第一篇：中小企業(yè)培訓存在的誤區(qū)問題及對策

中小企業(yè)培訓存在的誤區(qū)問題及對策

來源：慧聰網(wǎng)

20世紀90年代以來，在許多企業(yè)中，培訓與開發(fā)功能都在加強，越來越成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的主要推動力量之一。但是，目前的中小企業(yè)培訓存在著很多認識上的誤區(qū)和問題，一些企業(yè)存在著為培訓而培訓的現(xiàn)象，培訓活動很少與其他人力資源管理活動相互配合，或者缺少明確的目標。我們必須了解、剖析培訓的實際問題，并尋求解決問題的有效對策，才能提高認識，轉變企業(yè)培訓的現(xiàn)狀，發(fā)揮培訓在企業(yè)中的巨大作用。

一、現(xiàn)狀及存在的問題

為了解目前中小企業(yè)培訓現(xiàn)狀，我們于2005年12月至2006年3月走訪了部分中小企業(yè)。

從總體上來講，被調研企業(yè)的管理層大都對培訓相當重視，能充分認識到員工培訓對企業(yè)發(fā)展的重要性，并有長期或短期的培訓計劃，對培訓有一定的投入，但是現(xiàn)階段的許多企業(yè)培訓工作缺乏針對性，很多企業(yè)都存在著為培訓而培訓的現(xiàn)象，培訓活動很少與其他人力資源管理活動相互配合，或者缺少明確的目標。在這種情況下，培訓只是一種活動，而不是一種戰(zhàn)略。中國的企業(yè)經(jīng)常用參加培訓的人數(shù)來衡量培訓的結果，卻很少研究培訓的真實效果，沒有對培訓原因的評估，沒有支持培訓的工作環(huán)境準備過程，沒有對培訓結果的衡量。因此企業(yè)培訓的效果對企業(yè)績效的提高、企業(yè)員工對培訓的看法與企業(yè)的預期有所偏差。

有 16.1 %的員工認為自己對培訓的需求短期內還不明顯，有3.57 %的員工認為很難說，有80.3%的人認為對培訓的需求越來越大。從員工對自身的培訓計劃來看有21.38 %的人沒有長期計劃，78.6 %多的人沒有考慮短期計劃，其中既無短期計劃也無長期計劃的人占 1.78%。由此可見，從對培訓的積極性來看，管理層的熱情要高于員工的熱情，這勢必會影響培訓的效果。通過問卷和訪談，分析了導致員工積極性不高的原因所在。

（一）員工的培訓需求無法滿足

1、企業(yè)的發(fā)展和員工的自身發(fā)展不相一致

調查表明，有近25 %的員工認為自己的發(fā)展需求與企業(yè)的需求不太一致。其原因主要在于所在崗位與自己的興趣愛好有偏差，僅有18.2 %的員工完全能在所從事的崗位上發(fā)揮自己的特長和興趣；有一部分員工認為自己壓力大，企業(yè)重視對員工的使用，對員工的培訓開發(fā)實際投入不高，一些企業(yè)員工對企業(yè)的滿意率較低。有46.4 %的員工認為通過培訓能在工作上獲得更大的發(fā)展，有25%的員工認為能提高薪酬。當他們對工作的滿意度較低的時候，自然對培訓也缺少了積極性；而沒有較強技能的員工在本職工作上也很難得到更好的發(fā)展。

2、企業(yè)對不同層次員工的培訓重視程度不一

從訪談中了解到，企業(yè)中高層員工的培訓機會要大大高于普通員工,這表明培訓雖然受到了重視，但對不同層次的培訓所表現(xiàn)出的重視程度是不一樣的。有的員工除崗前培訓外沒有受到任何培訓，這類員工占到%。由于普通員工培訓受忽視，從客觀上導致他們沒有學習積極性，感受到自身的發(fā)展受到限制，容易產生跳槽的想法。

3、培訓內容安排欠科學

從培訓內容來看，新進員工培訓一般包括理論培訓和崗位實踐培訓。理論培訓包括企業(yè)文化、規(guī)章制度、安全教育等，這屬于員工共性教育；崗位實踐培訓內容根據(jù)員工的崗位安排，培訓時間長短不一。除崗前培訓外，在職培訓是企業(yè)培訓的一項重要內容，主要以技能培訓和管理培訓為主，有 19.2 %的員工認為企業(yè)組織的培訓內容對自己沒有太多的幫助，有 30.8 %的員工認為企業(yè)組織的培訓內容對自己有一些幫助，有 67.0%的員工認為企業(yè)組織的培訓內容對自己有較大的幫助；對企業(yè)組織的培訓和自己希望參加的培訓內容進行調查時發(fā)現(xiàn)，員工的培訓內容需求遠遠大于企業(yè)所提供的培訓內容。

4、培訓對象選拔方式不夠公平、民主 確良

調查表明企業(yè)組織培訓時，選拔參加培訓人員的方式是由領導決定，占到 10.7 %，自愿參加的占到46.4 %，培訓計劃安排的占到35.7 %，考試競爭占到 16.0 %。從訪談中我們了解到，因為有的企業(yè)培訓經(jīng)費、機會有限，無法滿足每一位員工的需求，有不少企業(yè)錯誤地認為直接由領導決定挑選培訓人員比較直接、省事。而這種方式最容易挫傷員工培訓的積極性。

（二）企業(yè)組織培訓的力度不夠

根據(jù)調查表明，培訓效果不理想主要原因是：有 30.2 %的員工認為當前的培訓內容與培訓者聯(lián)系不緊，有34%的員工認為培訓師水平不高，師資力量有限，有35.8 %的員工認為沒有培訓考核機制。在所調查的企業(yè)中大多反映，培訓常常心有余而力不足，如果聘請企業(yè)內部工作經(jīng)驗豐富的技師、工程師、管理者講課，他們一般沒有教學經(jīng)驗，因而導致培訓效果欠佳；如果請專職教師，他們又往往缺乏生產實踐經(jīng)驗，容易造成教學內容與客觀實際相脫節(jié)。而在實際教學中，請到既有理論又有實踐經(jīng)驗的培訓師是不容易的。

1、培訓與企業(yè)的管理體系脫節(jié)

沒有配套的培訓管理體系來激勵員工參加培訓的愿望，引導員工培訓目標，以及沒有相應的獎罰制度。

2、培訓效果評價反饋不夠健全

通過訪談了解到，培訓部門對培訓后的效果總結評估做的相當不夠，有 17 %的企業(yè)對培訓的結果不加評估，只

有 83 %的企業(yè)對培訓結果進行評估。不管是什么培訓，培訓的對象是誰，培訓的考核通常只采用筆試的方法，對于技能培訓，只考核筆試不考核動手能力，意義并不大。

3、企業(yè)與學校、企業(yè)與企業(yè)間培訓方面聯(lián)系不夠緊密

從總體上看，職業(yè)教育仍然是我國教育事業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，投入不足，辦學條件比較差，辦學機制以及人才培養(yǎng)的規(guī)模、結構、質量還不能適應企業(yè)發(fā)展的需要。有些企業(yè)與高校、職業(yè)學校有過合作或合作意向，如訂單式培養(yǎng)，但是大部分企業(yè)與學校的合作方面存在著脫節(jié)現(xiàn)象。

企業(yè)與企業(yè)之間，同行業(yè)組織的合作也非常少，由于企業(yè)之間存在著競爭，企業(yè)與企業(yè)之間的培訓資源并未得到有效整合，這樣一方面不利于行業(yè)整體的發(fā)展，使得產業(yè)在應付來自全球化形勢下國外企業(yè)和行業(yè)的競爭處于不利地位，另一方面也不利于社會資源的有效利用。

二、建立健全企業(yè)培訓制度的對策

企業(yè)的競爭是人才的競爭，要想在復雜多變的內外部環(huán)境中求得生存與發(fā)展，企業(yè)人力資源的整體素質必須不斷提升，而加強人力資源培訓是必經(jīng)之路。人才雖然可以通過市場招聘而得到，但隨著公司內外部環(huán)境的發(fā)展變化，原來符合條件的被招聘者，其知識和能力會不斷趨于老化，人力資源培訓承擔了這一重要任務。針對企業(yè)在培訓中存在的問題，可從政府健全企業(yè)培訓的法規(guī)體系、企業(yè)內部構建完善的培訓制度、多方構建培訓市場制度方面著手：

（一）加強政策引導建立健全法制

1、政府、企業(yè)形成合力共同關注培訓

政府的支持、企業(yè)的重視是培訓發(fā)展的重要前提。國外培訓的發(fā)展經(jīng)驗已經(jīng)充分證明了這一點。不少國家政府設立相應的機構，對教育培訓進行監(jiān)督和管理。如日本政府由勞動省設職業(yè)訓練局，負責企業(yè)的職業(yè)訓練工作；加拿大政府在1991年建立了“勞動力開發(fā)委員會”。它的職責是確保人力資源開發(fā)的投資，建立經(jīng)濟和培訓之間的聯(lián)系。在美國，政府為了鼓勵企業(yè)實施在職培訓，對那些為不經(jīng)過培訓就無法勝任工作的人提供在職培訓的企業(yè)提供資助。作為企業(yè)，也應該處理好生產經(jīng)營與職工教育培訓的辨證關系，把對人力資本理論的認識貫徹到實際工作中去。

2、健全企業(yè)培訓的法規(guī)體系

健全的法規(guī)體系是企業(yè)培訓發(fā)展的根本保障。發(fā)達國家的企業(yè)培訓之所以得到蓬勃發(fā)展，能夠適應本國政治、經(jīng)濟發(fā)展的需要，與他們有一個健全的企業(yè)培訓法規(guī)體系也是分不開的。比較有代表性的有美國的《綜合就業(yè)與訓練法案》、《人力發(fā)展與訓練法案》，日本的《職業(yè)訓練法》、《職業(yè)能力開發(fā)促進法》、英國的《產業(yè)訓練法》，法國的《終身訓練法》、《繼續(xù)培訓憲章》，俄羅斯的《在職培訓條例》等。德國在職業(yè)教育基本的法律有三個，即聯(lián)邦職業(yè)教育法、聯(lián)邦職業(yè)教育促進法和手工業(yè)條例。此外還有青年勞動保護法，企業(yè)基本法、實訓教師資格條例以及各州的職業(yè)教育法和學校法等。這些法律、法規(guī)規(guī)范和約束著具體的職業(yè)教育行為。盡管我國《憲法》、《教育法》、《職業(yè)教育法》都有關于企業(yè)教育的若干規(guī)定，明確了企業(yè)有辦好企業(yè)培訓的責任與義務，但是有關法規(guī)和法律條款沒有實施細則相配套，不易*作，難以落實，而且對違反法規(guī)的行為無監(jiān)督、約束、制裁。因此，應盡快健 3 全企業(yè)培訓的法律和法規(guī)，以法律的形式加強政府的宏觀管理和監(jiān)督，保證企業(yè)培訓經(jīng)費有可靠的來源，保障職工受訓期間享受應有的待遇，保證企業(yè)培訓師資的質量，使企業(yè)培訓得到健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

