第一篇：合伙開公司 ,股權(quán)分配,股權(quán)激勵(lì)合伙人制度落地實(shí)操班

合伙開公司，股權(quán)分配，股權(quán)激勵(lì)合伙人制度落地實(shí)操班

原價(jià)￥6800元，限時(shí)優(yōu)惠中，分公司名額滿為止 限時(shí)優(yōu)惠：￥300（原價(jià):￥6800）報(bào)完為止~ 地址：全國各大城市均有行程安排 報(bào)名方式：底部提交信息

已有3797人報(bào)名（限5000人報(bào)名）名額有限，請(qǐng)盡快提交主要模塊股：權(quán)激勵(lì)，股份分配、股份與資金來源、激勵(lì)目的、激勵(lì)模式、激勵(lì)對(duì)象與考核、股份管理等股權(quán)激勵(lì)，是指通過企業(yè)員工獲得公司股權(quán)的形式，使其享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使其能夠以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而使其盡心盡力地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法，是公司發(fā)展必要的一項(xiàng)相對(duì)長(zhǎng)期的核心制度安排 , “人才”是未來競(jìng)爭(zhēng)的核心力，大多企業(yè)都認(rèn)知到了人才的重要性，但是在實(shí)際的機(jī)制和體制中并沒有完全的深入，企業(yè)有留人的心卻沒有留人的真正機(jī)制。分配公司未來的利益。創(chuàng)業(yè)初期,不好評(píng)估各自貢獻(xiàn),創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的早期出資就成了評(píng)估團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的核心指標(biāo)。這導(dǎo)致有錢但缺乏創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)...建立合伙人制度管理

讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進(jìn)入機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、考核機(jī)制、分配機(jī)制、淘汰機(jī)制、退出機(jī)制等制度。讓員工懂得敬畏規(guī)則

當(dāng)導(dǎo)入合伙人的制度后，還必須導(dǎo)入法治的系統(tǒng)管理體系，讓員工懂得敬畏規(guī)則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執(zhí)行制度？員工把自己當(dāng)打工仔，而非主人。當(dāng)員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶撕螅瑔T工就會(huì)接受制度管理。有多少企業(yè)家因?yàn)椴欢蓹?quán)，公司天天上演三國演義，五王爭(zhēng)霸戰(zhàn)中，業(yè)績(jī)、利潤(rùn)、積極性大幅度受損。恰當(dāng)使用股權(quán)，可以使股東間利益一致且最大化，濫用、錯(cuò)用也會(huì)使公司遭受重大損失。所以在這個(gè)合伙制的時(shí)代下，一套有效的股權(quán)布局機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要！股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的十大問題： 1股權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)則不清晰 2前期省錢、財(cái)務(wù)混亂 3借款投資混淆、引秋后算賬 4家族親戚之爭(zhēng)、互相揭底挖痛 5沒有帶頭人、所有權(quán)缺失

6選錯(cuò)合伙人、沒有簽約、口說無憑 7增資擴(kuò)股不清晰 8進(jìn)入規(guī)則不清晰 9權(quán)責(zé)利不清晰

10退出機(jī)制不清晰股權(quán)結(jié)構(gòu)要如何設(shè)計(jì)，它本身就是件非常復(fù)雜的事情，在沒有能力分配股權(quán)或者懂得股權(quán)結(jié)構(gòu)之前,往往無法預(yù)測(cè)到它的結(jié)果,但是當(dāng)結(jié)果產(chǎn)生的時(shí)候,也已經(jīng)無法修改了。股權(quán)，做為企業(yè)的命根，股權(quán)該如何去合理分配（切忌不要五五平分股權(quán)），往往成為一個(gè)難題。所以在這個(gè)合伙制的時(shí)代下，一套有效的股權(quán)布局機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要！股權(quán)勵(lì)要解決哪些核心問題？ 如何通過股權(quán)吸引優(yōu)秀人才？ 如何制定激勵(lì)模式？持股方式？ 如何定人？定量？定條件？

