第一篇：國家電網(wǎng)“深化基建隊伍改革、強化施工安全管理”12項配套政策解讀

國家電網(wǎng)“深化基建隊伍改革、強化施工安全管理”

12項配套政策解讀

“深化基建隊伍改革、強化施工安全管理”12項配套政策核心

● 做實現(xiàn)場兩級管理

○做實施工單位作業(yè)現(xiàn)場管控

○做實甲方現(xiàn)場工程項目管理

● 抓住兩個關(guān)鍵因素

○抓住項目管理關(guān)鍵人

○抓住現(xiàn)場作業(yè)關(guān)鍵點

● 加強三個支撐保障

○加強施工監(jiān)理企業(yè)人力支撐保障

○加強施工單位勞務(wù)支撐保障

○加強施工技術(shù)裝備支撐保障

● 健全兩個管控機制

○健全隊伍市場化激勵約束機制

○健全現(xiàn)場督查及量化考核機制

“這是公司用改革的辦法破解影響施工安全的難題，用壯士斷腕的決心推進改革。”日前，國家電網(wǎng)公司出臺“深化基建隊伍改革、強化施工安全管理”12項配套政策。國網(wǎng)基建部相關(guān)負責人介紹，12項配套政策著眼于推動基建隊伍的改革發(fā)展，強化落實安全管理責任，有針對性地解決施工安全難題。

12項配套政策涉及管理模式、組織機構(gòu)、勞動用工、薪酬分配、管控機制、市場機制、考核機制、技術(shù)裝備、技術(shù)措施、管控手段等多個方面，歸納起來核心是做實現(xiàn)場兩級管理、抓住兩個關(guān)鍵因素、加強三個支撐保障、健全兩個管控機制。

做實現(xiàn)場兩級管理。一是做實施工單位作業(yè)現(xiàn)場管控。加強施工單位作業(yè)層班組建設(shè)，確保勞務(wù)分包作業(yè)在施工單位組織、指揮、監(jiān)護下進行，從根本上解決“以包代管”問題。二是做實甲方現(xiàn)場工程項目管理。整合建設(shè)管理和工程監(jiān)理資源，統(tǒng)籌加強工程項目管理。

抓住兩個關(guān)鍵因素。一是抓住項目管理關(guān)鍵人。通過統(tǒng)一建庫、持證上崗、招標核實、現(xiàn)場監(jiān)督、量化考核，進行全過程管控。二是抓住現(xiàn)場作業(yè)關(guān)鍵點。劃出關(guān)鍵作業(yè)施工安全管理的底線、紅線，作為強制性措施，落實“簽字放行”要求。

加強三個支撐保障。一是加強施工監(jiān)理企業(yè)人力支撐保障。明確施工、監(jiān)理企業(yè)長期職工、社會化用工補充渠道，重點補充急需技術(shù)技能人才；建立面向一線的薪酬激勵機制，推動存量人員向一線流動，下決心解決一線“空殼化”、機關(guān)“貴族化”問題。二是培育核心分包隊伍形成施工單位有力勞務(wù)支撐保障。通過嚴格準入、培育支持、擇優(yōu)使用等政策，推動核心勞務(wù)分包隊伍逐步成長為業(yè)務(wù)精干、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的勞務(wù)作業(yè)專業(yè)公司，形成施工單位長期穩(wěn)定的勞務(wù)支撐。三是加強施工技術(shù)裝備支撐保障。研究制定基建施工企業(yè)裝備配置管理辦法，建立施工單位技術(shù)裝備定期補充、創(chuàng)新提升的常態(tài)機制。

健全兩個管控機制。一是健全隊伍市場化激勵約束機制。將現(xiàn)場關(guān)鍵人員配置作為施工、監(jiān)理招標硬約束，從機制上杜絕成建制人員不足的隊伍進入施工、監(jiān)理市場；將具有一定數(shù)量長期穩(wěn)定技能骨干作為核心勞務(wù)分包隊伍的準入門檻，從機制杜絕沒有實際作業(yè)能力的皮包分包隊伍進入分包市場。二是健全現(xiàn)場督查及量化考核機制。推動“關(guān)鍵人”落實責任，有效管控“關(guān)鍵點”。