（二）積極拓展培訓制度內涵

企業(yè)要把企業(yè)全員培訓和終身教育作為教育培訓的指導思想，從員工的實際需要出發(fā)，制定并完善培訓制度。建立現(xiàn)代企業(yè)培訓制度，就是建立與現(xiàn)代企業(yè)制度運作相適應的培訓管理體制、運行機制和各項管理制度。歐美一些知名企業(yè)的實踐表明，如果公司給員工提供有目的的培訓課程，就會減少抱怨，并且離職率也會降低。如IBM公司從新人到經(jīng)理，從剛進公司的新員工到為公司服務十幾年的老員工，都有非常詳細的培訓計劃，并為每一個員工都設計好了遠景藍圖。

1、依據(jù)企業(yè)、員工實際情況制定符合需要的培訓方式與課程

真正好的職業(yè)培訓肯定是和員工自身的職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)短期的崗位需求有密切的聯(lián)系，當然，更重要的是，它不是孤立和隨意的，而是企業(yè)持續(xù)培訓計劃中的一環(huán)，必須都是為企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略服務的。

企業(yè)可以根據(jù)自己情況，依據(jù)培訓目標、培訓對象、崗位性質、工作壓力等條件選擇適合的培訓方式。從企業(yè)發(fā)展階段來說，每個企業(yè)都會經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期、成熟期及衰退期，不同，配合??要與企業(yè)的各發(fā)展階段的特點相適應，既不宜超前于企業(yè)發(fā)展，也不能等到企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題再培訓，更不能把培訓作為一件一勞永逸的事。如在創(chuàng)業(yè)階段，特別是對中小型企業(yè)來說，通常還沒有更多的資源用于培訓，那么培訓的重點主要在于塑立企業(yè)文化，貫徹管理理念以及企業(yè)發(fā)展目標，培訓團隊精神。而在企業(yè)快速發(fā)展期，培訓的重點主要在于培養(yǎng)一批熟悉企業(yè)特點和文化、管理能力強、精力充沛的中層干部，使之成為企業(yè)骨干力量，并為他們搭建職業(yè)生涯平臺，讓他們把自己的職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標結合起來。在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展階段，培訓資源已有一定的積累，并已具備建立系統(tǒng)的培訓制度的基礎，因此其培訓目的就在于使企業(yè)培訓管理系統(tǒng)化，資源有效利用?？傊?，無論什么時候，培訓都要適合企業(yè)發(fā)展的需求，兩者要相互協(xié)調。

企業(yè)培訓課程設置建立在培訓需求分析基礎上，將培訓課程分為員工職前培訓、基礎性培訓和發(fā)展性培訓三類。

職前培訓意味著員工必須放棄某些理念、價值觀念和行為方式，要適應新組織的要求和目標，學習新的工作準則和有效的工作行為。企業(yè)在這一階段的工作要幫助新員工建立與同事和工作團隊的關系，建立符合實際的期望和積極的態(tài)度。其目的主要在于讓員工適應工作，展現(xiàn)清晰的職位及組織對個人的期望，增強企業(yè)的穩(wěn)定程度，最重要的是讓他融入企業(yè)的文化。

基礎性培訓是各類各級崗位需掌握的應知應會知識與技能，崗位調動、職位晉升、績效考核反映出的知識、技能有欠缺者需加強的課程培訓。要做好這類培訓，在企業(yè)中必須建立起以員工職業(yè)化為目標的分層分類員工培訓體系，明確不同崗位，不同級別的員工必須掌握的知識、技能。企業(yè)人力資源部會同各級部門，從崗位分析入手，對所有崗位進行分類，如分為管理類、專業(yè)類、技術類等。在分類基礎上對每一類進行層次級別定義和劃分。

發(fā)展類培訓是根據(jù)科技、管理等發(fā)展動態(tài)，結合企業(yè)發(fā)展目標和競爭戰(zhàn)略做出培訓分析，這類培訓是保證員工能力的提升，為企業(yè)的發(fā)展提供人才支撐。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，考慮與此相關的管理觀念和工作重點的轉移、組織流程的改造及涉及新的技術領域、工藝技術，以此確定培訓課程。培訓體系建立后，可以對高層、中層、基層管理者和普通員工根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、個人績效評估與潛能制定不同的發(fā)展培訓。

2、建立培訓配套制度

（1）培訓對象選拔制度

建立培訓對象選拔制度有利于增強培訓的實效性，做到有的放矢；可以調動員工參加培訓的積極性。在選擇培訓對象時必須考慮員工掌握培訓內容的能力以及他們在回到工作崗位以后應用所學習的內容的能力。這不僅是一個重要的員工激勵問題，同時也是一個重要的效率問題。在選擇培訓對象上可以采用員工自愿報名和部門推薦相結合、通過考試擇優(yōu)錄用、民主推薦、對優(yōu)秀員工的獎勵等方式。

（2）培訓簽約制度

培訓簽約制度有利于維護企業(yè)與員工雙方利益。特別是需要較長時間脫產的培訓，企業(yè)不僅投入較多的培訓費用讓員工參加培訓，還要給員工提供工資待遇，同時安排相應人員頂替員工工作的成本。一旦參加培訓的員工學成后跳槽，企業(yè)將遭受較大的損失。這也是企業(yè)培訓員工的一大顧慮。如果企業(yè)制定規(guī)范的培訓簽約制度，從以下六個方面來約束企業(yè)本身與員工：一是參加培訓的時間、地點、項目、費用和形式等；二是參加人員；三是參加培訓后要達到的技術或能力水平及參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位；四是送培企業(yè)的權利和義務及參加培訓員工的權利和義務；五是參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償；六是參加培訓員工與送培企業(yè)主管部門批準人的有效法律簽署。具有可*作的和法律約束力的協(xié)議才能有效。

（3）考核制度

對于培訓活動的評估，目的在于了解企業(yè)是否達到了培訓目標，肯定成績、找出差距，以改進培訓工作，提高培訓工作的水平。考核評價的對象包括績效評估和責任評估兩項。績效評估是以培訓成果為對象進行評估，包括接受培訓員工的個人學習成果和他在培訓后對組織的貢獻，培訓績效評估指標有：反映指標、學習指標、行為指標、成果指標等，這是培訓評估的重點。責任評估是以負責培訓部門和培訓者的責任為對象的評估，培訓責任指標有：培訓計劃評估指標、培訓設施評估指標、培訓師資評估指標、培訓教材評估指標、培訓成果評估指標。目的是進一步明確培訓工作方向，改進培訓工作。對培訓績效，可以分別運用問卷法、測試法、考核法和現(xiàn)場成果測定法進行評估。

（4）激勵制度

把培訓、考核、晉升、薪酬有機地結合起來，調動員工參加培訓的積極性。如把高學歷培訓作為對優(yōu)秀員工的一種激勵，以穩(wěn)定企業(yè)的技術、管理骨干；把實用性培訓、出國培訓、5 技能等作為對骨干員工的一種獎勵。使員工感受到組織對他們的重視與培養(yǎng)，提高員工自身價值，增強他們職業(yè)發(fā)展的信心，同時也將激發(fā)回報企業(yè)的意識和決心。同時，還要制定相應的約束機制，對于培訓考核較差的單位或個人進行相應的處罰。只有從培訓制度上建立激勵與約束機制，才能把培訓真正落到實處。

（三）構建培訓市場制度

企業(yè)培訓可以在確保培訓部門執(zhí)行核心職能基礎上，在一些專業(yè)性培訓項目上尋求與外界的廣泛合作。加強企業(yè)與大學、職業(yè)學院（校）的合作。高校、職業(yè)學院（校）的專業(yè)設置應從當?shù)亟?jīng)濟需求出發(fā)，在廣泛了解企業(yè)需求的情況下，緊貼當?shù)亟?jīng)濟的需要設置專業(yè)，培養(yǎng)當?shù)亟?jīng)濟建設需要的實用性人才。各高校、職業(yè)學院（校）通過加強與企業(yè)合作，建立一批穩(wěn)定的實習基地，提高大學生的實際動手能力，加強大學生技能水平。在廣泛了解企業(yè)實際需求的情況下，高校、職業(yè)學院（校）為企業(yè)進行有針對性的技能、管理等方面培訓，與企業(yè)建立開發(fā)合作項目。對于眾多的中小企業(yè)難以單獨舉辦職業(yè)教育中心，因此，由行業(yè)協(xié)會、工會或工商聯(lián)、高校牽頭主辦跨企業(yè)的培訓中心將是一個非常重要的發(fā)展職業(yè)培訓的途徑。把原來由企業(yè)人力資源部門完全承擔的培訓變?yōu)槎喾絽⑴c的培訓市場，把單個資源進行整合，形成較大的市場資源。

第二篇：淺談中小企業(yè)員工培訓存在的問題及對策

淺談中小企業(yè)員工培訓存在的問題及對策

摘要：隨著中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，中小企業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)對員工素質的要求也日益提高。如何提高員工素質,培養(yǎng)高素質的員工隊伍成為困擾企業(yè)的難題。了解中小企業(yè)員工培訓中存在的問題并提出相應對策具有童要現(xiàn)實意義。

關鍵詞： 中小企業(yè)；員工培訓；現(xiàn)狀；對策

當今社會競爭的核心除了信息，最重要的就是人才的競爭，中小企業(yè)人才顯得尤為重要，只有實現(xiàn)人才的勝利，才能在最終實現(xiàn)企業(yè)的成功，因此，在員工培訓上中小企業(yè)愈加重視，不吝成本，加大人力物力和時間的投入，創(chuàng)造更好的人才培養(yǎng)條件，也逐漸摸索出適合自己企業(yè)的人才培養(yǎng)模式，不斷在各項技能和綜合素質上鍛煉員工，使得培養(yǎng)出的員工全面發(fā)展，在企業(yè)日后的發(fā)展中各顯神通，幫助企業(yè)騰飛。當然，建設高素質的員工隊伍并非一日之功，最近幾年以來，各個企業(yè)在員工培養(yǎng)方面都下足了功夫，尤其中小型企業(yè)，不但開展了不同形式的培訓，也根據(jù)員工的素質，進行有針對性的、分層次的培訓。本文便是從中小企業(yè)出發(fā)，對中小企業(yè)的員工培訓工作的現(xiàn)狀進行剖析，分析現(xiàn)今普遍存在的員工培訓的一些問題，并提出相應解決辦法。

中小企業(yè)之間的人才競爭主要是科技型(技術性)，企業(yè)要提高核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”，就必須加大投入，從而不斷提高員工的知識、技術、能力及心智等綜合素質，鍛造一支高素質、高績效的干部員工隊伍。為了提高企業(yè)工作質量及員工隊伍素質，近年來中小企業(yè)開展了不同形式、不同層次的培訓。