如何通過股權(quán)激勵(lì)平衡新老員工,解決元老退出難題？現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資本分享公司發(fā)展成果是企業(yè)收入分配體系改革的必然方向！企業(yè)的核心命題是價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配，股權(quán)激勵(lì)是解決企業(yè)價(jià)值分配問題的根本性制度！其實(shí)股權(quán)激勵(lì)與公司大小規(guī)模是沒有必然聯(lián)系的,企業(yè)越小越需要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)！因?yàn)楹痛笃髽I(yè)比,小企業(yè)一無資金、二無技術(shù)、三無品牌,拿什么來吸引和留住人才？給不了別人現(xiàn)在,就要給別人未來！

有的企業(yè)因?yàn)槿鄙儋Y金錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)、有的好項(xiàng)目因?yàn)槿鄙儋Y金不能落地實(shí)施、有的甚至因?yàn)槿鄙儋Y金而面臨倒閉，資金成為中小企業(yè)家發(fā)展的“瓶頸”。隨著經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的變化與企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)如何融資已成為眾多企業(yè)十分關(guān)心的問題，那么，中小企業(yè)如何進(jìn)行股權(quán)融資？企業(yè)如何吸引風(fēng)險(xiǎn)投資呢？股權(quán)眾籌是企業(yè)的一種融資方式，也是企業(yè)快速發(fā)展應(yīng)采取的重要手段之一。

2015年，堪稱并購重組年。這一年，中國并購市場(chǎng)延續(xù)了14年的火熱態(tài)勢(shì)，在國企改革、促進(jìn)企業(yè)兼并重組政策刺激作用下，中國企業(yè)并購活躍度與交易規(guī)模繼2014年之后再創(chuàng)新高。美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)聯(lián)姻、阿里12億元入股恒大足球、滴滴與快的、攜程與去哪網(wǎng)雙雙合并.....無論你公司現(xiàn)在是50萬，還是50億，只要你希望將公司做大做強(qiáng)，有一天還能有錢有閑，順利退休，《聚百洲股權(quán)整體落地系統(tǒng)》就是你的必修課，并且越早學(xué)習(xí)、應(yīng)用，麻煩越少！

股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的十大問題： 1股權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)則不清晰 2前期省錢、財(cái)務(wù)混亂 3借款投資混淆、引秋后算賬 4家族親戚之爭(zhēng)、互相揭底挖痛 5沒有帶頭人、所有權(quán)缺失

6選錯(cuò)合伙人、沒有簽約、口說無憑 7增資擴(kuò)股不清晰 8進(jìn)入規(guī)則不清晰 9權(quán)責(zé)利不清晰

10退出機(jī)制不清晰你對(duì)股權(quán)了解多少？ 1.公司新老股東架構(gòu)多少比較合理 2.如何設(shè)計(jì)股權(quán)之間的“責(zé)、權(quán)、利” 3.股權(quán)激勵(lì)員工該從哪些方面入手 4.如何利用商業(yè)計(jì)劃書輕松股權(quán)融資 5.如何設(shè)計(jì)合伙人股權(quán)的進(jìn)入和退出機(jī)制 6.公司創(chuàng)始人與投資人的對(duì)賭協(xié)議采用什么方法 7.家族企業(yè)應(yīng)該如何重新設(shè)計(jì)股權(quán)結(jié)構(gòu),進(jìn)行改革

8.如何提升公司估值3-8倍后，讓投資人、上下游渠道商加入

9.企業(yè)不斷發(fā)展壯大，走向集團(tuán)化，應(yīng)該如何做股權(quán)的頂層設(shè)計(jì)

10.如何通過股權(quán)合理分配吸引PE融資，加速企業(yè)迅速發(fā)展，進(jìn)行上市后兼并？1.股權(quán)設(shè)計(jì)--創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、公司高管、基層組織

2.股權(quán)融資--創(chuàng)始人、小天使、風(fēng)投、IPO 3.股權(quán)激勵(lì)--內(nèi)部激勵(lì)、外部激勵(lì)、期權(quán)期股 4.股權(quán)并購--幾乎沒有一家公司不通過并購成長(zhǎng) 5.股權(quán)投資--原始股威力巨大、阿里巴巴22萬倍 6.股權(quán)糾紛--春秋五霸、三國演義、國共兩岸 7.項(xiàng)目互投--定期組織優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目股權(quán)投資原始股 8.會(huì)員優(yōu)勢(shì)--優(yōu)先投資原始股、項(xiàng)目路演融資 9.策劃上市--深交所、上交所、中小板、新三板

