guò)類(lèi)似的經(jīng)歷。要自如地行使自己的權(quán)力，訣竅就在于按照自己的方式對(duì)它進(jìn)行定義。我最鐘愛(ài)的定義來(lái)自?shī)W普拉?溫弗瑞，她認(rèn)為：“權(quán)力是能夠有目的地影響其他人的能力。”
      第三篇：余世維精英論壇演講
      余世維精英論壇演講
      余世維：大家下午好，一到下午人會(huì)比較疲憊，所以如果你真的有點(diǎn)疲勞的話，可以站起來(lái)在旁邊聽(tīng)也沒(méi)有關(guān)系，甚至于到站到后面去聽(tīng)也可以，保持情緒好是最重要的。還好我上課沒(méi)有太多空洞的理論，應(yīng)該不會(huì)太無(wú)聊才是。
      首先講一下強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)意識(shí)。一個(gè)公司最驕傲的，不是領(lǐng)導(dǎo)有多么厲害，應(yīng)該說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)班子非常了不起，只是可惜在政府官員里很少稱(chēng)贊領(lǐng)導(dǎo)班子，而新聞媒體不斷的吹捧領(lǐng)導(dǎo)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，團(tuán)隊(duì)是非常重要的。以前舊的觀念，都是以職務(wù)為中心，很容易養(yǎng)成各自注意自己的工作，財(cái)務(wù)注意財(cái)務(wù)，銷(xiāo)售注意銷(xiāo)售，但是其實(shí)部門(mén)與部門(mén)之間的銜接是非常重要的，不能造成銜接斷層。上海市委黃菊還在上海的時(shí)候，西門(mén)子跑到那里去告狀說(shuō)不知道人民政府有多么難搞，一個(gè)簡(jiǎn)單的公文搞半天下不下來(lái)。黃菊說(shuō)明白，結(jié)果黃菊在上海市政府里抽調(diào)了九個(gè)人，然后在市政府的旁邊搞了經(jīng)貿(mào)一團(tuán)龍，西門(mén)子、摩托羅拉、愛(ài)立信等等外商企業(yè)不能解決的問(wèn)題，就可以到這里來(lái)解決。上海市政府上上下下有8000人，黃菊九個(gè)人就可以解決了，那八千個(gè)人不能解決，是上海市長(zhǎng)不能解決嗎？那個(gè)時(shí)候的上海市長(zhǎng)是中國(guó)院士徐觀里，很重要的是市政府沒(méi)有權(quán)，大家的眼睛統(tǒng)統(tǒng)往上看，部門(mén)之間有了斷層，難怪到公安局辦事情，很少能夠一次把事情辦好，因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)之間是斷掉的，組織里的斷層是最嚴(yán)重的事情，是人民最痛苦的事，這件事他們都無(wú)所謂?，F(xiàn)在做企業(yè)千萬(wàn)不要學(xué)政府，他們之間的斷層我們無(wú)奈，因?yàn)樗麄兪穷I(lǐng)導(dǎo)，但是搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，如果有了斷層很快企業(yè)就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)手很快就可以打倒你。
      坐在下面都是企業(yè)，會(huì)不會(huì)告訴別人是團(tuán)隊(duì)，下次告訴別人這句話要小心一點(diǎn)，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)這個(gè)名詞不能隨便用，有條件，如果你跟別人說(shuō)公司是團(tuán)隊(duì)，別人會(huì)問(wèn)團(tuán)隊(duì)跟群體有什么不同，團(tuán)隊(duì)的條件是什么？團(tuán)隊(duì)和群體聽(tīng)起來(lái)很類(lèi)似，他們翻成英文聽(tīng)起來(lái)也是很類(lèi)似，下次敢跟別人說(shuō)你是團(tuán)隊(duì)，人家問(wèn)你團(tuán)隊(duì)有三個(gè)條件，做到了嗎？團(tuán)隊(duì)有三個(gè)條件，你馬上問(wèn)，你看這三個(gè)條件你都不知道，你還敢說(shuō)？
      我們來(lái)看這張圖片。世界帆船大賽在競(jìng)賽時(shí)，每只船都是團(tuán)隊(duì)，因?yàn)榇蠹乙止f(xié)作，即使他們已經(jīng)是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，都其不見(jiàn)得是前三名。奧林匹克在中國(guó)08年舉行時(shí)，帆船大賽在青島，青島一直在建設(shè)海邊，那時(shí)可以看到世界各國(guó)的帆船好手都來(lái)比賽，一定有前三名，也有后三名。
      我們來(lái)研究一下團(tuán)隊(duì)的三個(gè)條件。我簡(jiǎn)單的介紹一下，然后展開(kāi)。
      我剛才說(shuō)了群體不等于團(tuán)隊(duì)，如果有人說(shuō)某某公司，聽(tīng)說(shuō)它是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，我會(huì)這么回答，先不要說(shuō)團(tuán)隊(duì)，先說(shuō)我們是一個(gè)群體，群體就是一群男人和女人。廣州市政府是一群男人和女人在那里工作，什么時(shí)候是一個(gè)team，我會(huì)說(shuō)那是一個(gè)團(tuán)隊(duì)了。當(dāng)然現(xiàn)在我們不管團(tuán)隊(duì)，管我們自己。第一個(gè)條件，你不在的時(shí)候，你們公司在做什么？這涉及到自主性，為什么主辦單位在舉辦會(huì)議時(shí)，都會(huì)要求大家把手機(jī)關(guān)掉或者放在振動(dòng)檔，就是因?yàn)槟阋３４蚴謾C(jī)，從這里看出公司的人自動(dòng)自發(fā)和自主性有多少？第二個(gè)條件是思考性，世界上這里有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，如果一個(gè)公司是團(tuán)隊(duì)的話，公司的意見(jiàn)、方法和點(diǎn)子，70％是底下上去的，30％是上面下來(lái)的。大家想想，公司每次開(kāi)會(huì)和討論問(wèn)題時(shí)，有多少建議和方法、點(diǎn)子是底下上來(lái)的，占70％嗎？第三個(gè)條件是協(xié)作，這一點(diǎn)非常重要，人愿意跟別人配合，我有一張抽象的圖大家看一下，了解一下群體和團(tuán)隊(duì)有什么不太一樣的地方。
      看這張圖片，如果今天我們象一個(gè)木頭人站在上面，底下有幾只牲口，這就是監(jiān)督性的領(lǐng)導(dǎo)，這叫做群體。當(dāng)然我不能用牲口來(lái)稱(chēng)呼，太難聽(tīng)了，換一個(gè)詞叫“父母”，底下都是孩子，這叫做父權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，這根本不是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)要象右邊的三張圖片。首先是你在中間，別人圍繞著你，把自己做成象顧問(wèn)。第二個(gè)階段，你離開(kāi)了中心，到旁邊去，跟他們一起在圓周繞，這種觀念叫伙伴，比顧問(wèn)更近一步了。最高境界，第三張圖，你自己跑到外面喝咖啡，他們?cè)谀抢锢@。這是教練，是團(tuán)隊(duì)的最高境界。最起碼先要做到顧問(wèn)，再來(lái)是伙伴，然后最高境界是教練。
      我要補(bǔ)充一句話，開(kāi)始的時(shí)候，大部分都是父母，以后就是顧問(wèn)，再接下來(lái)是伙伴，最后是教練。
      首先看一下自主性，先講案例，再講問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)前提是自主性，講一下中國(guó)航空公司的例子，然后是講外企的一個(gè)例子，然后問(wèn)我想問(wèn)的問(wèn)題。這家航空公司是我們中國(guó)的，但是這位空中小姐是日本人。中國(guó)的空中小姐總是有幾個(gè)日本籍及韓國(guó)籍的，日本人的工作精神會(huì)感染我們。有一次我坐中國(guó)東方航空，在公務(wù)艙，沒(méi)有什么事，空中小姐跟我聊天，知道我是日航的副總，就跟我們說(shuō)我們公司也有日本小姐。我說(shuō)哪里來(lái)的，她說(shuō)在日本招聘面試的。我問(wèn)有什么不同。其實(shí)我怎么會(huì)不同呢，我都管過(guò)日本的空中小姐，坐中國(guó)飛機(jī)這么多趟。她就說(shuō)日本空中小姐和韓國(guó)空中小姐，很少慢條斯理的走路，有時(shí)候都是跑的，她跟我說(shuō)，余先生，以后看到空中小姐是小跑步的就是日本人或者是韓國(guó)人。接下來(lái)她說(shuō)，飛機(jī)起飛之后，中國(guó)的空中小姐是看看客人有什么要求就去做事，但是日本的空中小姐是主動(dòng)的找事情做，這種觀念就是自主性。日本的空中小姐會(huì)拿小籃子，裝八杯水，也許是茶或者是水，一下子就要完了，然后再去裝，這樣可以跑來(lái)跑去五六趟，再吃個(gè)點(diǎn)心飛機(jī)就降落了。我們自己的空中小姐，就會(huì)把簾子一拉坐在后面，最好都不要喝水，一個(gè)都不要喝。人很奇怪，人家不問(wèn)你時(shí)你不好意思說(shuō)，但是一端出去都要喝，這個(gè)差別就在于自主，不是等到乘務(wù)要求，或者是顧客按鈴。最后她說(shuō)是不同啊。這個(gè)話我印象非常深刻，就是上次我在中國(guó)飛機(jī)上，一位空中小姐跟我說(shuō)的，她最后的一句話就是“是不同啊”.我們來(lái)看一下企業(yè)，用企業(yè)做例子。這是一個(gè)廣告，上面寫(xiě)著如果昨天晚上也人加班，在對(duì)手沒(méi)有想出來(lái)之前就有突破性的點(diǎn)子，這個(gè)企業(yè)一定是微軟。如果微軟有頭可以點(diǎn)，他一定會(huì)點(diǎn)頭。這是微軟的圖片，窗子里點(diǎn)火透明，你認(rèn)為是總經(jīng)理還是主任或者是別的領(lǐng)導(dǎo)，不是，其實(shí)是員工。微軟的表現(xiàn)一直不錯(cuò)，中國(guó)微軟當(dāng)選為十大外企，微軟是世界十大品牌，微軟在美國(guó)當(dāng)選為世界最受尊敬的品牌，這個(gè)公司不容易，主要是靠團(tuán)隊(duì)。我們看微軟的表現(xiàn)。首先看一下微軟在世界上被列為世界上03年最受尊敬的公司世界排名第二位，03年世界最受尊敬的企業(yè)第一名通用，第二是微軟，第三豐田汽車(chē)，第四國(guó)際商用機(jī)器，第五是沃爾瑪，第六是可口可樂(lè)，第七是戴爾，第八是柏克夏。這是微軟中國(guó)以前的總經(jīng)理唐駿，現(xiàn)在他在盛大網(wǎng)絡(luò)，至于為什么他到盛大這個(gè)原因不是我們今天要討論的。微軟在中國(guó)所用的干部，幾乎全部是中國(guó)人，這證明什么事情不是做不到，中華民族咬牙要做的事情沒(méi)有做不到的，就是看愿意不愿意做。微軟中國(guó)都是中國(guó)人，這證明是可以做到的。我用這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)明什么是自主性。
      現(xiàn)在我要請(qǐng)教各位的問(wèn)題是當(dāng)你下班時(shí)誰(shuí)留在公司里？當(dāng)廠長(zhǎng)不在的時(shí)候誰(shuí)頓在機(jī)器的旁邊？團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)前提是自主性。我給各位的思考是，我在日常工作中，有沒(méi)有主動(dòng)回報(bào)，這就是中國(guó)人所說(shuō)的反饋。為什么在這里寫(xiě)回報(bào)？國(guó)內(nèi)最喜歡用的字眼是匯報(bào)，我發(fā)現(xiàn)匯報(bào)沒(méi)有用，所以我故意用了回報(bào)，但是我在下面注釋了一下是反饋。還有就是主動(dòng)溝通、主動(dòng)關(guān)切的習(xí)慣。一個(gè)公司從老板到伙計(jì)，每個(gè)人都要自己檢討，我自己回報(bào)、主動(dòng)溝通、主動(dòng)關(guān)切了嗎，這是團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)前提。在公司里常常有一些看起來(lái)奇怪的人，不太認(rèn)識(shí)走進(jìn)公司，最快有誰(shuí)來(lái)問(wèn)我？我曾經(jīng)到一家公司，坐在門(mén)口大廳的位置里，看誰(shuí)會(huì)問(wèn)我，結(jié)果總經(jīng)理的電話來(lái)了，說(shuō)余總你在哪里啊，我在公司等你。我說(shuō)我在你們公司的樓下，半個(gè)鐘頭之前就到了。總經(jīng)理就問(wèn)了你怎么不上來(lái)。我說(shuō)你應(yīng)該問(wèn)你的員工，怎么半個(gè)小時(shí)也沒(méi)有人問(wèn)我。其實(shí)不是我擺架子，他們公司是做芯片的，都會(huì)犯這個(gè)毛病，真是太不可原諒了，一個(gè)人坐在你公司的大廳里，也沒(méi)有人問(wèn)一下，我當(dāng)時(shí)還穿著西裝，也不是叫花子。
      國(guó)內(nèi)很喜歡用的字眼是匯報(bào)，是甲對(duì)乙的匯總說(shuō)明，匯報(bào)是單向的說(shuō)給別人聽(tīng)。而回報(bào)是雙向的，甲對(duì)乙有要求事項(xiàng)，而乙對(duì)甲要報(bào)告結(jié)果。我講一下我自己身上發(fā)生的事，讓員工養(yǎng)成回報(bào)的習(xí)慣。我以前工作的地點(diǎn)在臺(tái)灣高雄，那時(shí)候我在日航當(dāng)主任。有一次日航的銷(xiāo)售會(huì)議在高雄召開(kāi)，東京部長(zhǎng)有過(guò)來(lái)，開(kāi)完之后要到蘭嶼渡過(guò)。東京打電話給我，余先生，我們有三個(gè)部長(zhǎng)到高雄開(kāi)會(huì)，開(kāi)完會(huì)第二天要到蘭嶼度假，麻煩找一個(gè)不錯(cuò)的酒店，三個(gè)房間。結(jié)果電話打過(guò)去，蘭嶼可以住的有兩個(gè)酒店，結(jié)果一間都沒(méi)有。我馬上回電給東京，說(shuō)一間房間都沒(méi)有，但是我說(shuō)我會(huì)繼續(xù)努力。東京的回報(bào)只有一個(gè)字，了解。我把三間房間的錢(qián)都匯到兩家酒店，馬上他們回電話了說(shuō)我們沒(méi)有空房間，我說(shuō)可能會(huì)有退房的，你先收下吧。結(jié)果他們酒店就把錢(qián)收下去了，我心里笑你收了錢(qián)肯定會(huì)想辦法。結(jié)果過(guò)了不久，就有酒店來(lái)電話了說(shuō)已經(jīng)有了一間了。我打電話給東京，東京只有一個(gè)回電了解。然后酒店又有電話說(shuō)又有了一間。我馬上又打電話給東京，回電是了解。然后另外一家酒店打來(lái)電話說(shuō)有了一間。我想就解決了。這兩家酒店相差只有500米。定下來(lái)之后，我就自己坐飛機(jī)跑到蘭嶼，到A酒店有一位先生只住三天，我找到他說(shuō)你能不能在這里只住二天，第三天你搬到另外一個(gè)隔五百米的飯店住，完全免費(fèi)，而且檔次比這家酒店還高。這個(gè)人說(shuō)真的，我就知道是有戲。結(jié)果在A酒店就有了三套房間，給東京打電話回電還是了解，但是加了一句話是謝謝。免費(fèi)的房間和飛機(jī)票都是自己掏的，這些都不重要，重要的是我馬上升起來(lái)了。
      一個(gè)人要求部下回報(bào)之前，自己要注意什么？我們希望部下及時(shí)的回報(bào)，但是萬(wàn)一他們做不到，不要忘記隨時(shí)的緊逼，逼著他們隨時(shí)回報(bào)為止。所以每次我上班時(shí)故意不講話，最后我忍不住把楊經(jīng)理找過(guò)來(lái)問(wèn)你今天有兩件事沒(méi)有給我回報(bào)，他說(shuō)是，結(jié)果他只想到了一件，忘了另外一件。我馬上告訴他是什么，然后他回答說(shuō)是，然后我就說(shuō)下次我眼睛看到你，你就要給我回報(bào)。他們?cè)诨貓?bào)的時(shí)候，我就恩恩就行了。
      團(tuán)隊(duì)的第二個(gè)前提是思考性。什么東西都是要自己動(dòng)腦筋思考的。我會(huì)前提一個(gè)案例，然后看一下我?guī)Ыo大家的反思是什么。
      先問(wèn)一個(gè)問(wèn)題給大家，這么多朋友都住過(guò)酒店，酒店里有一種表格，叫客戶意見(jiàn)反饋表。請(qǐng)問(wèn)各位幾次填寫(xiě)過(guò)？其實(shí)很少，我也是，我不太填這些表，首先是一大堆，我懶得填，第二我反正馬上要走了，不知道還會(huì)不會(huì)來(lái)。我就搞不清楚全國(guó)這么多酒店，包括中國(guó)大酒店，表格放在桌上誰(shuí)會(huì)填，奇怪小姐也不會(huì)反映，先生也不會(huì)告訴經(jīng)理說(shuō)我在中國(guó)大酒店干了三年，只看到一張，為什么表放在桌上沒(méi)有人填呢？肯定沒(méi)有，這就是沒(méi)有思考性。
      深圳威尼斯酒店，沒(méi)有客戶意見(jiàn)調(diào)查表，卻有這樣的客房維修卡片。為了使客房保持在最佳的使用狀態(tài)，請(qǐng)協(xié)助我們填好這張表格，告訴我們房間應(yīng)該彌補(bǔ)的細(xì)節(jié)。那天我正好洗澡，不知道為什么蓮蓬頭出水不大，我正好看見(jiàn)這張卡片，于是填寫(xiě)說(shuō)洗澡的時(shí)候出水不大，我早上出去辦事了。然后晚上回來(lái)，看到一張回條，說(shuō)“親愛(ài)的余先生，您房間的蓮蓬頭已經(jīng)修好了，今天晚上一定可以洗一個(gè)舒服的熱水澡”.深圳威尼斯酒店做的很好，五星級(jí)的，客戶意見(jiàn)表沒(méi)有，只有一張維修卡片。
      再看一家酒店的案例。我們住酒店都知道，現(xiàn)在我國(guó)要求環(huán)保，希望客人盡量不要換被單、浴巾等等。南京冰山香格里拉大酒店有這樣一個(gè)說(shuō)明，說(shuō)“如果您愿意再次使用床單，請(qǐng)將此卡放在床上”，于是服務(wù)員每天不斷的換床單等等東西，其實(shí)往往很多人沒(méi)有看到這個(gè)卡片。而河南鄭州的太河錦江飯店是這樣寫(xiě)的“此卡片仍放在床頭柜表示不換床單”.我在芬蘭首都赫爾辛基住了三個(gè)晚上，我去買(mǎi)紙，走的時(shí)候柜臺(tái)幫我結(jié)帳，我在仍和地方結(jié)帳都是加法，房租多少錢(qián)，電話多少錢(qián)，洗衣服多少錢(qián)，餐費(fèi)多少等等，結(jié)果我看到這家是減法計(jì)算，他們的服務(wù)人員告訴我，因?yàn)槲以谧〉娜炖餂](méi)有換過(guò)床單、浴巾等等東西，當(dāng)做洗衣費(fèi)退給我這些錢(qián)。
      作為總經(jīng)理會(huì)不會(huì)經(jīng)常發(fā)掘問(wèn)題點(diǎn)，會(huì)不會(huì)對(duì)這個(gè)問(wèn)題點(diǎn)尋求對(duì)策，會(huì)不會(huì)對(duì)自己的工作定期提出流程改善建議?？偨?jīng)理是通才，但是下面的工作人員是專(zhuān)才，要求工作人員講出問(wèn)題的原因，那些是主因，那些是次因，要求他們進(jìn)行分析，針對(duì)這些原因，有什么方法，逼迫他們進(jìn)行思考，而且告訴他們一天之內(nèi)想出一個(gè)來(lái)，這樣你的部下就開(kāi)始動(dòng)腦筋了?？偨?jīng)理很可貴的是經(jīng)驗(yàn)，但是做方法做工具要壓迫他們選，這樣才是各司其位。
      團(tuán)隊(duì)的第三個(gè)條件是協(xié)作性。中國(guó)北方航空有一家子公司，叫天鵝航空，他們公司有一個(gè)名詞，其實(shí)這個(gè)詞在外國(guó)也在使用，“服務(wù)承諾”，我承諾對(duì)你服務(wù)。我們講三件事。天鵝航空規(guī)定第一件事，乘務(wù)員回家時(shí)，小巴士一定要看到他們家人出來(lái)或者是開(kāi)門(mén)，不能乘務(wù)員下車(chē)之后馬上把門(mén)關(guān)起來(lái)，萬(wàn)一她沒(méi)有帶鑰匙呢？第二個(gè)服務(wù)承諾，貴公司都有會(huì)計(jì)，告訴我你們的會(huì)計(jì)在哪里報(bào)銷(xiāo)，搞不清楚為什么會(huì)計(jì)一天到晚坐在房間里等別人報(bào)銷(xiāo)，天鵝航空的會(huì)計(jì)是拿著兩只小箱子，一箱鈔票，一箱票證，兄弟姐妹們?cè)谔焐闲量嗔耍覀儸F(xiàn)在開(kāi)始報(bào)銷(xiāo)。第三，天鵝航空公司的乘務(wù)員為客人服務(wù)，可憐的孩子在發(fā)燒，天鵝航空規(guī)定乘務(wù)員的家人有病了，公司派人帶去看病，這樣做的話乘務(wù)員肯定會(huì)被感動(dòng)的哭。如果是反之，你的孩子一個(gè)人發(fā)燒在家，你在天上，這時(shí)你也會(huì)哭，但是是悲哀的哭。
      這張圖是狼淚，這是94年巴西隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)羅馬利奧，他抱著金杯這么高興，他有一個(gè)外號(hào)叫獨(dú)狼，個(gè)性很孤僻，一天到晚跟隊(duì)員、教練吵架。98年世界足球杯在巴黎踢，羅馬利奧不在，法國(guó)隊(duì)踢到世界冠軍。后來(lái)02年世界足球杯又踢，巴西隊(duì)不想讓他參加，巴西總統(tǒng)替他打電話求情，就讓他參加吧。教練說(shuō)不行，那家伙回來(lái)了羅納爾多都不想?yún)⒓?。回?lái)巴西人寫(xiě)信說(shuō)讓他參加一次吧。02年羅馬利奧又沒(méi)有參加，巴西隊(duì)02年踢到冠軍，證明有沒(méi)有他沒(méi)有關(guān)系。這張圖片的配發(fā)詞是“相信你沒(méi)有見(jiàn)過(guò)狼會(huì)流淚，也很難想象狼會(huì)流淚，因?yàn)槟阒览鞘且环N兇悍且堅(jiān)韌的動(dòng)物。目睹狼流淚，我保證你會(huì)感動(dòng)，甚至流淚”.我猜06年足球世界杯羅馬利奧大概也不會(huì)有機(jī)會(huì)了，講起來(lái)是英雄氣短，一個(gè)人協(xié)作肯定人人討厭，我再有本事我不用你，這樣你成功的幾率大大降低。所以人千萬(wàn)不要自大。
      我能不能接受一個(gè)沖突？能不能排除自己的自私、自我和自大？能不能在有原則和肯協(xié)作的取向下與人溝通？自私、自我和自大前面都有一個(gè)自，底下這么多朋友，男的占大多數(shù)，中間一定有不少是抽煙的，至于中國(guó)要不要禁煙，或者你自己要不要戒煙我沒(méi)有意見(jiàn)，我只是想提醒你一件事，當(dāng)你抽煙時(shí)我站的地方適合不適合抽煙，旁邊的人喜歡不喜歡我抽煙，這說(shuō)明一個(gè)人不會(huì)常常想到自己。我發(fā)現(xiàn)很多先生們常常在洗手間抽煙，世界上沒(méi)有規(guī)定說(shuō)洗手間是抽煙的地方，進(jìn)洗手間的人不一定都是抽煙的。還有當(dāng)你坐出租車(chē)時(shí)吸煙，因?yàn)槟阆胛腋跺X(qián)了，我是大爺，但是你沒(méi)有想到出租車(chē)司機(jī)抽不抽煙？還有在辦公室里抽煙，你有沒(méi)有考慮到女同事吸煙不吸煙？你說(shuō)好吧，我在家里抽煙總可以吧，但是你沒(méi)有想到太太喜歡不喜歡煙味？有一次我在美國(guó)酒店里，看到一個(gè)外國(guó)人問(wèn)我能不能吸煙，在酒店里并沒(méi)有掛禁煙的標(biāo)志，我回答了這么一句話，說(shuō)“如果你不吸煙的話我會(huì)很感激”，他說(shuō)OK.然后我吃完了之后我先離開(kāi)了，經(jīng)過(guò)他桌子前時(shí)我對(duì)他說(shuō)謝謝你，然后他回答說(shuō)這是我應(yīng)該的。所以各位如果你吸煙，在任何一個(gè)地方都要注意別人是不是可以忍受，老外到中國(guó)來(lái)，第一個(gè)發(fā)現(xiàn)的就是中國(guó)人特別自私，從這個(gè)小地方就可以發(fā)現(xiàn)。
      在我公司里吸煙是不可以的，除非全公司都吸煙，但是我們公司五分之四的人都不吸煙，所以在我公司是禁煙的。比我做的更積極的是貝爾，第一次吸煙被抓到是懲人民幣五百，第二次抓到是懲一千，第三次抓到就是開(kāi)除。貝爾的規(guī)定奚國(guó)華下的，現(xiàn)在是信息產(chǎn)業(yè)部的部長(zhǎng)，他原來(lái)是貝爾的總經(jīng)理，在他的手上就開(kāi)除了二個(gè)助理。在貝爾只有在圍墻外才可以吸煙。
      日本國(guó)會(huì)打架，這是一張圖片，最近日本出兵伊拉克，日本掀起軒然大波。136票贊成，102票反對(duì)獲得通過(guò)，日本出兵伊拉克是為將來(lái)打仗做準(zhǔn)備，我總是很擔(dān)心這是日本做準(zhǔn)備跟中國(guó)打仗，日本已經(jīng)決定走向軍事大國(guó)，我總是大聲疾呼。全世界很多國(guó)家都在打架，十九世紀(jì)美國(guó)國(guó)會(huì)開(kāi)槍?zhuān)▏?guó)國(guó)會(huì)也是這樣，韓國(guó)國(guó)會(huì)更厲害，每次表決不通過(guò)，燈就關(guān)掉了，門(mén)也關(guān)了，燈再打開(kāi)的時(shí)候，眼也腫了，牙也掉了，這時(shí)再問(wèn)通過(guò)不通過(guò)？通過(guò)。
      我自己是大陸人，在臺(tái)灣長(zhǎng)大，所以我講話很客觀，并沒(méi)有任何主觀的想法。臺(tái)灣國(guó)會(huì)也打架，但是不是常常打，從來(lái)沒(méi)有打死過(guò)人，也沒(méi)有受什么重傷，流點(diǎn)鼻血是最重要的。再來(lái)，打架沒(méi)有超過(guò)三分鐘的，打架不是亂打的，新聞?dòng)浾?、電視臺(tái)來(lái)了才打，電視臺(tái)一走就不打了。為什么打？因?yàn)檫@些立法委委員都是選出來(lái)的，不打給家里人看將來(lái)就不會(huì)當(dāng)選，打了下次才會(huì)當(dāng)選。最重要的是打架為什么，是為了凸現(xiàn)問(wèn)題，如果實(shí)在解決不了就打。臺(tái)灣國(guó)民黨最早從大陸過(guò)去的時(shí)候，帶了很多老的國(guó)民代表，按照臺(tái)灣的規(guī)定一個(gè)縣要有一個(gè)代表，但是大陸解放之后就沒(méi)有人過(guò)去了，老的代表就老了，最后死了，沒(méi)有辦法補(bǔ)血。結(jié)果八十多歲的人吊著鹽水進(jìn)去投票，但是國(guó)民黨不愿意改，于是民進(jìn)黨說(shuō)打，結(jié)果就打掉改了。煙和酒對(duì)身體是有害的，臺(tái)灣國(guó)民黨舍不得，民進(jìn)黨打，結(jié)果煙和酒就開(kāi)放了。臺(tái)灣現(xiàn)在的廠商都可以自己買(mǎi)油發(fā)電了，這也是民進(jìn)黨打出來(lái)的。我爸爸是國(guó)民黨的將軍，給了戰(zhàn)時(shí)授權(quán)證，說(shuō)湖北武漢有25畝地，民進(jìn)黨把國(guó)民黨的老軍官叫過(guò)來(lái)說(shuō)這是擺明了欺騙，問(wèn)是不是要幫忙打一下，戰(zhàn)時(shí)授權(quán)證都收回來(lái)，每一畝給二萬(wàn)臺(tái)幣。
      沖突與績(jī)效在數(shù)學(xué)上有一種關(guān)系，一個(gè)公司完全沒(méi)有沖突，表明這個(gè)公司沒(méi)有什么績(jī)效，因?yàn)闆](méi)有人敢講話，一言堂?，F(xiàn)在我們先研究第一個(gè)問(wèn)題，沖突如果在這里的時(shí)候（看圖），績(jī)效通常不好，我們是不是應(yīng)該容忍沖突讓績(jī)效增加一下。坐在這里的干部，必要的時(shí)候應(yīng)該容忍沖突，接受不同的意見(jiàn)。法國(guó)文豪伏爾泰講過(guò)可以容忍不同的意見(jiàn)，但是誓死維護(hù)你講話的權(quán)利。這就是容忍沖突。一個(gè)國(guó)家要容忍沖突，這個(gè)國(guó)家才能進(jìn)步，一個(gè)企業(yè)容忍沖突，才能帶來(lái)績(jī)效。在東南亞、東北亞，凡是總統(tǒng)直選的都是很困難，臺(tái)灣這次選舉有點(diǎn)過(guò)頭，就沖到右邊來(lái)了，績(jī)效就開(kāi)始下降了，所以再?gòu)V東不可能不知道臺(tái)商很多在這里，為什么他們離鄉(xiāng)背井來(lái)到東莞、廣州、深圳來(lái)，你以為臺(tái)灣人喜歡來(lái)，沒(méi)有辦法，那邊太亂了。我們要把臺(tái)灣當(dāng)做一個(gè)教訓(xùn)，不可以沖過(guò)頭。89**鬧事，鄧小平處理是非常正確的，李光耀當(dāng)時(shí)非常支持鄧小平，有人說(shuō)李光耀是獨(dú)裁者，鄧小平的果決今天看來(lái)是正確的，如果當(dāng)時(shí)把中國(guó)沖垮了就可能象前蘇聯(lián)一樣。
      問(wèn)大家，你們公司誰(shuí)有把握不沖到這里，右邊不過(guò)去？現(xiàn)在我們來(lái)看看是什么道理。給各位看一張圖片，這是緬甸的原子爐，有一個(gè)爐心，利用核分裂的原理把爐心分離出來(lái)。合分裂到一個(gè)臨界點(diǎn)時(shí)會(huì)爆炸，象小型的原子彈一樣，到達(dá)臨界點(diǎn)時(shí)中子棒插下去，這樣核分裂就會(huì)慢慢下去，這時(shí)到達(dá)最低點(diǎn)時(shí)中子棒抽出來(lái)，核分裂又慢慢開(kāi)始。在你們公司里誰(shuí)是這支中子棒很重要？我不敢說(shuō)我做到這一點(diǎn)，我們公司每次有重要的爭(zhēng)執(zhí)，我只要一發(fā)話大家就會(huì)不過(guò)臨界點(diǎn)。我們公司每半年分紅一次，要求董事會(huì)先拿出20％給員工，如果不行的話，我就辭職總經(jīng)理不干。而且我花的所有錢(qián)都是自己的，打車(chē)是自己的，請(qǐng)的傭人阿姨是自己花錢(qián)的，所以我可以批評(píng)別人。一個(gè)公司沒(méi)有沖突是不行的，但是沖突也不能過(guò)頭，所以如果貴公司沒(méi)有控制沖突的能力，就不要隨便沖，因?yàn)榭赡軙?huì)沖垮，但是如果可以控制沖突的話，可以利用沖突改善品質(zhì)，但是問(wèn)題是中子棒，千萬(wàn)不要過(guò)頭。臺(tái)灣問(wèn)題給我們的教訓(xùn)是沖過(guò)了頭會(huì)使績(jī)效下降。臺(tái)灣是美麗的寶島，原來(lái)的亞洲四小龍，臺(tái)灣人也很無(wú)奈，原因就是因?yàn)闆_過(guò)頭。