一、中小企業(yè)員工培訓的現(xiàn)狀

1.企業(yè)員工對培訓的認識有了較大提高，但仍存在局限化

調查表明，中小企業(yè)員工的綜合素質越來越高，企業(yè)員工的學習能力、接受能力都非常強。調查中發(fā)現(xiàn)，大部分的員工認為培訓對自己的職業(yè)發(fā)展有重要作用，希望能夠受到企業(yè)的系統(tǒng)培訓；但也有些員工認為工作重點是經(jīng)驗的積累，自己可以邊工作邊學習，最終一定能適應環(huán)境而勝任工作。同時認為培訓只是形式主義，并沒有什么作用，且不會有多大影響，表面上應付一下了事，走走過場，忽略了培訓的重要性。總的來說，員工對培訓的認識都存在著一定的局限性。

2.培訓機制不健全不規(guī)范

從體系上看，絕大部分中小企業(yè)的培訓體系不夠完整，有些沒有專門的培訓部，甚至沒有專門的培訓教室和培訓器材，就連培訓工作也是由企業(yè)各個部門自行組織和安排。

從制度上看，絕大部分企業(yè)雖然有培訓制度，但也有不少企業(yè)的制度卻不完善，很多企業(yè)在培訓上的態(tài)度是“重形式，輕考核”，缺乏健全完善的效果評估體系，僅僅把培訓作為點綴，亦或是當成一項任務，來一場形式“培訓”，算是任務完成了，沒有持續(xù)地關注培訓之后的管理。受訓者在工作上有哪些可以改進和提高，改進和提高的程度如何，今后的培訓需要怎樣改進等等，對于這些問題的回答，很大一部分企業(yè)的管理者是顯得底氣不足。企業(yè)培訓陷入了“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的尷尬境地。

3.培訓過程簡單，流于形式

(1)培訓前缺乏科學細致的需求分析 在調查中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的培訓負責人抱怨每次培訓的時候，員工都不太愿意參加，甚至是培訓后員工也沒有什么改變。最終的結果就是企業(yè)在培訓上浪費了大量的時間和金錢，卻沒什么效果。

經(jīng)過深入調查了解發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)沒什么效果的根本的原因在于企業(yè)在培訓上缺乏科學細致的需求分析。大部分企業(yè)把培訓當作“消防隊”，哪里出現(xiàn)問題就組織活動培訓哪里，培訓工作既沒有計劃，也沒有形成良好的制度和規(guī)范。這種“哪里有問題就培訓哪里”的做法使企業(yè)的培訓工作既無整體性，也無連續(xù)性。而且員工可能會在培訓過程中重復學習已經(jīng)掌握的技能，使員工產生培訓可有可無、培訓沒有效果、培訓是浪費時間的感覺。員工不愿意參加培訓，學不到工作急需的技能和知識，無疑是違背了培訓管理者的初衷。

(2)培訓對象上重基層員工培訓，輕管理人員培訓

很多企業(yè)的培訓存在這樣一種怪相：培訓計劃中針對基層員工的培訓活動占了絕大部分，而針對管理層人員的卻少之又少。其原因主要有兩個：一是某些企業(yè)領導人員錯誤地認為：需要培訓的只是基層管理人員和員工，對于中高層管理人員而言不需要培訓的，其“充分”理由是：他們很忙；他們經(jīng)驗豐富；他們本來就是人才。再者是企業(yè)缺乏對管理層人員進行培訓的人才。

(3)培訓方法單一

企業(yè)在實施培訓過程中，其培訓方式主要還是以課堂教學、知識講授為主，到底都是“傳、幫、帶”的師徒模式，從而忽視了運用多樣化的培訓手段，導致培訓技術創(chuàng)新能力不足。達不到調動受訓者的積極性，這些培訓沒有從成人學習的特點和企業(yè)工作的實際需要出發(fā)?；诖耍髽I(yè)培訓工作做了不少，可是效果并不理想。

(4)培訓者不專業(yè)

根據(jù)調查結果顯示，現(xiàn)今階段的企業(yè)中一般承擔培訓工作的員工專業(yè)性明顯不足，這與其本身的專業(yè)素質有關，一般企業(yè)中為培養(yǎng)人才會設有專門的培訓部門，而這些負責培訓的員工專職培訓的卻只占到很小的一部分，也就是說，很大一部分培訓師在沒有培訓計劃的時候是需要從事其他工作的，而這些培訓師大多都是企業(yè)一線的管理者，本職工作也較為繁忙，而且，經(jīng)驗有余，卻專業(yè)不足。而企業(yè)直接招聘進來專業(yè)管理大學生又理論有余，經(jīng)驗不足。這兩種人共事，在理論和經(jīng)驗上互為補充，但也需要更多的時間磨合來增加默契。

培訓時增加技巧能使得工作事倍功半，是十分重要的專業(yè)技能，一線的管理人員，很多時候憑借自身的工作經(jīng)驗而不是按照規(guī)律，其帶有較濃的個人色彩，根據(jù)主觀的意念來選拔和培訓出來的人才，很大程度上與這個管理者“脾氣”相投，卻不具備適用大部分崗位的普通性。另外，一線管理者的本職工作不在培訓，因此對培訓員工時，難免會心不在焉，不能集中精力，自然也不能制定出合理有效的培養(yǎng)人才的計劃，使得企業(yè)培訓工作效果大打折扣。

二、中小企業(yè)員工培訓問題的原因分析

1.培訓投資具有風險性

投資本身就是帶有風險的資本行為，在以物力作為資本的投資中，最主要的風險來自于未來的不確定性，因為未來發(fā)展的莫測導致物力投資未來的收益也變得不確定，而這些的依托都來自于企業(yè)。在企業(yè)中，除卻物力資本的投資行為，還有人力資本的投資，同樣也帶著不確定性的收益，比較明顯和快捷的收益效果在于人才培訓中員工工作技能和職業(yè)素養(yǎng)的增長，這種收益也是比較穩(wěn)定的，時間越長，員工經(jīng)驗越多，自然培訓的效果也就越好。但只要是投資，就不可避免存在風險，員工培訓的風險就在于人才的流失，企業(yè)耗費大量的時間、人力和財力培養(yǎng)出來的人才，卻不能為企業(yè)帶來效益，發(fā)揮其真正作用，創(chuàng)造價值，對企業(yè)來說是十分巨大的損失，尤其是競爭激烈的行業(yè)，一旦自己培養(yǎng)的人才離開后卻進入競爭對手的企業(yè)，那么面臨的也許不止是勞動力上的損失，更有甚是創(chuàng)意、制度和內部機密的泄露，從來受到威脅。因此很多企業(yè)想要避免這類情況的發(fā)生，卻找不到行之有效的辦法，于是就避免投入太多的精力培養(yǎng)人才，規(guī)避風險的同時也損失了投資的未來收益。

2.決策層、管理層的重視不夠

據(jù)企業(yè)員工管理方法研究組的調查顯示：當前中小企業(yè)未開展培訓的原因中，有35%的比例認為員工所從事的工作不需要技術不需要培訓；18%是由于文化程度的限制；13%是由于時間的沖突；12%是由于資金的缺乏；11%是由于工作條件的限制；3%認為培訓沒有作用。其中由于決策層、管理層重視不夠的有：認為員工的工作不需要培訓，文化程度的限制以及認為培訓沒有作用，所占比例為56%。

3.中小企業(yè)自身狀況的限制

（1）規(guī)模較小，資金缺乏。中小企業(yè)不論是生產規(guī)模，還是人員、資產擁有量以及影響力都遠遠小于大企業(yè)，這使得眾多小企業(yè)在生產經(jīng)營、產品開發(fā)和技術改造上已經(jīng)捉襟見肘，所以就難以在企業(yè)培訓上投入較多的資金；

（2）缺乏良好的企業(yè)文化。大多數(shù)中小企業(yè)在企業(yè)文化建設上存在不足，員工缺乏共同的價值理念，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念錯位；

（3）中小企業(yè)員工構成的差異。中小企業(yè)的員工構成就不如大企業(yè)那么規(guī)范，根據(jù)一小組對福建中小企業(yè)的調查發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)員工的教育狀況堪憂。中小企業(yè)員工中受過小學教育的比例為13.52%，受初中教育的比例為48.64%，受高中教育的比例為32.44%，受過大專及以上的教育比例僅為6.40%；而且它的員工三分之一是通過老板的親人、朋友、領導、同學介紹過來的，真正招聘進來的很少。這樣，員工素質就參差不齊，員工又受血緣關系支配，在培訓時間安排上意見很難統(tǒng)一，培訓就很難進行下去。

4.中小企業(yè)管理人員水平有限

據(jù)蘇北總商會對部分中小企業(yè)的抽樣調查顯示：中上層管理人員中，有64％是本科及以上學歷，36％是大專以下學歷，而這其中大部分的文憑是通過成人教育或遠程函授取得的；80％的人沒有受過正規(guī)的管理教育，沒有很新的管理理念和管理手段，對現(xiàn)代企業(yè)制度和市場經(jīng)濟也不甚了解，特別是民營企業(yè)大多數(shù)老板、經(jīng)理等主要管理層甚至對外語、計算機等現(xiàn)代工具一竅不通。中小企業(yè)管理自身管理水平的限制勢必影響員工培訓的效果。

三、中小企業(yè)員工培訓問題的對策

1.營造良好的學習氛圍

當?shù)卣畱搶υ摰氐闹行∑髽I(yè)培訓加以支持和指導，讓其體現(xiàn)市場化。著重可以從以下三個方面的努力：

（1）注重通過多種形式來幫助中小企業(yè)員工培訓，建立完善的培訓服務機制。如政府通過提供專項資金來扶持、贊助中小企業(yè)的培訓或者通過獎勵制度的建立鼓勵中小企業(yè)加強對員工培訓的重視；

（2）在各縣區(qū)成立為中小企業(yè)培訓職工的專門技術學校和中小企業(yè)大學，通過多渠道為中小企業(yè)培訓人才；

（3）健全國家法律法規(guī)，為企業(yè)培訓提供制度的支持。這樣以來，企業(yè)在培訓上更具有信心，更愿意投資于員工培訓，營造了良好的培訓氛圍，減低培訓本身存在的風險性。

2.轉變決策層的觀念

大多企業(yè)決策層不愿意進行培訓的原因在于擔心員工經(jīng)過培訓后，提高了自己的技能，為員工的跳槽提供更好的機會和條件。在他們看來，員工培訓合格之日，就是員工跳槽之時。然而事實上，不少組織的管理者常處于這種兩難境地：不培訓，人員素質跟不上，影響經(jīng)濟效益；培訓后，員工又不安心工作，甚至跳槽到競爭對手那里去。這種困境常常成為管理者們不主張培訓“正確”的“理由”。

事實上，員工真正流失的原因并不在于培訓。據(jù)調查，員工跳槽的最大原因是“公平”問題，還有福利、制度、人際溝通問題?，F(xiàn)在還沒有任何的調查表明員工跳槽是因為接受培訓所致。相反，國內學者的研究顯示：員工離職率與企業(yè)的培訓成反方向變動關系，即企業(yè)提供的培訓越多，員工辭職率越低。

3.加強對管理層的培訓

培訓的有效實施和展開依賴于人力資源部門和相關部門領導的支持，所以，一個好的培訓活動的圓滿完成離不開管理層的努力和配合。如何獲得管理層的支持？具體可以從以下幾方面入手：

（1）轉變管理層的“培訓意識”