第二篇：2018年最具影響力的股權(quán)激勵(lì)與合伙人制度落地實(shí)操系統(tǒng)

2018年最具影響力的股權(quán)激勵(lì)與合伙人制度落地實(shí)操系統(tǒng)

主要模塊股：權(quán)激勵(lì)，股份分配、股份與資金來源、激勵(lì)目的、激勵(lì)模式、激勵(lì)對(duì)象與考核、股份管理等股權(quán)激勵(lì) 是指通過企業(yè)員工獲得公司股權(quán)的形式，使其享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使其能夠以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而使其盡心盡力地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法，是公司發(fā)展必要的一項(xiàng)相對(duì)長(zhǎng)期的核心制度安排 , “人才”是未來競(jìng)爭(zhēng)的核心力，大多企業(yè)都認(rèn)知到了人才的重要性，但是在實(shí)際的機(jī)制和體制中并沒有完全的深入，企業(yè)有留人的心卻沒有留人的真正機(jī)制。分配公司未來的利益。創(chuàng)業(yè)初期,不好評(píng)估各自貢獻(xiàn),創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的早期出資就成了評(píng)估團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的核心指標(biāo)。這導(dǎo)致有錢但缺乏創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)...分配公司未來的利益。創(chuàng)業(yè)初期,不好評(píng)估各自貢獻(xiàn),創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的早期出資就成了評(píng)估團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的核心指標(biāo)。這導(dǎo)致有錢但缺乏創(chuàng)業(yè)能力與創(chuàng)業(yè)心態(tài)...建立合伙人制度管理 讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進(jìn)入機(jī)制、發(fā)展機(jī)制、考核機(jī)制、分配機(jī)制、淘汰機(jī)制、退出機(jī)制等制度。讓員工懂得敬畏規(guī)則

當(dāng)導(dǎo)入合伙人的制度后，還必須導(dǎo)入法治的系統(tǒng)管理體系，讓員工懂得敬畏規(guī)則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執(zhí)行制度？員工把自己當(dāng)打工仔，而非主人。當(dāng)員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶撕螅瑔T工就會(huì)接受制度管理。

有多少企業(yè)家因?yàn)椴欢蓹?quán)，公司天天上演三國演義，五王爭(zhēng)霸戰(zhàn)中，業(yè)績(jī)、利潤(rùn)、積極性大幅度受損。恰當(dāng)使用股權(quán)，可以使股東間利益一致且最大化，濫用、錯(cuò)用也會(huì)使公司遭受重大損失。所以在這個(gè)合伙制的時(shí)代下，一套有效的股權(quán)布局機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要！股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的十大問題：

1股權(quán)轉(zhuǎn)讓規(guī)則不清晰2前期省錢、財(cái)務(wù)混亂3借款投資混淆、引秋后算賬4家族親戚之爭(zhēng)、互相揭底挖痛5沒有帶頭人、所有權(quán)缺失6選錯(cuò)合伙人、沒有簽約、口說無憑7增資擴(kuò)股不清晰8進(jìn)入規(guī)則不清晰9權(quán)責(zé)利不清晰10退出機(jī)制不清晰 股權(quán)結(jié)構(gòu)要如何設(shè)計(jì)，它本身就是件非常復(fù)雜的事情，在沒有能力分配股權(quán)或者懂得股權(quán)結(jié)構(gòu)之前,往往無法預(yù)測(cè)到它的結(jié)果,但是當(dāng)結(jié)果產(chǎn)生的時(shí)候,也已經(jīng)無法修改了。股權(quán)，做為企業(yè)的命根，股權(quán)該如何去合理分配（切忌不要五五平分股權(quán)），往往成為一個(gè)難題。所以在這個(gè)合伙制的時(shí)代下，一套有效的股權(quán)布局機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要！股權(quán)勵(lì)要解決哪些核心問題？