      一個(gè)人在一個(gè)公司里會(huì)碰到兩個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)是自己的想法，第二個(gè)是人家的想法，你能不能把自己的想法放下配合別人，我先要問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，你的想法是不是對(duì)的，如果是對(duì)的，你為什么不堅(jiān)持？如果不是對(duì)的，為什么不協(xié)作？我們把這個(gè)問(wèn)題做成一個(gè)象限來(lái)看一下。處理問(wèn)題有兩個(gè)方面，一個(gè)是有原則和沒(méi)有原則，一個(gè)是不協(xié)作和肯協(xié)作，結(jié)果中間出現(xiàn)了五個(gè)象限。人有二種表現(xiàn)，一個(gè)是沒(méi)有原則，一個(gè)是有原則，人有另外兩種表現(xiàn)，一個(gè)是不協(xié)作，一個(gè)是肯協(xié)作。數(shù)學(xué)上這叫做坐標(biāo)。首先看一下第一個(gè)坐標(biāo)，有個(gè)人從來(lái)不配合，每次都說(shuō)這個(gè)不好那個(gè)不好，于是我問(wèn)你誰(shuí)比較好，結(jié)果他回答我不知道誰(shuí)好，但是這個(gè)不好。這個(gè)人從來(lái)不協(xié)作，沒(méi)有原則，逃避?？磧蓚€(gè)極端，往上走往下走。往上走的極端是抗?fàn)?，這種人有他的原則，但是毛病就是不協(xié)作。鄧小平走了，蔣經(jīng)國(guó)也作古了，如果兩個(gè)人今天還活著，我認(rèn)為臺(tái)灣海峽不是今天的局面，進(jìn)行蔣經(jīng)國(guó)和鄧小平都有自己的原則，都有一套他們的邏輯，能夠在海峽兩岸四十年越弄越不錯(cuò)，但是現(xiàn)在大家的原則是硬碰硬，中國(guó)政府的原則是一個(gè)中國(guó)，臺(tái)灣的原則是一個(gè)獨(dú)立體，這二者之間居然沒(méi)有一個(gè)模糊的地帶，終于海峽兩岸到了今天的局面。現(xiàn)在我開(kāi)始擔(dān)心一個(gè)事情，臺(tái)灣06年開(kāi)始修改憲法，08年陳水扁當(dāng)選新總統(tǒng)，不受兩憲的限制，那個(gè)時(shí)候陳水扁敢不敢賭一下，最不好就是到美國(guó)去，但是玩的好就是獨(dú)立，臺(tái)灣玩火時(shí)一定會(huì)小心的計(jì)算我的軍火可以跟大陸打15天，如果15天打不下臺(tái)灣肯定就獨(dú)立了。日本人、美國(guó)人、俄國(guó)人肯定馬上沖進(jìn)臺(tái)灣，臺(tái)灣海峽成了?；鹬芯€。所以臺(tái)灣問(wèn)題在2010年沒(méi)有解決的話，會(huì)越來(lái)越麻煩。鄧小平、蔣經(jīng)國(guó)如果今天都在，會(huì)到今天這個(gè)局面嗎？雙方都太堅(jiān)持原則，就忘了中間的灰色地帶。中國(guó)女人占世界女人人口不到1/2，但是為什么中國(guó)女人的智商占世界女人人口智商的49％，這表明中國(guó)女人的自我犧牲。記住，中國(guó)2000年以來(lái)男人主導(dǎo)社會(huì)的資源始終在主導(dǎo)，使中國(guó)女人失去了資源分配的機(jī)會(huì)，而且中國(guó)男人對(duì)中國(guó)女人的權(quán)利經(jīng)常有意無(wú)意的忽略，不知道為什么中國(guó)人一說(shuō)到孩子受教育，首先是想到兒子。德國(guó)鐵血宰相就說(shuō)過(guò)普法戰(zhàn)爭(zhēng)成功，首先得益于小學(xué)生的教育，這就是媽媽的功勞。而另外有一個(gè)著名的人也說(shuō)過(guò)，教育一個(gè)男人就教育了一個(gè)男人，教育一個(gè)女人就教育了一個(gè)家庭。
      我沒(méi)有兒子，有兩個(gè)女兒。記得我妹妹出嫁時(shí)，我媽媽在車(chē)門(mén)旁邊說(shuō)了一句話，小妹，我們余家的人嫁過(guò)去不欺負(fù)別人，但是也不欺負(fù)別人，家是避風(fēng)港，隨時(shí)回家。我妹妹含著眼淚上車(chē)了，所以我妹妹在外面很兇悍，欺負(fù)我妹夫。我告訴我的女兒，首先要有情感獨(dú)立，第二是人格獨(dú)立，你的價(jià)值觀不要跟隨你的丈夫，還有就是經(jīng)濟(jì)獨(dú)立，什么時(shí)候出家門(mén)都可以?，F(xiàn)在我的老大已經(jīng)快博士畢業(yè)了，第二在交大讀書(shū)，他們都記住了我這一句話。我跟老大說(shuō)，如果準(zhǔn)備結(jié)婚但是后悔的話，隨時(shí)告訴我。如果喜帖都印了，沒(méi)有關(guān)系，告訴爸爸，我們喜帖作廢。如果已經(jīng)喜筵已經(jīng)開(kāi)始辦了，賓客都來(lái)了，沒(méi)有關(guān)系，告訴爸爸，我馬上告訴大家今天這頓飯免費(fèi)。如果已經(jīng)上了紅地毯，戴了戒指，沒(méi)有關(guān)系，告訴爸爸，我把你的戒指摘下來(lái)，帶著你回家。我以為我女兒會(huì)笑起來(lái)，結(jié)果她做了一個(gè)摸眼淚的動(dòng)作，因?yàn)樗龥](méi)有想到我會(huì)這樣說(shuō)。
      在象限，最上面是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，這樣的人是最值得欽佩的，有原則，一碰到問(wèn)題也肯協(xié)作。一個(gè)人有原則是可貴的，但是必要的時(shí)候要肯協(xié)作，才是偉大的團(tuán)隊(duì)精神，一天到晚堅(jiān)持原則，一天到晚不妥協(xié)，其實(shí)并不偉大。不知道為什么，軍人特別具備這個(gè)特性，我們來(lái)看兩個(gè)軍人，一個(gè)是中國(guó)人，一個(gè)是日本人。
      彭德懷，中國(guó)人民解放軍的總司令，他有原則，因?yàn)榭姑涝臅r(shí)候他反對(duì)，我們也搞不清楚韓國(guó)的金日成為什么要打解放戰(zhàn)爭(zhēng)，莫斯科紅檔案已經(jīng)解密了，所以我有讀到，中國(guó)中南海的檔案到現(xiàn)在還沒(méi)有解密。金日成當(dāng)時(shí)做了一個(gè)判斷，以為解放朝鮮半島美國(guó)不會(huì)出兵，毛澤東拿天下時(shí)美國(guó)沒(méi)有幫助蔣介石，所以解決朝鮮半島時(shí)美國(guó)人應(yīng)該不會(huì)跳出來(lái)。所以他在打解放戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)問(wèn)毛澤東，我現(xiàn)在準(zhǔn)備解決朝鮮半島的問(wèn)題，毛澤東說(shuō)你要小心一點(diǎn)。沒(méi)有想到金日成太沖動(dòng)了，一下子就打了起來(lái)，金日成一開(kāi)火毛澤東嚇了一跳，金日成告訴毛澤東說(shuō)我開(kāi)火了，毛澤東也很厲害，馬上打電話給斯大林，說(shuō)我弟弟瘋了開(kāi)火了。斯大林說(shuō)那是你弟弟，你們都是亞洲的無(wú)產(chǎn)階級(jí)陣線好歹都要跳下去。毛澤東說(shuō)可以，但是我沒(méi)有飛機(jī)啊。斯大林說(shuō)我出空軍炸一下。毛澤東就回來(lái)問(wèn)我們重工的高級(jí)將領(lǐng)，說(shuō)金老弟瘋了打起來(lái)，我們誰(shuí)跳下去，一片沉默。其實(shí)我們黨的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有一個(gè)贊成的，我們?cè)趺从袝r(shí)間去管別人的事，自己剛剛解放完，一片廢墟，打的焦頭爛額。結(jié)果毛澤東問(wèn)林彪，你去不去？林彪是打過(guò)東北的，最適合打東北戰(zhàn)爭(zhēng)，結(jié)果林彪說(shuō)我頭疼，跑到莫斯科養(yǎng)病。最后彭德懷站起來(lái)，主席我去。彭德懷是偉大的，當(dāng)時(shí)他是非常反對(duì)，但是實(shí)在是沒(méi)有人，他就下去了。彭德懷帶著大軍到鴨綠江邊，發(fā)現(xiàn)斯大林一架飛機(jī)也沒(méi)有過(guò)來(lái)。毛澤東于是讓周恩來(lái)問(wèn)為什么，斯大林回答說(shuō)我有四十架飛機(jī)，現(xiàn)在都在維修，好了就去。莫斯科的紅檔案只記到這里就為止了，那天晚上不知道毛澤東想到什么。第二天他就打電話給了彭德懷，我們過(guò)去不能讓朝鮮的無(wú)產(chǎn)階級(jí)兄弟失望，這樣就打起來(lái)了，解放軍的兄弟們尸骨堆積如山。但是現(xiàn)在在他們的課本里，說(shuō)朝鮮半島的分裂最大罪過(guò)是中國(guó)，當(dāng)初出兵朝鮮造成今天的分裂。我也不知道當(dāng)初為什么非要打抗美援朝，對(duì)我們有什么幫助，盡管我們看做是英雄事跡，就事論事。但是彭德懷是有原則，又肯協(xié)作，但是遺憾的是文化大革命他被批斗，紅衛(wèi)兵踹他的肚子，他一定會(huì)流下眼淚。彭德懷死的時(shí)候，一定是很難瞑目的，這樣一個(gè)人很難讓人忘記。
      還有一個(gè)人是山本五十六，日本大本營(yíng)偷襲珍珠港他非常的反對(duì)，他也在哈佛大學(xué)讀過(guò)，非常了解美國(guó)的生產(chǎn)力，所以提出先對(duì)付中國(guó)，然后調(diào)養(yǎng)兩年再打美國(guó)，腹背受敵是大忌。結(jié)果軍部下命令就是他去。于是到這個(gè)時(shí)候，他沒(méi)有說(shuō)任何話，就是是遵命。后來(lái)山本五十六到馬來(lái)西亞視察，美國(guó)人非常恨他，情報(bào)被美國(guó)人截獲了，就在空中把他打了下去了。山本五十六在日本的密碼是孔雀，打下來(lái)之后美國(guó)軍隊(duì)發(fā)到總部的電話是打下一群鴨鴨中間一只孔雀。日本的山本五十六和中國(guó)的彭德懷，都具備英雄的個(gè)性，有原則又肯協(xié)作。山本五十六為什么叫五十六，不叫四十八，他爸爸五十六歲生下他，晚上得子非常高興。
      企業(yè)家和管理者，都應(yīng)該把自己的原則說(shuō)清楚，但是公司、企業(yè)要我們放下自己的時(shí)候，一定要協(xié)作。
      余世維：大家看這張圖片，“開(kāi)誠(chéng)布公與員工談話”，我們要很誠(chéng)意很公開(kāi)的跟員工交流，這張圖片我們可以看到左邊白人用手指，看起來(lái)是老板，右邊這個(gè)大概是他的員工，他們應(yīng)該是在溝通一件事。首先先看一下溝通的困難。大家每天都在不斷的開(kāi)會(huì)，可是開(kāi)會(huì)的效果沒(méi)有想象的那么好，這就是因?yàn)殚_(kāi)會(huì)的本質(zhì)有一點(diǎn)不同，我們以為開(kāi)會(huì)是很過(guò)癮的事，開(kāi)會(huì)是一種癮，最近大家碰面都喜歡匆匆說(shuō)一句話趕著開(kāi)會(huì)，其實(shí)開(kāi)會(huì)是體現(xiàn)自己權(quán)威和滿足表現(xiàn)欲的一種快感，開(kāi)會(huì)當(dāng)主講者將非常滿足你的表現(xiàn)欲的興奮。我們有一個(gè)詞叫文山會(huì)海，這就是因?yàn)闇贤ú涣?，真的溝通很好需要文山?huì)海嗎？中央發(fā)出文件要求“進(jìn)一步精簡(jiǎn)會(huì)議和文件”，這是02年1月21日的新聞，這次我很想問(wèn)一下我國(guó)的會(huì)議和文件精簡(jiǎn)了多少？但是往往是你說(shuō)你的，我做我的，一天到晚我們都在想溝通，但是沒(méi)有想到溝通的目的是什么。
      我們來(lái)看一張圖片說(shuō)明一個(gè)道理。大家的眼睛喜歡往上看，那個(gè)地方顯示是一個(gè)斷層，最上面黃色的部分是老板，部門(mén)與部門(mén)之間都是斷層。記得我在前面說(shuō)的上海市政府和上海市委辦公室嗎，大家都是本位主義，眼睛往上看，所以出現(xiàn)了斷層。珠江三角洲，世界十大三角洲，十大三角洲有二個(gè)在中國(guó)，珠江三角洲未來(lái)的人口是一億，為什么珠江三角洲的表現(xiàn)沒(méi)有讓我們非常的滿意，我最多給他七八十分，就是因?yàn)槲覀兊膮f(xié)作其實(shí)做的并不好。香港回歸之后經(jīng)濟(jì)一直不好，不能說(shuō)廣東沒(méi)有責(zé)任，香港特首董建華到廣州來(lái)，請(qǐng)這些廣州大佬們吃飯，呼吁廣東和香港合作，希望能夠盡快的改善通關(guān)。這個(gè)事情在德國(guó)和日本只要海關(guān)官長(zhǎng)或者外貿(mào)委就可以解決了，我們要驚動(dòng)省委書(shū)記，這說(shuō)明中國(guó)人的心態(tài)，你卡我我卡你，誰(shuí)怕誰(shuí)？其實(shí)香港是小弟弟，中國(guó)是大哥，這個(gè)弟弟回家我們要照顧他，弟弟衰退了，中國(guó)有什么面子，香港如果垮了人家會(huì)怎么講。各位中國(guó)丟不起這個(gè)臉，其實(shí)我們要幫助香港，更何況中國(guó)是大哥，外面有三個(gè)弟弟，大弟是香港，二弟是澳門(mén)，三弟是臺(tái)灣。大弟和二弟回家了，今天如果有蛋糕吃，三弟肯定想著進(jìn)來(lái)，進(jìn)來(lái)了再毒打一頓?，F(xiàn)在大弟和二弟在家里慘叫，三弟在外面看著臉色發(fā)白?，F(xiàn)在我們建立了緊密經(jīng)貿(mào)關(guān)系，曾慶紅要求廣東要從大局出發(fā)，承認(rèn)香港在珠三角中的經(jīng)濟(jì)龍頭地位，廣東就是搞不清楚狀況，為什么非要把香港弄成這個(gè)樣子，為什么不能跟香港二十四小時(shí)通關(guān)，中央批評(píng)廣東、深圳，這個(gè)批評(píng)是對(duì)的。寧波和上海開(kāi)發(fā)杭州灣，六個(gè)港口合作，廣東人聽(tīng)到什么想法？鄧小平當(dāng)初這么支持廣東，開(kāi)發(fā)了深圳，所以曾慶紅批評(píng)廣東，是要加強(qiáng)溝通和協(xié)作。董建華的第一個(gè)團(tuán)隊(duì)，怎么看也不會(huì)太差，其實(shí)香港的表現(xiàn)是不錯(cuò)的，在中國(guó)行政效率里能夠趕上香港的坦白說(shuō)趕不上，為什么弟弟回來(lái)，不讓他好過(guò)呢？
      現(xiàn)在講我自己的一個(gè)事。好幾年前我當(dāng)經(jīng)理時(shí)，我手下有幾個(gè)人。有一次某甲跟我說(shuō)某乙不能跟他溝通，各位你們的公司也會(huì)發(fā)生這樣的事，你們?cè)趺唇忉專(zhuān)f(wàn)不要說(shuō)是嗎，我來(lái)跟他溝通看看。因?yàn)槲覀兪穷I(lǐng)導(dǎo)者，我們不是傳令兵，手下一說(shuō)我們就動(dòng)。不要，換一種方式，我跟某甲說(shuō)，是嗎，去把某乙叫回來(lái)，兩個(gè)人都過(guò)來(lái)了，我是很客氣的，我說(shuō)聽(tīng)說(shuō)你們有事不能溝通，你們兩個(gè)坐，看發(fā)生了什么事。結(jié)果十分鐘就溝通完了，我就說(shuō)他們兩個(gè)了，以后沒(méi)有事不要常常敲我的門(mén)，我會(huì)認(rèn)為你們沒(méi)有能力的。他們說(shuō)對(duì)不起，回去了。有一天乙跟我說(shuō)甲手下的丙不能溝通，我就帶著乙去了，你猜他說(shuō)什么，我要找總經(jīng)理，我就說(shuō)我剛從總經(jīng)理那里過(guò)來(lái)，我說(shuō)我們兩個(gè)部門(mén)要趕快協(xié)調(diào)一下，現(xiàn)在四點(diǎn)半，五點(diǎn)半下班，還有一個(gè)鐘頭，麻煩你帶著丙跟我一起溝通。后來(lái)兩個(gè)人半個(gè)小時(shí)就解決了，我就帶著我的乙一起鞠躬謝謝他們。后來(lái)我就去跟老總匯報(bào)這件事了。這是最直接的解決方式。如果是到總經(jīng)理里反復(fù)解決的話，最起碼要12次往返解決。香港和深圳的問(wèn)題，一條可以解決的問(wèn)題，要振動(dòng)到中央國(guó)務(wù)院，中國(guó)人一天到晚把時(shí)間放在這里，難怪說(shuō)是文山會(huì)海，現(xiàn)在說(shuō)一個(gè)最重要的問(wèn)題，這條圖形，在這個(gè)案例里，第一個(gè)要檢討的是誰(shuí)？就是總經(jīng)理，設(shè)下一個(gè)防火墻。一個(gè)在門(mén)里等著別人敲門(mén)，一個(gè)喜歡在外面敲門(mén)。敲來(lái)敲去就是這樣容易出問(wèn)題。
      大家看這張圖片，其實(shí)組織是這樣的，大家的眼睛都應(yīng)該注意水平的方向。有大家非常熟悉的名詞叫“項(xiàng)目”，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)行水平的溝通。項(xiàng)目經(jīng)理在發(fā)揮職權(quán)時(shí)非常重要，因?yàn)橐瓿梢粋€(gè)項(xiàng)目，但是大家的眼睛都不是這么看的，往往說(shuō)我原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)非常重要，決定我的升遷、職務(wù)、績(jī)效考核，所以水平職權(quán)就沒(méi)有了。所以中國(guó)的項(xiàng)目經(jīng)理做起來(lái)特別辛苦，水平執(zhí)行的職權(quán)并不強(qiáng)，因?yàn)榇蠹伊?xí)慣性的看上面的領(lǐng)導(dǎo)，跟水平的項(xiàng)目沒(méi)有充分的協(xié)作。中國(guó)人從小就不研究什么是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，什么叫幫助他人，統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有，都是眼睛看上面。所以如果有一天你底下有人參加公司項(xiàng)目，你一定要對(duì)他說(shuō)要好好做，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。如果你跟他說(shuō)出去做項(xiàng)目，不要跟真的一樣啊，不要忘了我啊。往往這樣會(huì)造成公司的分崩離析。
      我在美國(guó)當(dāng)副總的時(shí)候有一個(gè)體會(huì)，化妝品下面有一個(gè)重要的職位叫調(diào)色師，調(diào)色師的工作臺(tái)有一天我走過(guò)，看到口紅的樣本在那里我問(wèn)了一句話說(shuō)這個(gè)口紅好看嗎，你猜為什么我問(wèn)這句話，因?yàn)槲沂穷I(lǐng)導(dǎo)有權(quán)過(guò)問(wèn)，甚至于下決定用不用，我是領(lǐng)導(dǎo)什么東西都懂一點(diǎn)，而且我是領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有我的同意不會(huì)通過(guò)。沒(méi)有想到調(diào)色師站起來(lái)了，親愛(ài)的余副總，我這個(gè)顏色還沒(méi)有完全的定位，調(diào)好之后會(huì)給你看，你有權(quán)決定用或者不用，現(xiàn)在不用這么慌張。余副總，我是專(zhuān)業(yè)的調(diào)色師，我有我獨(dú)到的眼光，如果你覺(jué)得比我調(diào)的好，下個(gè)星期你調(diào)。余副總，我這個(gè)口紅是調(diào)給女人擦的，聽(tīng)說(shuō)你是男人，如果你喜歡女人都不喜歡完了，如果女人都喜歡你不喜歡沒(méi)有關(guān)系。我之所以到現(xiàn)在都記住他的名字，就是因?yàn)樗@一番話，就是因?yàn)樗v的非常有道理，中國(guó)主管就是喜歡問(wèn)一些莫名其妙的話，就是為了表明我是你的領(lǐng)導(dǎo)，我是你的老板，其實(shí)有一些話是沒(méi)有意義的。美國(guó)員工不太麻煩主管，不太隨意隨時(shí)請(qǐng)示主管，是為了隨時(shí)擁有自己的創(chuàng)意。
      日本人通常不愿意隨便去麻煩主管，那個(gè)門(mén)一敲就會(huì)有后果發(fā)生。如果一個(gè)日本人敲主管的門(mén)，進(jìn)來(lái)，科長(zhǎng)這個(gè)東西我想了很久都沒(méi)有想起來(lái)，你教教我吧。你猜那個(gè)科長(zhǎng)會(huì)說(shuō)什么？拿過(guò)來(lái)吧，膿包，這個(gè)事情該怎么做，做完了之后交給那個(gè)人，會(huì)說(shuō)一句話，拿過(guò)去吧，我在你這個(gè)年紀(jì)不常常麻煩我的主管。蘇州無(wú)錫有一家公司東芝，總經(jīng)理每天早上端一杯咖啡，從一樓拿到三樓，從三樓拿到一樓，拿一份報(bào)紙，就可以吃午飯了。如果你問(wèn)他這么輕松，你猜他會(huì)怎么回答？是的，因?yàn)槲夷贻p的時(shí)候不常常麻煩我的主管，從來(lái)不敲門(mén)，今天輪到我喝了。所以各位，你下次在公司里也端杯咖啡，如果誰(shuí)問(wèn)你，你就回他一句話。但是換回來(lái)，如果你原來(lái)經(jīng)常敲別人的門(mén)，就不好這么說(shuō)了。外國(guó)很多主管現(xiàn)在能夠喝咖啡，就是因?yàn)樗麄兡贻p的時(shí)候辛苦過(guò)。日本屬下不隨便敲主管的門(mén)，就是怕主管認(rèn)為自己無(wú)能。而美國(guó)屬下不隨便敲主管的門(mén)，是希望擁有自己的創(chuàng)意。二個(gè)都是不敲。
      我這一輩子最輕松是在美國(guó)和日本企業(yè)里，他們認(rèn)為自己協(xié)調(diào)和溝通很重要，不常常來(lái)麻煩我。但是各位，你的員工沒(méi)有這種習(xí)慣，也許自己要先檢討，你喜歡玩這樣的游戲，就會(huì)這個(gè)樣子?；厝z討一下。
      現(xiàn)在我們開(kāi)始講重要的事情。先給各位看一張圖片。站在那里比較合適？我年輕的時(shí)候很喜歡當(dāng)總經(jīng)理，后來(lái)終于當(dāng)上總經(jīng)理，才發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理不是人干的，因?yàn)樗さ暮軕K。干脆坐最底下的，又會(huì)被壓的很痛。干脆躲在中間，怎么樣，又很無(wú)聊。這張圖我很喜歡，這代表團(tuán)隊(duì)，任何一個(gè)人都很重要，只要肩膀一斜羅漢塔就會(huì)倒，這每一個(gè)環(huán)節(jié)每一個(gè)人都很重要。
      拿一個(gè)國(guó)家來(lái)舉例。這是911之后的圖片，中間那個(gè)人是美國(guó)總統(tǒng)小布什，還有就是他的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)襲擊與戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生時(shí)，他們…，美國(guó)總統(tǒng)站的樣子是這樣的，瀟灑。其實(shí)美國(guó)總統(tǒng)并不聰明，怎么看也比不上胡錦濤、溫家寶，重要的是旁邊厲害，美國(guó)敢打伊拉克，怎么知道伊拉克沒(méi)有原子彈呢，是美國(guó)中央情報(bào)局偵查出來(lái)的，但是不要說(shuō)出來(lái)，你就說(shuō)這個(gè)國(guó)家很危險(xiǎn)。中國(guó)原子彈偷偷試爆之后，美國(guó)馬上就知道了。賴斯跟美國(guó)總統(tǒng)提起了國(guó)家安全報(bào)告，告訴美國(guó)總統(tǒng)，說(shuō)穆斯林400年以來(lái)沒(méi)有打過(guò)一次勝仗，而且穆斯林有一個(gè)非常糟糕的習(xí)慣不團(tuán)結(jié)，所以美國(guó)總統(tǒng)先生伊拉克打的時(shí)候不會(huì)有任何穆斯林敢跳下來(lái)，不過(guò)總統(tǒng)先生不要說(shuō)，就說(shuō)這個(gè)國(guó)家很危險(xiǎn)。換過(guò)來(lái)說(shuō)，如果中間是胡錦濤，旁邊是誰(shuí)？如果中間是你，旁邊是誰(shuí)？
      做經(jīng)理就是做你該做的事，我從美國(guó)管理文摘摘了一句話“我堅(jiān)信經(jīng)理人應(yīng)該邁向自己的工作目標(biāo)，除了思考、計(jì)劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外，什么都不做”.如果你今天在外面還忍不住打電話回去，應(yīng)該說(shuō)公司還沒(méi)有形成團(tuán)隊(duì)，什么事都要你管。其實(shí)我早發(fā)現(xiàn)大企業(yè)的老板都很輕松，因?yàn)樗麄冎盎撕艽缶癜阎贫任幕ㄔO(shè)起來(lái)，以后他們就很瀟灑了。今天做企業(yè)應(yīng)該把一切做的前面，把一切奠定在制度基礎(chǔ)上，總有一天你會(huì)象美國(guó)和日本老板一樣喝咖啡了。
      往上溝通沒(méi)有膽（識(shí)），往下溝通沒(méi)有心（情），水平溝通沒(méi)有肺（腑）。往上溝通是指生產(chǎn)部的經(jīng)理對(duì)總經(jīng)理講話，往下溝通是什么？銷(xiāo)售部經(jīng)理對(duì)員工講話。銷(xiāo)售部經(jīng)理跟生產(chǎn)部經(jīng)理講話，叫水平溝通。結(jié)果呢？生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)總經(jīng)理沒(méi)有膽講話，銷(xiāo)售部經(jīng)理對(duì)張三講話沒(méi)有那個(gè)心，銷(xiāo)售部經(jīng)理跟生產(chǎn)部經(jīng)理講話沒(méi)有那個(gè)肺，我用人體的三個(gè)器官來(lái)說(shuō)明我觀察的事情，人家說(shuō)很傳神，但是最重要的不是講三個(gè)人體器官，我給各位一點(diǎn)建議，每一種溝通里，我以我的經(jīng)驗(yàn)跟各位交流一下，參考一下。
      首先我們來(lái)研究網(wǎng)上溝通。我每一個(gè)地方都寫(xiě)了三句話給各位做一個(gè)建議，因?yàn)槭俏易约旱南敕?，所以我故意用手?xiě)。我給各位的建議，永遠(yuǎn)不要問(wèn)你的董事長(zhǎng)什么時(shí)候有空開(kāi)會(huì)，他永遠(yuǎn)會(huì)告訴你沒(méi)有空。如果你是經(jīng)理不要問(wèn)總經(jīng)理在哪里開(kāi)會(huì)，永遠(yuǎn)沒(méi)有答案。自己要做時(shí)間安排，而且不管在那里都是可以進(jìn)行溝通，總經(jīng)理打高爾夫，站在旁邊也是溝通。時(shí)間和地點(diǎn)是自己安排的，我們董事長(zhǎng)每天12點(diǎn)就走了，我會(huì)站在公司的玄關(guān)用五分鐘跟他溝通，永遠(yuǎn)問(wèn)他選擇題，告訴他說(shuō)這里有三個(gè)方案，董事長(zhǎng)我的筆也帶來(lái)了，你勾一個(gè)吧。其實(shí)我勾已經(jīng)勾上去了，他沒(méi)有太多的意見(jiàn)，就勾一下。因?yàn)樗嵌麻L(zhǎng)，他的大勾壓住我的小勾，但是沒(méi)有關(guān)系。千萬(wàn)記住，要給你們的領(lǐng)導(dǎo)出選擇題，不要出問(wèn)答題。要準(zhǔn)備好對(duì)策（答案），而且至少是一個(gè)以上，如果是一個(gè)的話，就是將軍，非同意不可，這是錯(cuò)的。要告訴領(lǐng)導(dǎo)有兩三個(gè)答案，我喜歡哪一個(gè)，領(lǐng)導(dǎo)可以進(jìn)行挑選，因?yàn)樗抢习?。不要讓你的董事長(zhǎng)在你的范圍內(nèi)挑選，會(huì)讓他認(rèn)為自己受到你的牽制，你要把方案進(jìn)行優(yōu)劣對(duì)比，并且可能的后果都要分析給他聽(tīng)。這是往上溝通要記住的。
      往下溝通也要記住三句話。首先要了解狀況（瓶頸），要求反思。我發(fā)現(xiàn)很多領(lǐng)導(dǎo)跟部下溝通時(shí)，居然都不了解狀況，如果自己不了解狀況，憑什么跟手下溝通呢？還有不要替手下越俎代庖，首先要求部下反思，想原因。第二個(gè)建議，手下實(shí)在沒(méi)有方法才提供方法，在叫部下過(guò)來(lái)之前，先把答案放在自己的口袋里，真的部下沒(méi)有方法就把自己的方法拿出來(lái)。我拿出自己口袋方案的機(jī)會(huì)，其實(shí)只有10％左右的機(jī)會(huì)，我一逼就出來(lái)了，有時(shí)候他們想出來(lái)的方法比你想的還好。但是一旦開(kāi)始操作，就要緊盯過(guò)程。第三，手下在你面前提出意見(jiàn)時(shí)，你要能夠接受意見(jiàn)并且共謀對(duì)策，同時(shí)能夠給予部下嘗試機(jī)會(huì)。我很喜歡把屬下叫過(guò)來(lái)一起研究問(wèn)題，出了問(wèn)題統(tǒng)統(tǒng)都有責(zé)任，這不是推卸責(zé)任，而是訓(xùn)練他們?nèi)プ鰶Q策，而且如果是一起做的決定，屬下往往更愿意去做。容忍部下犯錯(cuò)，是公司應(yīng)該支付的成本，沒(méi)有太大影響的時(shí)候，就給手下一個(gè)嘗試的機(jī)會(huì)。我的手下常常給我一些亂七八糟的點(diǎn)子，叫我開(kāi)分公司，或者開(kāi)一條生產(chǎn)線，或者打電話節(jié)目，或者叫我參加一個(gè)中秋節(jié)的活動(dòng)等，但是在真的不影響前提的時(shí)候，我多多少少聽(tīng)他們的，故意讓他們證明一下有什么效果，真的發(fā)現(xiàn)對(duì)公司的生意沒(méi)有什么效果，最后告訴他們大客戶都是沒(méi)有良心的，請(qǐng)他們出去玩認(rèn)為是應(yīng)該的，回來(lái)之后他們有生意嗎？其實(shí)給部下一些機(jī)會(huì)鍛煉，但是不要有公司重大損失為前提，給他們一些嘗試，免得他們說(shuō)每次我們有什么想法都不操作，這樣是不公平的。
      水平溝通首先要注意主動(dòng)、體諒、謙讓。生產(chǎn)部門(mén)有一個(gè)名詞叫擦干，當(dāng)你在擦干的時(shí)候有沒(méi)有注意到物料部門(mén)的痛苦嗎？人要體諒。我年輕的時(shí)候就養(yǎng)成了很多好習(xí)慣，在我做銷(xiāo)售部主任時(shí)，就拜訪了財(cái)務(wù)部的經(jīng)理。我說(shuō)我前面的主任已經(jīng)調(diào)到臺(tái)北去了，以前麻煩你們了，以后希望得到你們的協(xié)作，有什么地方做的不到位你們提出來(lái)。這時(shí)財(cái)務(wù)部的經(jīng)理就開(kāi)始說(shuō)了前面那個(gè)主任的不是，我馬上就用筆記錄下來(lái)。這就是主動(dòng)。當(dāng)我升到副總時(shí)，就去找總經(jīng)理說(shuō)有什么不足希望改進(jìn)，他肯定不好意思說(shuō)出我的不足，但是他會(huì)說(shuō)出前任經(jīng)理的不足，這使我就知道他對(duì)副總的要求了。這也是主動(dòng)。第二要自己先提供協(xié)助，要求對(duì)方配合。我有很多客戶，有一天整理名片時(shí)我把他們的名片撒在桌上，我突然發(fā)現(xiàn)他們之間彼此也有供應(yīng)商和銷(xiāo)售商的關(guān)系，于是我就把他們互相介紹，以后我就可以要求他們得到他們的幫助了。先提供協(xié)助，就可以要求別人的配合。第三，在跟別人水平溝通時(shí)要分析利弊，要把好話先講，做出最厲害的雙贏。一個(gè)人不可能比別人聰明到那里，這個(gè)世界不可能有人非常的聰明和非常笨的，大家的IQ都是正態(tài)分配的。你要告訴別人這個(gè)案子是為你好，這是屁話，沒(méi)有人相信。你應(yīng)該告訴他這個(gè)案子對(duì)雙方都好，他就會(huì)說(shuō)你說(shuō)給我聽(tīng)。國(guó)民黨張治中死了，周恩來(lái)哭了起來(lái)，國(guó)民黨的人知道了就說(shuō)周恩來(lái)貓哭耗子假慈悲，周恩來(lái)說(shuō)不是，我們跟國(guó)民黨的張治中先生談判非常愉快，他知道我們什么時(shí)候說(shuō)真話，什么時(shí)候說(shuō)假話，張中知道共產(chǎn)黨什么條件堅(jiān)持不放，什么條件是拿來(lái)做交換的籌碼，所以談判非常愉快，現(xiàn)在他死了我們跟誰(shuí)談判比較好呢？我聽(tīng)了之后有很大的觸動(dòng)，會(huì)談判的人就是你也好我也好。海峽兩岸到了今天這個(gè)現(xiàn)象，就是因?yàn)闆](méi)有提出一個(gè)雙贏的東西，統(tǒng)統(tǒng)都是先想到自己，大陸想你跑得了，火了我就打你，臺(tái)灣就拉著日本和美國(guó)下水，最后就是親者痛仇者恨。
      管理者要有三力，這就是思考力、決策力、執(zhí)行力。下面還有三句話。思考以客戶為主軸，每天都要想到客戶，思考主軸一直繞著客戶。第二是決策力在重要和效果，下決策的時(shí)候要繞著重要緊急、效果效率轉(zhuǎn)。第三是執(zhí)行力，這不是我自己去執(zhí)行，執(zhí)行要靠核心骨干。