①購買各種轉變培訓觀念的培訓課程，為管理層“洗腦”，讓他們認識到對于銷售人員尤其是新進銷售人員培訓的重要性；②與企業(yè)最高層管理者進行深度溝通，“自上而下”推行重視培訓的理念。

（2）管理層的績效考核與培訓掛鉤

在管理層的績效考核指標中設定“部門培訓任務完成律”、“培訓工作配合度”、“參與培訓課程課時數(shù)”等指標，讓管理者認識到對于公司新員工的培訓不是在走形式，需要管理者付出精力，這是與管理者的績效考核存在一定關系。這樣以來，管理者會更重視新進員工的培訓，那么培訓效果也能大大提高。

（3）挖掘高層管理者中的“培訓講師”

高層管理者大都為成功人士，而成功人士大多在語言表達能力、分析總結能力、影響力、個人魅力等都較為優(yōu)秀，而這些也是培訓講師必備素質，事實上很多優(yōu)秀的講師都來自企業(yè)的管理層。當高層管理者自身都變成培訓體系的一部分，培訓自然會得到他們的重視和支持。

4.建立文化導向機制，營造學習型企業(yè)文化 企業(yè)文化是一個企業(yè)內共有的價值觀、信仰和習慣體系，該體系與正式的企業(yè)結構相互作用形成行為規(guī)范；企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的基本假定、價值觀、行為準則和認為現(xiàn)象的模式。

企業(yè)文化是企業(yè)中全體成員普遍遵循的共同價值觀念、行為規(guī)范和準則等因素的總和。在新世紀，企業(yè)文化已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。企業(yè)文化在規(guī)范員工行為上有著不可忽視的作用。企業(yè)文化要在推動員工學習，增強員工學習意識，調動員工學習積極性上發(fā)揮導向作用。這種導向作用的關鍵在于通過企業(yè)文化，營造一種濃厚而強烈的學習氛圍，形成企業(yè)從領導到普通員工人人重視學習、渴望學習、比賽學習的局面。

5.建立培訓評估機制，提高培訓質量 在員工培訓中，培訓評估起著信息反饋作用，它主要是調查收集受訓者和有關人員對培訓項目的看法，考察員工在接受培訓后工作態(tài)度、行為與績效是否發(fā)生變化。培訓評估通過對現(xiàn)狀與目標之間距離的比較，有效地促使員工達到預定目標，以提高培訓質量，并為下一階段培訓計劃的制定提供依據(jù)。

為了做好培訓評估，企業(yè)培訓部門可以通過四項標準掌握培訓信息：一是學員反映，即培訓對象的意見可參考“現(xiàn)場反應度”和“內容吸收度”兩項；二是知識標準，即員工通過培訓獲得的知識是否具有可操作性和實務性，所學到的方法和技能是否可以用到實際，即培訓后的行為變化，主要工作中；三是行為標準指工作中的行為、工作績效；四是成果(投資報酬率)，即培訓產生的影響，包括員工滿意度是否提高、產品銷量是否上升及利潤是否增加等。這四項標準從不同的方面提供培訓信息。在員工培訓的實際評估時，應將這四項標準結合起來使用，通過這些標準來檢查培訓效果，發(fā)現(xiàn)培訓工作中存在的問題，檢驗培訓是否符合企業(yè)的實際需要，使員工培訓為企業(yè)帶來豐厚的回報。

四、結語：

企業(yè)最重要的就是人的管理，而實現(xiàn)良好的管理就要通過人力資源管理，如今人力資源管理已經(jīng)成為每個企業(yè)工作中的重要組成部分，得到廣泛的關注。在人力資源管理中，培訓工作十分地重要，它是有效發(fā)揮人才作用的必要步驟，關系著整個企業(yè)長期、穩(wěn)定的發(fā)展。培訓的重要意義，不僅在于能夠全面提高員工的技能、素養(yǎng)、知識、見識等，更在于培養(yǎng)出來的人才是適合企業(yè)本身的人才，就像是互相吻合的齒輪，才能緊緊地咬合在一起，高效高速地帶動機械的轉動，因此對癥下藥的培訓才是行之有效的，符合現(xiàn)代培訓理念的，將人才培養(yǎng)成企業(yè)的利器。人力資源管理就是溝通的過程，在培訓中如何同別人做好溝通，不但要注意硬件條件的建設還要注意對個人需求的了解，才能事半功倍。

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第三篇：中小企業(yè)員工培訓存在的問題及對策分析

中小企業(yè)員工培訓存在的問題及對策分析

【摘要】員工培訓是人力資源管理的重要內容，有效的培訓對企業(yè)發(fā)展非常重要而我國的中小企業(yè)在員工培訓方面還存在一系列問題。文章分析了中小企業(yè)員工培訓中存在的問題，并在此基礎上提出了一些解決問

題的對策和建議?！?/p>

【關鍵詞】中小企業(yè)；員工培訓；對策 ．

著名管理大師彼得·德魯克曾說： “企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人，管理就是充分發(fā)揮人力資源以做好工作。”這句話充分說明了人力資源的重要性。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源的重要性愈益提高，培訓作為經(jīng)營人力資本的重要手段而備受人們重視。但對于廣大中小企業(yè)來說情況則不同，由于各種原因，我國中小企業(yè)在員工培訓方面還存在許多問題。中小企業(yè)員工培訓存在的問題分析

1．管理者觀念上存在誤區(qū)

當前，我國 畎多數(shù)中小企業(yè)處于從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理過渡的階段。許多中小企業(yè)管理者仍把人當作是成本而不是資源來看待，認為培訓是一項昂貴且得不償失的活動，所以許多中小企業(yè)管理者只用人而不育人。他們希望招來的員工馬上就能為企業(yè)貢獻而不愿在員工培訓上下功夫。一方面是擔心投入的人力、物力沒有回報，更擔心培訓是在為他人做嫁衣；另一方面是有部分中小業(yè)管理者認為當前就業(yè)形勢嚴峻，人才市場供過于求，用人完全可以到 市場招聘，投資培訓實屬不必要的浪費。

2．忽視對員]-價值觀念的培訓

目前，大部分中小企業(yè)管理者進行培訓時，只強調新知識的灌輸、新技能的提高，忽略對員工價值觀念的引導。知識和技能可以在短期之內更新，但是價值念會深深地植入人們的頭腦中，時時刻刻影響到人的行為，短時間是無法形成的對于中小企業(yè)來說，由于它們多屬初創(chuàng)或發(fā)展期，一種好的價值觀念的確立，可以使企業(yè)更具有活力，促進員工隊伍的穩(wěn)定和提高工作效率，對企業(yè)發(fā)展的影是十分巨大的。因此，采用多種形式對員丁進行企業(yè)價值觀念培訓是很

[作者簡介]吳小妹(1981一)，女，浙江文成人，浙江金融職業(yè)學院助教。1 72 中小企業(yè)科技2007 10

必要的。

3． 培訓內容與員工培訓需求脫節(jié)

大多數(shù)中小企業(yè)在制訂培訓計劃時，忽視了培訓需求分析和凋研，隨意性比較大只憑管理者的經(jīng)驗和主觀判斷來確定培訓內容。很多中小企業(yè)根本不了解員工真正缺乏或需要哪方面的知識和技能，哪種培訓會對員lT未來工作有本質性幫助，會真正給企業(yè)帶來效益，使培訓難以得到員工的理

解和支持，結果往往是吃力不討好。

4．缺乏高素質的培訓人員

這里所說的培訓人員包括培訓部門領導人、培訓管理人員及培訓講師。在內部，有相當多的中小企業(yè)沒有人力資源管理部門，有人力資源管理部門的，其管理者素質、能力也不高。中小企業(yè)往往缺乏高素質的人力資源管理專業(yè)人才。很多中小企業(yè)培訓管理人員認為培訓就是找個人講講課，認為員工來了，時間花了，培訓工作就算是做了，也不管效果如何。這是～ 種典型的為培訓而培訓往往收不到很好的效果。公司花錢了，但是員工又很不滿意。在外部，缺乏‘'g2 師型” 的培訓講師，尤其缺乏具有較強專業(yè)基礎知識，又能熟練掌握培訓技巧、熱愛培訓事業(yè)的講師。培訓制度不完善

我國大多數(shù)中小企業(yè)對員工培訓確實有所投入，但培訓過程中卻沒有形成規(guī)范的培訓制度，如培訓計劃、培訓考核方法、跟蹤評價等制度往往被企業(yè)忽視。對于什么時候培訓、培訓什么、培訓誰，沒有規(guī)劃，也沒有專門的培訓管理制度，只有在需要的時候才考慮到培訓，甚至指望通過一次培訓解決所有問題，培訓隨意性很大。

中小企業(yè)員工培訓的對策思考

從實力、條件看，中小企業(yè)給員工學習的機會無法像大企業(yè)那樣配套和全面。中小企業(yè)的資源有限，更應注重培訓的實效。為更好地做好員l¨J 培訓，筆者認為中小企業(yè)可以從以下幾方面努力：

1．轉變觀念，重視員丁培訓

我困中小企業(yè)必須轉變觀念，真正從思想上重視對員工的培訓和教育。所謂“思想決定行為”，只有廣大中小企業(yè)管理者把對員丁培訓教育的坪念固化為自己的思想，才能使培訓真正收到良好的效果。培訓的確是要有一定的成本支出，但并不是得不償失的活動。員一r 的培訓是企業(yè)進步的關鍵，人才的成長和進步都離不開培訓，企業(yè)為實現(xiàn)自己的目標，必須站在戰(zhàn)略的高度來重視和強涮培訓。即使員工已經(jīng)掌握了基本技能，也要通過培訓來強化企業(yè)的經(jīng)營理念，讓員丁 了解企業(yè)最近的經(jīng)營狀況，了解企業(yè)的發(fā)展動態(tài)，增強其歸屬感。通過培訓，產生的效益要遠遠大于因培訓而增加的成本支出?，F(xiàn)代社會，雖然員工越來越注重自身價值的實現(xiàn)，培訓后可能會有人另謀高就，但我們也不應該“因噎廢食” 而喪失對培訓工作的信心，應從戰(zhàn)略的高度來認識員工培訓的價值，并思考科學有效的方法來規(guī)避相應的風險。

2． 注重員工的價值理念培訓

價值理念是在企業(yè)中形成的人們用以判斷是非和評價滿意程度的標準，是員工思想和行為的依據(jù)，也是企業(yè)發(fā)展的原動力。困內外有很多成功企業(yè)都十分重視員工價值理念的培訓，希望通過價值理念培訓，向員工傳達和灌輸企業(yè)精神、經(jīng)營信條、企業(yè)文化風格、經(jīng)營哲學與策略等，促使員工自覺自愿為塑造良好的公司形象而努力，讓員工在工作中明確什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”。中小企業(yè)應該借鑒一些成功經(jīng)驗，加強企業(yè)文化建設，在企業(yè)中 形成一種人人奮發(fā)向上、以企業(yè)榮為己榮的文化氛圍，同時采用多種形式對員T進行企業(yè)價值觀念培訓，使員工形成良好的企業(yè)價值觀念，從而促進全體員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。