（一）施工現(xiàn)場關(guān)鍵點作業(yè)安全管控措施

明確施工現(xiàn)場關(guān)鍵點作業(yè)風(fēng)險提示、作業(yè)必備條件、作業(yè)過程安全管控措施，劃出關(guān)鍵作業(yè)施工安全管理的底線、紅線，作為強制性措施。完成輸變電工程施工作業(yè)票修訂，將施工現(xiàn)場關(guān)鍵點作業(yè)安全管控措施納入施工作業(yè)票，明確施工作業(yè)任務(wù)分工、安全必備條件、技術(shù)要點，落實“簽字放行”要求，推動管控措施有效落實到作業(yè)現(xiàn)場。啟動安全警示教育視頻培訓(xùn)教材編制工作，強化一線作業(yè)人員安全培訓(xùn)，進一步提高宣貫培訓(xùn)實效。

（二）輸變電工程安全責任量化考核意見

明確安全管控關(guān)鍵點責任單位和關(guān)鍵人員的量化考核標準，將安全責任落實到單位和個人，實現(xiàn)安全管控責任“對號入座”和量化評價考核；組織省公司根據(jù)實際研究制定實施細則，省公司組織所屬建管、施工、監(jiān)理單位制定個人安全責任量化考核獎懲實施細則，逐級抓好落實。同時，建立兩級基建安全責任落實督查及量化考核常態(tài)機制，依據(jù)督查結(jié)果定期對參建單位及關(guān)鍵人員進行量化考核排名，與 隊伍招標、同業(yè)對標、企業(yè)負責人考核及個人獎懲掛鉤，并建立約談警示機制，推動安全管控責任落實，確保一級對一級負責。

（三）關(guān)于加強線路工程作業(yè)層班組建設(shè)的指導(dǎo)意見

明確線路工程組塔、架線只能勞務(wù)分包，勞務(wù)分包隊伍必須在施工單位作業(yè)班組骨干的組織、指揮、監(jiān)護下開展具體作業(yè)，嚴禁采取專業(yè)分包或分包隊伍自行施工；同時，明確施工單位線路組塔、架線作業(yè)班組骨干配置的最低標準（班長兼指揮、安全員、技術(shù)兼質(zhì)檢員）及任職資格，推動施工單位強化技能人才補充、培養(yǎng)和配置。

（四）關(guān)于加強線路工程核心勞務(wù)分包隊伍培育及管控的指導(dǎo)意見

明確勞務(wù)核心分包隊伍準入條件、培育支持政策、擇優(yōu)使用原則，核心勞務(wù)分包隊伍必須具備長期穩(wěn)定的技能骨干，施工單位在擇優(yōu)使用、核心人員培養(yǎng)、工程結(jié)算等方面出臺具體的培養(yǎng)扶持政策，建立互惠共贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系，每年進行核心勞務(wù)分包隊伍量化評價和動態(tài)調(diào)整，形成公平競爭態(tài)勢，推動核心勞務(wù)分包隊伍逐步成長為業(yè)務(wù)精干、服務(wù)優(yōu)質(zhì)的勞務(wù)作業(yè)專業(yè)公司，成為施工單位有力支撐，從機制上杜絕沒有核心人員、沒有實際作業(yè)能力的“皮包分包隊伍”進入分包市場，讓“干得好、干得多”的隊伍“干得更多、干得更好”；明確了施工單位強化核心分包隊伍人員“四統(tǒng)一”管理有關(guān)要求，強化分包隊伍核心人員培訓(xùn)及管理，提升分包隊伍業(yè)務(wù)素質(zhì)；明確公司各級財務(wù)、審計、經(jīng)法、監(jiān)察等相關(guān)專業(yè)強化分包管理的有關(guān)要求，確保勞務(wù)分包依法合規(guī)。

（五）關(guān)于加強項目管理關(guān)鍵人員全過程管控的指導(dǎo)意見

明確關(guān)鍵人員全過程管控意見。一是統(tǒng)一建庫，將業(yè)主、監(jiān)理、施工三個項目部及作業(yè)層管理骨干作為項目管理關(guān)鍵人員（簡稱“關(guān)鍵人員”）進行全過程管控；二是持證上崗，在公司層面建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫對關(guān)鍵人員信息進行集中管控和查詢核實；統(tǒng)一明確關(guān)鍵人員崗位任職資格及培訓(xùn)持證上崗要求；三是招標核實，將關(guān)鍵人員配置作為施工監(jiān)理招標硬約束，從機制上杜絕成建制人員配置不到位、實際能力不足的施工、監(jiān)理單位進入施工、監(jiān)理市場；四是履職監(jiān)督，采取遠程監(jiān)控和現(xiàn)場督查相結(jié)合的方式，強化關(guān)鍵人員現(xiàn)場履職監(jiān)督；五是量化考核，在安全質(zhì)量責任量化考核中對關(guān)鍵人員進行量化評價考核，并與個人績效工資掛鉤。