      首先講思考力。思考以客戶為主軸。當(dāng)然什么都不能講的太深，因?yàn)槲覀儧](méi)有太多的時(shí)間，我們就來(lái)講思考如何以客戶為主軸。首先將客戶的概念拿出來(lái)看一下。我非常喜歡這張圖片，這是ABB的廣告圖片。想想看一個(gè)公司如果沒(méi)有圍墻，這是什么意思？就是市場(chǎng)在外面，不在墻里面，作為一個(gè)主管，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該常常看外面發(fā)生了什么。我給各位的建議，做總經(jīng)理不要一天到晚在冷氣室里，市場(chǎng)在外面，銀行的行長(zhǎng)要站在銀行的門(mén)口，便利店的店長(zhǎng)要站在便利店的門(mén)口，郵局的局長(zhǎng)要站在郵局的門(mén)口，就知道發(fā)生了什么事。戴安芬來(lái)中國(guó)為什么能夠做的這么好，因?yàn)樗u(mài)內(nèi)衣的訴求重點(diǎn)不一樣，他不會(huì)說(shuō)自己賣(mài)胸罩，他們說(shuō)我們改善女人穿的品質(zhì)，戴安芬的老板是男人，但是他說(shuō)了一句名言，“女人的錢(qián)是賺不完的，問(wèn)題是你知道女人在想什么嗎？”這一點(diǎn)很值得我們?nèi)ンw會(huì)。女人住酒店有什么東西他不喜歡？就是旁邊那個(gè)房間是男的，萬(wàn)一晚上打個(gè)洞跑過(guò)來(lái)怎么辦？余先生，你不是太蠢了嗎，會(huì)打個(gè)洞跑過(guò)來(lái)嗎？所以你不是女人。歐美有酒店有一層專(zhuān)門(mén)是供女人住的，全部住女人。在上海浦東也出現(xiàn)了，有專(zhuān)門(mén)一層給女人住，這就表示想到女人了。女人到醫(yī)院里有什么東西她不喜歡？很簡(jiǎn)單來(lái)的醫(yī)生是男的。中國(guó)為什么不可以有一座醫(yī)院全部是女的，從掛號(hào)到醫(yī)生一直到清潔工，男士陪女人看病，也得在門(mén)口等著。但是現(xiàn)在南京有了這么一家醫(yī)院，是美國(guó)人開(kāi)的。女人上洗手不喜歡什么？女人洗手間有兩個(gè)問(wèn)題，空間面積應(yīng)該比男人的大，中國(guó)大酒店剛才下課的時(shí)候，大家都上洗手間，我好想到女洗手間看看，女人的洗手間應(yīng)該比男人的洗手間大一到二倍。而且女人上廁所最怕有聲音，于是有人想出了有聲音的抽水馬桶，坐上去就會(huì)有類(lèi)似沖水的聲音發(fā)出來(lái)，大概是4.5秒左右，就利用這個(gè)時(shí)間解決該解決的問(wèn)題。再?zèng)_水的話，就是又有聲音又有水了。所以戴安芬的老板就說(shuō)了女人的錢(qián)是賺不完的，關(guān)鍵是有沒(méi)有想到。
      提高顧客的滿意度，滿意不等于忠誠(chéng)，這是兩碼事，如果連滿意都沒(méi)有，更糟糕了?，F(xiàn)在我們來(lái)看看滿意和忠誠(chéng)的概念。這是飛機(jī)上的旅客意見(jiàn)調(diào)查表，我做飛機(jī)這么多趟，坦白說(shuō)這個(gè)表一次也沒(méi)有談過(guò)，首先我很累不想填，而且填了之后他們到底改了多少我不確定。重要的不是填這個(gè)表，重要的是客戶說(shuō)滿意不滿意有什么意義呢？今天精英課程坐在下面的都是客戶，我猜的不是的話應(yīng)該會(huì)發(fā)給你們一張表，叫課程意見(jiàn)調(diào)查表，坦白說(shuō)那張表填不填對(duì)精英來(lái)說(shuō)不是真正的重點(diǎn)，真正的重點(diǎn)這些客戶會(huì)不會(huì)很忠誠(chéng)，會(huì)不會(huì)再來(lái)？因?yàn)闈M意不等于忠誠(chéng)。
      我來(lái)講一個(gè)自己的案例。有一次我住在北京五環(huán)旁邊的海逸酒店，黃昏時(shí)我出去吃飯來(lái)了先生和小姐問(wèn)我填寫(xiě)客戶意見(jiàn)調(diào)查表。我說(shuō)行，他問(wèn)您對(duì)本餐廳的滿意嗎，滿意，您對(duì)我們的服務(wù)滿意嗎，滿意，您對(duì)我們的價(jià)格滿意嗎，滿意，您對(duì)我們的小姐滿意嗎，滿意，全部是滿意。問(wèn)我有沒(méi)有說(shuō)謊，我說(shuō)沒(méi)有。但是從那次開(kāi)始，我一次也沒(méi)有去過(guò)。這是凸現(xiàn)了什么？沒(méi)有投訴就是滿意，什么叫忠誠(chéng)，一定回去。我到廣州來(lái)每次想住那個(gè)酒店，坦白說(shuō)一間也沒(méi)有，但是到蘇州我一定住喜來(lái)登，到廈門(mén)一定住馬可波羅。調(diào)查客戶滿意度是一個(gè)消極的做法，積極的是客戶的忠誠(chéng)度。
      提高顧客的滿意度，首先產(chǎn)品差異是由顧客決定的。臺(tái)下大家都有手機(jī)，我打死都不相信全部是一個(gè)品牌，為什么有人用諾基亞，有人用摩托羅拉，有人用TCL，有人是迪比特呢，因?yàn)槊總€(gè)人都有自己認(rèn)為的差異，所以差異是顧客決定的，不是你決定的。看一個(gè)案例說(shuō)明來(lái)說(shuō)明。我在讀大學(xué)時(shí)有一個(gè)同班同學(xué)姓周，說(shuō)很喜歡喝百事可樂(lè)。我心想還有這么忠誠(chéng)的客人，我趁他不注意的時(shí)候倒了十杯可口可樂(lè)。他喝了之后就說(shuō)這個(gè)是百事可樂(lè)，那個(gè)是可口可樂(lè)。我說(shuō)不是，打死我我也喝百事可樂(lè)。
      我們要對(duì)客戶了解的第二點(diǎn)，會(huì)抱怨的客戶是好客戶，為什么？因?yàn)樾袖N(xiāo)學(xué)上有一句話，抱怨的客戶如果處理的很好，67％會(huì)回頭，這個(gè)事要記住。所以為什么不愿意處理的很好呢？現(xiàn)在我給各位一個(gè)建議，你回去告訴你的手下，投訴的定義是什么？抱怨就是投訴，什么叫投訴，我先把答案說(shuō)出來(lái)，你回去告訴你的手下。投訴就是第二次表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，要記住這句話，因?yàn)榈谝淮螞](méi)有表現(xiàn)好，所以人家投訴，但是如果第二次還沒(méi)有表現(xiàn)好，就再也不會(huì)回來(lái)了。下次如果有人投訴的時(shí)候，不要說(shuō)怎么回事又要投訴了，這時(shí)你應(yīng)該說(shuō)好消息，第二次表現(xiàn)的機(jī)會(huì)又到了。
      拿自己做一個(gè)案例。青島香格里拉大飯店，這封信是寫(xiě)給我的。我是青島香格里拉的忠誠(chéng)客戶，自從發(fā)生這個(gè)事之后我就不再忠誠(chéng)了，有一次我的飛機(jī)到青島比較晚，我住在香格里拉，那個(gè)時(shí)候都已經(jīng)晚上十一點(diǎn)了，等我弄好衣服下去吃飯時(shí)已經(jīng)快十一點(diǎn)半了，我點(diǎn)了一個(gè)皮蛋瘦肉粥，我吃了之后感覺(jué)已經(jīng)壞了，我就叫服務(wù)員，他看了看，發(fā)了一下呆，就端走了，好象是已經(jīng)知道是壞的了。沒(méi)多久就拿著菜單過(guò)來(lái)了說(shuō)請(qǐng)你再點(diǎn)一下，我又點(diǎn)了一碗臘味粥，他說(shuō)先生沒(méi)有粥了，那是最后一碗。據(jù)我所知，飯店一般是煮一大鍋白粥，然后再進(jìn)行調(diào)味煮其他的粥，所以我想應(yīng)該是那一大碗白粥都?jí)牧?。我就點(diǎn)了一個(gè)三明治。我回到房間就給他總經(jīng)理寫(xiě)了一封信，我把我的想法告訴了總經(jīng)理，第二天一大早，我把信交給柜臺(tái)，我在青島住了三天就沒(méi)有任何消息。我回到上海一個(gè)禮拜收到這封信，中間說(shuō)了一句什么話。“親愛(ài)的余先生，我已經(jīng)把您的意見(jiàn)傳遞給有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)研討改進(jìn)”，這是廢話，對(duì)我來(lái)說(shuō)是形式主義。如果總經(jīng)理改過(guò)一種方式，我回到房間的時(shí)候已經(jīng)有一封信放在我的房間里，告訴我這件事已經(jīng)知道了，非常對(duì)不起，我會(huì)在1024等你的電話。你想我會(huì)不打這個(gè)電話嗎？然后總經(jīng)理跟溝通，告訴我這是一張優(yōu)惠卡，三天的房費(fèi)打半折，還有一張明天中午的午餐券。您想我還會(huì)不去住這個(gè)酒店嗎？我已經(jīng)給了他第二次表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，但是這家酒店沒(méi)有抓住。現(xiàn)在這家酒店的生意一直在下跌，他的對(duì)手開(kāi)的酒店就在對(duì)方，生意蒸蒸日上，就是因?yàn)闆](méi)有注意到這些問(wèn)題。
      還有就是老顧客哪里去了，一個(gè)大夫離開(kāi)這家醫(yī)院會(huì)把病人帶走，保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人會(huì)把顧客帶走。我到現(xiàn)在還很少丟掉大客戶，鎖在自己的手上，我不是不相信底下的干部，而是因?yàn)樗麄円蛔呶业目蛻艟蛠G了。但是真正守住客戶不是打幾個(gè)電話就可以的。我們來(lái)說(shuō)明一下這個(gè)道理。家樂(lè)福的生意做的這么好，為什么沃爾瑪對(duì)他們構(gòu)成很大的威脅，當(dāng)初沃爾瑪沒(méi)有來(lái)的時(shí)候，家樂(lè)福一直做的不錯(cuò)，久而久之形成老大的心態(tài)，認(rèn)為自己比較拽，公司一大了不知道為什么犯這個(gè)毛病，生意好了之后就無(wú)所謂了。結(jié)果深圳的家樂(lè)福犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，保安把女顧客打了，結(jié)果沒(méi)想到顧客是記者把這個(gè)事上報(bào)了，結(jié)果把顧客搞光了。
      有一天一個(gè)人早上跟我說(shuō)好消息，我就說(shuō)什么事啊，他說(shuō)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)了，增長(zhǎng)了17％。你猜我問(wèn)了什么話？我說(shuō)是好消息，你幫我做個(gè)調(diào)查，我們公司有四個(gè)最大的客戶，中國(guó)時(shí)報(bào)、聯(lián)合報(bào)、民生報(bào)、自由報(bào)，他們今年和去年用紙的數(shù)量有什么差別？我猜對(duì)了，發(fā)生了什么事，四個(gè)最大的客戶用紙量全部下降，給我搞了十個(gè)小報(bào)，看起來(lái)總業(yè)績(jī)成長(zhǎng)了，但是大客戶永遠(yuǎn)跑不了，但是幾個(gè)小報(bào)會(huì)關(guān)門(mén)的。做生意要記住這一點(diǎn)，做生意要象這張圖，老客戶要守在中間，每一個(gè)公司在年底都要研究一件事，老客戶還留下多少，永遠(yuǎn)要記住，把老客戶守在中間，一圈一圈的放大，象同心圓一樣，今天臺(tái)下的朋友一定要記住，把老客戶守在中間，每年年終終結(jié)一下丟掉了多少老客戶。而且從成本上考慮，行銷(xiāo)學(xué)告訴我們，開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶和維持一個(gè)老客戶，它的成本比居然是四比一，老客戶一萬(wàn)塊錢(qián)可以維持了，開(kāi)發(fā)新客戶要花四萬(wàn)，一天到晚請(qǐng)新客戶吃飯，一天到晚促銷(xiāo)，花的代價(jià)是老客戶的四倍，結(jié)果丟掉老客戶，一天到晚開(kāi)發(fā)新客戶?？鬃诱f(shuō)我的話說(shuō)到那里都是相通的，這個(gè)也可以用到這里，行銷(xiāo)學(xué)上的道理跟一般的家庭生活有關(guān)聯(lián)，注意看很多男人在家里有老客戶，在外面不斷的開(kāi)發(fā)新客戶，家里老客戶是一，外面新客戶是四，結(jié)果老里的老客戶什么都沒(méi)有給，外面新客戶送了99朵玫瑰，看了六次電影，喝了三次咖啡都沒(méi)有摸到手。這是一個(gè)概念，所以老客戶很容易維持，我不知道為什么很多公司丟掉老客戶，這是非常值得我們思考的問(wèn)題。
      重要和效果的問(wèn)題。
      這是新流行的名詞，叫“注意力管理”.我非常喜歡這個(gè)字，做總經(jīng)理和高級(jí)干部，應(yīng)該把時(shí)間和精力放在重要的事情上，美國(guó)現(xiàn)代經(jīng)理人每一天在電腦前面至少坐二個(gè)鐘頭，美國(guó)現(xiàn)代經(jīng)理人每天至少看兩百條電子郵件，全世界的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)超過(guò)了二億里。請(qǐng)問(wèn)電腦有這么厲害嗎？電子郵件這么有效嗎？真的給你幫助了什么？今后不要一天到晚的坐在電腦前面，不要好象很時(shí)髦一樣在那里打筆記本電腦。各位如果你有這個(gè)習(xí)慣，我只是在提醒你，你在做這個(gè)動(dòng)作是為了表示你很會(huì)爭(zhēng)取時(shí)間很會(huì)利用時(shí)間嗎，那么你公司的戰(zhàn)略真的跟筆記本很有關(guān)系嗎？厲害的老板一定帶著筆記本電腦嗎？其實(shí)你真正的思考在哪里，這一點(diǎn)很重要。
      這張表在我們公司是下級(jí)填給上級(jí)看的。我是一個(gè)很討厭公文的人，我告訴他們不要把他當(dāng)做公文送上來(lái)，填在墻上大家互相提醒每天做事情有區(qū)別。先做很重要很緊急的事，再做很重要不緊急的，再做不重要但是很緊急，最后是不重要也不緊急的。我告訴我們的干部，四號(hào)不用填，填了我也不想看。我告訴我的手下，一個(gè)人如果天天做四號(hào)的不重要也不緊急的事，我會(huì)對(duì)他有兩種看法，首先你可能不重要，因?yàn)槟闾焯熳霾恢匾氖隆５诙憧赡苡刑颖艿男睦?，每天做不重要的事。每天你下班之后，首先要捫心自?wèn)有沒(méi)有完成一號(hào)、二號(hào)事，每一個(gè)人都要從一號(hào)做起。
      有人可能會(huì)問(wèn)我難道緊急的事不應(yīng)該做馬，為什么把很重要不緊急放在二號(hào)，把很緊急不重要放在三號(hào)，我現(xiàn)在要反問(wèn)了，廣州市應(yīng)該是不要火災(zāi)還是一天到晚?yè)茴A(yù)算多買(mǎi)幾部消防車(chē)，你們公司怎么有那么多緊急的事，一個(gè)公司有太多緊急的事，就是這個(gè)公司沒(méi)有制度，沒(méi)有SOP，這個(gè)公司沒(méi)有規(guī)范，如果有的話，不會(huì)有那么多緊急的事。所以你要集中精力做很重要的事，而且檢討你為什么有那么多緊急的事，才會(huì)知道總經(jīng)理眼睛天天要看著一號(hào)，很重要很緊急永遠(yuǎn)是總經(jīng)理要做的事。
      我用案例來(lái)說(shuō)明一下。青島啤酒的總經(jīng)理彭作義游泳死了，聽(tīng)說(shuō)是心臟病發(fā)作，留下了一個(gè)以量取勝的燕京，一個(gè)是以操作取勝的華潤(rùn)這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果你是他的接班人，你認(rèn)為彭先生不幸去世之后，把青島啤酒留給你，身為青島啤酒的總經(jīng)理，那么青島啤酒最重要最緊急的事是什么？我們看一下新任的青島啤酒的總經(jīng)理做什么。首先是把青島啤酒賣(mài)到臺(tái)灣去了，這個(gè)女的是中日混血楊思敏，青島啤酒打進(jìn)臺(tái)灣，他們說(shuō)與其關(guān)在家里被人打，不如到外面去打人家。青島啤酒準(zhǔn)備06年在印尼上市，青島啤酒向來(lái)都是守，這是攻，這是第一個(gè)策略。我們看看他做的第二個(gè)策略。全世界最大的啤酒廠美國(guó)百威和青島啤酒合作，兩個(gè)股票交換，所以青島、百威現(xiàn)在起來(lái)了，百威利用青島打進(jìn)中國(guó)，青島利用百威打歐洲和美國(guó)。這是跨國(guó)策略的聯(lián)盟，新任李總經(jīng)理每天都在青島海邊釣魚(yú)，因?yàn)榫o急和重要的事已經(jīng)處理完了。我很遺憾的說(shuō)，青島啤酒從清朝末年到現(xiàn)在，一百多年了，為什么這個(gè)事情是現(xiàn)在才想到呢？為什么彭總在生前沒(méi)有想到，而現(xiàn)在的李總想到？這就是一個(gè)總經(jīng)理要做緊急而重要的事。
      什么叫效果和效率？出現(xiàn)第二張表，這是上級(jí)填給下級(jí)看，總經(jīng)理把這張表填給副總看，副總填給經(jīng)理看，經(jīng)理填給副理看。什么是效率？效率就是產(chǎn)出投入比。中國(guó)的TCL，中國(guó)的夏新，中國(guó)的迪比特，統(tǒng)統(tǒng)是做手機(jī)的，現(xiàn)在聯(lián)想和海爾都開(kāi)始做手機(jī)了，中國(guó)有這么多手機(jī)，每一個(gè)都有工人，都有廠房面積，都有投入，但是請(qǐng)問(wèn)產(chǎn)出都一樣嗎？這就是效率。效果是達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，效果和效率哪一個(gè)重要？世界足球杯賽有一個(gè)球員從這個(gè)球門(mén)沖到那個(gè)球門(mén)，不斷的傳球，效率很高，但是沒(méi)有一個(gè)射門(mén)。但是有球員很厲害，在那里吃著口香糖，一看到好機(jī)會(huì)一頂就進(jìn)球了，這是很有效果。射門(mén)是效果，滿場(chǎng)飛是效率。做一個(gè)干部就是要發(fā)揮效果，不是天天弄效率。各位來(lái)這里，我想多少是花了點(diǎn)銀子，如果認(rèn)為這個(gè)銀子花的不多，這位姓余的講的還可以，就是有效果又有效率。這個(gè)姓余的講的不錯(cuò)，銀子好象花的不少，叫做有效果沒(méi)有效率。我想大家肯定是選后面這個(gè)，你跟員工說(shuō)話，首先問(wèn)有效果嗎？相信有一半的事可以取消，大家在做的時(shí)候都是一頭熱，做下去其實(shí)沒(méi)有效果。
      蔣介石的兒子蔣經(jīng)國(guó)，曾經(jīng)在臺(tái)灣做過(guò)總統(tǒng)，大家都知道，蔣經(jīng)國(guó)做行政院院長(zhǎng)時(shí)講過(guò)四句話，非常有意義，那來(lái)做參考。第一不說(shuō)沒(méi)有用的話。第二不做沒(méi)有用的事。第三不開(kāi)沒(méi)有用的會(huì)。第四不寫(xiě)沒(méi)有用的報(bào)告。你們公司如果常常想這四句話，沒(méi)有效果的事至少拿掉一半。不過(guò)還是很喜歡講案例，我們來(lái)看一個(gè)案例吧。
      中國(guó)二十世紀(jì)快結(jié)束時(shí)，有四大工程，真是我們祖國(guó)的豪邁氣魄，我們就講其中一個(gè)南水北調(diào)。華北人民將從此喝上甘甜的長(zhǎng)江水，山東、河北、河南、陜西、山西的人有幸了，我們國(guó)家把長(zhǎng)江的水調(diào)上去，其實(shí)從效果和效率來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，這中間有一些值得思考的地方。首先先看一則新聞，來(lái)證明南水北調(diào)花了很多錢(qián)。南水北調(diào)進(jìn)入實(shí)施階段，涉及北京、天津、河北、山東、河南、江蘇六個(gè)省，總投資超過(guò)三峽工程，復(fù)雜和艱巨性不亞于三峽。我們國(guó)家一動(dòng)就是啟動(dòng)重大建設(shè)，看起來(lái)恢宏?duì)N爛，但是某種角度來(lái)看這樣搞的話會(huì)把資源搞光。有幾次我在北京碰到層級(jí)比較高的人，都會(huì)講中國(guó)要活一百年繁榮，現(xiàn)在改革開(kāi)放只有二十多年，就把資源耗光了后面八十年怎么辦。很少有人知道我國(guó)的外匯不能動(dòng)，但是我國(guó)有二千億美金的負(fù)債，每次碰到日本都不愿意跟日本人吵，為了釣魚(yú)島事幾次忍受。我國(guó)是外匯管制國(guó)家，每一塊錢(qián)美金進(jìn)來(lái)，都有相應(yīng)的人民幣出去，替我算算相當(dāng)于3.5兆億人民幣。我們?yōu)槭裁匆獓?guó)家一天到晚花錢(qián)，我其實(shí)非常反對(duì)我國(guó)啟動(dòng)重大工程，全中國(guó)一百四十多個(gè)機(jī)場(chǎng)，80％不賺錢(qián)，怎么辦呢？看看南水北調(diào)有沒(méi)有更經(jīng)濟(jì)的方法。臺(tái)灣做過(guò)調(diào)查，臺(tái)灣人每一天用水四百公升，一半在沖馬桶。這件事中國(guó)有沒(méi)有想過(guò)，所以建議這幾個(gè)省抽水馬桶后面的水箱做小一點(diǎn)，如果說(shuō)已經(jīng)做好了，就放一塊磚頭下去。大陸有多少人錢(qián)里有人有省水裝置，我在德國(guó)發(fā)現(xiàn)在蓮蓬頭上有漏斗，冷水接下來(lái)在水箱里第二天洗衣服擦地板。這才是真正效果與效率的問(wèn)題，為什么臺(tái)灣人的水這么便宜，證明國(guó)內(nèi)的水是不是便宜了？這篇報(bào)道說(shuō)臺(tái)灣的水真便宜，東京水費(fèi)是臺(tái)灣的五倍價(jià)格，大家就會(huì)節(jié)約了。
      講到節(jié)約我有兩個(gè)很深刻的印象，首先是我在英國(guó)，有一次我在牛津大學(xué)洗手，那天我的手大概是特別臟，打開(kāi)水龍頭之后就開(kāi)始打肥皂，在打肥皂時(shí)我發(fā)現(xiàn)旁邊一個(gè)英國(guó)太太看我，我正在納悶她為什么看我，她沖過(guò)來(lái)把水龍頭關(guān)掉了。你現(xiàn)在回信一下自己，有幾個(gè)人在洗頭時(shí)關(guān)水龍頭，有幾個(gè)人在打沐浴液時(shí)關(guān)水龍頭，中國(guó)人沒(méi)有這個(gè)習(xí)慣，尤其在公共場(chǎng)所和住酒店，中國(guó)一年流掉的水是多少，人家替我們計(jì)算過(guò)，是一億噸。所以各位這種水的消耗非常驚人。我現(xiàn)在常常提醒自己，以后在任何地方，洗頭、洗澡、洗手，在打肥皂沐浴液時(shí)先關(guān)水龍頭，這其實(shí)是一個(gè)習(xí)慣。我在德國(guó)的時(shí)候，兩個(gè)德國(guó)朋友看我德國(guó)銷(xiāo)售總監(jiān)，因?yàn)槲抑蟠淼聡?guó)奔馳車(chē)。我去了之后，德國(guó)太太一看我是中國(guó)人，因?yàn)榭偙O(jiān)不再，太太接待我，就問(wèn)我要不要來(lái)點(diǎn)茶。其實(shí)歐洲的花茶跟中國(guó)不太一樣，為了不掃他的興我說(shuō)OK，我喜歡。結(jié)果他問(wèn)第一個(gè)德國(guó)人喝不喝，那個(gè)德國(guó)人說(shuō)不喝，那你呢？他說(shuō)喝半杯。我就注意到德國(guó)人很量化，我說(shuō)來(lái)一杯。我才發(fā)現(xiàn)他真的搞了一杯和半杯就去煮了。沒(méi)多久水開(kāi)了，你一杯，他半杯，就又把那個(gè)茶壺放到旁邊了。后來(lái)我們站起來(lái)告辭，那個(gè)德國(guó)太太問(wèn)我你不是喝一杯嗎。你猜我喝完之后她說(shuō)了什么？那時(shí)候我四十歲，她六十歲，她說(shuō)小伙子，雖然水不值錢(qián)，但是是我們的資源，希望你小心的愛(ài)護(hù)。這句話我一直記得。強(qiáng)大的國(guó)家對(duì)國(guó)民教育非常注意，剛才說(shuō)的兩個(gè)例子非常觸動(dòng)我，英國(guó)牛津關(guān)水龍頭的是老太太和德國(guó)叫我喝掉一杯茶的人都是女人，所以教育一個(gè)女人等于教育了一個(gè)家庭。
      現(xiàn)在看這張表。這是自己填給自己看的，因?yàn)檫@張表不能夠隨便的流出去，自己做參考用的。所謂能力就是完成任務(wù)的條件，所謂意愿就是愿意投入工作的態(tài)度，現(xiàn)在坐在下面的都是主管，你回去做一件事，拿一件A4或者B4的紙這樣畫(huà)成格子，誰(shuí)會(huì)被填在一號(hào)，有意愿又有能力的。有誰(shuí)被劃在二號(hào)，有意愿沒(méi)有能力。誰(shuí)被劃在三號(hào)，無(wú)意愿但是有能力。誰(shuí)被劃在四號(hào)，無(wú)意愿也無(wú)能力。有心又有能力的就授權(quán)做接班人。有心沒(méi)有能力的就進(jìn)行訓(xùn)練，不斷的教育。三號(hào)沒(méi)有心但是有能力的我們就激勵(lì)，讓他們做事?，F(xiàn)在是4號(hào)，又沒(méi)有心又沒(méi)有能力的就放棄。所謂放棄就是不要把一個(gè)人放在不應(yīng)該放的位置上。
      我們董事長(zhǎng)有一次派他的小舅子做我們公司的物料經(jīng)理，我就跟董事長(zhǎng)講，恕我直言，這個(gè)位置我不愿意讓出來(lái)，你的小舅子能力不足與當(dāng)物料經(jīng)理，為了有個(gè)交代，把小舅子擺在我的辦公室里，當(dāng)總經(jīng)理的特助，薪水在五萬(wàn)的基礎(chǔ)上再加五千。后來(lái)董事長(zhǎng)終于聽(tīng)了我的，知道我的脾氣很堅(jiān)持，知道如果做這樣的安排，我會(huì)走的，他會(huì)為了他的小舅子讓我走嗎？但是我會(huì)為他的小舅子走，因?yàn)槲锪辖?jīng)理的位置特別重要。董事長(zhǎng)的小舅子姓蔡，我說(shuō)小蔡你什么時(shí)候來(lái)什么時(shí)候去都可以，如果沒(méi)有時(shí)間領(lǐng)薪水可以派人送到你家里，你可以做你喜歡做的事。后來(lái)他干了兩個(gè)月就辭職了，跑到別的地方去，他知道我是不喜歡他的。所以各位，對(duì)非常重要的位置要堅(jiān)持拿開(kāi)，下崗不下崗是另外一回事，但是至少是先拿開(kāi)。杰克。威爾遜寫(xiě)了一本回憶錄《杰克：肺腑之言》。中國(guó)現(xiàn)在在流行做末尾淘汰，一個(gè)公司里有20％是優(yōu)秀，70％是可以接受合格，有10％是要淘汰的，你敢淘汰10％嗎？這個(gè)百分比多嚇人，但是我給各位一個(gè)張瑞敏的做法非常值得學(xué)習(xí)，他下面有二萬(wàn)二千人，如果干掉10％，就是二千二百人，但是張瑞敏用了很技巧的一個(gè)方法，每年選20到30名單出來(lái)，貼在墻上寫(xiě)優(yōu)勝劣汰名單，整個(gè)海爾嚇一跳。其實(shí)海爾對(duì)張瑞敏來(lái)說(shuō)太少了，但是名單一貼在墻上寫(xiě)上優(yōu)勝劣汰名單，大家都會(huì)嚇一跳。杰克。威爾遜終于光榮的交棒了，杰夫瑞接棒，世界十大CEO排名第三位。在中央電視臺(tái)做對(duì)話節(jié)目時(shí)，主持人問(wèn)了杰克。威爾遜三個(gè)問(wèn)題。杰夫瑞會(huì)象你一樣優(yōu)秀嗎？他的回答是比我還好。第二句話，杰夫瑞會(huì)完全按照你的意思去做GE嗎？他的回答是不，他有他自己的一套。新聞?dòng)浾邌?wèn)第三個(gè)問(wèn)題，杰克，如果他沒(méi)有你想象的那么好呢，他的回答是那我已經(jīng)瞎了我的眼睛。
      到我們的總結(jié)了，思考要以客戶為主軸，決策在重要與效果，執(zhí)行要靠核心骨干。今天多用了十多分鐘，感謝大家在臺(tái)下的容忍。今天的領(lǐng)導(dǎo)者特訓(xùn)，不可能把所有的章節(jié)說(shuō)完，但是我把我個(gè)人的一些想法和主要內(nèi)容在這里做了敘述，希望對(duì)大家有幫助。而且什么都是有重點(diǎn)，做管理做到最后發(fā)現(xiàn)沒(méi)有那么多問(wèn)題，多把偉人的傳記拿出來(lái)看其實(shí)是差不多的，就是英雄所見(jiàn)略同。我把我早上的話再重復(fù)一下，做總經(jīng)理和高級(jí)干部，每天要做你該做的事，想你該想的事，重點(diǎn)管理。一個(gè)總經(jīng)理不是自己搞的好，而是需要一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，有自主性、思考性、協(xié)作性，要不斷的解決問(wèn)題，要容忍沖突，要有原則，要肯協(xié)作，對(duì)上要有膽，對(duì)下要有心，對(duì)水平部門(mén)要有肺。做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是這么幾個(gè)簡(jiǎn)單的表，把部下鎖定，把工作做好，如果這樣公司還做不好那就是命。如果這些都不做好，一天到晚上EMBA，或者上管理課，最后還沒(méi)有做到重點(diǎn)。希望大家把今天的課程重點(diǎn)抓住，希望對(duì)大家有幫助。謝謝各位。提高顧客的滿意度，首先產(chǎn)品差異是由顧客決定的。臺(tái)下大家都有手機(jī)，我打死都不相信全部是一個(gè)品牌，為什么有人用諾基亞，有人用摩托羅拉，有人用TCL，有人是迪比特呢，因?yàn)槊總€(gè)人都有自己認(rèn)為的差異，所以差異是顧客決定的，不是你決定的?？匆粋€(gè)案例說(shuō)明來(lái)說(shuō)明。我在讀大學(xué)時(shí)有一個(gè)同班同學(xué)姓周，說(shuō)很喜歡喝百事可樂(lè)。我心想還有這么忠誠(chéng)的客人，我趁他不注意的時(shí)候倒了十杯可口可樂(lè)。他喝了之后就說(shuō)這個(gè)是百事可樂(lè)，那個(gè)是可口可樂(lè)。我說(shuō)不是，打死我我也喝百事可樂(lè)。
      我們要對(duì)客戶了解的第二點(diǎn)，會(huì)抱怨的客戶是好客戶，為什么？因?yàn)樾袖N(xiāo)學(xué)上有一句話，抱怨的客戶如果處理的很好，67％會(huì)回頭，這個(gè)事要記住。所以為什么不愿意處理的很好呢？現(xiàn)在我給各位一個(gè)建議，你回去告訴你的手下，投訴的定義是什么？抱怨就是投訴，什么叫投訴，我先把答案說(shuō)出來(lái)，你回去告訴你的手下。投訴就是第二次表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，要記住這句話，因?yàn)榈谝淮螞](méi)有表現(xiàn)好，所以人家投訴，但是如果第二次還沒(méi)有表現(xiàn)好，就再也不會(huì)回來(lái)了。下次如果有人投訴的時(shí)候，不要說(shuō)怎么回事又要投訴了，這時(shí)你應(yīng)該說(shuō)好消息，第二次表現(xiàn)的機(jī)會(huì)又到了。
      拿自己做一個(gè)案例。青島香格里拉大飯店，這封信是寫(xiě)給我的。我是青島香格里拉的忠誠(chéng)客戶，自從發(fā)生這個(gè)事之后我就不再忠誠(chéng)了，有一次我的飛機(jī)到青島比較晚，我住在香格里拉，那個(gè)時(shí)候都已經(jīng)晚上十一點(diǎn)了，等我弄好衣服下去吃飯時(shí)已經(jīng)快十一點(diǎn)半了，我點(diǎn)了一個(gè)皮蛋瘦肉粥，我吃了之后感覺(jué)已經(jīng)壞了，我就叫服務(wù)員，他看了看，發(fā)了一下呆，就端走了，好象是已經(jīng)知道是壞的了。沒(méi)多久就拿著菜單過(guò)來(lái)了說(shuō)請(qǐng)你再點(diǎn)一下，我又點(diǎn)了一碗臘味粥，他說(shuō)先生沒(méi)有粥了，那是最后一碗。據(jù)我所知，飯店一般是煮一大鍋白粥，然后再進(jìn)行調(diào)味煮其他的粥，所以我想應(yīng)該是那一大碗白粥都?jí)牧?。我就點(diǎn)了一個(gè)三明治。我回到房間就給他總經(jīng)理寫(xiě)了一封信，我把我的想法告訴了總經(jīng)理，第二天一大早，我把信交給柜臺(tái)，我在青島住了三天就沒(méi)有任何消息。我回到上海一個(gè)禮拜收到這封信，中間說(shuō)了一句什么話。“親愛(ài)的余先生，我已經(jīng)把您的意見(jiàn)傳遞給有關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)研討改進(jìn)”，這是廢話，對(duì)我來(lái)說(shuō)是形式主義。如果總經(jīng)理改過(guò)一種方式，我回到房間的時(shí)候已經(jīng)有一封信放在我的房間里，告訴我這件事已經(jīng)知道了，非常對(duì)不起，我會(huì)在1024等你的電話。你想我會(huì)不打這個(gè)電話嗎？然后總經(jīng)理跟溝通，告訴我這是一張優(yōu)惠卡，三天的房費(fèi)打半折，還有一張明天中午的午餐券。您想我還會(huì)不去住這個(gè)酒店嗎？我已經(jīng)給了他第二次表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，但是這家酒店沒(méi)有抓住?，F(xiàn)在這家酒店的生意一直在下跌，他的對(duì)手開(kāi)的酒店就在對(duì)方，生意蒸蒸日上，就是因?yàn)闆](méi)有注意到這些問(wèn)題。
      還有就是老顧客哪里去了，一個(gè)大夫離開(kāi)這家醫(yī)院會(huì)把病人帶走，保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人會(huì)把顧客帶走。我到現(xiàn)在還很少丟掉大客戶，鎖在自己的手上，我不是不相信底下的干部，而是因?yàn)樗麄円蛔呶业目蛻艟蛠G了。但是真正守住客戶不是打幾個(gè)電話就可以的。我們來(lái)說(shuō)明一下這個(gè)道理。家樂(lè)福的生意做的這么好，為什么沃爾瑪對(duì)他們構(gòu)成很大的威脅，當(dāng)初沃爾瑪沒(méi)有來(lái)的時(shí)候，家樂(lè)福一直做的不錯(cuò)，久而久之形成老大的心態(tài)，認(rèn)為自己比較拽，公司一大了不知道為什么犯這個(gè)毛病，生意好了之后就無(wú)所謂了。結(jié)果深圳的家樂(lè)福犯了一個(gè)致命的錯(cuò)誤，保安把女顧客打了，結(jié)果沒(méi)想到顧客是記者把這個(gè)事上報(bào)了，結(jié)果把顧客搞光了。