3． 依據(jù)企業(yè)、員工實際需求來確定培訓內容

企業(yè)培訓內容可以分為職前培訓、基礎性培訓、發(fā)展性培訓3類。職前培訓是要讓員工適應 作，展現(xiàn)清晰的職位及組織對個人的期望，增強企業(yè)的穩(wěn)定程度，最重要的是讓員工融入企業(yè)的文化?；A性培訓是各類崗位需要掌握的知

識與技能培訓，崗位調動、職位晉升、績效考核反映出的知識、技能有欠缺者需要加強此類培訓。確定培訓內容時要從崗位分析人手，明確不同崗位、不同級別的員工必須掌握的知識和技能。發(fā)展類培訓應結合企業(yè)發(fā)展目標和競爭戰(zhàn)略做 出培訓分析，主要是保證員工能力的提升，為企業(yè)發(fā)展提供人才支撐。培訓內容的選擇必須建立在培訓需求分析的基礎上，與員_1=自身的職業(yè)規(guī)劃、企業(yè)短期的崗位需求要緊密聯(lián)系，更重要的是要為企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略服務。

4．加強對人力資源管理專業(yè)人員的培養(yǎng)

中小企業(yè)從體制上要盡快走出傳統(tǒng)人事管理的模式，建立人力資源部門。對人力資源部門人員，特別是人力資源部門主管，要進行專業(yè)化培訓。中小企業(yè)由于力量比較薄弱，要引進高水平甚至是合格的人力資源專業(yè)人才都較困難，所以較為可行的辦法就是企業(yè)自身進行內部培養(yǎng)，可采用脫產培訓等方式來提高人力資源專業(yè)人員的工作水平。

5．完善培訓制度

中小企業(yè)要做好培訓工作，就要避免盲目性，要不斷完善培訓制度。企業(yè)要制定有效的培訓計劃，包括培訓的具體要求和適應范圍、培訓的方式和人員組成等。同時要確定考核方法，每次培訓后，針對不同的培訓內容要有適宜的考核

方法。另外，要建立跟蹤評價系統(tǒng)。培訓應該成為企業(yè)內部積蓄與分享力量的源泉，要及時地做好反饋與總結工作，為以后有針對地開展培訓活動提供參考。針對每次培訓的員工，要形成一個基本的培訓效果評估。每次評價后要對員工進行跟蹤調查，以掌握培訓后的落實情況。

結束語

員工培訓是人力資源管理的重要內容，是人力資源投資的主要形式。眾多國內外企業(yè)的成功實踐已經(jīng)證明，員工培訓是企業(yè)提高員工素質、獲取持續(xù)競爭力的源泉。中小企業(yè)作為市場經(jīng)濟中最活躍的主體，在當前紛繁復雜的競爭環(huán)境下，更應重視員T的培訓，以提高員工的技能和水平，從而實現(xiàn)中小企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展。刁

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第四篇：淺析中小企業(yè)激勵機制存在的問題及對策

自 考 畢 業(yè) 論 文

題

目： 淺析中小企業(yè)激勵機制存在的問題及對策

專

業(yè) 工商企業(yè)管理 學生姓名

王 燕 準考證號 011808102480

指導教師 謝小明

職 稱

講師 日

期

2010年12月27日

目 錄

中文摘要:..........................................................................1 關鍵詞：...........................................................................1 引言...............................................................................2

一、中小企業(yè)與激勵機制的概述........................................................2

1、中小企業(yè)的界定...............................................................2

2、激勵機制的內涵...............................................................2

二、中小企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀及其存在的問題............................................3

1、忽視激勵機制的重要性.........................................................3

2、激勵機制沒有系統(tǒng)化和應變化...................................................4

3、激勵方式較單一...............................................................4

4、忽視企業(yè)的文化建設...........................................................5

5、忽視培訓系統(tǒng)的建立...........................................................5

6、考核機制不夠完善.............................................................6

7、未建立科學的新酬體系.........................................................6

三、中小企業(yè)激勵機制構建的對策......................................................6

1、重視激勵機制的作用...........................................................6

2、實行分層次的激勵機制.........................................................7

3、激勵方式實行多樣化...........................................................8

4、加強企業(yè)文化建設.............................................................9

5、用培訓為員工提供動力........................................................10

6、建立有效的考核制度..........................................................10

7、制定科學均衡的薪酬體系......................................................10

四、中小企業(yè)激勵機制的發(fā)展趨勢.....................................................11

1、注重保健與激勵因素的有機結合................................................11

2、注重績效考核機制的建立......................................................12

3、注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃......................................................12 結 論............................................................................14 致 謝............................................................................15 參考文獻..........................................................................16

淺析中小企業(yè)激勵機制存在的問題及對策

專業(yè)：工商企業(yè)管理 姓名：王燕

指導老師：謝小明

中文摘要:中小企業(yè)已成為我國社會主義市場經(jīng)濟中最具活力的經(jīng)濟增長點和重要組成部分, 在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術創(chuàng)新、提供新的就業(yè)機會等方面正發(fā)揮著越來越重要的作用。但隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展,其不適應市場經(jīng)濟發(fā)展的因素也日益顯現(xiàn),其中最重要的一個因素是中小企業(yè)缺乏一個能夠調動員工積極性、吸引員工并使員工忠誠于企業(yè)的激勵機制。本文在分析了當前中小企業(yè)激勵機制存在的問題的基礎上,針對性的對中小企業(yè)應如何建立有效的激勵機制作了初步的探討。關鍵詞：中小企業(yè) 激勵機制 問題及對策

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引言

在現(xiàn)代社會,誰擁有了人才并激勵了人才,使其發(fā)揮最大的潛能和作用,誰就會在競爭中占據(jù)有利地位,使企業(yè)立于不敗之地。對于我國的中小企業(yè)來說,要想成功勝出,就必須強化和完善激勵機制,用好人才和留住人才。如何創(chuàng)造人盡其才、才盡其用的企業(yè)環(huán)境，提升中小企業(yè)的核心競爭力和綜合實力，這是擺在我們面前有待解決的問題。中小企業(yè)以其靈活的決策、激勵機制，成就了其高速、健康發(fā)展，但隨著外界環(huán)境的變化和中小企業(yè)自身的快速發(fā)展，其激勵機制自身的缺陷也逐漸顯現(xiàn)。分析產生這些缺陷的原因，探討解決的辦法，對中小企業(yè)的健康發(fā)展具有積極的意義。

一、中小企業(yè)與激勵機制的概述

1、中小企業(yè)的界定

定性標準；中華人民共和國《中小企業(yè)促進法》對中小企業(yè)作了如下定義:中小企業(yè)是“依法設立的有利于滿足社會需要,增加就業(yè),符合國家產業(yè)政策,生產規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。

定量標準；中華人民共和國《中小企業(yè)促進法》規(guī)定:中小企業(yè)的劃分標準由國務院負責企業(yè)工作的部門根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產總額等指標,結合行業(yè)特點制定,報國務院批準。例如工業(yè),中小型企業(yè)須符合以下條件:職工人數(shù)2000人以下,或銷售額30000萬元以下,或資產總額為 40000萬元以下。其中,中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上,銷售額3000萬元及以上,資產總額4000萬元及以上;其余為小型企業(yè)。

2、激勵機制的內涵

激勵作為企業(yè)管理的重要內容，直接關系到所有層面的切身利益，關系到企業(yè)的發(fā)展動力和活力，影響著企業(yè)短期經(jīng)營計劃和長期經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)，在實際經(jīng)營管理過程中，能否有效激勵也是管理者及員工始終關注的。在眾多管理機制中，激勵制度是一種通過全方位、多層次的激發(fā)，使員工在綜合力量的推動下，第2頁（共16頁）發(fā)揮自己潛能的機制。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。通過建立一套完善的激勵機制，將企業(yè)與員工緊密聯(lián)系在一起，使企業(yè)為員工開辟了施展才華的空間，同時員工也給企業(yè)的前進注入了活力。

二、中小企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀及其存在的問題

目前,中小企業(yè)已成為我國社會主義市場經(jīng)濟新體制中最具活力的經(jīng)濟增長點和重要組成部分。據(jù)統(tǒng)計顯示，截止目前，我國中小企業(yè)的注冊數(shù)已經(jīng)超過1000萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99%；中小企業(yè)實現(xiàn)工業(yè)總產值占全國的60%，實現(xiàn)利稅占全國的40%，并提供了大約75%的就業(yè)機會，占新增就業(yè)人數(shù)的80%左右。美國金融危機對我國經(jīng)濟造成嚴重沖擊，對中小企業(yè)的沖擊更大。可以說，中小企業(yè)的健康發(fā)展對中國經(jīng)濟率先復蘇起著重要的作用。所以可看出,中小企業(yè)正處在一個大有作為、大有發(fā)展空間的良好時期。但是從長遠來看,中小企業(yè)激勵機制的落后、不健全等問題正嚴重影響著中小企業(yè)積極作用的發(fā)揮。

1、忽視激勵機制的重要性

首先，對激勵機制的重要性認識不夠。由于中小企業(yè)自身的特點以及發(fā)展狀況決定了部分企業(yè)對激勵機制的重要性認識不夠,有效激勵管理者沒有從根本上認識到激勵機制的重要性及其對企業(yè)的生存和發(fā)展的影響,這就直接阻礙了企業(yè)中激勵機制的建立、發(fā)展和完善,制約了中小企業(yè)的發(fā)展進程。其次，企業(yè)落后的經(jīng)營管理理念。我國的大多數(shù)中小企業(yè)經(jīng)營者，還采用傳統(tǒng)的管理方式和觀念，認為員工只是應急性的，沒有認識到員工在企業(yè)發(fā)展中的作用。過分強調減少運營成本，缺少對員工進行有效激勵的意識，導致員工流失嚴重。同時實行家族式的管理方式，表現(xiàn)為任人惟忠，惟親不惟賢，親戚、朋友或親信擔任著企業(yè)重要的管理崗位，導致管理上權責不分、權責不明，導致員工的反感，嚴重挫傷了員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)自我價值的欲望，加大企業(yè)員工的離心力，降低了企業(yè)凝聚力。企業(yè)內部組織結構簡單化，管理人格化，管理權力統(tǒng)一集中在所有者手中。

第3頁（共16頁）并且沒有先進的管理理念,在管理過程中專制獨裁,缺乏對員工需要的了解,甚至把員工看作“工作的機器”,對員工的合理化建議置若罔聞。而在經(jīng)營上也存在很大的盲目性、主觀性、隨意性,挫傷了員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)自我價值的欲望和要求,嚴重影響了激勵機制的實施和效果。

2、激勵機制沒有系統(tǒng)化和應變化

中小企業(yè)不像大企業(yè)有很完整的激勵體系，我們的中小企業(yè)經(jīng)常照搬大企業(yè)的激勵模式，沒有自己的激勵機制，很多認識不到員工有多層次的需求，在薪酬、福利、培訓、及其績效考核方面，沒有制定合理的規(guī)范，沒有系統(tǒng)化，不懂員工的真正需要，獎懲存在很大的隨意性，管理者僅憑個人的好惡和倫理道德就決定，缺乏從戰(zhàn)略角度出發(fā)培養(yǎng)核心人才，較少考慮為員工提供充分的發(fā)展機會，這給員工造成很大困擾。