（六）基建安全日常管控體系優(yōu)化方案

優(yōu)化完善安全管理工作流程，歸并精簡過程檔案資料和日常信息報表，形成第一批減負清單，精簡日常案頭工作量40%左右。同時進一步明晰基建安全工作重點及各級管控責任，確保各級管理人員突出重點抓落實，集中精力抓實現(xiàn)場管控。

（七）施工單位技術(shù)裝備配置規(guī)劃及計劃、預(yù)算安排

將施工單位技術(shù)裝備購置納入年度綜合計劃和預(yù)算安排，將施工裝備技術(shù)創(chuàng)新項目納入年度科技項目，形成施工單位技術(shù)裝備購置應(yīng)用、創(chuàng)新研發(fā)的良性態(tài)勢；將7種、2.9億元施工裝備急需采購計劃納入2017年綜合計劃和預(yù)算安排調(diào)整，其余28種、2億元裝備采購計劃納入2018年綜合計劃和預(yù)算安排；形成輸變電工程19種施工裝備創(chuàng)新研發(fā)需求，納入公司2018年科技項目。

（八）施工監(jiān)理企業(yè)勞動用工及薪酬激勵指導(dǎo)意見

在深化完善施工監(jiān)理企業(yè)用工機制方面，一是盤活企業(yè)內(nèi)部人員存量，施工監(jiān)理企業(yè)一線人員占比達80%以上；二是優(yōu)化畢業(yè)生招聘學(xué)歷及專業(yè)結(jié)構(gòu)，重點補充一線緊缺專業(yè)人才；三是優(yōu)化社會化用工機制，以省公司為單位加強用工總量管控，省公司指導(dǎo)施工監(jiān)理企業(yè)根據(jù)實際業(yè)務(wù)需要，在總量控制范圍內(nèi)動態(tài)調(diào)整社會化用工規(guī)模，并報上級單位備案；四是加強勞動合同管理和用工機制建設(shè)，通過考核評價，及時淘汰不符合業(yè)務(wù)發(fā)展需要人員，實現(xiàn)管理人員能上能下、員工能進能出，滿足施工監(jiān)理業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

在健全完善施工監(jiān)理企業(yè)考核分配機制方面，一是指導(dǎo)各省公司優(yōu)化施工監(jiān)理企業(yè)工資總額管理機制，工資總額核定與企業(yè)利潤、營業(yè)收入、產(chǎn)值等指標緊密掛鉤；二是指導(dǎo)施工監(jiān)理企業(yè)深化崗位績效工資制度改革，加大一線崗位薪酬激勵力度，與項目安全、質(zhì)量等目標量化考核相掛鉤，調(diào)動一線員工積極性，有效落實安全質(zhì)量責任。

（九）基建相關(guān)機構(gòu)及職責調(diào)整完善方案

有效整合公司建設(shè)管理和監(jiān)理隊伍資源，統(tǒng)籌加強工程項目管理，強化落實業(yè)主、監(jiān)理、施工單位安全責任。

在加強省公司層面工程項目管理方面，一是將省經(jīng)研院建設(shè)管理中心、監(jiān)理公司獨立出來，合并組建省建設(shè)分公司（省監(jiān)理公司），履行省公司層面建設(shè)管理單位職責和監(jiān)理單位職責。二是統(tǒng)籌業(yè)主項目部、監(jiān)理項目部力量，同時承接建設(shè)管理、工程監(jiān)理任務(wù)，合并組建監(jiān)理項目部（業(yè)主項目部），加強現(xiàn)場工程項目建設(shè)全過程管理。三是全過程工程咨詢試點單位“一步到位”，組建電力建設(shè)全過程工程咨詢公司，現(xiàn)場將業(yè)主項目部、監(jiān)理項目部整合成項目管理部，減少現(xiàn)場一個管理層級，優(yōu)化管理流程和要求，做實甲方項目現(xiàn)場管理。

在加強地市層面工程項目管理方面，將地市公司項目管理中心從建設(shè)部獨立出來，作為地市公司二級機構(gòu)，定位為工程項目管理專業(yè)機構(gòu)，實現(xiàn)對基建、配網(wǎng)、技改、大修、營銷等工程項目建設(shè)過程集約化、專業(yè)化管理（根據(jù)需要設(shè)基建項目管理組、配網(wǎng)項目管理組）。