      有一天一個(gè)人早上跟我說(shuō)好消息，我就說(shuō)什么事啊，他說(shuō)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)了，增長(zhǎng)了17％。你猜我問(wèn)了什么話？我說(shuō)是好消息，你幫我做個(gè)調(diào)查，我們公司有四個(gè)最大的客戶，中國(guó)時(shí)報(bào)、聯(lián)合報(bào)、民生報(bào)、自由報(bào)，他們今年和去年用紙的數(shù)量有什么差別？我猜對(duì)了，發(fā)生了什么事，四個(gè)最大的客戶用紙量全部下降，給我搞了十個(gè)小報(bào)，看起來(lái)總業(yè)績(jī)成長(zhǎng)了，但是大客戶永遠(yuǎn)跑不了，但是幾個(gè)小報(bào)會(huì)關(guān)門(mén)的。做生意要記住這一點(diǎn)，做生意要象這張圖，老客戶要守在中間，每一個(gè)公司在年底都要研究一件事，老客戶還留下多少，永遠(yuǎn)要記住，把老客戶守在中間，一圈一圈的放大，象同心圓一樣，今天臺(tái)下的朋友一定要記住，把老客戶守在中間，每年年終終結(jié)一下丟掉了多少老客戶。而且從成本上考慮，行銷(xiāo)學(xué)告訴我們，開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶和維持一個(gè)老客戶，它的成本比居然是四比一，老客戶一萬(wàn)塊錢(qián)可以維持了，開(kāi)發(fā)新客戶要花四萬(wàn)，一天到晚請(qǐng)新客戶吃飯，一天到晚促銷(xiāo)，花的代價(jià)是老客戶的四倍，結(jié)果丟掉老客戶，一天到晚開(kāi)發(fā)新客戶?？鬃诱f(shuō)我的話說(shuō)到那里都是相通的，這個(gè)也可以用到這里，行銷(xiāo)學(xué)上的道理跟一般的家庭生活有關(guān)聯(lián)，注意看很多男人在家里有老客戶，在外面不斷的開(kāi)發(fā)新客戶，家里老客戶是一，外面新客戶是四，結(jié)果老里的老客戶什么都沒(méi)有給，外面新客戶送了99朵玫瑰，看了六次電影，喝了三次咖啡都沒(méi)有摸到手。這是一個(gè)概念，所以老客戶很容易維持，我不知道為什么很多公司丟掉老客戶，這是非常值得我們思考的問(wèn)題。
      重要和效果的問(wèn)題。
      這是新流行的名詞，叫“注意力管理”.我非常喜歡這個(gè)字，做總經(jīng)理和高級(jí)干部，應(yīng)該把時(shí)間和精力放在重要的事情上，美國(guó)現(xiàn)代經(jīng)理人每一天在電腦前面至少坐二個(gè)鐘頭，美國(guó)現(xiàn)代經(jīng)理人每天至少看兩百條電子郵件，全世界的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)超過(guò)了二億里。請(qǐng)問(wèn)電腦有這么厲害嗎？電子郵件這么有效嗎？真的給你幫助了什么？今后不要一天到晚的坐在電腦前面，不要好象很時(shí)髦一樣在那里打筆記本電腦。各位如果你有這個(gè)習(xí)慣，我只是在提醒你，你在做這個(gè)動(dòng)作是為了表示你很會(huì)爭(zhēng)取時(shí)間很會(huì)利用時(shí)間嗎，那么你公司的戰(zhàn)略真的跟筆記本很有關(guān)系嗎？厲害的老板一定帶著筆記本電腦嗎？其實(shí)你真正的思考在哪里，這一點(diǎn)很重要。
      這張表在我們公司是下級(jí)填給上級(jí)看的。我是一個(gè)很討厭公文的人，我告訴他們不要把他當(dāng)做公文送上來(lái)，填在墻上大家互相提醒每天做事情有區(qū)別。先做很重要很緊急的事，再做很重要不緊急的，再做不重要但是很緊急，最后是不重要也不緊急的。我告訴我們的干部，四號(hào)不用填，填了我也不想看。我告訴我的手下，一個(gè)人如果天天做四號(hào)的不重要也不緊急的事，我會(huì)對(duì)他有兩種看法，首先你可能不重要，因?yàn)槟闾焯熳霾恢匾氖隆５诙憧赡苡刑颖艿男睦?，每天做不重要的事。每天你下班之后，首先要捫心自?wèn)有沒(méi)有完成一號(hào)、二號(hào)事，每一個(gè)人都要從一號(hào)做起。
      有人可能會(huì)問(wèn)我難道緊急的事不應(yīng)該做馬，為什么把很重要不緊急放在二號(hào)，把很緊急不重要放在三號(hào)，我現(xiàn)在要反問(wèn)了，廣州市應(yīng)該是不要火災(zāi)還是一天到晚?yè)茴A(yù)算多買(mǎi)幾部消防車(chē)，你們公司怎么有那么多緊急的事，一個(gè)公司有太多緊急的事，就是這個(gè)公司沒(méi)有制度，沒(méi)有SOP，這個(gè)公司沒(méi)有規(guī)范，如果有的話，不會(huì)有那么多緊急的事。所以你要集中精力做很重要的事，而且檢討你為什么有那么多緊急的事，才會(huì)知道總經(jīng)理眼睛天天要看著一號(hào)，很重要很緊急永遠(yuǎn)是總經(jīng)理要做的事。
      我用案例來(lái)說(shuō)明一下。青島啤酒的總經(jīng)理彭作義游泳死了，聽(tīng)說(shuō)是心臟病發(fā)作，留下了一個(gè)以量取勝的燕京，一個(gè)是以操作取勝的華潤(rùn)這兩個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果你是他的接班人，你認(rèn)為彭先生不幸去世之后，把青島啤酒留給你，身為青島啤酒的總經(jīng)理，那么青島啤酒最重要最緊急的事是什么？我們看一下新任的青島啤酒的總經(jīng)理做什么。首先是把青島啤酒賣(mài)到臺(tái)灣去了，這個(gè)女的是中日混血楊思敏，青島啤酒打進(jìn)臺(tái)灣，他們說(shuō)與其關(guān)在家里被人打，不如到外面去打人家。青島啤酒準(zhǔn)備06年在印尼上市，青島啤酒向來(lái)都是守，這是攻，這是第一個(gè)策略。我們看看他做的第二個(gè)策略。全世界最大的啤酒廠美國(guó)百威和青島啤酒合作，兩個(gè)股票交換，所以青島、百威現(xiàn)在起來(lái)了，百威利用青島打進(jìn)中國(guó)，青島利用百威打歐洲和美國(guó)。這是跨國(guó)策略的聯(lián)盟，新任李總經(jīng)理每天都在青島海邊釣魚(yú)，因?yàn)榫o急和重要的事已經(jīng)處理完了。我很遺憾的說(shuō)，青島啤酒從清朝末年到現(xiàn)在，一百多年了，為什么這個(gè)事情是現(xiàn)在才想到呢？為什么彭總在生前沒(méi)有想到，而現(xiàn)在的李總想到？這就是一個(gè)總經(jīng)理要做緊急而重要的事。
      什么叫效果和效率？出現(xiàn)第二張表，這是上級(jí)填給下級(jí)看，總經(jīng)理把這張表填給副總看，副總填給經(jīng)理看，經(jīng)理填給副理看。什么是效率？效率就是產(chǎn)出投入比。中國(guó)的TCL，中國(guó)的夏新，中國(guó)的迪比特，統(tǒng)統(tǒng)是做手機(jī)的，現(xiàn)在聯(lián)想和海爾都開(kāi)始做手機(jī)了，中國(guó)有這么多手機(jī)，每一個(gè)都有工人，都有廠房面積，都有投入，但是請(qǐng)問(wèn)產(chǎn)出都一樣嗎？這就是效率。效果是達(dá)成預(yù)期目標(biāo)，效果和效率哪一個(gè)重要？世界足球杯賽有一個(gè)球員從這個(gè)球門(mén)沖到那個(gè)球門(mén)，不斷的傳球，效率很高，但是沒(méi)有一個(gè)射門(mén)。但是有球員很厲害，在那里吃著口香糖，一看到好機(jī)會(huì)一頂就進(jìn)球了，這是很有效果。射門(mén)是效果，滿場(chǎng)飛是效率。做一個(gè)干部就是要發(fā)揮效果，不是天天弄效率。各位來(lái)這里，我想多少是花了點(diǎn)銀子，如果認(rèn)為這個(gè)銀子花的不多，這位姓余的講的還可以，就是有效果又有效率。這個(gè)姓余的講的不錯(cuò)，銀子好象花的不少，叫做有效果沒(méi)有效率。我想大家肯定是選后面這個(gè)，你跟員工說(shuō)話，首先問(wèn)有效果嗎？相信有一半的事可以取消，大家在做的時(shí)候都是一頭熱，做下去其實(shí)沒(méi)有效果。
      蔣介石的兒子蔣經(jīng)國(guó)，曾經(jīng)在臺(tái)灣做過(guò)總統(tǒng)，大家都知道，蔣經(jīng)國(guó)做行政院院長(zhǎng)時(shí)講過(guò)四句話，非常有意義，那來(lái)做參考。第一不說(shuō)沒(méi)有用的話。第二不做沒(méi)有用的事。第三不開(kāi)沒(méi)有用的會(huì)。第四不寫(xiě)沒(méi)有用的報(bào)告。你們公司如果常常想這四句話，沒(méi)有效果的事至少拿掉一半。不過(guò)還是很喜歡講案例，我們來(lái)看一個(gè)案例吧。
      中國(guó)二十世紀(jì)快結(jié)束時(shí)，有四大工程，真是我們祖國(guó)的豪邁氣魄，我們就講其中一個(gè)南水北調(diào)。華北人民將從此喝上甘甜的長(zhǎng)江水，山東、河北、河南、陜西、山西的人有幸了，我們國(guó)家把長(zhǎng)江的水調(diào)上去，其實(shí)從效果和效率來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，這中間有一些值得思考的地方。首先先看一則新聞，來(lái)證明南水北調(diào)花了很多錢(qián)。南水北調(diào)進(jìn)入實(shí)施階段，涉及北京、天津、河北、山東、河南、江蘇六個(gè)省，總投資超過(guò)三峽工程，復(fù)雜和艱巨性不亞于三峽。我們國(guó)家一動(dòng)就是啟動(dòng)重大建設(shè)，看起來(lái)恢宏?duì)N爛，但是某種角度來(lái)看這樣搞的話會(huì)把資源搞光。有幾次我在北京碰到層級(jí)比較高的人，都會(huì)講中國(guó)要活一百年繁榮，現(xiàn)在改革開(kāi)放只有二十多年，就把資源耗光了后面八十年怎么辦。很少有人知道我國(guó)的外匯不能動(dòng)，但是我國(guó)有二千億美金的負(fù)債，每次碰到日本都不愿意跟日本人吵，為了釣魚(yú)島事幾次忍受。我國(guó)是外匯管制國(guó)家，每一塊錢(qián)美金進(jìn)來(lái)，都有相應(yīng)的人民幣出去，替我算算相當(dāng)于3.5兆億人民幣。我們?yōu)槭裁匆獓?guó)家一天到晚花錢(qián)，我其實(shí)非常反對(duì)我國(guó)啟動(dòng)重大工程，全中國(guó)一百四十多個(gè)機(jī)場(chǎng)，80％不賺錢(qián)，怎么辦呢？看看南水北調(diào)有沒(méi)有更經(jīng)濟(jì)的方法。臺(tái)灣做過(guò)調(diào)查，臺(tái)灣人每一天用水四百公升，一半在沖馬桶。這件事中國(guó)有沒(méi)有想過(guò)，所以建議這幾個(gè)省抽水馬桶后面的水箱做小一點(diǎn)，如果說(shuō)已經(jīng)做好了，就放一塊磚頭下去。大陸有多少人錢(qián)里有人有省水裝置，我在德國(guó)發(fā)現(xiàn)在蓮蓬頭上有漏斗，冷水接下來(lái)在水箱里第二天洗衣服擦地板。這才是真正效果與效率的問(wèn)題，為什么臺(tái)灣人的水這么便宜，證明國(guó)內(nèi)的水是不是便宜了？這篇報(bào)道說(shuō)臺(tái)灣的水真便宜，東京水費(fèi)是臺(tái)灣的五倍價(jià)格，大家就會(huì)節(jié)約了。
      講到節(jié)約我有兩個(gè)很深刻的印象，首先是我在英國(guó)，有一次我在牛津大學(xué)洗手，那天我的手大概是特別臟，打開(kāi)水龍頭之后就開(kāi)始打肥皂，在打肥皂時(shí)我發(fā)現(xiàn)旁邊一個(gè)英國(guó)太太看我，我正在納悶她為什么看我，她沖過(guò)來(lái)把水龍頭關(guān)掉了。你現(xiàn)在回信一下自己，有幾個(gè)人在洗頭時(shí)關(guān)水龍頭，有幾個(gè)人在打沐浴液時(shí)關(guān)水龍頭，中國(guó)人沒(méi)有這個(gè)習(xí)慣，尤其在公共場(chǎng)所和住酒店，中國(guó)一年流掉的水是多少，人家替我們計(jì)算過(guò)，是一億噸。所以各位這種水的消耗非常驚人。我現(xiàn)在常常提醒自己，以后在任何地方，洗頭、洗澡、洗手，在打肥皂沐浴液時(shí)先關(guān)水龍頭，這其實(shí)是一個(gè)習(xí)慣。我在德國(guó)的時(shí)候，兩個(gè)德國(guó)朋友看我德國(guó)銷(xiāo)售總監(jiān)，因?yàn)槲抑蟠淼聡?guó)奔馳車(chē)。我去了之后，德國(guó)太太一看我是中國(guó)人，因?yàn)榭偙O(jiān)不再，太太接待我，就問(wèn)我要不要來(lái)點(diǎn)茶。其實(shí)歐洲的花茶跟中國(guó)不太一樣，為了不掃他的興我說(shuō)OK，我喜歡。結(jié)果他問(wèn)第一個(gè)德國(guó)人喝不喝，那個(gè)德國(guó)人說(shuō)不喝，那你呢？他說(shuō)喝半杯。我就注意到德國(guó)人很量化，我說(shuō)來(lái)一杯。我才發(fā)現(xiàn)他真的搞了一杯和半杯就去煮了。沒(méi)多久水開(kāi)了，你一杯，他半杯，就又把那個(gè)茶壺放到旁邊了。后來(lái)我們站起來(lái)告辭，那個(gè)德國(guó)太太問(wèn)我你不是喝一杯嗎。你猜我喝完之后她說(shuō)了什么？那時(shí)候我四十歲，她六十歲，她說(shuō)小伙子，雖然水不值錢(qián)，但是是我們的資源，希望你小心的愛(ài)護(hù)。這句話我一直記得。強(qiáng)大的國(guó)家對(duì)國(guó)民教育非常注意，剛才說(shuō)的兩個(gè)例子非常觸動(dòng)我，英國(guó)牛津關(guān)水龍頭的是老太太和德國(guó)叫我喝掉一杯茶的人都是女人，所以教育一個(gè)女人等于教育了一個(gè)家庭。
      現(xiàn)在看這張表。這是自己填給自己看的，因?yàn)檫@張表不能夠隨便的流出去，自己做參考用的。所謂能力就是完成任務(wù)的條件，所謂意愿就是愿意投入工作的態(tài)度，現(xiàn)在坐在下面的都是主管，你回去做一件事，拿一件A4或者B4的紙這樣畫(huà)成格子，誰(shuí)會(huì)被填在一號(hào)，有意愿又有能力的。有誰(shuí)被劃在二號(hào)，有意愿沒(méi)有能力。誰(shuí)被劃在三號(hào)，無(wú)意愿但是有能力。誰(shuí)被劃在四號(hào)，無(wú)意愿也無(wú)能力。有心又有能力的就授權(quán)做接班人。有心沒(méi)有能力的就進(jìn)行訓(xùn)練，不斷的教育。三號(hào)沒(méi)有心但是有能力的我們就激勵(lì)，讓他們做事?，F(xiàn)在是4號(hào)，又沒(méi)有心又沒(méi)有能力的就放棄。所謂放棄就是不要把一個(gè)人放在不應(yīng)該放的位置上。
      我們董事長(zhǎng)有一次派他的小舅子做我們公司的物料經(jīng)理，我就跟董事長(zhǎng)講，恕我直言，這個(gè)位置我不愿意讓出來(lái)，你的小舅子能力不足與當(dāng)物料經(jīng)理，為了有個(gè)交代，把小舅子擺在我的辦公室里，當(dāng)總經(jīng)理的特助，薪水在五萬(wàn)的基礎(chǔ)上再加五千。后來(lái)董事長(zhǎng)終于聽(tīng)了我的，知道我的脾氣很堅(jiān)持，知道如果做這樣的安排，我會(huì)走的，他會(huì)為了他的小舅子讓我走嗎？但是我會(huì)為他的小舅子走，因?yàn)槲锪辖?jīng)理的位置特別重要。董事長(zhǎng)的小舅子姓蔡，我說(shuō)小蔡你什么時(shí)候來(lái)什么時(shí)候去都可以，如果沒(méi)有時(shí)間領(lǐng)薪水可以派人送到你家里，你可以做你喜歡做的事。后來(lái)他干了兩個(gè)月就辭職了，跑到別的地方去，他知道我是不喜歡他的。所以各位，對(duì)非常重要的位置要堅(jiān)持拿開(kāi)，下崗不下崗是另外一回事，但是至少是先拿開(kāi)。杰克。威爾遜寫(xiě)了一本回憶錄《杰克：肺腑之言》。中國(guó)現(xiàn)在在流行做末尾淘汰，一個(gè)公司里有20％是優(yōu)秀，70％是可以接受合格，有10％是要淘汰的，你敢淘汰10％嗎？這個(gè)百分比多嚇人，但是我給各位一個(gè)張瑞敏的做法非常值得學(xué)習(xí)，他下面有二萬(wàn)二千人，如果干掉10％，就是二千二百人，但是張瑞敏用了很技巧的一個(gè)方法，每年選20到30名單出來(lái)，貼在墻上寫(xiě)優(yōu)勝劣汰名單，整個(gè)海爾嚇一跳。其實(shí)海爾對(duì)張瑞敏來(lái)說(shuō)太少了，但是名單一貼在墻上寫(xiě)上優(yōu)勝劣汰名單，大家都會(huì)嚇一跳。杰克。威爾遜終于光榮的交棒了，杰夫瑞接棒，世界十大CEO排名第三位。在中央電視臺(tái)做對(duì)話節(jié)目時(shí)，主持人問(wèn)了杰克。威爾遜三個(gè)問(wèn)題。杰夫瑞會(huì)象你一樣優(yōu)秀嗎？他的回答是比我還好。第二句話，杰夫瑞會(huì)完全按照你的意思去做GE嗎？他的回答是不，他有他自己的一套。新聞?dòng)浾邌?wèn)第三個(gè)問(wèn)題，杰克，如果他沒(méi)有你想象的那么好呢，他的回答是那我已經(jīng)瞎了我的眼睛。
      到我們的總結(jié)了，思考要以客戶為主軸，決策在重要與效果，執(zhí)行要靠核心骨干。今天多用了十多分鐘，感謝大家在臺(tái)下的容忍。今天的領(lǐng)導(dǎo)者特訓(xùn)，不可能把所有的章節(jié)說(shuō)完，但是我把我個(gè)人的一些想法和主要內(nèi)容在這里做了敘述，希望對(duì)大家有幫助。而且什么都是有重點(diǎn)，做管理做到最后發(fā)現(xiàn)沒(méi)有那么多問(wèn)題，多把偉人的傳記拿出來(lái)看其實(shí)是差不多的，就是英雄所見(jiàn)略同。我把我早上的話再重復(fù)一下，做總經(jīng)理和高級(jí)干部，每天要做你該做的事，想你該想的事，重點(diǎn)管理。一個(gè)總經(jīng)理不是自己搞的好，而是需要一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，有自主性、思考性、協(xié)作性，要不斷的解決問(wèn)題，要容忍沖突，要有原則，要肯協(xié)作，對(duì)上要有膽，對(duì)下要有心，對(duì)水平部門(mén)要有肺。做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)就是這么幾個(gè)簡(jiǎn)單的表，把部下鎖定，把工作做好，如果這樣公司還做不好那就是命。如果這些都不做好，一天到晚上EMBA，或者上管理課，最后還沒(méi)有做到重點(diǎn)。希望大家把今天的課程重點(diǎn)抓住，希望對(duì)大家有幫助。謝謝各位。
      第四篇：怎么樣才能做一個(gè)成功的銷(xiāo)售精英？
      怎么樣才能做一個(gè)成功的銷(xiāo)售精英？
      1．推銷(xiāo)成功的同時(shí)，要使這成為你的朋友。
      2．任何準(zhǔn)客戶都是有其一攻就垮的弱點(diǎn)。
      3．對(duì)于積極奮斗的人而言，天下沒(méi)有不可能的事。
      4．越是難纏的準(zhǔn)客戶，他的購(gòu)買(mǎi)力也就越強(qiáng)。
      5．當(dāng)你找不到路的時(shí)候，為什么不去開(kāi)辟一條？
      6．應(yīng)該使準(zhǔn)客戶感到，認(rèn)識(shí)你是非常榮幸的。
      7．要不斷去認(rèn)識(shí)新朋友，這是成功的基石。
      8．說(shuō)話時(shí)，語(yǔ)氣要和緩，但態(tài)度一定要堅(jiān)決。
      9．對(duì)推銷(xiāo)員而言，善于聽(tīng)比善于辯更重要。
      10．成功者不但懷抱希望，而且擁有明確的目標(biāo)。
      11．只有不斷尋找機(jī)會(huì)的人，才會(huì)及時(shí)把握機(jī)會(huì)。
      12．不要躲避你所厭惡的人。
      13．忘掉失敗，不過(guò)要牢記從失敗中得到的教訓(xùn)。
      14．過(guò)分的謹(jǐn)慎不能成大業(yè)。
      15．世事多變化，準(zhǔn)客戶的情況也是一樣。
      16．推銷(xiāo)的成敗，與事前準(zhǔn)備的功夫成正比。
      17．光明的未來(lái)都是從現(xiàn)在開(kāi)始。
      18．失敗其實(shí)就是邁向成功所應(yīng)繳的學(xué)費(fèi)。
      19．慢慢了解客戶的消費(fèi)心里，不要急于求成。
      20.你要知道人生沒(méi)有失敗，只有暫時(shí)停止成功。
      21.銷(xiāo)售隨機(jī)性很大，沒(méi)有一成不變的模式可去遵循。
      22.彼此時(shí)間都珍貴，爽快才有機(jī)會(huì)。
      23.整體形象讓客戶看得舒服順眼，不是亮亮的正裝才能贏得信任。
      24.等客戶詞窮后，找出客戶弱點(diǎn)再出擊。
      25.讓銷(xiāo)售方式都人性化，不要太講究技巧。
      26.有時(shí)沉默是金。
      27.技巧只能參考不能完全的照搬復(fù)制，要有自己的特色。
      28.營(yíng)造輕松良好的談判氛圍不難，只要熱情、激情適度就可以了。
      第五篇：余世維先生在南京的《成功經(jīng)理人》講座實(shí)錄
      目 錄
      講師介紹 2 課程表 3 第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 4 第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商（Leadership IQ）18 第一節(jié) 更好、更快、更省 18 第二節(jié) 如何成為引爆專(zhuān)家 24 第三節(jié) 群體中的個(gè)別差異 26 第三章 領(lǐng)導(dǎo)情商（Executive EQ）30 第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變 30 第二節(jié) 職場(chǎng)內(nèi)的情緒——當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在 32 第三節(jié) 管理智商如何運(yùn)作 36 第四節(jié) 管理智商的十項(xiàng)特質(zhì) 38 第四章 企業(yè)文化 42 第一節(jié) 組織文化的構(gòu)造及形成 42 第二節(jié) 組織文化的傳播及學(xué)習(xí)47
      講 師 介 紹---余世維 博士
      學(xué)歷：美國(guó)佛州諾瓦大學(xué) 公共決策博士
      美國(guó)哈佛大學(xué) 企業(yè)管理博士后研究
      英國(guó)牛津大學(xué) 國(guó)際經(jīng)濟(jì)博士后研究
      經(jīng)歷：日本航空公司 臺(tái)灣地區(qū)副總經(jīng)理
      美爽爽化妝品公司 駐美副總經(jīng)理
      泰華土地開(kāi)發(fā)公司（泰國(guó)工業(yè)區(qū)）總經(jīng)理
      現(xiàn)任：誼聯(lián)企業(yè)股份有限公司 副總經(jīng)理
      總祿企業(yè)公司 董事
      高立國(guó)際開(kāi)發(fā)公司 常務(wù)董事
      全統(tǒng)旅游娛樂(lè)公司（青島）監(jiān)察人
      上海優(yōu)仕企業(yè)管理咨詢有限公司 首席顧問(wèn)與培訓(xùn)講師
      高雄科學(xué)技術(shù)大學(xué) 教授
      余世維先生在校期間主修個(gè)體與總體經(jīng)濟(jì)學(xué)、貨幣金融、生產(chǎn)與行銷(xiāo)管理、組織行為研究、社會(huì)現(xiàn)象與社會(huì)心理學(xué)。在其職業(yè)生涯中曾負(fù)責(zé)過(guò)公司管理、項(xiàng)目工程、金融體系等領(lǐng)域。
      余先生學(xué)識(shí)廣博、經(jīng)驗(yàn)豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊(yùn)哲理于詼諧中”，風(fēng)格生動(dòng)、幽默，深入淺出。對(duì)學(xué)員具極大的吸引力和感悟力。
      他為日本航空、日立電視、大立伊勢(shì)丹、統(tǒng)一、安泰保險(xiǎn)、德國(guó)萊茵、紫江集團(tuán)、3M、飛利浦、柯達(dá)、朗訊、西門(mén)子、ABB、貝爾、史克、華瑞制藥、立達(dá)制藥、羅氏制藥、日本第一制藥、日本油墨、三得利、金光紙業(yè)等公司做過(guò)企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)的魅力、廿一世紀(jì)成功經(jīng)理人、問(wèn)題的分析與決策的制定、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管理、品質(zhì)提升與品質(zhì)創(chuàng)意、經(jīng)銷(xiāo)通路的策略管理、航空運(yùn)輸產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)分析、主管的管理技巧、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略與策略的選擇、市場(chǎng)管理、客戶信用管理及如何防止呆帳的發(fā)生、員工績(jī)效評(píng)估與考核作業(yè)、有效的時(shí)間管理、建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)、如何有效地參與和主持會(huì)議、預(yù)測(cè)、預(yù)算與成本控制、通過(guò)客戶服務(wù)建立忠誠(chéng)客戶關(guān)系等課程。
      余先生的授課案例豐富，并提供多種實(shí)用的解決問(wèn)題之工具及技巧；并以其獨(dú)到之哲學(xué)觀念使學(xué)員學(xué)會(huì)以不變應(yīng)萬(wàn)變之正確理念，深受學(xué)員歡迎。
      課 程 表
      日期
      時(shí)間 第一天 日期
      時(shí)間 第二天 0900 ? 1030 ? 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思 0900 ? 1030 ? 管理逆商
      （一）1030 ? 1045 休 息 1030 ? 1045 休 息 1045 ? 1230 ? 領(lǐng)導(dǎo)智商 1045 ? 1230 ? 管理逆商
      （二）1230 ? 1330 午 餐 1230 ? 1330 午 餐 1330 ? 1500 ? 領(lǐng)導(dǎo)情商
      （一）1330 ? 1500 ? 健康的經(jīng)理人 1500 ? 1515 休 息 1500 ? 1515 休 息 1515 ? 1700 ? 領(lǐng)導(dǎo)情商
      （二）1515 ? 1700 ? 成功經(jīng)理人：跨躍鴻溝
      第一章 傳統(tǒng)經(jīng)理人的迷思
      美國(guó)的企管顧問(wèn)師威廉?葛詩(shī)禮，于十幾年前，在亞洲基金會(huì)與全國(guó)職業(yè)訓(xùn)練金監(jiān)理會(huì)的贊助之下，完成了一本名叫《為中國(guó)經(jīng)理把脈》的研究報(bào)告。
      在該篇報(bào)告中，葛詩(shī)禮毫不客氣地指出臺(tái)灣經(jīng)理人常犯的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，這些錯(cuò)誤是：
      一、授權(quán)不夠
      二、權(quán)責(zé)不明
      三、多頭馬車(chē)
      四、踢皮球——推卸責(zé)任
      五、死愛(ài)面子
      六、不能容忍部屬的錯(cuò)誤
      七、把建議當(dāng)作是批判
      八、自認(rèn)樣樣都比部屬行
      九、喜歡制造派系的斗爭(zhēng)
      十、喜歡用聽(tīng)話而無(wú)主見(jiàn)的人
      十一、用人重視忠心忽視能力
      十二、霸占部屬的創(chuàng)見(jiàn)
      十三、墨守成規(guī)、拒絕改變
      十四、把部屬看成是低一等的人
      十五、沒(méi)給部屬宣泄情緒的機(jī)會(huì)
      十六、對(duì)部屬的好壞絕口不提
      十七、缺乏合理的績(jī)效評(píng)估制度
      十八、想法與觀念既陳舊又保守
      十九、對(duì)事務(wù)的看法失之主觀
      二十、以假平等對(duì)待卓越的部屬 二
      十一、只會(huì)采用專(zhuān)制方式的領(lǐng)導(dǎo) 二
      十二、把人當(dāng)做機(jī)器
      二十三、誤認(rèn)金錢(qián)與地位是萬(wàn)能 二
      十四、把失敗歸之于制度的限制 二
      十五、要求員工受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修 二
      十六、抗拒改革，老是用鞭子與刀劍 二
      十七、把控制視作一種懲罰 二
      十八、工作沒(méi)有計(jì)劃 二
      十九、不能有效利用時(shí)間 三
      十、無(wú)法掌握重點(diǎn)與例外原則 三
      十一、治標(biāo)而不治本
      三
      十二、把意見(jiàn)與事實(shí)混為一談 三
      十三、只愛(ài)聽(tīng)部屬報(bào)喜訊
      三
      十四、中文在溝通上帶來(lái)的錯(cuò)誤 三
      十五、把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo)
      三
      十六、誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長(zhǎng)
      葛詩(shī)禮所列舉的上述三十六個(gè)錯(cuò)誤，雖然已經(jīng)過(guò)了十幾年，仍然還有很高的參考價(jià)值。
      此外，有識(shí)之士也曾指出工商業(yè)的十大病態(tài)，它們是：
      一、缺乏專(zhuān)業(yè)人才
      二、欠缺新式的生產(chǎn)方法和技術(shù)
      三、不知合理使用電腦
      四、缺乏完整的資訊資料
      五、衛(wèi)星工廠水準(zhǔn)參差不齊
      六、非經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)型態(tài)的小廠太多
      七、會(huì)計(jì)制度不健全
      八、自有資金偏低
      九、行銷(xiāo)通路掌握在外商手中
      十、法律常識(shí)不足
      這十大病態(tài)，也是一針見(jiàn)血，切中企業(yè)界的弊端。
      最近，美國(guó)的名管理顧問(wèn)史蒂芬?布朗，以他十五年的工作經(jīng)驗(yàn)，完成了一本剖析美國(guó)經(jīng)理人的大作——《經(jīng)理人常犯的13個(gè)錯(cuò)誤》，雖然書(shū)中討論的都是美國(guó)企業(yè)的情況，可是對(duì)國(guó)內(nèi)的經(jīng)理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。
      我們深信，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無(wú)所成的人。不論是葛詩(shī)禮所列舉的三十六項(xiàng)錯(cuò)誤，或是趙耀東所指出的十大病態(tài)，還是史蒂芬所談的十三個(gè)常犯錯(cuò)誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)。