大多數(shù)中小企業(yè)管理者覺得，一朝激勵，永久受用。只要有激勵機制存在就會有激勵效應。在激勵機制建立后，就可以高枕無憂，一勞永逸了。然而激勵不是目的，它是一種精神狀態(tài)，是能夠流逝的。事實證明，一旦激勵機制一成不變，就會使員工將激勵視為是一種常態(tài)，激勵就會失去原有的刺激性。激勵是一個動態(tài)的過程，不同的人在不同的時期，工作能力、工作績效等都會有差別，因而激勵就必須因人而異因時而異因事而異，才能取得事半功倍的效果。

3、激勵方式較單一

目前，大多數(shù)中小企業(yè)所采用的激勵方式主要是物質激勵，過分強調利益導向及，對于激勵的理解僅僅局限于金錢的刺激,把激勵等同于獎勵加懲罰，激勵手段過于簡單，這種做法在一定的歷史時期的確起到了一些積極作用,但隨著社會的不斷發(fā)展,其消極面也日益顯現(xiàn)。不能充分滿足員工尊重、成就、動力、自我價值實現(xiàn)等高層次的精神需要，不能充分調動員工的積極性，使得優(yōu)秀的人員在工作中難以滿足自己價值實現(xiàn)的心里需求。

大多數(shù)中小企業(yè)把員工當作“經(jīng)濟人”，認為只有物質激勵才能留住人才，忽視精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的熱情與創(chuàng)造性，產生激勵與需要的錯位。更有部分管理者認為激勵就是金錢的刺激，做得好就發(fā)放獎金，做得差就扣工資，雖然曾經(jīng)起過積極作用，但在實踐中，不少中小企業(yè)在第4頁（共16頁）使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期目的并未達到，企業(yè)員工的積極性不高，反而貽誤了企業(yè)發(fā)展的契機。這與當前從以物為本管理向以人為本管理轉變的企業(yè)管理發(fā)展的趨勢和時代要求是不相適應的。

4、忽視企業(yè)的文化建設

企業(yè)文化能夠對員工產生激勵作用是絕對不能忽視的，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠為員工提供一個良好的組織環(huán)境。如果一個組織擁有良好的企業(yè)文化，那么它內部的小環(huán)境就比較和諧，員工的人際關系就比較好。員工身處其中受到感染，具有執(zhí)著的事業(yè)追求和高尚的道德情操，能把對企業(yè)的發(fā)展與自己的成就密切連在一起，從而能夠以良好的心態(tài)進行工作。另外，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵的作用。由于很多中小企業(yè)在經(jīng)營過程中都缺乏企業(yè)文化建設，而且對員工極少進行價值觀、企業(yè)文化及公司管理理念方面的教育。而且很多中小企業(yè)忽視企業(yè)制度、企業(yè)文化的建設，往往使企業(yè)在發(fā)展中不具有創(chuàng)新性、學習性的特點，不適應市場的劇烈變化及社會的發(fā)展，這也嚴重制約了企業(yè)對員工的管理。

由于員工和企業(yè)缺乏共同的價值觀，往往造成個人的價值觀和企業(yè)的理念錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引和留住人才的一個重要原因。

5、忽視培訓系統(tǒng)的建立

在當今這樣一個經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，企業(yè)員工很注重自身的發(fā)展。而我國中小企業(yè)，大部分的培訓制度知識流于形式，培訓就是來場講座、外派學習一段時間單調形式。絕大多數(shù)中小企業(yè)中員工培訓機會很少，且只停留在應付職能部門檢查的持證上崗等方面的培訓。對員工培訓的忽視，是因為許多企業(yè)在培訓之后會得出“訓而無用”的結論，公司管理層認為他們所實施的培訓對于企業(yè)的原狀并無直接或間接影響，對企業(yè)未來的發(fā)展也沒有促進的效果。然而很少有企業(yè)建立一套完整、先進、合理的員工培訓系統(tǒng)。，僅僅考慮企業(yè)短期利潤，忽視員工的個人發(fā)展和企業(yè)長期發(fā)展的需要。

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6、考核機制不夠完善

良好的激勵機制需要合理的考核機制配合才能發(fā)揮作用，但中小企業(yè)制度較為粗放，主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對工作情況做出評定，因而缺乏嚴格、系統(tǒng)、科學的評定手段，容易造成評定上的失誤。對一般員工而言，因為缺乏對員工日常工作的標準化考核，升遷和裁員在很大程度上取決于領導的個人情感。這樣，往往離職的并非是庸才，升遷的也未必就是良將。

7、未建立科學的新酬體系

如今，在許多中小企業(yè)中，之所以士氣沉沉，多種激勵手段不見效，一個主要的癥結就是新酬問題。員工薪酬水平主要依賴職務的提升，未能以價值貢獻作為激勵標準。中小企業(yè)采用基于崗位的薪酬模式，主要依據(jù)崗位在企業(yè)內的相對價值為員工付酬。崗位的相對價值高，其工資也高，反之亦然。薪酬往往跟高層、中層和基層主管等職務掛鉤，員工工資的增長主要依靠職位的晉升。這種激勵制度主要以對高中基層管理人員激勵為主。這種僅以職務高低確定薪酬高低容易使企業(yè)資源錯置、浪費人事成本，不能充分發(fā)揮員工個人潛力。

三、中小企業(yè)激勵機制構建的對策

對于中小企業(yè)來講,構建一套有效的激勵機制,可以使其人力資源的功能得到最大程度的發(fā)揮,從而使其在激烈的市場競爭中保持的競爭力優(yōu)勢和靈活性優(yōu)勢。本文在對目前中小企業(yè)激勵機制存在問題的分析基礎上,提出了構建中小企業(yè)有效激勵機制的對策建議,以期對實踐有一定的指導意義。

1、重視激勵機制的作用

首先，中小企業(yè)經(jīng)營者應該重視激勵機制的重要性。一個企業(yè),如果沒有激勵機制,就像一輛沒有發(fā)動機的汽車。激勵機制在企業(yè)經(jīng)營中具有非常重要的作用。中小企業(yè)更是不可忽視激勵機制。

其次，管理者要樹立正確的經(jīng)營管理理念和注意自身的行為方式。由于中小企業(yè)的特殊性質,管理者的個人素質修養(yǎng)、魅力、胸懷和領導藝術上的不足在很

第6頁（共16頁）大程度上對上述激勵機制中存在的問題負有直接責任。管理者自身素質的提升,直接有助于其激勵機制的完善。因此,管理者要積極進取,學習現(xiàn)代的管理理念,用現(xiàn)代管理學的理論知識武裝自己,使自己符合目前市場經(jīng)濟體制下的中小企業(yè)的管理者形象。

此外, 要實行參與式管理，讓員工來當家 也被稱作“全員參與”。中小企業(yè)的決策相對更為具體、簡單，管理者應與員工共同討論員工的工作計劃和工作目標，認真聽取員工對工作的看法，積極采納員工對企業(yè)發(fā)展和管理提出的合理化建議。隨著員工參與管理的程度的提高，對業(yè)務嫻熟的員工還可以實行員工自主管理。管理者可以指出企業(yè)整體或部門的工作目標，讓每位員工拿出自己的工作計劃和工作目標，經(jīng)大家討論通過后就可以實施。由于員工在自己的工作范圍內有較大的決策權，所以有很強的工作主動性，并且能夠承擔相應的工作責任。通過員工對企業(yè)管理的深度參與，增進了員工對工廠業(yè)務流程的了解，更能體會管理者的辛苦和決策的用意，從而成功改善了勞資關系，提高了執(zhí)行上級計劃的自覺性，增強了企業(yè)凝聚力，提高了效率和效益。

2、實行分層次的激勵機制

首先，要充分考慮員工的個體差異，實行分層次的激勵機制。董事會、經(jīng)理層是中小企業(yè)的高管人員，是企業(yè)命脈的控制者，肩負著企業(yè)生存和發(fā)展的重任，也面臨不少的風險和壓力。對這些人可以考慮讓經(jīng)營者持股，即管理層持有一定數(shù)量本公司股票并進行一定期限的鎖定，激勵對象在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東，與企業(yè)共擔風險，共享收益，激勵高管把企業(yè)收益蛋糕做大。也可以實行在職消費，包括專用汽車、俱樂部會員費、宴請招待會、以折扣或免費購買消費公司產品等，這種激勵在一定程度上增加了高層管理者對職位的依賴性。

其次，中層管理者是企業(yè)的中流砥柱，他們既是一個部門的帶頭人又是企業(yè)的連接樞紐，對他們的激勵機制也必須針對他們的工作特點進行設計。充分授權是激勵這些人的最好措施，它能使中層管理者有足夠的自我發(fā)揮的空間，能獨立地開展工作。工作輪調是培養(yǎng)中層管理者最好的方法，不但可以拓寬他們的工作范圍，鍛煉新的工作能力，更可以增加其工作的興趣。新的工作崗位還可以激發(fā)中管們學習新知識、完成新任務的斗志。

最后，科技人員具有很強的專業(yè)性特點，對他們的激勵比較特殊。為他們提

第7頁（共16頁）供寬松的政策、先進的設備儀器、充裕的科研經(jīng)費，通過技術入股，設計科技成果獎、技術進步獎等都會對他們產生巨大的吸引力，并促其多出成果。

一般員工是企業(yè)中占比例最大的群體，要讓他們有企業(yè)主人的認同感，在激勵機制中要體現(xiàn)公開、公平、公正的特點?？梢蕴峁┍憷O施和服務比如飲水間、休息室、心理咨詢中心、洗衣店等，讓員工參與決策和進行在職教育。

3、激勵方式實行多樣化

首先，物質激勵要與精神激勵相結合。單純地依靠物質激勵特別是金錢激勵是達不到預期效果的,但這并不是說不需要物質激勵,我們要將物質激勵與精神激勵結合起來發(fā)揮作用,才能真正的調動員工的積極性以達到所期目的。物質激勵,是激勵的主要模式也是目前我過企業(yè)內部使用的非常普遍的一種激勵模式。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。企業(yè)員工報酬應該依照其工作的績效而定,提倡“多勞多得,少勞少得,不勞不得”,堅持“效率優(yōu)先”的原則,按照個人工作的量與質來確定其報酬的多少,讓他們看到個人的收入與自己的貢獻是正相關的,使他們明白個人的收入與企業(yè)的經(jīng)濟效益是緊密聯(lián)系的。當然對于條件好的公司尤其是科技型中小企業(yè)還可以采用知識產權入股、股票期權等激勵方式。在給予員工物質激勵的同時也要加強對員工的精神激勵。精神激勵的內涵非常豐富,只要能使員工感受到集體的關愛并激發(fā)起員工工作熱情,進而演化成提高業(yè)績的活動都屬于良好的精神激勵方法,而在實際運用中精神激勵的形式更是多種多樣。精神激勵主要有晉升激勵,事業(yè)激勵,目標激勵,榮譽激勵,培訓激勵,參與激勵,感情激勵等。