如何通過股權(quán)吸引優(yōu)秀人才？如何制定激勵(lì)模式？持股方式？如何定人？定量？定條件？如何通過股權(quán)激勵(lì)平衡新老員工,解決元老退出難題？ 現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資本分享公司發(fā)展成果是企業(yè)收入分配體系改革的必然方向！企業(yè)的核心命題是價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配，股權(quán)激勵(lì)是解決企業(yè)價(jià)值分配問題的根本性制度！其實(shí)股權(quán)激勵(lì)與公司大小規(guī)模是沒有必然聯(lián)系的,企業(yè)越小越需要進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)！因?yàn)楹痛笃髽I(yè)比,小企業(yè)一無資金、二無技術(shù)、三無品牌,拿什么來吸引和留住人才？給不了別人現(xiàn)在,就要給別人未來！有的企業(yè)因?yàn)槿鄙儋Y金錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)、有的好項(xiàng)目因?yàn)槿鄙儋Y金不能落地實(shí)施、有的甚至因?yàn)槿鄙儋Y金而面臨倒閉，資金成為中小企業(yè)家發(fā)展的“瓶頸”。隨著經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)的變化與企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)如何融資已成為眾多企業(yè)十分關(guān)心的問題，那么，中小企業(yè)如何進(jìn)行股權(quán)融資？企業(yè)如何吸引風(fēng)險(xiǎn)投資呢？股權(quán)眾籌是企業(yè)的一種融資方式，也是企業(yè)快速發(fā)展應(yīng)采取的重要手段之一。

無論你公司現(xiàn)在是50萬，還是50億，只要你希望將公司做大做強(qiáng)，有一天還能有錢有閑，順利退休，《聚百洲股權(quán)整體落地系統(tǒng)》就是你的必修課，并且越早學(xué)習(xí)、應(yīng)用，麻煩越少！你對(duì)股權(quán)了解多少？ 1.公司新老股東架構(gòu)多少比較合理2.如何設(shè)計(jì)股權(quán)之間的“責(zé)、權(quán)、利”

第三篇：股權(quán)激勵(lì)實(shí)操——股權(quán)認(rèn)購協(xié)議范本

股權(quán)認(rèn)購協(xié)議

甲方（出讓方）：

乙方（認(rèn)購方）：

雙方經(jīng)過友好協(xié)商，就XX公司股權(quán)認(rèn)購，達(dá)成協(xié)議如下： 第一條 認(rèn)購標(biāo)的及價(jià)款

（一）甲方同意乙方認(rèn)購甲方持有的XX有限公司_____%的股權(quán)。

（二）乙方同意認(rèn)購上述股權(quán)。

（三）雙方確定的認(rèn)購價(jià)格為____________。

（四）甲方保證對(duì)其向乙方認(rèn)購的股權(quán)享有完全的獨(dú)立權(quán)益，沒有設(shè)置任何質(zhì)押，未涉及任何爭(zhēng)議及訴訟。

第二條 本次認(rèn)購約定為方式支付認(rèn)購價(jià)款。

（一）一次性支付

乙方應(yīng)在______年____月____日前支付100％股權(quán)認(rèn)購價(jià)款。

（二）分期支付

第一次，乙方應(yīng)在______年____月____日前支付50％股權(quán)認(rèn)購價(jià)款，第二次，乙方應(yīng)在______年____月____日前支付剩余50%股權(quán)認(rèn)購價(jià)款。

（三）具體支付方式雙方另行商訂。第三條 本次認(rèn)購股份的權(quán)利

（一）有分紅權(quán)（在本協(xié)議完全履約后補(bǔ)發(fā)持有期間的分紅所得）

（二）有表決權(quán)

（三）有資產(chǎn)增值收益權(quán)