在加強各級基建部門的建設(shè)職能管理方面，省公司、地市公司建設(shè)部負責本單位基建進度、安全、質(zhì)量、技術(shù)、造價、隊伍的專業(yè)管理及監(jiān)督考核，不再擔任業(yè)主項目經(jīng)理直接負責現(xiàn)場工程建設(shè)過程管理。調(diào)整省公司建設(shè)部項目管理處職責，負責工程技術(shù)管理、項目部標準化建設(shè)及監(jiān)督考核、特高壓及常規(guī)工程建設(shè)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)等職責，不再負責省公司直管項目現(xiàn)場建設(shè)過程管理職責。省公司建設(shè)部特高壓管理處（選設(shè)，部分單位有）項目現(xiàn)場建設(shè)過程管理職責及人員劃轉(zhuǎn)到省建設(shè)分公司（省監(jiān)理公司）。

在加強所屬施工企業(yè)安全管理方面，在保持現(xiàn)有機構(gòu)數(shù)量不增加的情況下，依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)要求獨立設(shè)置安全監(jiān)察部，加強現(xiàn)場安全監(jiān)督檢查，強化落實施工安全管理主體責任。

同時，建立省公司動態(tài)核定建設(shè)管理單位人員編制的機制，總部不再控制省公司所屬單位人員編制。

（十）施工集體企業(yè)瘦身健體優(yōu)化整合指導(dǎo)意見

在推進施工企業(yè)整合的同時，重點加強其核心能力建設(shè)。一是加強作業(yè)層能力建設(shè)，通過技能人才補充優(yōu)化，組建成建制作業(yè)班組，自行承擔變電安裝、調(diào)試和線路組塔、架線等核心業(yè)務(wù)，勞務(wù)分包作業(yè)必須在施工集體企業(yè)作業(yè)班組骨干的組織、指揮、監(jiān)護下作業(yè)，堅決杜絕違規(guī)分包、違法轉(zhuǎn)包；二是加強施工管理能力建設(shè)，施工項目部能夠?qū)崿F(xiàn)對自行作業(yè)班組和分包作業(yè)隊伍施工安全、質(zhì)量、技術(shù)、進度等進行有效管控；三是加強技術(shù)裝備補充和管理，嚴禁勞務(wù)分包隊伍自帶技術(shù)裝備及施工工器具進行作業(yè)；四是嚴格依據(jù)實際承載力承接施工任務(wù)，施工集體企業(yè)根據(jù)自身實際能力，參與施工市場競爭，量力而行承接施工作業(yè)任務(wù)，確保施工作業(yè)安全。

（十一）開展全過程工程咨詢試點的實施方案

明確開展全過程工程咨詢試點的總體思路和原則要求，主動適應(yīng)國家全過程工程咨詢改革形勢要求，積極探索輸變電工程建設(shè)管理新模式，切實提高建設(shè)項目現(xiàn)場全過程管控實效，有效解決業(yè)主項目部和監(jiān)理項目部兩層都薄弱、兩層都不到位等問題，全面提升基建本質(zhì)安全水平，按照依法依規(guī)、注重實效、有序推進的原則開展改革試點工作。

確定試點單位及試點范圍，選擇北京、上海、江蘇、浙江、福建、湖南、四川等七個省（市）公司開展省公司層面的輸變電工程全過程工程咨詢改革試點。

明確改革試點的主要內(nèi)容及工作要求，改革試點主要內(nèi)容包括調(diào)整組織機構(gòu)、優(yōu)化管理界面及流程、強化人才補充和激勵、創(chuàng)造良好 改革條件四個方面，要求7家試點單位適時開展試點，積極爭取有關(guān)政策，研究制定具體操作方案。

（十二）推進質(zhì)量監(jiān)督體制改革的實施方案

公司積極與國家能源局溝通，一是爭取剝離掛靠公司系統(tǒng)的省電力工程質(zhì)量監(jiān)督中心站非電網(wǎng)工程質(zhì)量監(jiān)督職能；二是在公司層面設(shè)立質(zhì)量監(jiān)督分站，掛靠基建部管理，辦事機構(gòu)設(shè)在中國電科院質(zhì)監(jiān)中心，協(xié)助基建部對27個省電力工程質(zhì)量監(jiān)督中心站進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并具體負責組織開展特高壓等跨區(qū)重點工程質(zhì)量監(jiān)督。公司將繼續(xù)跟蹤國家能源局改革方案，并根據(jù)相關(guān)要求推進公司系統(tǒng)質(zhì)量監(jiān)督體系深化完善。