其次，個體激勵要與集體激勵相結合。激勵企業(yè)的優(yōu)秀員工是激勵的重要內容,這樣可以激發(fā)優(yōu)秀員工的積極性和創(chuàng)造性,并可以加強他們對企業(yè)的忠誠度,但是我們也應該注意到單純的獎勵優(yōu)秀員工會使他們與一般員工之間產生距離,不利于企業(yè)員工的合作。當今的社會,要求企業(yè)里再優(yōu)秀的員工也需要與一般員工合作才能完成企業(yè)的任務。要有效地剔除因獎勵優(yōu)秀員工而引起他們與一般員工的隔閡,并保證他們?yōu)橐粋€團隊負責,為企業(yè)負責,我們應在對優(yōu)秀員工激勵的同時加強對團隊的激勵,也就是加強集體獎勵。集體獎勵與個體獎勵的結合,既肯定了優(yōu)秀員工的貢獻,又把他們與自己團隊的業(yè)績緊密聯(lián)系起來,引導他們?yōu)閳F隊出謀劃策,并為一般員工提供各方面的幫助,為企業(yè)任務的完成起到積極的促進作用。

第8頁（共16頁）最后，短期激勵要與長期激勵相結合。激勵是常規(guī)工作而非短期行為，我們對員工的短期激勵是為了員工能積極地努力工作,完成企業(yè)交給他們的任務。但是單純地依靠短期激勵就會使企業(yè)員工的目標短淺,他們不會也不可能時時處處考慮企業(yè)的長期目標。應該通過企業(yè)文化使員工對企業(yè)的長期目標有個基本的和清醒的認識。企業(yè)文化激勵屬于軟激勵,企業(yè)文化激勵強調以企業(yè)的宗旨和使命、共同的發(fā)展遠景和價值觀念來維持員工和組織的一致,達成激發(fā)員工對組織的忠誠,促進競爭與合作。使個性化的員工和強調整體的組織有機地融合在一起,使員工把自己的前途與企業(yè)的命運聯(lián)系起來。從而使個人目標和組織目標結合起來,實現(xiàn)行為互動。

4、加強企業(yè)文化建設

在企業(yè)管理中，企業(yè)的核心文化建設非常重要。企業(yè)文化是指企業(yè)在其長期經(jīng)營活動中確定的、為其全體成員普遍并共同遵循的價值觀念和行為規(guī)范，它體現(xiàn)著企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展沉淀的精華，具有極大的感召力和凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價值取向的總和。綜觀國內外許多成功企業(yè)的經(jīng)驗，這些企業(yè)都有自己富有特色的企業(yè)文化。我國企業(yè)成功人士在介紹成功經(jīng)驗時指出：“文化力是能夠最持久、最頑強地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，它能把不同經(jīng)歷、不同年齡、不同知識層次、有不同厲害關系的人組合在一起，為共同的目標去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢就能實現(xiàn)?！倍芾碓谝欢ǔ潭壬暇褪怯靡欢ǖ奈幕茉烊?，企業(yè)文化作為企業(yè)價值觀念的一種體現(xiàn)，其激勵作用具有很強的效果，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工的個人價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此，用員工認可的文化來管理，能夠有效提升員工的對企業(yè)的認同感與歸屬感，可以激發(fā)員工的積極性，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。所以，中小企業(yè)在塑造企業(yè)文化過程中，應倡導和諧、健康、富有創(chuàng)新、團結協(xié)作的文化氛圍，構建公平、合理的理念，建立權責明確、賞罰分明、管理科學的企業(yè)制度文化。

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5、用培訓為員工提供動力

如果看不到發(fā)展的前景和進步的希望，員工就會因得不到有效的激勵而沒有工作的激情，因沒有超越的愉悅而懈怠，而思變，長此以往，人員流失將是一個頭疼的難題。所以，中小企業(yè)應建立完善的培訓體系，為員工的發(fā)展提供平臺。員工培訓既是企業(yè)提高員工素質和技能、提升工作效率、增強競爭力的必然途徑；同時給員工提供各種學習、培訓機會也是一種有效的激勵方式，培訓意味著自身能力和素質的提高，意味著自身人力資本的提升，更意味著將來會有更好的發(fā)展機會和空間，這種激勵對員工的影響是深遠的。培訓作為一種激勵手段對員工保持持久的工作熱情和提高執(zhí)行力是非常必要的，為確保培訓的有效性，管理者應盡力做到重視培訓，規(guī)劃和設計一套與企業(yè)實際和發(fā)展相適應的培訓體系。培訓的最終目的是讓員工受益，從而帶動企業(yè)提高效率，獲得績效的增長，而實現(xiàn)這個目標，企業(yè)就必須充分考慮廣大員工的利益需求，不斷為員工提供成長的空間。

6、建立有效的考核制度

完善績效考核制度科學的考核是獎懲的主要依據(jù)。中小企業(yè)要運用正式的評價系統(tǒng)，準確、公正、積極地對員工做出考核和評定。考核方法應該有科學性，應該將定性與定量相結合，應該使考核制度化、規(guī)范化。能準確地不帶個人感情色彩地判斷每個人的功與過，以及每個人貢獻的絕對量和相對量，公正地決定獎勵誰、懲罰誰。公正和公平的獎懲，必須建立在公正和公平的考核基礎上。以“績效”為主線的員工考核是完善激勵機制的核心內容。實施員工績效考核，不僅能夠激發(fā)員工比業(yè)績、論貢獻的積極性，還能為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才提供可靠的依據(jù)，從而有效促進員工隊伍整體素質的提升。

在對員工考核方面員工的日?？己藨獓栏癜凑諐徫徽f明書規(guī)定的職責確立關鍵業(yè)績指標，以保證其工作正常運行在對員工日常工作的標準化考核。如在海爾通過考評將員工劃分為優(yōu)秀合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4∶5∶1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將會淘汰。

7、制定科學均衡的薪酬體系

美國哈佛大學教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)：在缺乏科學、有效激勵的情況下，第10頁（共16頁）人的潛能只能發(fā)揮出20％-30％，科學有效的激勵機制能夠讓員工把另外70％-80％的潛能也發(fā)揮出來。所以中小企業(yè)能否建立起完善的激勵機制，將直接影響到其生存與發(fā)展。激勵是管理的核心，而薪酬激勵又是激勵機制中最重要的激勵手段。而要想真正發(fā)揮薪酬管理對員工的激勵作用，就要深化薪酬改革，進一步完善激勵機制。

首先，要建立一整套規(guī)范的職位管理體系，包括規(guī)范的職位設置、職位序列、職位說明書等。其次，要運用科學的量化評估系統(tǒng)對職位價值進行評價，即職位評估。再次，員工能力要與職位要求基本匹配。在職位價值報酬制中，通過采用職位分析、職位評價、職位比對等一連串客觀的流程理論，一層一層歸納分析的科學方法篩選比對出各職位價值“相對排序”。再以此為基準，配合外部同業(yè)薪資市場調查及公司內部薪資策略，訂定出各職位應有的相對報酬。

按職位價值確定報酬，可以讓員工從注重職位高低轉變到注重自身能力的提高上來，以價值貢獻換得報酬。讓員工面對了解自身價值的高低并尋求真正的努力目標，有利于個人、企業(yè)的長遠發(fā)展和企業(yè)價值最大化。這時，員工不再僅以形式上的職務晉升為目標而改以提升自我職能或職位價值為努力方向，自然可使公司逐漸導向重視績效、重視訓練與自我發(fā)展的企業(yè)文化，對于維持企業(yè)競爭力亦有其正面的效果及意義。

四、中小企業(yè)激勵機制的發(fā)展趨勢

在現(xiàn)代中小企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的背景下，中小企業(yè)要在未來的激烈競爭中獲勝，就應當靈活運用創(chuàng)新的激勵方式去應對未來所面臨的挑戰(zhàn)。本文從下面幾個因素去分析中小企業(yè)應如何做到有效的激勵。促使提升中小企業(yè)員工的工作滿意度,增強組織的穩(wěn)定性和凝聚力,增強中小企業(yè)發(fā)展的主動性和創(chuàng)造力,從而滿足企業(yè)未來的發(fā)展需要，使中小企業(yè)獲得源源不斷的發(fā)展動力和發(fā)展源泉。

1、注重保健與激勵因素的有機結合

赫茨伯格的雙因素論認為“雙因素”中的另一個因素叫保健因素，它與工作環(huán)境、工作條件有關，如公司的政策和管理，人際關系，工作環(huán)境的條件，工作的安全性工資和福利等。對于保健因素，缺少了它，會引起員工不滿，而改善它，雖然能夠消除不滿，但不能產生激勵和鼓舞。無論是激勵因索還是保健因素，第11頁（共16頁）它們所涉及的內容都是人的需要，缺一不可，我們不能只顧其一而棄另一。雙因素論的理論價值不僅是因為它指出了這兩個因素都是不可少的，而且對人的需要種類做出了區(qū)分。雙因素論告訴我們，消除不滿意與激勵是兩回事，為什么在有些方面盡更大的努力，卻只能減少不滿，卻不能增加激勵，管理者只有把雙因素緊密結合起來，才有可能既讓員工滿意，又增加激勵的效果。

2、注重績效考核機制的建立

中小企業(yè)畢竟發(fā)展的時間短,績效考核的體系還不完善,管理人員的經(jīng)驗和能力有限,在企業(yè)成長過程中,如果管理人員的管理水平不能得到同步提升,勢必會成為企業(yè)發(fā)展的障礙。中小企業(yè)一方面可以聘請外部的管理專家進行指導,對企業(yè)的管理人員進行教育和培訓,提升管理人員的管理水平。另一方面企業(yè)也可以發(fā)揮主動性,從基礎的工作分析開始,制定出規(guī)范合理的工作說明書和工作描述作為企業(yè)績效考核的依據(jù),進而建立內容相對全面、規(guī)范合理的績效考核制度。具體講,在設計績效考核體系時,應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向,從職位分析、目標任務、管理制度、工作實際出發(fā),制定出能夠明確企業(yè)戰(zhàn)略目標、各部門業(yè)務重點和體現(xiàn)個人關鍵績效領域的便于度量的績效考核體系與標準;在設計績效考核指標時,采取定性指標與定量指標相結合的辦法,針對不同的考核群體設計出差異化的績效考核指標,并確定每種指標在不同對象的權重等事項,因地制宜地對考核指標進行合理取舍,防止績效考核指標設計不當造成誤導性,同時應事先制定考核標準和績效管理制度對可能出現(xiàn)的偏差進行必要的控制。

3、注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

隨著“知本時代”的發(fā)展，員工越來越關注個人成就感，越來越注重個人職業(yè)發(fā)展，而企業(yè)也為贏得人才、留住人才，實現(xiàn)平衡發(fā)展與人力資本的最大化，員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃也受到重視，并成為企業(yè)人才戰(zhàn)略的重要一環(huán)。職業(yè)生涯規(guī)劃可以實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，員工因職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，對自我的優(yōu)勢、興趣、能力以及職業(yè)前景有了較為全面和充分的認識，通過生涯規(guī)劃技術與企業(yè)提供的發(fā)展通道實現(xiàn)對自我生涯的管理，提升職業(yè)競爭力。企業(yè)則通過職業(yè)生涯管理了解員工發(fā)展愿望、動機與職業(yè)興趣，在組織設計中結合員工特點，充分實現(xiàn)人崗的匹配，最大程度提成員工工作效能與忠誠度，降低因人員流失造成的企