（四）沒有出讓權(quán)和出售權(quán) 第四條 本次認(rèn)購股份的轉(zhuǎn)化

（一）本次認(rèn)購股份在認(rèn)購日期1年后，已經(jīng)交付股金部分轉(zhuǎn)化成為普通股。

（二）沒有根據(jù)按本協(xié)議規(guī)定履約交付股金部分視同自動(dòng)放棄。

（三）本次認(rèn)購股份轉(zhuǎn)化成為普通股后方可辦理股權(quán)變更法律手續(xù)。第五條 本次認(rèn)購股份在轉(zhuǎn)化為普通股之后的退出同普通股。第六條 本次認(rèn)購股份在轉(zhuǎn)化為普通股之前的退出

（一）已經(jīng)支付股金的部分以認(rèn)購價(jià)格出讓給原有股東。

（二）未支付股金的部分自動(dòng)失效。

第七條 本次認(rèn)購股份中按照本協(xié)議履約的已經(jīng)支付股金的部分由甲乙雙方另行簽訂內(nèi)部股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。

第八條 違約責(zé)任

（一）本協(xié)議正式簽訂后，任何一方不履行或不完全履行本協(xié)議約定條款的，即構(gòu)成違約。違約方應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)賠償其違約行為給守約方造成的一切直接經(jīng)濟(jì)損失。

（二）任何一方違約時(shí)，守約方有權(quán)要求違約方繼續(xù)履行本協(xié)議。第九條 協(xié)議的變更和解除

（一）本協(xié)議的變更，必須經(jīng)雙方共同協(xié)商，并訂立書面變更協(xié)議。如協(xié)商不能達(dá)成一致，本協(xié)議繼續(xù)有效。

（二）任何一方違約時(shí)，守約一方有權(quán)要求違約方繼續(xù)履行本協(xié)議。

（三）雙方一致同意終止本協(xié)議的履行時(shí)，須訂立書面協(xié)議，經(jīng)雙方簽字蓋章后方可生效。

第十條 適用的法律及爭(zhēng)議的解決

（一）本協(xié)議適用中華人民共和國的法律。

（二）凡因履行本協(xié)議所發(fā)生的或與本協(xié)議有關(guān)的一切爭(zhēng)議雙方應(yīng)當(dāng)通過友好協(xié)商解決；如協(xié)商不成，任何一方都有權(quán)提起訴訟。

第十一條 協(xié)議的生效及其他

本協(xié)議經(jīng)雙方簽字蓋章后生效，本協(xié)議一式兩份，甲方持一份，乙方持一份。

甲方：

乙方：

****年**月**日

****年**月**日

第四篇：華一世紀(jì)《股權(quán)激勵(lì)精華落地班》課程大綱

華一世紀(jì)中國股權(quán)激勵(lì)研究院 《股權(quán)激勵(lì)精華落地班》之課程提綱

1、股權(quán)激勵(lì)權(quán)威定義的2大應(yīng)用

2、卓越企業(yè)績(jī)效模式的9大模塊、24個(gè)核心要領(lǐng)

3、股權(quán)激勵(lì)的2大區(qū)分：不是基于過去的貢獻(xiàn)，而是基于未來的創(chuàng)造

4、目標(biāo)設(shè)定之前必須要進(jìn)行的5大思考

5、厘清目標(biāo)必須要設(shè)定的3個(gè)階段

6、目標(biāo)制定必須要遵循的3個(gè)法則

7、目標(biāo)呈現(xiàn)及活動(dòng)規(guī)劃的4大核心步驟

8、部門目標(biāo)制定必須要遵循的5大原則

9、公司及部門目標(biāo)制定必須要遵循的6大要素、3大原則

10、確保股權(quán)公平分配的3大維度、8大要素

11、制定超額利潤(rùn)激勵(lì)法必須掌握的3大核心秘訣

12、制定在職分紅激勵(lì)法必須掌握的3大核心步驟、12大核心環(huán)節(jié)、退出的7大核心條件

13、制定135漸進(jìn)式激勵(lì)法必須掌握的8大核心關(guān)鍵、4大必備工具

14、股權(quán)轉(zhuǎn)讓的必備前提，股東退出的3個(gè)必須

15、股東離開，但依然可享有股東權(quán)益的8大前提

16、股東失蹤或死亡，股權(quán)處理的5大核心秘訣

17、股權(quán)落地風(fēng)險(xiǎn)管控必須要掌握的9大核心命脈

18、制定昨日黃花激勵(lì)法必須要掌握的6大模式、8大秘訣

19、股權(quán)眾籌案例現(xiàn)場(chǎng)示范 20、學(xué)員優(yōu)秀案例現(xiàn)場(chǎng)示范點(diǎn)評(píng)