      對(duì)于中外專(zhuān)家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因?yàn)檫@些“諍言”就像一面無(wú)情的鏡子，會(huì)使我們勇敢地面對(duì)自己，并從錯(cuò)誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人。
      <錯(cuò)誤1>拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任
      如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過(guò)錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)。
      首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？
      以下五個(gè)元素對(duì)任何機(jī)構(gòu)的成功都極具重要性： 1． 一種特質(zhì)或獨(dú)特的產(chǎn)品 2． 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間 3． 足夠的資本 4． 人力資源 5． 有效的管理
      不過(guò)要是你缺少第五種元素，你也不會(huì)有前四種。為什么？觀察一下最后一種元素對(duì)前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)都不可能做出正確的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)理都會(huì)承認(rèn)，公司內(nèi)最大的未開(kāi)發(fā)資源就是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛的智慧力量。
      一家美國(guó)大公司的一位高級(jí)主管說(shuō)：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀。”企業(yè)的成功絕非出于幸運(yùn)的偶然；它建立在實(shí)實(shí)在在的努力，即時(shí)反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說(shuō)，管理就是成功之鑰。
      在企業(yè)中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必須責(zé)任分明。哈瑞?杜魯門(mén)當(dāng)美國(guó)總統(tǒng)的時(shí)候，他在橢圓辦公室掛了一個(gè)牌子：“責(zé)任止于此處”。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。
      如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過(guò)錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng)；如果你不喜歡你的利潤(rùn)率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經(jīng)營(yíng)的。責(zé)任一定要隨著管理而停止推諉。如果你不使它停止，遲早它會(huì)把你推掉。有效的管理者，會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任。
      當(dāng)管理階層發(fā)現(xiàn)本身出了問(wèn)題，而且危機(jī)信號(hào)已開(kāi)始閃動(dòng)，我們常會(huì)跟經(jīng)理說(shuō)：“哎，我的辦公室不一樣——我的管區(qū)不一樣。”
      事實(shí)上，沒(méi)有任何辦公室或管區(qū)“不一樣”。當(dāng)一位經(jīng)理說(shuō)這種話，他可能在開(kāi)自己玩笑，但是唬不了其他人，他實(shí)際的意義是：“喂，別拿你評(píng)估別人的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)估我。別以你判斷別人的基礎(chǔ)來(lái)判斷我。要是你這么做，我勢(shì)必會(huì)失敗。不過(guò)只要你一直接受我的管區(qū)不一樣這個(gè)說(shuō)法，那就是管區(qū)的失敗，我一點(diǎn)責(zé)任都沒(méi)有?！?/p>
      <錯(cuò)誤2>未能啟發(fā)工作人員
      很多人對(duì)待員工就像對(duì)待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個(gè)老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。
      管理有一項(xiàng)主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開(kāi)仍能持續(xù)下去。一個(gè)管理良善的企業(yè)，經(jīng)過(guò)好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時(shí)或永久的離開(kāi)，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)作下去。這表示在你外出吃午餐、聽(tīng)專(zhuān)題演講、出差、度假或短期間生病時(shí)，你監(jiān)督下的作業(yè)應(yīng)該成功地發(fā)生功能。在另一方面，你因?yàn)檎{(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。如果它會(huì)，那表示你沒(méi)有善盡當(dāng)經(jīng)理的責(zé)任。
      每回我為一群經(jīng)理人舉行講習(xí)，我就利用各節(jié)休息時(shí)間提出三次測(cè)驗(yàn)，考察每位經(jīng)理人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時(shí)間打電話回辦公室的經(jīng)理人無(wú)法通過(guò)我的測(cè)驗(yàn)，因?yàn)槿魏蝺?yōu)秀的經(jīng)理人都能離開(kāi)辦公室一整天，不會(huì)引發(fā)混亂。
      有很多經(jīng)理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不已。我們都知道，如果一個(gè)問(wèn)題相當(dāng)嚴(yán)重，確實(shí)需要經(jīng)理?yè)艹鰰r(shí)間，辦公室那邊自然會(huì)有人與他聯(lián)絡(luò)。不過(guò)我們實(shí)在很難茍同經(jīng)理人打電話的理由：他們需要感覺(jué)處處少不了他們。
      我們很少有人真正了解那種欲望會(huì)強(qiáng)烈到什么程度。大部分人會(huì)進(jìn)入管理階層，是因?yàn)槲覀冇心芰鉀Q問(wèn)題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問(wèn)題所得到的滿足感就愈強(qiáng)。問(wèn)題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使我們同時(shí)由成就與依賴之中得到滿足感。你是否聽(tīng)說(shuō)過(guò)，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情況極類(lèi)似于經(jīng)理人缺乏個(gè)人安全感，因而建立別人對(duì)他的依賴。
      毫無(wú)疑問(wèn)，有些問(wèn)題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類(lèi)，那種困難沒(méi)人能預(yù)先料到。不過(guò)否定屬下能憑經(jīng)驗(yàn)解決他本身的例行問(wèn)題，就等于否定他成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，結(jié)果是你使他失望。當(dāng)你離開(kāi)一兩天，在十點(diǎn)半時(shí)打電話回辦公室，要是你說(shuō)：“沒(méi)有我在那邊監(jiān)督你們，我相信你們撐兩個(gè)鐘頭不出問(wèn)題都沒(méi)辦法。”員工很快就會(huì)把他們自己看得很低，同時(shí)也會(huì)瞧不起你。
      <錯(cuò)誤3>只重結(jié)果，忽視思想
      你無(wú)法光憑數(shù)字來(lái)管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對(duì)人性的因素了解增加，而且有效地對(duì)應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤(pán)旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會(huì)增加。
      工作人員的表現(xiàn)不一致是很明顯的事，有的人生產(chǎn)力就是比別人高。不管是什么企業(yè)活動(dòng)場(chǎng)所：打字中心，資料處理部門(mén)，一個(gè)銷(xiāo)售據(jù)點(diǎn)，或醫(yī)院內(nèi)的護(hù)理部門(mén)，總會(huì)有些生產(chǎn)力比別人強(qiáng)的人。
      在我們較易追蹤結(jié)果的區(qū)域，這種情況尤其明顯，比方說(shuō)銷(xiāo)售，經(jīng)理人每天都能注意到這種差別。同一城市內(nèi)的每一銷(xiāo)售據(jù)點(diǎn)都有兩批推銷(xiāo)人員，他們向基本上相同的顧客推銷(xiāo)相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷(xiāo)員的成交額就是比另一批多。我覺(jué)得在我們職業(yè)生涯的某個(gè)時(shí)間，幾乎所有管理者都會(huì)對(duì)此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺(jué)得有些神秘。觀察一下自己的員工并且問(wèn)：“差別在哪里？”我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見(jiàn)得比別人強(qiáng)，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣(mài)力。
      對(duì)這個(gè)問(wèn)題已有幾千本書(shū)問(wèn)世，但我堅(jiān)信，有人成功而其他人失敗，其中并無(wú)了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。毫無(wú)疑問(wèn)的，很多因素影響成功，但大多數(shù)人領(lǐng)袖群倫的基本理由是他們工作干得好。一個(gè)人的成功與失敗當(dāng)然是以他的工作習(xí)慣為基礎(chǔ)，很多管理者多年以前就分辨出這一點(diǎn)。不過(guò)工作習(xí)慣只是冰山的一角，根據(jù)了解，增加生產(chǎn)力的挑戰(zhàn)才是工作習(xí)慣的根本，由此才能解釋人們?yōu)楹我约叭绾稳グl(fā)展工作習(xí)慣。
      <錯(cuò)誤4>加入錯(cuò)誤的人群
      當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理層稱(chēng)之為“他們”，他在心中與管理單位不會(huì)有親和感，也不會(huì)認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門(mén)之間的團(tuán)結(jié)。當(dāng)告訴你別加入錯(cuò)誤的人群時(shí)，并不是指企業(yè)的不光明手段，而是在談如何鼓勵(lì)正當(dāng)?shù)膽B(tài)度，下面做詳細(xì)解釋。
      當(dāng)你在為各式各樣公司服務(wù)時(shí)，必須學(xué)會(huì)去注意某些危險(xiǎn)信號(hào)。有些字眼或詞句使我們知道一位經(jīng)理人的處境有多危險(xiǎn)。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因?yàn)樵谡劦侥愎镜娜魏尾糠謺r(shí)，只有一個(gè)代名詞應(yīng)該使用：我們。
      一家大企業(yè)的管理階層曾表示需要一項(xiàng)廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重要首長(zhǎng)和我與各生產(chǎn)線經(jīng)理會(huì)談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當(dāng)?shù)胤治鏊麄兊墓ぷ鞒绦颉＝?jīng)過(guò)一些時(shí)間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動(dòng)。散會(huì)前每個(gè)人都同意，這個(gè)新系統(tǒng)能發(fā)揮效果。書(shū)面文件很快就復(fù)印出來(lái)，各部門(mén)的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開(kāi)會(huì)。我有一個(gè)機(jī)會(huì)注意到有位經(jīng)理把那項(xiàng)分析解釋給他的工作人員聽(tīng)，但他沒(méi)察覺(jué)我也在場(chǎng)。他走到大辦公室的前面，揚(yáng)起手中的文件說(shuō)：“我才進(jìn)城去參加過(guò)‘他們的’會(huì)議，如果我們一定要把‘我們的’時(shí)間耗在開(kāi)會(huì)上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。不管怎么說(shuō)，把這些填好，明天上午交到我桌上?！?/p>
      此時(shí)我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者。
      如果你聽(tīng)到自己或某些經(jīng)理使用“他們”這個(gè)代名詞，警告信號(hào)應(yīng)該開(kāi)始閃動(dòng)。非常仔細(xì)的聆聽(tīng)才會(huì)得知這個(gè)人指的是誰(shuí)。“他們”是誰(shuí)？在一個(gè)機(jī)構(gòu)不應(yīng)該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。
      當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理階層稱(chēng)之為“他們”，他在心中不會(huì)與管理單位有親和感，也不認(rèn)為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分之間的團(tuán)結(jié)。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對(duì)他的屬下。他們都成為代名詞病的受害者。
      <錯(cuò)誤5>“一視同仁”的管理方式
      一把鑰匙只能開(kāi)一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對(duì)第一個(gè)人很有效，換到第二個(gè)人身上可能就失去效用。
      一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個(gè)人，那他最好有失望的心理準(zhǔn)備。他絕對(duì)不會(huì)成功（而且很可能會(huì)自己也奇怪為什么不成功）。成功的經(jīng)理人把握住屬下個(gè)性中的基本差異，了解他們的能力與弱點(diǎn)，并且以個(gè)別的方式管理他們。
      我們首先觀察問(wèn)題所在。以下是幾個(gè)經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因?yàn)樗麄儽旧碛腥觞c(diǎn)或缺乏知識(shí)。
      首先是“管理外套”。這個(gè)缺點(diǎn)源自于經(jīng)理人對(duì)自身地位的觀點(diǎn)。他經(jīng)常會(huì)受到管理階層其他人的教導(dǎo)，說(shuō)他應(yīng)該塑造某種“適當(dāng)?shù)摹惫芾斫巧?。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是冷漠的會(huì)計(jì)師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷(xiāo)態(tài)度。在大多數(shù)場(chǎng)合有不同的態(tài)度存在，這要視階級(jí)而定。
      這種態(tài)度與過(guò)度強(qiáng)調(diào)階級(jí)的方式，對(duì)公司的害處超過(guò)對(duì)它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺(jué)得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個(gè)角色。
      其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時(shí)與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個(gè)人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。
      <錯(cuò)誤6>忘了公司的命脈：利潤(rùn)
      那些一下子就否定他們與利潤(rùn)之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時(shí)期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點(diǎn)都不奇怪。
      管理有個(gè)主要目的：使企業(yè)持續(xù)下去。這毫無(wú)疑問(wèn)，但要以何種方法呢？以下這個(gè)故事可以提供答案。有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺(jué)有四個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽(tīng)。他聽(tīng)出手下的每位高級(jí)主管都得意地談起他的部門(mén)。總生產(chǎn)工程師說(shuō)：“沒(méi)人能跟我比。對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門(mén)就是生產(chǎn)部門(mén)。如果你們沒(méi)有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒(méi)有?！?/p>
      銷(xiāo)售經(jīng)理?yè)屩f(shuō)：“錯(cuò)了！世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒(méi)有，除非你有強(qiáng)大的銷(xiāo)售部門(mén)把它賣(mài)出去。”
      主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見(jiàn)：“如果公司內(nèi)外的你們沒(méi)有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的。沒(méi)人會(huì)向一家他不信任的公司買(mǎi)產(chǎn)品。”
      “我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開(kāi)攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓?！?/p>
      四位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門(mén)力爭(zhēng)。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。他離開(kāi)餐廳時(shí)順便在那間廂房門(mén)口停一下?！爸T位，”他說(shuō)：“我忍不住聽(tīng)了你們的討論，很高興你們能為自己的部門(mén)感到自傲，不過(guò)我不能不說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒(méi)一個(gè)說(shuō)得正確。在任何公司里，沒(méi)有哪個(gè)部門(mén)能對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問(wèn)題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個(gè)球在空中。其中四個(gè)球是白的，一個(gè)寫(xiě)著‘產(chǎn)品’，另一個(gè)寫(xiě)著‘銷(xiāo)售’，第三個(gè)寫(xiě)著‘企業(yè)與公共關(guān)系’，第四個(gè)是‘員工’。除了這四個(gè)白球，還有一個(gè)是紅球，它上頭寫(xiě)的是‘利潤(rùn)’。在任何時(shí)候，玩特技的人一定要記?。簾o(wú)論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上?！?/p>
      他的話絕對(duì)正確。缺乏利潤(rùn)，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂(lè)于奉獻(xiàn)的員工，以及最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會(huì)使一家躋身“財(cái)星五百大”的公司化為烏有。
      <錯(cuò)誤7>只見(jiàn)問(wèn)題，不看目標(biāo)
      當(dāng)我們被問(wèn)題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。
      小奧斯卡?佛瑞比是“古德曼?西格與何根住宅銷(xiāo)售公司”的總裁，他在一段談話中向我描述這個(gè)致命錯(cuò)誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個(gè)主要原因是：他們只注意小處?！?/p>
      當(dāng)我問(wèn)他這話究竟作何解釋?zhuān)卮鹫f(shuō)，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時(shí)間處理問(wèn)題，而這些問(wèn)題對(duì)他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對(duì)問(wèn)題非常專(zhuān)注——專(zhuān)注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo)。
      當(dāng)我主持講習(xí)會(huì)時(shí)，常有經(jīng)理人接近我，希望找個(gè)單獨(dú)談話的機(jī)會(huì)。我伸長(zhǎng)算是有同情心的耳朵，結(jié)果發(fā)現(xiàn)極少有人談起近程或遠(yuǎn)程的目標(biāo)。他們幾乎一成不變地只注重問(wèn)題，讓我覺(jué)得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過(guò)卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個(gè)缺點(diǎn)。
      幾年前我擔(dān)任一家公司的顧問(wèn)，他們已體認(rèn)出這個(gè)管理上的缺失。為了采取行動(dòng)，他們企圖把“問(wèn)題”這個(gè)字眼從經(jīng)理人的字典中消除。那些主管把“問(wèn)題”改為“機(jī)會(huì)”。我參加他們的幕僚會(huì)議，聽(tīng)到經(jīng)理們說(shuō)：“我面對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，解決起來(lái)有困難。”我覺(jué)得這話有意義極了。我們談到過(guò)分注重問(wèn)題而忽視了目標(biāo)，它的相反情況我們稱(chēng)之為“創(chuàng)造力”。當(dāng)我們被問(wèn)題吸引住，忘記了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。
      <錯(cuò)誤8>不當(dāng)老板，只做哥兒們
      如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會(huì)也無(wú)法尊重經(jīng)理人。經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱(chēng)兄道弟一陣子，第二天來(lái)上班又管理他們——員工無(wú)法接受這種事。這是一個(gè)“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。
      關(guān)于經(jīng)理人與員工相處時(shí)應(yīng)如何表現(xiàn)，多年來(lái)大部分人都接受過(guò)忠告。我相信絕大多數(shù)這類(lèi)忠告都屬于個(gè)人的見(jiàn)解，或者是人云亦云而已。我建議一個(gè)較廣泛的原則。就你的員工—經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號(hào)客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它?！比绻憔S持一項(xiàng)政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認(rèn)為你可以跟手下一起喝酒。要是有任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你有責(zé)任對(duì)待他像對(duì)待客戶一樣，也就是說(shuō)，他的價(jià)值不下于出錢(qián)購(gòu)買(mǎi)你貨品或服務(wù)的人。
      簡(jiǎn)單地說(shuō)，如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無(wú)法尊重經(jīng)理人。記住這一點(diǎn)：當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時(shí)，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對(duì)員工也許是社交活動(dòng)，但對(duì)你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點(diǎn)樂(lè)趣，享受一段美好時(shí)光——只是你要記?。寒?dāng)你跟手下的人在一起時(shí)，雙方的關(guān)系是專(zhuān)業(yè)性的，也是公事性的。
      <錯(cuò)誤9>未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)
      當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會(huì)變得愈來(lái)愈強(qiáng)——管理也就變得愈來(lái)愈輕松。
      對(duì)很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。事實(shí)上他們很可能希望完全避開(kāi)這個(gè)話題，因?yàn)樗麄儼褬?biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人。把“標(biāo)準(zhǔn)”這個(gè)字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實(shí)上誤解了這項(xiàng)公司經(jīng)營(yíng)完善的關(guān)鍵。因?yàn)榫鸵患夜局贫ǖ男姓V領(lǐng)而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對(duì)要有建立個(gè)人與公司榮耀的目標(biāo)。
      不管我們經(jīng)濟(jì)或社會(huì)的階層為何，我們都會(huì)使用到某種原則，使我們與同輩的人有別，并且提升個(gè)人的自尊。無(wú)論那些原則是寫(xiě)在公司的手冊(cè)上，還是描述于組織文件中，它們都會(huì)存在于道理、倫理、衣著、表現(xiàn)等范圍中，只是有的反復(fù)提起，有的沒(méi)明說(shuō)。
      不要問(wèn)“標(biāo)準(zhǔn)會(huì)不會(huì)設(shè)定？”而是問(wèn)“誰(shuí)會(huì)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營(yíng)完善的公司會(huì)有管理階層制定的政策，因?yàn)橐穷I(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會(huì)采取主動(dòng)，其結(jié)果可能不會(huì)太討人喜歡。
      無(wú)論就何種標(biāo)準(zhǔn)而言，每家公司對(duì)員工容忍的程度都會(huì)設(shè)下基準(zhǔn)線。在這方面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高。我們使有價(jià)值的人留住的能力與我們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無(wú)法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無(wú)法引發(fā)自尊，對(duì)我們也不會(huì)維持長(zhǎng)時(shí)間的親和力。
      <錯(cuò)誤10>未能自己訓(xùn)練員工
      訓(xùn)練部門(mén)無(wú)法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個(gè)立即可派上用場(chǎng)的“產(chǎn)品”。欲達(dá)到而且維持績(jī)效水準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo)。
      在前幾章里，我曾設(shè)法建立影響員工績(jī)效層次的原則。在<錯(cuò)誤1>中，我們把管理定義為“透過(guò)其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。在<錯(cuò)誤2>中，我們說(shuō)明管理的主要目的就是提供一種能力，當(dāng)我們不在的時(shí)候業(yè)務(wù)仍能持續(xù)下去。在<錯(cuò)誤3>中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人發(fā)展出自動(dòng)工作的習(xí)慣，不成功的人則否。在<錯(cuò)誤9>中，我們指出標(biāo)準(zhǔn)對(duì)我們員工及管理階層的重要性，以及績(jī)效可以從品質(zhì)、數(shù)量、適時(shí)性及成本等觀點(diǎn)去衡量。雖然我的說(shuō)法可能有將復(fù)雜的管理太過(guò)簡(jiǎn)化的危險(xiǎn)，但我覺(jué)得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說(shuō)，使他們的績(jī)效前后一貫地維持在某個(gè)層次的水準(zhǔn)上（水準(zhǔn)就是指績(jī)效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)： ? 使工作人員由最低層次到達(dá)績(jī)效水準(zhǔn)； ? 一旦達(dá)到績(jī)效水準(zhǔn)后就使它維持住。