第12頁（共16頁）業(yè)成本。

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結 論

中小企業(yè)激勵機制的建立不僅有助于中小企業(yè)的長遠發(fā)展、管理效率的提高，而且還對推動我國激勵理論和方法的研究起到一定的積極作用。中小企業(yè)激勵機制伴隨著自身的不斷發(fā)展必將會得到不斷地完善，并實現(xiàn)正常運轉，以推動和支持中小企業(yè)的發(fā)展。中小企業(yè)激勵機制的建立與否與企業(yè)效益、發(fā)展階段、管理模式緊密相連；其激勵機制有無或優(yōu)劣直接影響其效益和競爭力；因此，中小企業(yè)應結合自身特點建立科學有效的激勵機制，不斷提高激勵水平，才能更有效地激勵員工，提升組織的競爭力，使中小企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定協(xié)調健康發(fā)展。

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致 謝

直此論文完成之際，首先要感謝謝小明老師對我的關心和指導，該論文從選題，構思到最后定稿的各個環(huán)節(jié)給予細心指引與教導,使我得以最終完成畢業(yè)論文設計。期間遇到的各種問題，都得到了謝老師的悉心指導，在整個論文完成過程中，謝老師嚴謹?shù)膶W術態(tài)度，認真負責的學術精神以及系統(tǒng)精湛的專業(yè)知識都給我留下了深刻的印象，使學生受益匪淺。這四年中還得到眾多老師的關心支持和幫助。在此，謹向老師們致以衷心的感謝和崇高的敬意！

最后，我要向百忙之中抽時間對本文進行審閱的老師表示感謝。

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第五篇：淺析中小企業(yè)行政管理存在的問題及對策

淺析中小企業(yè)行政管理存在的問題及對策

（四川恒瑞豐集團辦公室 鄭朋坤）

目前大多數(shù)民營企業(yè)，尤其是中小企業(yè)在行政管理方面普遍存在管理機制不健全，管理制度不落實，員工執(zhí)行力和落實力打折扣現(xiàn)象，這給中小企業(yè)正常運轉帶來了一定的麻煩，而出現(xiàn)這些問題的主要原因還是由于公司高層對于行政管理工作的不重視，甚至不作為。結合自己所在中小企業(yè)管理崗位上的工作經(jīng)驗，淺談下目前公司在行政管理上存在的問題及對策。

一、中小企業(yè)存在問題

（一）行政管理工資待遇偏低，管理崗位變更頻繁。就我所在城市來看，目前中小企業(yè)在對于行政管理上，人力資本投入不夠，吸引不了高端人才，中層以上管理崗位經(jīng)常性變更，調整較為頻繁，導致出現(xiàn)了管理崗位空缺，不能夠及時補缺。于是各企業(yè)不得不重現(xiàn)招聘新的管理人才，這樣反復招聘，最終后果就是不僅增加了行政管理成本開支，而且導致了管理出現(xiàn)斷層，新舊人員銜接慢，或者根本銜接不上，管理中問題重重。

（二）行政管理制度不健全，員工紀律約束意識差。很多中小企業(yè)對于利益追求遠遠大于企業(yè)自身的正常運轉，這樣的惡果導致了規(guī)章制度的建立健全不及時，甚至有淡化規(guī)章制度現(xiàn)象，多數(shù)中小企業(yè)的規(guī)章制度形同虛設，沒有在企業(yè)真正形成一種用規(guī)章約束員工行為，用制度管控員工思想的良好局面，多數(shù)員工 1

對于公司制度充耳不聞，紀律性和團隊意識淡化，給管理工作帶來了難度。

（三）管理層管理水平欠佳，員工落實難度增大。中小企業(yè)對于職業(yè)經(jīng)理人同樣是非?？释?。但是由于管理崗位待遇偏低，對于高級管理人員沒有吸引力，而多數(shù)中小企業(yè)又將管理層的學歷看的太重，就出現(xiàn)招聘很多剛畢業(yè)的大學生充實在管理崗位上，而剛畢業(yè)大學生，沒有太多社會工作經(jīng)驗，僅憑課本學到的知識開展工作，必定會出現(xiàn)群眾威望不高，各項工作執(zhí)行力差，末端落實效果不好，導致工作難以開展現(xiàn)象。

（四）公司高層決策方向把握不準，管理者執(zhí)行難度較大。執(zhí)行力說到底就是執(zhí)行公司高層的決策。一旦公司高層決策部署出現(xiàn)差錯，執(zhí)行就會出現(xiàn)問題。而多數(shù)中小企業(yè)高層，都是歷經(jīng)白手起家，逐步壯大起來的，對于決策上僅限于提高公司利潤，卻忽視了管理。所以對于公司高層來說，決策部署影響到整個公司的正常運行，應該看清企業(yè)自身發(fā)展實際，準確定位，抓決策時考慮長遠，這樣才能讓職業(yè)經(jīng)理人或者管理者能夠有的放矢。

二、主要原因

一是對管理工作重視程度不夠。中小企業(yè)發(fā)展靠的是人性化的管理，只有實現(xiàn)員工全身心投入工作，才能夠保證公司運行有序。實現(xiàn)這一目標的前提就是管理制度的正規(guī)化和規(guī)范化。目前多數(shù)中小企業(yè)對于管理工作重視程度不夠，有的重利益，輕管理；有的干脆就沒有管理層。企業(yè)追求利益最大化這本無可厚非，但 2

是要實現(xiàn)利益最大化，必須要有一支善于管理的團隊，利用管理者整合資源，實現(xiàn)效益。而不是對于管理無動于衷，最終導致人員流失，企業(yè)關門。

二是對管理人員能力要求不高。管理人員的能力水平直接關系到企業(yè)管理制度的正規(guī)與否。很多中小企業(yè)由于舍不得必要的人力資本開支，對于管理者的能力素質要求下降，有的會請不懂管理的人“濫竽充數(shù)”，有的企業(yè)干脆就找個自家人來管理；更有甚者直接將管理方面砍掉。任人唯親、不善于用人的結果就是管理者水平低下，管理手段死板，管理方法簡單，導致管理者與被管理者之間矛盾日益加深，員工離職率高就是很正常的現(xiàn)象了。由于管理能力水平的局限，不能服眾，管理工作自然開展不了。

三是對所屬員工管理約束不強。優(yōu)秀的團隊要有嚴格的規(guī)章制度約束。所以規(guī)章制度和紀律約束的重要性不言而喻。但是目前很多中小企業(yè)的管理制度、管理措施就是一紙空文，沒有檢查、沒有落實、沒有督促，對員工的約束性不強，員工沒有形成違反了制度規(guī)定，會受到相應處罰的意識，我行我素、僥幸心理作怪，沒有樹立主人翁意識，對于企業(yè)發(fā)展與否并不在意，出現(xiàn)了人心散，各打各的小算盤，這樣企業(yè)如何發(fā)展？如何做大做強？究其原因就是管理制度落實不好。

三、主要對策

第一，強化管理出效益意識，進一步優(yōu)化管理體系。企業(yè)正 3

常運轉的前提是有序的管理。作為中小企業(yè)要想進一步壯大，就必須把管理工作放在同經(jīng)濟利益同等重要的位臵來考慮，尤其是高層決策者要樹立管理出效益的意識，進一步優(yōu)化管理體系，吸引高端管理人才，為企業(yè)發(fā)展提供組織保障。從中小企業(yè)的實際出發(fā)，提高管理成本難度較大，畢竟企業(yè)規(guī)模不大，成本過高，會出現(xiàn)事倍功半現(xiàn)象，所以中小企業(yè)決策者要懂得合理優(yōu)化企業(yè)內部結構，合理配臵人員，這樣才能達到控制成本，節(jié)約開支的目標。如，辦公室主任和總裁助理兩個職務，可以將兩職合并，由一個人擔任兩個職務，在原先其待遇的基礎上適當上調，這樣既能保證任職者愉快接受，又能保證人力資源成本縮減，更能較好的優(yōu)化機構和人員，達到人盡其才。

第二，建立健全管理機制化，進一步夯實管理基礎。沒有規(guī)矩不成方圓，只有進一步建立健全各種管理機制，按照制度化、規(guī)范化流程操作，才能保證管理工作的正常有序開展。要在企業(yè)建立各種制度，用制度約束員工，用紀律管理員工，用制度統(tǒng)一思想，達到夯實管理基礎的目標。如，針對辦公秩序混亂，要制定規(guī)范辦公秩序制度；針對人員遲到早退，要制定考勤制度；針對業(yè)務開展不走，制定業(yè)務管理量化細則；結合企業(yè)整個發(fā)展方向，制定公司員工行政管理量化細則，進一步規(guī)范員工言行，規(guī)范員工行為，達到最佳的管理效果，提高員工工作積極性。制度制定出來，要建立監(jiān)督檢查機制，獎懲機制，運用雙管齊下的方法，確保各項規(guī)章制度得以貫徹落實。

第三，做到不拘一格降人材，進一步深化管理水平。在聘用管理人員時，盡量做到不拘一格降人材，這樣才能真正找到合適的人才。當前很多中小企業(yè)包括國內大型企業(yè)在招聘人才時，過分把學歷和工作經(jīng)驗看的太重，由于無形中抬高了門檻，很多學歷不夠，但是相當優(yōu)秀的管理人才不能夠施展才華；很多專業(yè)知識非常熟悉的大學畢業(yè)生不能夠一展風采。而企業(yè)最終招聘的人才也不盡如人意，這樣惡性循環(huán)，最終受害的還是企業(yè)自身。所以，在用人方面，公司高層應該以能力素質為聘用的第一要務，要確保想聘用的人，有足夠的能力管理好公司，有絕對的執(zhí)行力落實公司部署，有較高的覺悟，領會公司高層的意思，這樣才能實現(xiàn)管理、業(yè)務“兩不誤，雙促進”。

第四，召開管理行政性例會，進一步摸準員工思想。員工是企業(yè)最基本的生存之本，更是公司發(fā)展的助推器。只有采取人性化管理，才能夠進一步籠絡員工的心，才能夠進一步發(fā)揮員工最大的潛力。通過什么樣的手段才能夠真正了解掌握員工的思想動態(tài)？只有通過各種行政管理例會、采取多種多樣的交心談心手段，才能夠真正體察到員工的真實思想動態(tài)。富士康集團員工“十三跳”，從某些方面折射出企業(yè)也需要思想引導者，就像我軍基層連隊指導員一樣的角色。而作為企業(yè)管理者也要具備做員工思想工作的特長。要通過每月召開行政例會，收集分析員工思想動態(tài)，及時靠上去做思想工作，緩解員工思想矛盾，及時幫困解難，才能夠溫暖員工，發(fā)揮員工最大的潛力為企業(yè)所用。