      只有不明智的經(jīng)理人才會(huì)企圖將員工的行動(dòng)或績(jī)效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱(chēng)之為前因），也可能在它們之后（我們稱(chēng)之為后果）。聰明的經(jīng)理人會(huì)利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。
      ? 前因：它們發(fā)生于行動(dòng)之前，可被視為評(píng)估未來(lái)行為的綱領(lǐng)或標(biāo)準(zhǔn)，并且形成績(jī)效的基礎(chǔ)。其中包括工作說(shuō)明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動(dòng)。? 行動(dòng)（或績(jī)效）：這就是工作人員所說(shuō)或所作的。我們把它視為工作中的活動(dòng)，例如打一封信，做一次推銷(xiāo)展示，注射一針，兌換一張支票或操縱機(jī)器。
      ? 結(jié)果：它們就是行動(dòng)的結(jié)果，它會(huì)促使員工去重復(fù)或修正，在某些情況下還可能終止行動(dòng)。上司的注意或贊譽(yù)、加薪等等，都可視為有意義的結(jié)果。負(fù)面的結(jié)果會(huì)促使工作人員修正或中斷行動(dòng)，其中包括同事的嘲笑，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)降低，客戶抱怨，上司申斥等。
      所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發(fā)了行動(dòng)，行動(dòng)產(chǎn)生出后果。這三者組合起來(lái)就是水準(zhǔn)。
      <錯(cuò)誤11>縱容能力不足的人
      對(duì)有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個(gè)能助長(zhǎng)他們成功的環(huán)境。留住一個(gè)拒絕自助的人，對(duì)整個(gè)團(tuán)體有欠公平。
      在<錯(cuò)誤10>中，我們把管理的復(fù)雜性縮減成兩項(xiàng)主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門(mén)的層次升至績(jī)效水準(zhǔn)，并且在它達(dá)到之后維持可接受的績(jī)效。
      在訓(xùn)練員工的過(guò)程中，我奉勸你避免懲罰學(xué)習(xí)者。我還建議，在員工展示出期望的行為之前，絕對(duì)不可申斥他。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會(huì)毫無(wú)例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。
      如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會(huì)很輕易寬容沒(méi)干好的工作。身為經(jīng)理人，我們因?yàn)橄铝懈髟蚨氪讼葳澹?/p>
      ? 因?yàn)槲覀兏杏X(jué)需要得到愛(ài)，并且在辦公室內(nèi)尋求它。? 因?yàn)槲覀兿Ｍ?，如果我們不去理?huì)問(wèn)題，它會(huì)自己消失。? 因?yàn)槲覀內(nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸?duì)其他人。
      需要得到愛(ài)：我們都感覺(jué)需要被愛(ài)。毫無(wú)疑問(wèn)，沒(méi)人能堅(jiān)強(qiáng)獨(dú)立得不需要?jiǎng)e人喜歡他，不過(guò)經(jīng)理人一定要在工作地點(diǎn)尋求尊重。一個(gè)絕對(duì)要得到愛(ài)的人將永遠(yuǎn)無(wú)法有效地執(zhí)行工作。停下來(lái)想想曾當(dāng)過(guò)你上司的人?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€(gè)人你覺(jué)得最像是有效的經(jīng)理人?，F(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評(píng)估他，其中一代表隨和，十代表堅(jiān)定。
      幾項(xiàng)研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點(diǎn)九的評(píng)分，并且解釋說(shuō)：這些經(jīng)理人堅(jiān)定而公平。由堅(jiān)定與公平的組合之中才會(huì)顯示出員工的尊重。
      當(dāng)一位經(jīng)理人容許對(duì)愛(ài)的需求蓋過(guò)他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對(duì)不可接受的行為視而不見(jiàn)，而且接受任何未產(chǎn)生績(jī)效的藉口。他會(huì)這樣做，因?yàn)樗窇肿兂梢粋€(gè)要求嚴(yán)格的監(jiān)工。
      <錯(cuò)誤12>眼中只有超級(jí)巨星
      中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品。如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。
      在你開(kāi)始去想這些員工的平均表現(xiàn)會(huì)如此卓越時(shí)，我要報(bào)告你一個(gè)壞消息：你無(wú)法請(qǐng)到所有的頂尖好手，你也無(wú)法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門(mén)。無(wú)論你的財(cái)力多雄厚，你的甄選能力多高強(qiáng)，或能運(yùn)用各種關(guān)系，你的努力還是會(huì)失敗。
      為什么？因?yàn)檫@么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)人能達(dá)到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過(guò)很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時(shí)間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項(xiàng)不可能任務(wù)的人。在此同時(shí)，他們不自覺(jué)地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機(jī)構(gòu)的中堅(jiān)。
      所有賺錢(qián)的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等生產(chǎn)者身上，外加少數(shù)超級(jí)明星。無(wú)論你考慮的是銷(xiāo)售、公關(guān)或會(huì)計(jì)部門(mén)，如果你衡量工作人員的績(jī)效，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我這個(gè)說(shuō)法的真實(shí)性。我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅(jiān)人物。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準(zhǔn)，無(wú)論從個(gè)人成就或團(tuán)體工作成效來(lái)講，他都有資格得到表?yè)P(yáng)，也需要得到表?yè)P(yáng)。
      不過(guò)在一個(gè)典型的公司中，公司提供的任何表?yè)P(yáng)都落到少數(shù)精英級(jí)的明星頭上。這在銷(xiāo)售性機(jī)構(gòu)尤其明顯。整個(gè)團(tuán)體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)績(jī)效水準(zhǔn)，而且每個(gè)人可能都達(dá)到指定的業(yè)績(jī)。可是頂尖生產(chǎn)者會(huì)碰上什么呢？他在銷(xiāo)售會(huì)議上被表?yè)P(yáng)為該最佳推銷(xiāo)人員，被請(qǐng)進(jìn)總裁的俱樂(lè)部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負(fù)擔(dān)的雙人旅游獎(jiǎng)賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對(duì)有資格獲得這一切，而且公司也給了他。
      形成公司利潤(rùn)能力基礎(chǔ)的中等生產(chǎn)者又怎么樣呢？他們?nèi)歼_(dá)成指定業(yè)績(jī)，但在大多數(shù)情況中，他們并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品，因此這些員工覺(jué)得自己像是出賣(mài)勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個(gè)人成就的獎(jiǎng)勵(lì)。
      <錯(cuò)誤13>企圖操縱員工
      企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人把恐懼感灌輸?shù)焦芾砣藛T的心中，結(jié)果使企業(yè)界變成了原始森林，受驚嚇的員工為了個(gè)人的生存，就在公司中拚命競(jìng)爭(zhēng)。
      前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開(kāi)一般管理上的錯(cuò)誤。在討論最后一個(gè)問(wèn)題之前，容我檢討一下這些基本觀念。
      1． 管理就是透過(guò)以及憑藉其他人自愿合作以達(dá)成預(yù)定目標(biāo)的技巧。2． 管理的目的就是使企業(yè)持續(xù)下去——即使我們沒(méi)在現(xiàn)場(chǎng)也一樣。
      3． 產(chǎn)生利潤(rùn)是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對(duì)員工的責(zé)任等的必要條件。4． 員工的成功與失敗視其習(xí)慣而定。
      5． 在兩個(gè)問(wèn)題能獲得正面回答之前員工不會(huì)嘗試：我成功的機(jī)會(huì)為何？以自尊來(lái)衡量，我的價(jià)值定位于何處？
      6． 經(jīng)理人的工作就是誘導(dǎo)員工表現(xiàn)適當(dāng)行為。
      7． 為了影響員工的行為，我們無(wú)法只考慮到行為；我們一定要以員工的思考形態(tài)為處理對(duì)象。
      8． 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。
      在這些觀念中，我曾強(qiáng)調(diào)一個(gè)人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關(guān)聯(lián)。身為經(jīng)理人，我們可以改變員工的態(tài)度，但我們也一定要考慮影響這些工作人員時(shí)所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產(chǎn)力增加；壞的影響會(huì)使員工感覺(jué)被操縱，對(duì)生產(chǎn)力有負(fù)面的影響。
      當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時(shí)，態(tài)度也隨之改變。由于你是員工環(huán)境的一項(xiàng)重要因素，你采取的每一個(gè)行動(dòng)對(duì)他們的態(tài)度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪資支付標(biāo)準(zhǔn)、調(diào)整你的生產(chǎn)線、變更工作形態(tài)：事先一定要衡量這類(lèi)行動(dòng)的可能沖擊，因?yàn)檫@些對(duì)員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負(fù)面的。
      另一個(gè)改變想法的方式是利用知識(shí)、觀念、教育及訓(xùn)練。這造成的影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境的改變持久，因?yàn)橛^念生根之后就有存在下去的傾向。每個(gè)人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對(duì)他的行動(dòng)作出最后決定。
      第二章 領(lǐng)導(dǎo)智商(IQ)
      第一節(jié)
      更好、更快、更省
      置身九?年代，人人都可能在短短數(shù)年之內(nèi)，從引領(lǐng)市場(chǎng)風(fēng)騷，變?yōu)橐货瓴徽瘛Ｎㄓ徐`活機(jī)警者，才能避免遭此惡運(yùn)。
      ——一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）雜志所載“美國(guó)產(chǎn)業(yè)報(bào)告”
      一九六?年代早期，美國(guó)成為世界至強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)大國(guó)，那時(shí)候，企業(yè)通往成功的途徑，幾乎可以用下列標(biāo)語(yǔ)概括：
      這是塊系在美國(guó)中西部某制造廠廠長(zhǎng)辦公桌上方的標(biāo)語(yǔ)牌。那位干得有聲有色的廠長(zhǎng)曾一面看看標(biāo)語(yǔ)，一面對(duì)一位偶然來(lái)參觀的年輕人訴說(shuō)美國(guó)企業(yè)實(shí)際上是如何經(jīng)營(yíng)的。他說(shuō)：“如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢(qián)，沒(méi)有問(wèn)題，但過(guò)不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。如果你又要有好品質(zhì)，又要價(jià)錢(qián)合理，那也可以，但別想一口氣把產(chǎn)品做出來(lái)，說(shuō)不定要花一輩子的時(shí)間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個(gè)條件換其他兩個(gè)條件?！?/p>
      那個(gè)時(shí)候我們的確會(huì)同意這說(shuō)法，美國(guó)就是在幾乎全由賣(mài)方主控的市場(chǎng)上，運(yùn)用這種交換條件的做法，變成支配全球的經(jīng)濟(jì)機(jī)器。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買(mǎi)到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)奏效。
      后來(lái)，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想到了如何在較為省時(shí)、省錢(qián)的情況下，設(shè)計(jì)和制造大量更好的產(chǎn)品，像是汽車(chē)、電視、相機(jī)、手表、機(jī)具、高技術(shù)零組件、傳真機(jī)，甚至棒球手套。同樣的壓力也給服務(wù)業(yè)市場(chǎng)帶來(lái)沖擊，例如平價(jià)零售業(yè)、郵件包裹遞送業(yè)、信用卡和電訊服務(wù)業(yè)。今天，無(wú)法同時(shí)迅速又經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴(yán)重的生存危險(xiǎn)。一個(gè)產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時(shí)之間可以逃過(guò)此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但要長(zhǎng)期在任何市場(chǎng)上真正占優(yōu)勢(shì)，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。
      建立新傳統(tǒng)
      要成為又好、又快、又省的競(jìng)爭(zhēng)者，表示要做到：
      企業(yè)想要達(dá)成此項(xiàng)目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。在此舉出若干大家較常采用的做法：包括全面品質(zhì)管理、策略性制程管理、自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、反復(fù)監(jiān)督、高績(jī)效工作制、基準(zhǔn)評(píng)估、組織學(xué)習(xí)、未來(lái)工廠、低成本增產(chǎn)、全能訓(xùn)練、時(shí)效競(jìng)爭(zhēng)等等。
      很多企業(yè)力圖同時(shí)改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時(shí)，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進(jìn)退兩難一樣，本來(lái)有好的改善構(gòu)想，實(shí)行起來(lái)卻慘遭滑鐵盧。這些企業(yè)何以進(jìn)退維谷？原因往往是受困于實(shí)際上會(huì)妨礙組織產(chǎn)生重大變化的三大傳統(tǒng)。大多數(shù)這類(lèi)停頓型組織一貫的作風(fēng)是： 1． 以內(nèi)部為導(dǎo)向（internally driven）2． 以職務(wù)為重心（funnctionally focused）3． 管理階層主導(dǎo)（management centered）? 新傳統(tǒng)之一：顧客導(dǎo)向
      當(dāng)某個(gè)企業(yè)經(jīng)常以狹隘的專(zhuān)業(yè)，或是部門(mén)本身的利益、習(xí)慣作為決策的基礎(chǔ)，而不把決策基礎(chǔ)放在隨著顧客變動(dòng)的需要而持續(xù)更新的資訊上時(shí)，這個(gè)企業(yè)就是個(gè)“內(nèi)部導(dǎo)向”（internally driven）的企業(yè)。一個(gè)內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)，會(huì)成為那些既傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)，又迅速以合理價(jià)格滿足顧客需要的競(jìng)爭(zhēng)者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計(jì)車(chē)型，卻很少或完全不把購(gòu)車(chē)人的需要考慮進(jìn)去的汽車(chē)制造者一樣。相對(duì)而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導(dǎo)向”（customer-driven）取代內(nèi)部導(dǎo)向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。? 新傳統(tǒng)之二：銜接斷層
      大多數(shù)停頓型組織過(guò)分以職務(wù)為重心，也就是說(shuō)，他們把組織當(dāng)作不同部門(mén)的集合體，就像是儲(chǔ)放糧食的地窖一樣，權(quán)力是垂直分配的，這樣往往會(huì)因?yàn)椴块T(mén)之間彼此競(jìng)相爭(zhēng)取資源或獎(jiǎng)賞，而浪費(fèi)時(shí)間和精力（見(jiàn)圖2-1）
      圖2-1 停頓型組織
      成功求變的公司認(rèn)清這種問(wèn)題的嚴(yán)重性，都變得比較注重作業(yè)程序（process focused），而不是以職務(wù)為重心。這些組織會(huì)將部門(mén)間的斷層銜接起來(lái)，因?yàn)樗麄儠?huì)了解、追蹤、改進(jìn)、加速每個(gè)水平式進(jìn)行、橫跨組織的作業(yè)程序，就像顧客體驗(yàn)到的一樣（見(jiàn)圖2-2）。
      圖2-2 變動(dòng)型組織
      ? 新傳統(tǒng)之三：?jiǎn)T工參與
      除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。換句話說(shuō)，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認(rèn)為幾乎每樣事情都要由他們控制。結(jié)果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經(jīng)驗(yàn)，以及職權(quán)傳授給員工，而這些都是以自我改善為目標(biāo)的員工，所必備的工具。
      相對(duì)來(lái)看，成功求變的組織認(rèn)清世界變動(dòng)的速度太快，以致管理者顯得： 1． 知識(shí)不夠 2． 動(dòng)作不夠快 3． 改變不夠多 4． 判斷不夠準(zhǔn) 5． 時(shí)間不夠多
      6． 能正確掌控的事務(wù)不足 7． 無(wú)法使企業(yè)免于陷入困境
      這些組織用什么方法，來(lái)代替管理階層主導(dǎo)的情況呢？變通之計(jì)就是“員工參與”。
      讓員工參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識(shí)、技能和承諾態(tài)度，并使他們因而受惠。
      由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進(jìn)的事情是什么。今天，企業(yè)界的現(xiàn)實(shí)情況是，管理階層日益減少，這表示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統(tǒng)管理者，會(huì)全然失去控制權(quán)力。
      員工參與本身并不是一種目的，它不過(guò)是同時(shí)提高顧客滿意程度，以及縮減生產(chǎn)周期與成本的最佳手段而已。由于改進(jìn)這三點(diǎn)牽涉到龐大資源的運(yùn)用，員工參與可說(shuō)是完成這三項(xiàng)改善工作最具效力的手法。這正是為什么少有組織能在不大力增進(jìn)員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。
      運(yùn)用團(tuán)隊(duì)參與的力量
      團(tuán)隊(duì)可以使員工參與得到預(yù)期表現(xiàn)。與外界隔絕的非管理階層，通常都缺乏改善跨部門(mén)作業(yè)程序，以及大規(guī)?？s減生產(chǎn)周期與成本的資訊。這些牽涉到很多部門(mén)的問(wèn)題，都需要隸屬某個(gè)部門(mén)、不同部門(mén)或處于部門(mén)之間斷層的許多員工來(lái)參與。因此，當(dāng)某個(gè)組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導(dǎo)向，和以作業(yè)程序?yàn)橹匦臅r(shí)，用各種方式把員工組織成團(tuán)隊(duì)就變得十分重要了。
      以下讓我們大略介紹一下四種基本的團(tuán)隊(duì)類(lèi)型，你有可能加入這些團(tuán)隊(duì)，扮演新的領(lǐng)導(dǎo)角色。
      ? 部門(mén)內(nèi)組型團(tuán)隊(duì)（Intrafunctional Teams）
      有些組織會(huì)在部門(mén)內(nèi)部拓展主管和員工的才能與責(zé)任范圍。例如：
      一名會(huì)計(jì)經(jīng)理和手上幾名科長(zhǎng)，一起設(shè)計(jì)一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科長(zhǎng)有能力承擔(dān)這項(xiàng)責(zé)任才放手。然后她就有余暇花更多時(shí)間與顧客交談，判斷如何進(jìn)一步滿足顧客的需要，那些科長(zhǎng)也比較明了工作流程，并尋求改善方法。他們也讓自己的團(tuán)隊(duì)參與解決問(wèn)題，培養(yǎng)大家承擔(dān)更多責(zé)任的能力，做與本身工作有關(guān)的決策。? 破解難題型團(tuán)隊(duì)（Problem-Solving Teams）
      有些組織會(huì)以特殊方式，運(yùn)用臨時(shí)性的破解難題團(tuán)隊(duì)和機(jī)動(dòng)小組來(lái)對(duì)付一些問(wèn)題。例如：
      一名制造部門(mén)經(jīng)理，得知公司有一連串引進(jìn)某個(gè)新產(chǎn)品的計(jì)劃，就派一支團(tuán)隊(duì)研究生產(chǎn)這項(xiàng)產(chǎn)品所需的空間與設(shè)備，并計(jì)劃將作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)重新配置，以配合產(chǎn)品的生產(chǎn)。? 跨越部門(mén)型團(tuán)隊(duì)（Cross-Functional Teams）
      有些組織成立永久性的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門(mén)的作業(yè)程序，并使這些程序標(biāo)準(zhǔn)化。例如：
      一家批發(fā)配銷(xiāo)公司認(rèn)定，對(duì)顧客最有利的作業(yè)改善方式，就是縮減客戶訂單往返的時(shí)間。于是，訂單登錄、訂單處理、發(fā)票、盤(pán)存控制和發(fā)貨等部門(mén)，組成了一支跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)，找出避免遲交訂貨的方法，以及節(jié)省時(shí)間的改進(jìn)程序。? 自我督導(dǎo)型團(tuán)隊(duì)（Self-Directed Teams）
      少數(shù)組織會(huì)成立自我督導(dǎo)或自我管理的團(tuán)隊(duì)。在此要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：這類(lèi)團(tuán)隊(duì)并非完全無(wú)人管理，而是以不同的方式管理。例如：
      一名雜志發(fā)行人認(rèn)為編輯幕僚——包括撰稿人員、文字編輯、攝影人員和制作人員——有能力做更多與日常工作有關(guān)的決策，便將這些人訓(xùn)練、發(fā)展成自我督導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，逐步接下分派題目、安排作業(yè)、分配資源、追蹤截稿進(jìn)度的工作。這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)交出文字、照片和版面設(shè)計(jì)等雜志上非廣告的部分，主編則繼續(xù)為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)負(fù)責(zé)，等到整個(gè)團(tuán)隊(duì)熟能生巧，獲得信心后，再逐漸退居幕后，不插手日常決策和工作。最后則透過(guò)周會(huì)和不定期個(gè)別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時(shí)間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計(jì)劃，并為這支團(tuán)隊(duì)提供資源、資訊和指導(dǎo)。
      第二節(jié)
      如何成為引爆專(zhuān)家
      一個(gè)新品種的管理者正在美國(guó)出現(xiàn)，這類(lèi)管理者發(fā)現(xiàn)并運(yùn)用到一種可以因應(yīng)員工善變本質(zhì)，以及競(jìng)爭(zhēng)壓力的管理方式。這是一項(xiàng)重大的社會(huì)發(fā)明，其重要性大到不容任何關(guān)心長(zhǎng)期生存與發(fā)展的組織所忽視。
      ——摘自美國(guó)職業(yè)研究所做的全國(guó)性研究“管理者的新角色”
      順風(fēng)航行
      受泰勒理論傳承的管理者，傾向于將注意力集中在控制工作場(chǎng)所內(nèi)的活動(dòng)。當(dāng)世界變動(dòng)的速度緩慢，而變動(dòng)的方向又可以預(yù)期的時(shí)候，這么做也許恰當(dāng)。但是，對(duì)于把大半時(shí)間用來(lái)發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預(yù)測(cè)了。深具影響力的管理權(quán)威學(xué)者彼得斯（Tom Peters）說(shuō)：“大家不能再用一九二?年代，以垂直階層組織經(jīng)營(yíng)福特汽車(chē)的方式，來(lái)管理現(xiàn)代組織了?！彼延懈?jìng)爭(zhēng)實(shí)力的公司，比作善用風(fēng)力的帆船，繼續(xù)說(shuō)道：“如果市場(chǎng)在跳舞時(shí)始終與你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個(gè)可以調(diào)整帆向的組織，來(lái)配合市場(chǎng)情況?！?/p>
      對(duì)許多公司而言，最能抓住今日市場(chǎng)變幻莫測(cè)風(fēng)向航行的帆船，就是透過(guò)團(tuán)隊(duì)讓員工參與的這艘船。
      管理者在團(tuán)隊(duì)中，不僅要全神貫注于提高組織穩(wěn)定性，還要注重加強(qiáng)組織的彈性。以控制為導(dǎo)向的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)觀點(diǎn)，和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)之間最大的差異，可以下表扼要說(shuō)明： 傳統(tǒng)觀點(diǎn) 團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)
      領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：維持控制大權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動(dòng)發(fā)生。一旦你從團(tuán)隊(duì)的觀點(diǎn)來(lái)看自己——把自己當(dāng)作協(xié)助團(tuán)隊(duì)預(yù)知并準(zhǔn)備迎接外界持續(xù)變化的人，你就可以開(kāi)始強(qiáng)化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途。
      如果管理者的責(zé)任，是把組織變得更靈活和更有彈性，當(dāng)他們善盡職責(zé)之后，組織會(huì)如何改變呢？表2-1羅列出承襲泰勒學(xué)說(shuō)傳統(tǒng)的組織（至今仍相當(dāng)普遍），以及邁向廿一世紀(jì)的團(tuán)隊(duì)組織之間的一些主要差異。
      傳統(tǒng)組織 團(tuán)隊(duì)組織
      管理者決定并計(jì)劃工作項(xiàng)目 管理者與團(tuán)隊(duì)成員共同決定與計(jì)劃工作項(xiàng)目 工作內(nèi)容狹隘 所做工作需要廣泛技巧與知識(shí)
      混合訓(xùn)練（cross-training）被視為無(wú)效率 混合訓(xùn)練是常規(guī) 大部分資訊是“管理階層的財(cái)產(chǎn)” 所有階層自由分享大部分資訊
      對(duì)非管理者的訓(xùn)練著重在技術(shù)方面 要求所有員工接受人際關(guān)系、行政和技術(shù)方面的訓(xùn)練，以持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)
      冒險(xiǎn)精神受到壓抑與懲罰 鼓勵(lì)并支持接受經(jīng)過(guò)評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn) 工作人員單打獨(dú)斗
      根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì) 工作人員同舟共濟(jì) 根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)及對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)
      由管理者決定“最佳作業(yè)方法” 人人都為不斷改善作業(yè)方法及程序賣(mài)力
      擔(dān)任家長(zhǎng)的技巧
      剛開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)，你可能會(huì)被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起來(lái)有矛盾的建議時(shí)。舉例來(lái)說(shuō)，有人也許會(huì)告訴你，你必須像對(duì)待成長(zhǎng)中的孩子那樣對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員，阿肯色州羅杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人鮑爾（Dave Powell）就說(shuō)：“你得用和培養(yǎng)一個(gè)孩子差不多的方式培養(yǎng)你的團(tuán)隊(duì)?！钡@時(shí)會(huì)有另一位過(guò)來(lái)人勸你，要像對(duì)待成人那樣對(duì)待團(tuán)隊(duì)成員，安美人壽的總裁諾倫（Sarah Nolan）就說(shuō)：“如果你把自己在好友或同僚面前表現(xiàn)的行為當(dāng)作行為典范的話，你就擁有一個(gè)相當(dāng)好的對(duì)待團(tuán)隊(duì)同仁的行為典范?！蹦敲矗撀?tīng)哪個(gè)意見(jiàn)呢？ 領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也跟擔(dān)任父母一樣需要具備適當(dāng)?shù)募记?。光譜物理公司的部門(mén)經(jīng)理梅瑞爾（Stephen Merrill）說(shuō)：“我羨慕那些年紀(jì)較輕的管理者，他們上任的時(shí)候，不像我早期擔(dān)任主管時(shí)那樣有許多過(guò)時(shí)的想法。他們的管理風(fēng)格比較是往前看的，因此他們不會(huì)先學(xué)到壞習(xí)慣，再學(xué)好習(xí)慣?！?/p>
      但所謂的“好習(xí)慣”是指什么？它們和你現(xiàn)在可能采行的方法有何差別？圖2-1精簡(jiǎn)描繪出傳統(tǒng)監(jiān)督技巧（Supervisory skills）和較為進(jìn)步的參與技巧（Participative skills）之間的重大差異，而且將兩者與有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技巧（team-leadership skills）做了一番對(duì)照。
      盡管傳統(tǒng)式的監(jiān)督技巧，偶爾還是派得上用場(chǎng)，但這些技巧，強(qiáng)調(diào)的是管理者由上而下的權(quán)威，這正是為什么如果在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，用了過(guò)多這類(lèi)技巧時(shí)，會(huì)使生產(chǎn)力減低的原因。參與式管理，則是協(xié)助你與員工共事，而非對(duì)他們頤指氣使。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團(tuán)隊(duì)的早期，運(yùn)用得當(dāng)時(shí)，這些技巧可以保留你在團(tuán)體工作中的傳統(tǒng)角色。如果再加上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技巧，你就可以脫離過(guò)去那種“控制”的世界，轉(zhuǎn)而透過(guò)分權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的途徑，建立大家共同的承諾與責(zé)任。
      第三節(jié)
      群體中的個(gè)別差異
      團(tuán)隊(duì)和汽車(chē)電瓶很像，如果你把電瓶的電力耗光，要再發(fā)動(dòng)車(chē)子就難上加難了?！侔躁戔從酒?chē)小組召集人孟多薩
      你也許會(huì)像其他經(jīng)驗(yàn)老到的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，吐出這么一大串你目睹或經(jīng)歷過(guò)的成員差異問(wèn)題：
      ? 語(yǔ)言上的差異造成溝通困難。
      ? 團(tuán)隊(duì)會(huì)依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。? 在男性主宰的部門(mén)中工作的女性，會(huì)受到男性輕視，反之亦然。? 社會(huì)或文化觀點(diǎn)大異其趣（例如對(duì)準(zhǔn)時(shí)或禮貌的看法），會(huì)造成團(tuán)隊(duì)的分裂。? 數(shù)理或語(yǔ)言技巧拙劣，會(huì)使熱衷工作的員工的貢獻(xiàn)受限。這些問(wèn)題及其他問(wèn)題，往往會(huì)在背景互異的人共事時(shí)乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團(tuán)隊(duì)接納彼此差異，并公開(kāi)且積極解決他們的問(wèn)題，否則他們將永遠(yuǎn)無(wú)法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟(jì)。背景不同的人，會(huì)把不同的處事觀點(diǎn)和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來(lái)完成共同目標(biāo)，就比較可能組成具多樣性的團(tuán)隊(duì)，和可以履行既富創(chuàng)意又行得通的構(gòu)想。一旦能把一群龍蛇雜處的員工湊在一起和諧共事，團(tuán)隊(duì)成員通常都會(huì)接納彼此的意見(jiàn)，建構(gòu)出共同的計(jì)劃，每個(gè)人的貢獻(xiàn)，也可反映出本身獨(dú)特的背景和經(jīng)歷。迷思與現(xiàn)實(shí)
      身為領(lǐng)導(dǎo)者，你不僅要幫助形形色色的員工，想出具創(chuàng)意的構(gòu)想，還要選擇性地履行他們的構(gòu)想，并追蹤實(shí)踐這些構(gòu)想會(huì)造成何種影響。奇異電器公司（GE）董事長(zhǎng)魏爾契（John F.Welch.Jr）表示，在團(tuán)隊(duì)進(jìn)行復(fù)雜的互動(dòng)時(shí)（如討論決策、解決問(wèn)題和排解紛爭(zhēng)），團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進(jìn)行的方法”，來(lái)把許多個(gè)人的觀點(diǎn)集中起來(lái)。“如果我們沒(méi)有花費(fèi)大量時(shí)間，幫忙處理群體差異的問(wèn)題，公司就動(dòng)彈不得了。”康明引擎公司（Cummins Engine）一名資深團(tuán)隊(duì)主管說(shuō)，該公司一九七三年就實(shí)施團(tuán)隊(duì)制了。他又說(shuō)：“這不單是靠改善溝通或讓大家覺(jué)得滿足就做得到。這個(gè)問(wèn)題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實(shí)際問(wèn)題?！?/p>
      簡(jiǎn)言之，要將團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)發(fā)揮到極致，必須有能力平衡不同團(tuán)隊(duì)成員的需要和長(zhǎng)處。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員覺(jué)得受重視和有安全感時(shí)，個(gè)體的差異就能提升團(tuán)隊(duì)精神、創(chuàng)造力、承諾、品質(zhì)和生產(chǎn)力了。當(dāng)成員受到忽視、貶抑或污辱的時(shí)候，個(gè)體的差異則會(huì)造成緊張狀態(tài)，導(dǎo)致大家筋疲力盡、孤立困惑和表現(xiàn)拙劣。你在扮演新角色時(shí)，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專(zhuān)業(yè)方面的差異。
      處理沖突
      隨著團(tuán)隊(duì)的形成和發(fā)展，想要要求大家形成緊密結(jié)合的團(tuán)隊(duì)，你就必須換一些方式來(lái)處理因成員差異所造成的沖突。然后循序漸進(jìn)地以有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)做法，來(lái)取代傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)做法： ? 傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)
      容忍沖突。傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)者，都有忽視員工差異的傾向——他們都以為，只要不說(shuō)出員工差異，就不會(huì)出問(wèn)題。但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領(lǐng)導(dǎo)者如何致力擺平紛爭(zhēng)，大家的合作關(guān)系都會(huì)遭到破壞，而再也沒(méi)有轉(zhuǎn)回的余地了。? 參與型領(lǐng)導(dǎo)
      解決沖突。在團(tuán)隊(duì)成員必須每天共事，以解決問(wèn)題和做決策的場(chǎng)合，把成員差異減至最低是行不通的。參與型領(lǐng)導(dǎo)者，承認(rèn)成員之間互有差異的事實(shí)，而會(huì)引導(dǎo)大家公開(kāi)排解紛爭(zhēng)，并以建設(shè)性方式解決沖突。? 團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)
      充分利用成員差異。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人跳越只是解決沖突的層次，主動(dòng)找出并接納團(tuán)隊(duì)成員之間的差異，協(xié)助大家了解并接受他們個(gè)人之間的差異，然后藉著尋找善用不同背景、觀點(diǎn)和技能的方式，將群體的潛力發(fā)揮到極致。
      鼓勵(lì)每位成員全程參與
      把成員差異當(dāng)成組織的一項(xiàng)資產(chǎn)，在與團(tuán)隊(duì)共事時(shí)，養(yǎng)成指出成員差異的優(yōu)點(diǎn)的習(xí)慣?？赡艿脑?，隨時(shí)強(qiáng)調(diào)多樣性的團(tuán)隊(duì)在解決問(wèn)題時(shí)，具備多種觀點(diǎn)和豐富技能、經(jīng)歷的重要性。“尊重大家、并在他們提出高明的意見(jiàn)時(shí)歸功于他們，”安美人壽（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）說(shuō)：“我認(rèn)為要把自己造就成有效的領(lǐng)導(dǎo)者，需要走長(zhǎng)遠(yuǎn)的路。”
      請(qǐng)記?。涸谖幕匣?qū)I(yè)上不屬于主流派的人，在對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的時(shí)候，會(huì)產(chǎn)生疏離、膽怯與不適的感覺(jué)，你可以用稱(chēng)贊他們貢獻(xiàn)的方式來(lái)幫助他們，并經(jīng)常表示，你相信成員的差異，是團(tuán)隊(duì)最有用的資產(chǎn)，特別是在開(kāi)團(tuán)隊(duì)大會(huì)的時(shí)候。“他們一打開(kāi)話匣子，一切就緒后，你好像就沒(méi)辦法叫他們閉嘴了，”肯渥斯卡車(chē)（Kenworth Trucks）的地區(qū)經(jīng)理鮑以爾（Mike Boyle）說(shuō)：“但其實(shí)剛開(kāi)會(huì)的時(shí)候，似乎并不會(huì)發(fā)生這種情況，會(huì)場(chǎng)上鴉雀無(wú)聲。所以你最好有心理準(zhǔn)備?！?/p>
      直言無(wú)諱
      開(kāi)放式的溝通，在協(xié)助各類(lèi)團(tuán)隊(duì)成員付出共同心力時(shí)很重要。當(dāng)大家守口如瓶，不把真正的想法說(shuō)出來(lái)時(shí)，你就得不到重要的觀點(diǎn)，群體的決策工作會(huì)陷入泥淖，結(jié)果團(tuán)隊(duì)成員可能是朝著相反的目標(biāo)行事。
      “在團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境中，唯一行得通的方式，就是把事情攤在桌面上，”光譜物理公司生產(chǎn)領(lǐng)班荊恩說(shuō)：“如果你和某個(gè)人之間有了問(wèn)題，就說(shuō)出來(lái)。講明白后，繼續(xù)把事情做下去。”肯渥斯卡車(chē)的生產(chǎn)領(lǐng)班康寶，對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過(guò)是說(shuō)出真話與討論事實(shí)罷了?！?/p>
      讓成員掙脫對(duì)立僵局
      堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)成員恪遵基本原則，不會(huì)一下子就使得因成員之間的對(duì)立，導(dǎo)致緊張狀態(tài)和損害。
      不過(guò)，有時(shí)候團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)現(xiàn)本身完全陷入僵局——因嚴(yán)重沖突而無(wú)法使事情往下進(jìn)展。發(fā)生這種狀況的時(shí)候，謹(jǐn)記一件事：此時(shí)插手，會(huì)對(duì)每個(gè)卷入沖突的人造成巨大壓力。你和團(tuán)隊(duì)都要學(xué)習(xí)扮演新角色，而且有許多成員會(huì)經(jīng)歷一番掙扎，承擔(dān)前所未有的重責(zé)。
      第三章
      領(lǐng)導(dǎo)情商(EQ)
      我不再像以前那樣地認(rèn)為智商是無(wú)可替代的。
      想要成功，你還必須要知道該如何做出明智的選擇，以及擁有更寬廣的思考力?！葼?蓋茲（Bill Gates）
      第一節(jié)
      緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變
      情緒智商這個(gè)概念產(chǎn)生于這個(gè)年代的初期。在一九九?年時(shí)，彼得?沙勒維和約翰?邁爾出版了第一本跟這個(gè)主題有關(guān)的書(shū)。雖然在這之前的數(shù)十年，著名的心理學(xué)家桑戴克就寫(xiě)出社會(huì)智能這個(gè)名詞，也就是指“精明地運(yùn)作人際關(guān)系”的能力。但是這個(gè)概念的使用并沒(méi)有廣泛地普及化，一直到丹尼爾?高曼最暢銷(xiāo)的書(shū)籍《EQ》在一九九五年出版為止。
      領(lǐng)導(dǎo)：最新式的
      只要你詢問(wèn)任何一個(gè)高層管理者，你就會(huì)知道現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一個(gè)重大改變。一直以來(lái)，產(chǎn)業(yè)革命的焦點(diǎn)總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績(jī)上，而極少會(huì)專(zhuān)注在“感性情緒”這個(gè)議題上。但是當(dāng)我們處在一個(gè)倚靠電子通訊技術(shù)的資訊革命風(fēng)暴中時(shí)，人類(lèi)的大腦受到了比以往更多的尊重，但是對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，以智力為中心還是一個(gè)令他們困擾的概念。
      企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式從來(lái)沒(méi)有像現(xiàn)在這般地成為大家注意的焦點(diǎn)，當(dāng)中最令人矚目的，就是管理高層的領(lǐng)導(dǎo)技巧發(fā)展，以及這些領(lǐng)導(dǎo)技巧對(duì)整個(gè)組織的影響。
      橫越全球的電子競(jìng)爭(zhēng)
      在企業(yè)環(huán)境之中，最明顯的轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術(shù)的出現(xiàn)，而馬歇爾?麥拉漠所說(shuō)的“地球村”預(yù)言也真的實(shí)現(xiàn)了。現(xiàn)在，因?yàn)閲?guó)際網(wǎng)路上的通訊在千分之一秒的時(shí)間內(nèi)就能橫越全球，所以國(guó)與國(guó)的界線正在逐漸地消失，變得模糊。以往市場(chǎng)上的界線通常是以地圖上的線條所組成，現(xiàn)在它們則是人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，而規(guī)章制度的日益變動(dòng)，使得大家很難去遵守、趕上。
      隨著這樣活力充沛的力量不斷地以加速度方式加入，市場(chǎng)分配的競(jìng)爭(zhēng)變得很熱烈，這種情況并不是只有發(fā)生在國(guó)內(nèi)，而是一種全球性的狀況。
      至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務(wù)的功能來(lái)做為產(chǎn)品的附加價(jià)值，藉以區(qū)分市場(chǎng)上的贏家和輸家。
      雇用及留住人才
      企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)在動(dòng)力也同樣地有劇烈改變。在許多企業(yè)里，有很多領(lǐng)導(dǎo)的方式是從統(tǒng)治階級(jí)轉(zhuǎn)而變成部門(mén)分權(quán)。以往強(qiáng)調(diào)員工有工作保障的時(shí)代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術(shù)的人才不會(huì)遭到組織淘汰；經(jīng)理人員的套房辦公室則讓給了實(shí)質(zhì)營(yíng)業(yè)單位，因?yàn)閲?guó)際網(wǎng)路科技提供了執(zhí)行全球性變動(dòng)時(shí)所需的彈性。至于高階職位繼承的決議，則根據(jù)個(gè)人擁有的特殊技術(shù)和彈性的基準(zhǔn)來(lái)審核，以選擇出能夠很快地適應(yīng)新的挑戰(zhàn)的合適人選。
      與以往相比，成功的管理者被更多外在事物所誘惑著，因此，雇用員工的合約本質(zhì)也同樣地改變了。更加復(fù)雜的手段以及有限制的股票選擇套裝，取代了傳統(tǒng)的“忠誠(chéng)”，而成為留住成功管理的控制要素。成功的年輕管理者是很受各企業(yè)青睞的，如果別的公司開(kāi)出來(lái)的條件夠誘人的話，他們會(huì)很愿意跳槽離開(kāi)原有的公司，而到新的企業(yè)去施展自己的才能。
      這種投機(jī)式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動(dòng)因子，針對(duì)這種潛在的不穩(wěn)定狀況，人事替代策略成為團(tuán)隊(duì)因應(yīng)此種情況的方法。
      三百六十度評(píng)估
      這意味著開(kāi)放的溝通和領(lǐng)導(dǎo)，也就是說(shuō)從眾多的意見(jiàn)回饋當(dāng)中來(lái)做出“三百六十度”評(píng)估。例如，要求以前曾經(jīng)和這個(gè)被評(píng)估的管理者工作過(guò)的部屬填寫(xiě)一份評(píng)估表，來(lái)審核這位管理者。通常，一個(gè)外來(lái)的顧問(wèn)所做的工作，就是將這份資料收集起來(lái)，回饋給管理者。相較于個(gè)人的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，因?yàn)閭€(gè)人觀點(diǎn)可能會(huì)被私人的偏見(jiàn)所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見(jiàn)的優(yōu)勢(shì)。除了透過(guò)這種方式來(lái)得到全體的意見(jiàn)外，我們也可以在即時(shí)的“團(tuán)體回饋”中得到全體的觀感。我們可以安排小組以公開(kāi)討論會(huì)的模式來(lái)檢討他們本身的缺點(diǎn)，其中包括了從個(gè)人立場(chǎng)而言，贊成及反對(duì)兩方的意見(jiàn)。雖然這么做的前提是小組成員們對(duì)彼此必須具有高度的信任感，但是這種公開(kāi)討論的結(jié)果對(duì)于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的“凝聚力”而言，有很大的效果。
      結(jié)論
      擁有高情緒智商的管理者會(huì)是個(gè)重視結(jié)果的人，他藉由控制住自己向短暫危機(jī)投降的沖動(dòng)，而將焦點(diǎn)放在長(zhǎng)期的觀點(diǎn)上，并且對(duì)最終目標(biāo)保持全神貫注，來(lái)處理發(fā)生的失誤。他們努力地了解上級(jí)和下屬的觀點(diǎn)，并在心中適當(dāng)?shù)販贤ㄉ虾拖碌囊庖?jiàn)。他們應(yīng)用自己的情感，來(lái)仔細(xì)地調(diào)整他們的直覺(jué)，就如同他們以正確的方向來(lái)操控公司，并超越復(fù)雜細(xì)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)之上。他們對(duì)于反對(duì)意見(jiàn)保持開(kāi)放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因?yàn)樗麄冃湃嗡麄冏约旱母杏X(jué)。
      擁有高情緒智商的管理者在選擇領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)時(shí)很敏銳，他們不讓個(gè)人的偏見(jiàn)來(lái)干預(yù)對(duì)其他人在人際關(guān)系敏感度領(lǐng)域能力的評(píng)估，進(jìn)而促成了下屬的強(qiáng)烈忠誠(chéng)感。他以道德來(lái)平衡現(xiàn)實(shí)主義，考慮到政策的例外，以實(shí)質(zhì)的存在來(lái)揭露出事情的本質(zhì)，以隨時(shí)注意全體意見(jiàn)和一字不漏地記錄方式來(lái)組織資料。
      第二節(jié)
      職場(chǎng)內(nèi)的情緒——當(dāng)時(shí)和現(xiàn)在
      如果職場(chǎng)上有“情緒”因素存在真是一件那么令人不舒服的事的話，我們要怎么做才能把情緒智商這個(gè)概念適當(dāng)?shù)亟榻B入職場(chǎng)中呢？另一個(gè)問(wèn)題是：我們要如何處理職場(chǎng)中那種強(qiáng)加在我們身上，而不是支持我們的沉重情緒呢？
      以往的獨(dú)裁企業(yè)領(lǐng)袖在現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境里已經(jīng)成為史前“恐龍”——絕跡了?，F(xiàn)在的商業(yè)界是非常依賴知識(shí)的要素、溝通的技巧和團(tuán)隊(duì)的努力的，所以要求一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體來(lái)負(fù)起核心責(zé)任，而沒(méi)有來(lái)自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。今天我們所需要的就是情緒智商。情緒智商 = 情緒 + 知覺(jué)
      情緒智商整合了我們對(duì)情緒的察覺(jué)，以及圍繞在我們周?chē)褪澜缟系闹悄苤R(shí)。在佛洛伊德的術(shù)語(yǔ)中，情緒智商結(jié)合了有意識(shí)的自我，以及無(wú)意識(shí)的、甚至更真實(shí)的本我。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個(gè)更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問(wèn)題。
      情緒智商的最佳定義，就是能夠運(yùn)用你的知覺(jué)和敏感，來(lái)看出隱藏在人際溝通間的感覺(jué)，以及抗拒沖動(dòng)、欠缺考慮就馬上反應(yīng)的一種能力，也就是以內(nèi)心抱持著感受性、真誠(chéng)和正直來(lái)行動(dòng)，用來(lái)取代前者那種沖動(dòng)行為的一種能力?！肮芾碇巧獭边@個(gè)名詞擁有所有情緒智商的特征，但在商業(yè)導(dǎo)向的情境里，它還包含了獲利能力、行銷(xiāo)能力、人事、和現(xiàn)今的公司政策。換句話說(shuō)，管理智商是在商業(yè)狀況里應(yīng)用情緒智商，把所有必須、適當(dāng)?shù)囊囟技右钥紤]，以達(dá)到滿足及具創(chuàng)造力的決策過(guò)程。
      情緒增強(qiáng)記憶力
      一位總統(tǒng)被暗殺的這件事，幾乎在每一個(gè)人的身上都會(huì)激起強(qiáng)烈的情緒，所以當(dāng)我們聽(tīng)到這個(gè)可怕的消息時(shí)，我們會(huì)記得當(dāng)時(shí)我們正在做些什么事情。無(wú)論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對(duì)于他們?cè)诎禋⒒蛱魬?zhàn)者號(hào)事件之前的日子里做了些什么事，會(huì)有任何概念的。
      我們透過(guò)分享、支持、及開(kāi)放的溝通，會(huì)愈發(fā)覺(jué)我們的工作在情緒上具有意義，因此，我們可以學(xué)習(xí)并記得更多與我們的工作相關(guān)的事，而且我們也能更有效地使自己致力于工作上。對(duì)于組織而言，因?yàn)樗芨佑袆?chuàng)造力地運(yùn)用成員的心，所以最后的結(jié)果是一個(gè)獲利更高的收益報(bào)表，也是任何以利益為導(dǎo)向的營(yíng)利企業(yè)的主要目標(biāo)。
      一個(gè)平衡的行為
      在職場(chǎng)中情緒不穩(wěn)或情緒發(fā)泄的情況，在過(guò)去是被禁止的，因?yàn)橐郧暗墓芾碚哒J(rèn)為導(dǎo)因于挫敗的不安和憤怒，這些強(qiáng)烈情緒會(huì)干擾有效的邏輯思考過(guò)程。但在現(xiàn)今這個(gè)時(shí)代，無(wú)論如何，隨著情緒智商而來(lái)的支持，則會(huì)促成一個(gè)更具創(chuàng)造力的邏輯過(guò)程。這對(duì)要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)自信的氣氛的自我管理團(tuán)體而言，是特別必要的。那時(shí)，外在的威脅就能更準(zhǔn)確地被判斷，并且做出更適當(dāng)?shù)奶幚怼．?dāng)管理智商處于全盛時(shí)期時(shí)，它會(huì)讓職場(chǎng)中智力和情緒之間平衡地產(chǎn)生交互作用，如此一來(lái)，情緒的察覺(jué)會(huì)隨時(shí)“監(jiān)督”決定過(guò)程。就像經(jīng)驗(yàn)豐富的舞伴所演出的一個(gè)經(jīng)過(guò)完美排練的探戈舞一樣，智力和情緒在工作里攜手合作，如此兩方都不會(huì)支配另一方。此外，在任何時(shí)刻，兩邊都會(huì)擁有相同的力量。
      為什么現(xiàn)在重視管理智商？
      在工業(yè)化以前，許多工作從開(kāi)始、執(zhí)行到完成，都可以由一個(gè)人來(lái)一手包辦。比如鞋匠、屠夫、或鐵匠可以自己開(kāi)立店面，自己做買(mǎi)賣(mài)，他們所有的工作包括記帳、收款、甚至付稅等都可以一手完成。如果他們做得很成功，他們可能會(huì)收一兩個(gè)學(xué)徒，但是大部分的工作都還是以一人操作居多。
      但是在現(xiàn)在，除了專(zhuān)家和顧問(wèn)之外，那幾乎是不可能的事情了。鞋匠的地位已經(jīng)被鞋廠所取代，屠夫的工作則是被肉品加工處理廠所替代，而鐵工廠取代了鐵匠的工作。在現(xiàn)今的職場(chǎng)里，工廠、鐵工廠和企業(yè)已經(jīng)取代了單獨(dú)的工作者。
      在過(guò)去幾十年來(lái)，當(dāng)我們開(kāi)始將注意力放在附加價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，最后的產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)透過(guò)集體的仔細(xì)調(diào)整程序而得到了改善。每一個(gè)個(gè)體的貢獻(xiàn)已經(jīng)變成了最后產(chǎn)品的一個(gè)不可缺少的成分，藉著過(guò)程中每一步的特別努力而變得卓越出眾。當(dāng)我們進(jìn)入二十一世紀(jì)時(shí)，致力于團(tuán)體努力變成是最重要的一件事。
      這樣的協(xié)力合作使溝通過(guò)程變得比以往更加必要。最必要的是顧客的看法，透過(guò)使用者的觀點(diǎn)，為生產(chǎn)最后產(chǎn)品的成分調(diào)整提供一個(gè)方向，并使得產(chǎn)品在購(gòu)買(mǎi)的觀點(diǎn)上獲得優(yōu)勢(shì)。在這當(dāng)中每一個(gè)程序的貢獻(xiàn)者，都需要知道所有層面要如何配合在一起，才能贏得消費(fèi)者口袋中的鈔票。
      學(xué)習(xí)新的情緒語(yǔ)言
      在職場(chǎng)中情緒開(kāi)放至少有兩個(gè)好處，一是個(gè)人本身感受的啟發(fā)，例如相信自己擁有可以一個(gè)人完成任務(wù)的能力，或是在和其他人工作時(shí)具有生產(chǎn)力等；第二，他們?cè)谀X力激蕩的過(guò)程中分享了有創(chuàng)意的主意時(shí)，能得到其他人真正的支持。如果有任何極端負(fù)面的情緒升起，我們會(huì)誠(chéng)實(shí)地承認(rèn)，而不是破壞性地去把它表達(dá)出來(lái)。
      這就像在學(xué)習(xí)一個(gè)新的、沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的觀點(diǎn)一樣，我們藉由肢體語(yǔ)言達(dá)到和說(shuō)話一樣多的溝通。在剛開(kāi)始時(shí)，這樣的舉止當(dāng)然會(huì)顯得比較笨拙一點(diǎn)。不管怎樣，你會(huì)質(zhì)疑究竟是誰(shuí)說(shuō)改變是簡(jiǎn)單的，尤其是深度的改變？
      但是最后的結(jié)果是值得那份努力的。學(xué)習(xí)這個(gè)新的情緒語(yǔ)言，是變成擁有情緒智商的一個(gè)主要步驟。擁有情緒智商最終就代表了一個(gè)比較快樂(lè)的、有更大創(chuàng)造力的以及更高利益的工作。
      管理智商的主要規(guī)則：誠(chéng)實(shí)
      創(chuàng)造一個(gè)擁有情緒智商的商業(yè)，主要規(guī)則是相當(dāng)簡(jiǎn)單、老式的——永遠(yuǎn)說(shuō)實(shí)話，有百分之九十五以上的管理問(wèn)題可以因此而更輕易地解決掉。因?yàn)?，人們?huì)做那些他們說(shuō)了會(huì)做的事，而且沒(méi)有欺騙或回避會(huì)發(fā)生。當(dāng)然，事實(shí)并不總是這么明顯的，甚至對(duì)那些希望能這樣說(shuō)的人來(lái)講也是一樣。有太多人感覺(jué)到我們自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深層的感受；了解內(nèi)心中更深層的自我是一個(gè)特別而出色的特性，是需要長(zhǎng)期地?fù)碛羞@個(gè)意圖和注意力等才有可能做到的。
      對(duì)病人和顧客誠(chéng)實(shí)，就代表對(duì)他們有更大的忠誠(chéng)感，而最后，這就表示了與顧客間有一個(gè)更好的關(guān)系，它同時(shí)也表示企業(yè)采取了更大的決心來(lái)滿足顧客。感受到顧客的需要，一個(gè)擁有高情緒智商的人就會(huì)了解到，他必須要直接、快速地滿足客戶的這些需求。所有一切都要持續(xù)地努力，才能跟得上你特別領(lǐng)域中現(xiàn)有的科技，如此一來(lái)，你可以迅速而且有效地做出反應(yīng)。你可以保持消息靈通，并且可以在一些特殊情況中讓自己準(zhǔn)備得更好，藉以從中獲得利益。將情緒智商放入工作里，對(duì)我們?cè)谧晕腋纳埔约皩W(xué)習(xí)上，會(huì)產(chǎn)生一種持續(xù)的利益。這是成功和實(shí)踐的代價(jià)，不論它是發(fā)生在一個(gè)教室環(huán)境中，還是在你自己客廳的舒適椅子上。
      第三節(jié)
      管理智商如何運(yùn)作
      不是智商或個(gè)性，而是社交技巧
      羅伯特?凱利和珍妮特?卡波倫研究了貝爾實(shí)驗(yàn)室中的一個(gè)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和制造電子電話開(kāi)關(guān)之研究部門(mén)。這個(gè)部門(mén)由小組所組成，范圍從五人到一百五十人都有。他們的工作非常具有挑戰(zhàn)性，也非常嚴(yán)歷，而且他們的成果相當(dāng)?shù)爻晒?。凱利和卡波倫詢問(wèn)了這些辛勤工作的科學(xué)家和工程師們，以便提名前十個(gè)到十五個(gè)百分比表現(xiàn)像個(gè)明星般突出的人。
      和他們較不顯著的同事相比，從這些具有工業(yè)才能的超級(jí)明星們身上，我們發(fā)現(xiàn)他們和其他人的不同處非常少，比如在智商和人格的測(cè)試，還有學(xué)校的成績(jī)上，他們的得分和其他人沒(méi)有多大的差別。于是凱利和卡波倫陷入困境之中，他們決定仔細(xì)搜索出不同點(diǎn)，所以他們更深入地訪問(wèn)他們的對(duì)象。結(jié)果，他們的發(fā)現(xiàn)很令人吃驚。造成這些明星和其他人之間不同的，就是他們?cè)诤筒块T(mén)里更大網(wǎng)路上的關(guān)鍵人物建立長(zhǎng)期關(guān)系的能力，而這些關(guān)鍵人物是那些擁有專(zhuān)業(yè)知識(shí)，并且因?yàn)槊餍呛退麄冮L(zhǎng)久的關(guān)系，而很自由、快速地針對(duì)他們的問(wèn)題提供給他們答案的人。所以明星現(xiàn)在可以帶著所需的答案回到他的小組中，并且在小組現(xiàn)在通往達(dá)成目標(biāo)的快速道路上，免除了任何多余的延遲?！吧缃恢巧獭保缤蠕h心理學(xué)家桑戴克所為它命的名一樣，是它造成了所有的不同，而不是智商或任何其他人格特質(zhì)。
      新式領(lǐng)導(dǎo)
      舊式團(tuán)體最可能依賴組織的圖表，來(lái)作為支配階級(jí)的認(rèn)知，大部分的人會(huì)服從擁有最高職位的人。對(duì)新式團(tuán)體來(lái)說(shuō)，這不是那么簡(jiǎn)單的。當(dāng)那些最聰明、真誠(chéng)且自信、開(kāi)始收集最多的人，以及最值得尊敬的概念產(chǎn)生時(shí)，組織圖表很快就被忽略了。這個(gè)新發(fā)現(xiàn)的尊敬會(huì)被擴(kuò)大或是摧毀，端賴于這個(gè)成員有多公平地分享他所贏得的團(tuán)體注意力以及一些值得、真誠(chéng)的貢獻(xiàn)，給那些比較沒(méi)自信的組織成員們。如果這個(gè)新領(lǐng)袖公平且聰明地運(yùn)用這個(gè)新獲得的角色，那么這個(gè)團(tuán)體在確保他是值得尊敬時(shí)，會(huì)對(duì)他有一種信任感。
      此外，這個(gè)討論的優(yōu)先順序可能會(huì)改變，而且另一個(gè)領(lǐng)袖可能會(huì)帶著和新出現(xiàn)的主題相關(guān)的專(zhuān)門(mén)技術(shù)出現(xiàn)，它就好像是一個(gè)已經(jīng)被承認(rèn)的“情況領(lǐng)導(dǎo)”的專(zhuān)門(mén)技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)在新式團(tuán)體里可能會(huì)有動(dòng)態(tài)的轉(zhuǎn)變，而且因?yàn)樗鼜囊粋€(gè)簡(jiǎn)單且非正式的團(tuán)體中出現(xiàn)，所以這個(gè)轉(zhuǎn)變是順暢且令人愉快的。
      使所有這些情況可能發(fā)生的是團(tuán)體成員對(duì)情緒的誠(chéng)實(shí)，或情緒智商。新式團(tuán)體的隱藏議程并不像那些存在于傳統(tǒng)團(tuán)體中的控制力量一樣，但是新式團(tuán)體在問(wèn)題解決上會(huì)有一個(gè)清楚的焦點(diǎn)。只要提出的評(píng)論是真誠(chéng)的、有貢獻(xiàn)價(jià)值的，那么個(gè)人對(duì)于被注意的需要和社會(huì)地位或是接受度等，都一定可以完全直接地得到滿足。除此之外，他也能確定每個(gè)成員都會(huì)聽(tīng)他所說(shuō)的話。不知為何，這份真誠(chéng)的注意力促使了人們開(kāi)始產(chǎn)生思考力。也因?yàn)槊總€(gè)成員都被團(tuán)體真誠(chéng)的關(guān)心所獎(jiǎng)勵(lì)，所以成員們對(duì)于注意力和支持的真切需求，也同樣地就被直接滿足了。
      揭示模型
      凱利和卡波倫所描寫(xiě)的明星，在非正式網(wǎng)路和正式網(wǎng)路上，都很受歡迎。他們的情緒智商包括了下列六項(xiàng)技巧：
      一、從其他人的觀點(diǎn)來(lái)看事物的能力。
      二、說(shuō)服力。
      三、從顯而易見(jiàn)的混亂之中，組織出全體意見(jiàn)的能力。
      四、避免沖突的才能。
      五、協(xié)調(diào)其他人努力的能力，以引導(dǎo)有效的合作。
      六、擁有超越他們工作描述范圍的欲望，和組織他們的時(shí)間的能力，以便完成這些額外的自我選擇的任務(wù)。
      第四節(jié)
      管理智商的十項(xiàng)特質(zhì)
      你要如何成為一個(gè)擁有情緒智商的管理者呢？在理論上來(lái)說(shuō)，它只是學(xué)習(xí)伴隨著管理智商而出現(xiàn)的十項(xiàng)人格特質(zhì)而已。
      一、非評(píng)判性態(tài)度：發(fā)展出其他人最佳的一面
      具有情緒智商的管理者，第一個(gè)特質(zhì)是對(duì)于所有部屬都抱持著一個(gè)非評(píng)判性態(tài)度。這意味著，第一點(diǎn)也是最重要的一點(diǎn)，根據(jù)他或她此刻所提供的一切來(lái)接受每一個(gè)個(gè)體，而不是根據(jù)其他人認(rèn)為可能在過(guò)去曾發(fā)生過(guò)的事（來(lái)自謠傳的所有閑聊和批評(píng)）。
      非評(píng)判性的管理者首先是以禮貌和尊敬，帶有一種關(guān)心和支持的態(tài)度來(lái)看待每一個(gè)人。他們將和每個(gè)人的第一次會(huì)面視為一種榮耀，并開(kāi)放地接近其他人，期望一種新關(guān)系的潛能。
      二、洞察力：幫助其他人了解他們自己
      擁有情緒智商的管理者是感覺(jué)敏銳的，并且在溝通這點(diǎn)上做得很有效率。他們藉由經(jīng)驗(yàn)累積的智慧來(lái)幫助他們了解其他人，在被他人重視的感覺(jué)幫助下，他們了解自己。藉由走入另一個(gè)人的處境中，以及了解“站在其他人觀點(diǎn)”這個(gè)字面上的意義確認(rèn)其他人的感覺(jué)時(shí)，這個(gè)感覺(jué)敏銳的特質(zhì)就會(huì)發(fā)生了。
      洞察力要長(zhǎng)時(shí)間慢慢地成長(zhǎng)，如同探究意識(shí)這個(gè)領(lǐng)域一樣。以真誠(chéng)的意圖幫助其他人了解他們自己，這種透過(guò)其他人的眼睛來(lái)看事物的能力，是可以獲得的。
      三、真誠(chéng)：培養(yǎng)真正的誠(chéng)實(shí)
      真誠(chéng)是第三項(xiàng)特性，包括對(duì)于一個(gè)人自己的感受和意圖要誠(chéng)實(shí)。
      以一種類(lèi)似的態(tài)度，及藉著非常清楚的目標(biāo)，擁有情緒智商的管理者，以似乎像是最小的努力來(lái)獲得支持和幫助，而使得達(dá)成公司目標(biāo)的通路順利。
      擁有情緒智商的管理者藉著真實(shí)、坦白和率直，來(lái)清楚而精確地表達(dá)出目標(biāo)，沒(méi)有欺騙、假裝及偽善。私底下的個(gè)人本質(zhì)和公開(kāi)的人格一樣，是自然而真實(shí)、熱情且衷心地表達(dá)出自然產(chǎn)生的感受。
      這個(gè)特性可以藉著更經(jīng)常、更準(zhǔn)確且更公開(kāi)地表達(dá)對(duì)一個(gè)人的感覺(jué)，依結(jié)果而小心地調(diào)和感受性來(lái)學(xué)得，這就是有些率直的誠(chéng)實(shí)開(kāi)始行動(dòng)的地方。
      四、風(fēng)度：負(fù)起個(gè)人的責(zé)任
      第四項(xiàng)特性最好以“開(kāi)放”這個(gè)名詞來(lái)作為它的特征。在任何時(shí)候不論對(duì)什么事實(shí)或感受都敞開(kāi)他們自己，甚至當(dāng)感情過(guò)分激動(dòng)時(shí)，一個(gè)開(kāi)放的態(tài)度可以幫助那些對(duì)于在工作中表達(dá)他們感情而覺(jué)得挫折的人，達(dá)成一個(gè)最終的解決方法。
      擁有情緒智商的管理者，直接處理落入他們責(zé)任層級(jí)之下的問(wèn)題，并直接和最有關(guān)系的人接觸。他們不會(huì)交付高優(yōu)先性問(wèn)題給別人，或拖延處理它們。他們盡快地使自己挪出時(shí)間來(lái)，不會(huì)拖到下個(gè)星期或“我會(huì)找時(shí)間去做”。
      五、中肯：支持真相
      第五項(xiàng)特質(zhì)是中肯，指的是有能力處理任何情況中的何事、何地、發(fā)生原因、何人以及如何發(fā)生，也就是描述目標(biāo)、問(wèn)題和解決方法的具體因素。如同我們所知道的，“困難總是發(fā)生在細(xì)節(jié)里”，而一個(gè)可以處理相關(guān)、特別的細(xì)節(jié)的管理者，總是能夠較佳地掌握任何情況。一個(gè)可以使其他人集中注意力于手邊挑戰(zhàn)的相關(guān)細(xì)節(jié)的管理者，會(huì)更經(jīng)常、更快速地達(dá)到成功。
      中肯的管理者在處理問(wèn)題時(shí)，會(huì)直接探究與問(wèn)題有關(guān)的事實(shí)，對(duì)于有密切關(guān)系的重點(diǎn)很敏感，并且對(duì)適當(dāng)?shù)慕ㄗh特別開(kāi)放。他對(duì)于做出員工和最適合他們的計(jì)劃之間的最佳搭配，特別地敏感。
      六、表達(dá)性：發(fā)展順暢的溝通
      舊式管理者嚴(yán)厲且不帶感情，他們可能認(rèn)為，一種人性化的表現(xiàn)會(huì)被視為一個(gè)脆弱的表征。擁有情緒智商的管理者則相反，以鮮明的個(gè)性活躍著。他雖傾向開(kāi)放和率直，但卻能一種清楚的得體感來(lái)自我控制，隨時(shí)衡量個(gè)人在觀眾前表達(dá)的效果。
      自我表達(dá)的目的，不是為每個(gè)人和每個(gè)突發(fā)的奇想及意見(jiàn)找觀眾，而是鼓勵(lì)其他人達(dá)到更高度的活力和奉獻(xiàn)。藉著有選擇性地分享個(gè)人感受和意見(jiàn)，管理者可以創(chuàng)造出一個(gè)更強(qiáng)的團(tuán)體特質(zhì)感，證明他自己是一個(gè)可靠的領(lǐng)袖，其他人可以向他尋求激勵(lì)和支持。擁有情緒智商的管理者對(duì)于環(huán)繞在公司文化四周的議題很敏感，他可以藉此清楚地表達(dá)對(duì)于個(gè)人參與情況的關(guān)心，并拉其他人進(jìn)入，讓他們感到自己也參與其中。
      七、支持力：培養(yǎng)忠誠(chéng)和一種奉獻(xiàn)感
      除了風(fēng)度好之外，擁有情緒智商的管理者是具有支持力的。除了分享個(gè)人感覺(jué)和意見(jiàn)之外，對(duì)于公司目標(biāo)的重要貢獻(xiàn)，就是他使人們感到自己更加勝任，還有自己是獨(dú)特的個(gè)體——這是要透過(guò)非言辭和言辭的手段才能達(dá)成。聲音的語(yǔ)調(diào)、眼睛接觸、臉部表情、熱誠(chéng)的握手和輕拍背部，這一切都在溝通的熱誠(chéng)和接受度上占了一席之地。
      管理者對(duì)于性騷擾這個(gè)議題應(yīng)很敏感，他非常清楚個(gè)人的界線，從來(lái)沒(méi)有也絕對(duì)不會(huì)允許任何對(duì)于接受的非言辭信號(hào)的誤解。他對(duì)于各方面的個(gè)人界線都極端地敏感，心靈的純凈和意圖的明確，在這個(gè)非常敏感的領(lǐng)域中，應(yīng)該不會(huì)讓誤解留下任何空間。
      八、勇敢：較早解決沖突
      下一個(gè)特質(zhì)和坦率地挑戰(zhàn)有關(guān)系，就是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候不傷人地解決。當(dāng)工作要求和它現(xiàn)今表現(xiàn)的成果之間，有一個(gè)清楚的差異時(shí)，這點(diǎn)可能是必須要具備的。
      在任何重要差異的表面上，不管是在工作和表現(xiàn)之間，或是在派系之間，擁有情緒智商的管理者，會(huì)邀請(qǐng)個(gè)人或黨派，對(duì)這個(gè)差異的特質(zhì)做出回應(yīng)。他下定決心面對(duì)這種差異，甚至在其他人注意到它之前，不存偏見(jiàn)地傾聽(tīng)相關(guān)的事實(shí)。管理者的回應(yīng)是坦白且率直的，不懷疑他人而給予他們好處和支持，所有相關(guān)的人都會(huì)清楚地了解這個(gè)解決方法。管理者的任務(wù)就是找出一個(gè)解決方法，能夠傷害最少而且最支持公司目標(biāo)和哲學(xué)。
      九、熱情：為有效的領(lǐng)導(dǎo)提供一種模范
      最后，擁有情緒智商的管理者帶來(lái)了內(nèi)在潛力總和的成果，如此一來(lái)，則所有耗費(fèi)的努力都做了充分有效的利用，而使得沖突和問(wèn)題都能盡早處理。既然個(gè)人技巧和天賦都充分地利用了，工作的感受就像個(gè)人的實(shí)現(xiàn)和滿足一樣。這種管理者樂(lè)于提供一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)角色，給他們的部屬來(lái)崇拜和學(xué)習(xí)，甚至是在那些更具競(jìng)爭(zhēng)性的工作里，他們也會(huì)利用并享受每一刻工作時(shí)間。他們對(duì)自己內(nèi)在的感覺(jué)和那些圍繞在他們四周的人的感覺(jué)，都很敏感地去感覺(jué)，并且整天深入地參與在其中。
      他們樂(lè)于用他們的能力去影響和說(shuō)服其他人；他們樂(lè)于成為解答的一部分，以他們使事情發(fā)生的能力，讓其他人印象深刻；他們樂(lè)于成為重視營(yíng)運(yùn)結(jié)果的人，滿足具體的結(jié)果。
      十、自信：鼓勵(lì)其他人冒更大的險(xiǎn)，并完成更大的成就
      可以用來(lái)挑選出一個(gè)擁有情緒智商的管理者最后一個(gè)特質(zhì)，就是自信。自信的管理者會(huì)使其他人覺(jué)得冷靜，并安心于他們自己的角色，也會(huì)鼓勵(lì)他們深入挖掘他們的個(gè)人資源，以完成工作。藉著熱誠(chéng)地表達(dá)和努力地參與幫助其他人，擁有情緒智商的管理者會(huì)激勵(lì)其他人冒更大的險(xiǎn)，以及得到更高的成就。
      第四章
      企業(yè)文化
      第一節(jié) 組織文化的構(gòu)造及形成
      一、組織文化的構(gòu)造
      組織文化的構(gòu)造可分為三個(gè)層次（levels）。最上面的是可觀察的文化（observable culture），下面為共同的價(jià)值（shared values），最下面一層為共同的假設(shè)（common assumptions）?？捎^察的文化，包括了獨(dú)特的故事、儀式、公司典禮等。共同的價(jià)值乃提供成員激勵(lì)的機(jī)制（mechanism）。例如實(shí)體象征（material symbols）、共同的意義（shared meanings）。而共同的假設(shè)例如有形的語(yǔ)言，肢體語(yǔ)言等。
      二、組織文化的創(chuàng)始
      組織文化通常開(kāi)始于創(chuàng)辦人。因?yàn)榻M織發(fā)展之初，人數(shù)尚少，其創(chuàng)辦人自然擁有最大的影響力。最早雇用的員工受到耳濡目染。后來(lái)陸續(xù)進(jìn)入的成員，或是迎合創(chuàng)始人的想法，或是意見(jiàn)不合的也陸續(xù)求去。自然會(huì)把自開(kāi)頭起可以獲致成功的方式保留下來(lái)。于是處處可見(jiàn)創(chuàng)辦人的個(gè)人影響力。例如星云法師之于佛光山、證嚴(yán)法師之于慈濟(jì)功德會(huì)、施振榮先生之于宏基關(guān)系企業(yè)、王永慶先生之于臺(tái)塑關(guān)系企業(yè)、亨利福特（Henry Ford）之于福特汽車(chē)公司、松下幸之助對(duì)于松下集團(tuán)。
      三、組織文化的維持
      一旦形成組織文化之后，在實(shí)務(wù)上會(huì)建立起一套行為準(zhǔn)則供員工遵循。包括：新進(jìn)人員的甄選標(biāo)準(zhǔn)、考核績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、報(bào)酬的制度、教育訓(xùn)練及生涯發(fā)展的推行。1． 新人的甄選
      甄選的目的既然在，找出并雇用一些具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)及技能的應(yīng)征者?？墒沁@些專(zhuān)業(yè)條件只是“必須”條件而已。沒(méi)有這些專(zhuān)業(yè)技能固然機(jī)會(huì)渺小，可是具備了也不一定被錄用。沙拉曼（Salaman, G., 1974）發(fā)現(xiàn)，最后的決定，端視決策者“認(rèn)為”哪一位最符合組織文化的要求。不論有意或無(wú)意，雇用的人多具有相似于該組織所抱持的價(jià)值觀或至少是大部分的價(jià)值觀。
      在甄選的過(guò)程當(dāng)中，應(yīng)征者也會(huì)探詢組織運(yùn)作上的大致情況。當(dāng)知覺(jué)到自己的價(jià)值觀和該組織明顯的沖突時(shí)，他們也會(huì)考慮退出甄選的行列。
      所以新人的甄選實(shí)為一種雙方向的相互了解過(guò)程。只要有一方覺(jué)得不妥，便可能隨時(shí)中止面試的繼續(xù)。透過(guò)此一程序，可篩除那些可能動(dòng)搖或危及組織文化的應(yīng)征者，使得其文化得以維護(hù)下去。
      美國(guó)大學(xué)畢業(yè)生若想進(jìn)入實(shí)咸公司（Procter & Gamble），在校園里便要接受兩次面談以及一次一般知識(shí)測(cè)驗(yàn)。合格的繼續(xù)接受總公司一對(duì)一的面談三次，以及一次面對(duì)主管群體的對(duì)談?？地愲娔X（Compaq Computer）則要求應(yīng)征者和十五位重要干部面談過(guò)，以確保新人是他們所要的，并且確信新人能密切同別人合作。
      日本公司新人報(bào)到后少不了集訓(xùn)一番。除了各高階主管分別介紹其事業(yè)群的大概之外，便是社長(zhǎng)的精神講話，甚至唱公司歌，公司無(wú)不想盡辦法要讓新進(jìn)的人早日行為得像其文化的要求。
      2． 最高管理當(dāng)局的措拖
      最高主管的言行、行事作風(fēng)、取舍標(biāo)準(zhǔn)，也如上行之風(fēng)，下屬自然像草偃一樣受到影響。大到做事的風(fēng)險(xiǎn)取向、授權(quán)程度，小到衣著領(lǐng)帶、講話手勢(shì)，無(wú)不可成為員工仿效的標(biāo)準(zhǔn)。以美國(guó)全錄（Xerox）公司為例，1961到1968年間，總裁威爾森（Joseph C.Wilson）。他有著創(chuàng)業(yè)家的開(kāi)拓精神、冒險(xiǎn)進(jìn)取的風(fēng)格，所以公司也彌漫著非正式、大膽、創(chuàng)新、冒險(xiǎn)、互助的氣氛，公司741型影印機(jī)成為非常成功的產(chǎn)品。其繼任麥克寇勞（C.Peter McColough），是位哈佛企管碩士，他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格傾向于講究正式化。公司建立起科層結(jié)構(gòu)及控制系統(tǒng)，文化也起了急速的變化。1986年他退休時(shí)，公司變得笨拙、遲緩，并且內(nèi)部充斥著政治行為，創(chuàng)造力不前，使日本的理光（Ricoh）、佳能（Canon）在個(gè)人電腦興起之浪潮中得以脫穎而出。而全錄苦守影印機(jī)產(chǎn)業(yè)，無(wú)法趕上辦公室自動(dòng)化、電腦連線化的風(fēng)潮。之后，換為開(kāi)恩士（David T.Kearns），他刪減近兩萬(wàn)個(gè)工作職位，實(shí)施分級(jí)授權(quán)，重新回到重視產(chǎn)品、品質(zhì)及服務(wù)的導(dǎo)向上。公司也使員工了解到重品質(zhì)、效率、創(chuàng)新思考、保持競(jìng)爭(zhēng)力的重要。本田（Honda）公司本田宗一朗（1983）說(shuō)：“河島先生、久米先生、我，都做了本田的社長(zhǎng)。我們都是隨意、平凡的人，所以各位同仁非得認(rèn)真工作不可??”。他們并在公司內(nèi)建立了“高階人員不偉大”的觀念。高階人員既沒(méi)有專(zhuān)用秘書(shū)，也沒(méi)有專(zhuān)用汽車(chē)。董事們沒(méi)有個(gè)人小房間，社長(zhǎng)也沒(méi)有私人辦公室。所有的董事、高級(jí)干部們?nèi)谕粋€(gè)辦公室中工作。至今仍用著1960年代初期藤澤武夫提出的構(gòu)想，繼續(xù)用著大辦公室體制。3． 組織內(nèi)的社會(huì)化 社會(huì)化（socialization）是行為塑造的過(guò)程，也是協(xié)助新進(jìn)員工能夠適應(yīng)其文化的調(diào)適過(guò)程。社會(huì)化可以分成三個(gè)階段：職前期、接觸期、蛻變期。如圖4-1所示。
      圖4-1 員工社會(huì)化過(guò)程
      （1）職前期（prearrival stage）馬阿南（Maanen, J.Van）及香恩（Schein, E.H., 1977）認(rèn)為，事實(shí)上，在甄選過(guò)程中，應(yīng)征者能否表現(xiàn)出適切的模樣，決定了他是否會(huì)被錄取。換言之，應(yīng)征的成敗，決定于應(yīng)征者能否洞察負(fù)責(zé)甄選人之期望和要求。
      國(guó)內(nèi)的銘傳學(xué)院早年便是以訓(xùn)練學(xué)生們心態(tài)上調(diào)整到準(zhǔn)備就業(yè)，并且施以面試的訓(xùn)練而聞名。（2）接觸期（encounter stage）
      進(jìn)入組織后，員工發(fā)現(xiàn)實(shí)際情形與原先的期望之間，必定存在著或大或小的距離。如果差距太大，近似于期望幻滅，則會(huì)離職而去。如果存在鴻溝，則有賴社會(huì)化的作用，把員工自己的假定更換為組織所重視的價(jià)值觀及態(tài)度。（3）蛻變期（metamorphosis stage）
      新進(jìn)員工如果在接觸期中遭遇問(wèn)題，則意味著員工必須做某些的改變。直到他對(duì)于公司的情形和工作的內(nèi)容都很熟悉，并且覺(jué)得應(yīng)付自如而沒(méi)有重大的不愉快為止。換言之，他對(duì)于組織及工作單位的規(guī)范都已了解、接受、遵守得很好；他也感覺(jué)同事接受他、信賴他；對(duì)工作上的規(guī)定及非正式的慣例，也能把握分寸；也知道績(jī)效的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是哪些？ 這樣，有了認(rèn)同感，好的生產(chǎn)力，并且可以降低其離職率，才算社會(huì)化完成。
      四、組織文化的形成
      圖4-2為綜合創(chuàng)始人的理念、用人政策、高階主管的措施、新進(jìn)員工的社會(huì)化，終于形成組織文化。
      圖4-2 組織文化的形成 日本學(xué)者河野豐弘先生，則以郵寄問(wèn)卷方式先對(duì)五十家公司，進(jìn)行測(cè)試性調(diào)查，問(wèn)卷經(jīng)修改后，正式發(fā)函予一百家公司，得到八十八家公司計(jì)三百九十一人的回函。他的分析，如圖4-3所示，也為組織文化形成的過(guò)程。河野先生并發(fā)現(xiàn)：
      （1）企業(yè)文化首先是受到環(huán)境的影響。例如社會(huì)走向個(gè)人主義、功利主義時(shí)，組織也難免受到影響。
      （2）經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)文化的構(gòu)成要素、指導(dǎo)原則，也是必備的核心文化。例如本田技研的“立于世界性的視野、夢(mèng)想與青春、重視理論與構(gòu)想、熱愛(ài)工作”。
      （3）經(jīng)營(yíng)策略受到企業(yè)文化的影響，但它也會(huì)影響企業(yè)文化。例如想創(chuàng)辦大規(guī)模的生產(chǎn)事業(yè)時(shí)，自然走向集權(quán)式、技術(shù)導(dǎo)向式、科層作風(fēng)。如創(chuàng)立多樣小量的飲食及餐聽(tīng)器材工廠，則重視彈性、自主、創(chuàng)新。
      （4）組織及人事制度對(duì)組織文化也很有影響力。實(shí)力主義的人事制度可以使組織具有活力。具有派閥色彩的人事制度容易使員工變?yōu)閮?nèi)部導(dǎo)向。
      圖4-3 組織文化的形成過(guò)程
      第二節(jié) 組織文化的傳播及學(xué)習(xí)
      組織文化對(duì)員工的潛移默化有許多種形式，例如透過(guò)故事、儀式、實(shí)質(zhì)象征、語(yǔ)言等。
      一、故事（stories）
      每一組織總有說(shuō)不完關(guān)于贏家、輸家、成功的案子、失敗之案子的故事。而關(guān)于組織的創(chuàng)立或創(chuàng)辦人的故事，更有重大的影響力。例如證嚴(yán)法師一日不勞動(dòng)就一日不吃飯。例如福特（Ford）汽車(chē)公司的老亨利福特（Ford, Henry）發(fā)明生產(chǎn)線以降低成本。他活到九十幾歲，而畢生的努力目標(biāo)就是要使美國(guó)家家戶戶買(mǎi)得起車(chē)子。1990年代初期美國(guó)首富華爾頓（Walton, Sam）是華馬（Wal-Mart）連鎖店的創(chuàng)始人。他開(kāi)的是保養(yǎng)得不錯(cuò)的十年小貨車(chē)，工作時(shí)穿法蘭絨襯衫和卡其褲。住小木屋，出外住便宜的Ramada小旅館。理發(fā)五塊美金并且不給小費(fèi)。雖有65億的財(cái)富，可是生活依舊一如往昔。這三位創(chuàng)辦人都是勤、儉的代表人。
      二、儀式（rituals, ceremories）
      臺(tái)塑企業(yè)董事長(zhǎng)王永慶先生每年在集團(tuán)企業(yè)員工運(yùn)動(dòng)大會(huì)上，總是帶領(lǐng)主管們做長(zhǎng)距離的跑步，有時(shí)候則表演挑米競(jìng)走。他所示范的是一種平民的、刻苦的運(yùn)動(dòng)。強(qiáng)烈的表達(dá)了作為工業(yè)人的心態(tài)和行事風(fēng)格。
      相反的，美國(guó)的瑪麗凱（Mary Kay）化妝品公司，每年一度的表?yè)P(yáng)大會(huì)則像選美大會(huì)一般，除了在大禮堂里連續(xù)舉行好幾天之外，與會(huì)者均打扮入時(shí)，頒獎(jiǎng)晚會(huì)上則穿上耀眼高麗的禮服。杰出的女業(yè)務(wù)員各按業(yè)績(jī)的高低獲頒金戒指、鉆戒、皮草，甚至有名的粉紅色凱迪拉克大轎車(chē)。其作法，無(wú)非在公開(kāi)表?yè)P(yáng)優(yōu)勝者，藉以激發(fā)所有業(yè)務(wù)員的榮譽(yù)心。
      三、實(shí)質(zhì)象征（material symbols）加州大學(xué)柏克萊分校（UC Berkeley）給予獲得諾貝爾獎(jiǎng)的教授特別的停車(chē)證。有了此停車(chē)證，在校園內(nèi)有隨意停車(chē)的特權(quán)。天登（Tandem）電腦公司，設(shè)在加州的總部，設(shè)有慢跑路徑，籃球場(chǎng)、游泳池、舞會(huì)場(chǎng)地、瑜珈場(chǎng)地，并且一切供所有的員工使用。此舉無(wú)非傳達(dá)一項(xiàng)訊息：“公司重視員工”、“一視同仁”的開(kāi)放心胸。
      臺(tái)灣的公司常見(jiàn)，提供轎車(chē)給協(xié)理以上的高級(jí)主管使用。辦公大樓停車(chē)區(qū)域有特別劃定的停車(chē)位給高級(jí)主管。有的公司購(gòu)買(mǎi)高爾夫球場(chǎng)、俱樂(lè)部會(huì)員證，供高級(jí)主管替公司做公共關(guān)系??。這些如果運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑?，可以刺激一般員工“力爭(zhēng)上游”的企圖心。
      四、語(yǔ)言（languages）臺(tái)灣的理發(fā)師們有自己的行話，例如“叢”代表大鈔（以前是百元，現(xiàn)在是千元）。同樣，部隊(duì)里也有自己的一些專(zhuān)門(mén)術(shù)語(yǔ)。一個(gè)公司成立日久了，也會(huì)形成一些特有的“語(yǔ)言”。借著學(xué)會(huì)這種語(yǔ)言，組織成員表達(dá)出他們對(duì)其文化的接受，而這么做，也有助于組織文化的保存。
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      良好
      尚可
      較差
      差
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      其它建議：
       
      
    
      

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