21、…………………………

《股權(quán)激勵(lì)精華落地班》之現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)工具及內(nèi)容綱領(lǐng)

一、股權(quán)激勵(lì)之戰(zhàn)略與組織規(guī)劃

1、企業(yè)文化重點(diǎn)顯現(xiàn)的3大部分

2、戰(zhàn)略分析的2大方向、4大核心工具

3、戰(zhàn)略選擇的2個(gè)核心工具

4、戰(zhàn)略目標(biāo)制定的4大板塊與4個(gè)步驟

5、組織規(guī)劃的3大目的、7大原則、10大類型 6、4大常用部門組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

7、部門職責(zé)設(shè)計(jì)的3大含義、3大原則、32個(gè)部門職責(zé)樣例

8、職位設(shè)置的5大原則、9大步驟、4套工具表單

9、授權(quán)管理的5大原則、4大方法、3種心態(tài)、2種技巧

10、職位分析的3個(gè)階段、5大步驟、6大方法

11、…………………………

二、股權(quán)激勵(lì)之績(jī)效管理

1、績(jī)效管理的5大核心流程、7大關(guān)鍵環(huán)節(jié)

2、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的3大類別、6大方法

3、工作任務(wù)的3大來源、目標(biāo)制定的6大要素、3大原則

4、績(jī)效實(shí)施常用的7套工具表單

5、績(jī)效結(jié)果的6大用途

6、績(jī)效管理的1套標(biāo)準(zhǔn)制度模板 7、30項(xiàng)能力態(tài)度指標(biāo)庫、15個(gè)職能類1368個(gè)KPI指標(biāo)庫 8、6大核心高管績(jī)效考評(píng)表（六O績(jī)效考核表）

9、……………………………………

三、股權(quán)激勵(lì)之任職資格管理

1、任職資格管理體系的3大構(gòu)成

2、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)的4種類型、4大步驟

3、任職資格標(biāo)準(zhǔn)的3大維度、8個(gè)核心要素

4、任職資格標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的4大原則、5大步驟

5、任職資格認(rèn)證的6大原則、5大步驟、8大方法

6、任職資格管理體系的5大應(yīng)用 7、1套任職資格管理制度模板 8、1套企業(yè)8個(gè)關(guān)鍵崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)示例

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四、股權(quán)激勵(lì)之應(yīng)用工具 1、1套崗位價(jià)值評(píng)估權(quán)威方法 2、7大常見部門關(guān)鍵崗位職位說明書、相關(guān)考核指標(biāo)及勝任力模型

3、公司考核指標(biāo)設(shè)定的4大維度 4、1套普遍適用的崗位重要任務(wù)呈現(xiàn)表 5、5個(gè)核心能力態(tài)度指標(biāo)定義及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的考核表單 6、12項(xiàng)知識(shí)素質(zhì)、31項(xiàng)能力指標(biāo)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 7、20項(xiàng)職業(yè)素養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)定義 8、16種常用股權(quán)激勵(lì)模式應(yīng)用選擇 9、1套基于企業(yè)資本路徑規(guī)劃的股權(quán)價(jià)值分析模型

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五、股權(quán)激勵(lì)之案例學(xué)習(xí)1、20個(gè)股權(quán)激勵(lì)專業(yè)術(shù)語解釋說明

2、公司核心高管的4大激勵(lì)模式案例（超額利潤(rùn)激勵(lì)+在職分紅股激勵(lì)+135漸進(jìn)式股權(quán)激勵(lì)+虛擬股份增值收益激勵(lì)）

3、分/子公司負(fù)責(zé)人的組合式多層次5步連環(huán)激勵(lì)案例（在職—注冊(cè)—增持—集團(tuán)股激勵(lì)—股權(quán)重組）

4、創(chuàng)業(yè)元老金色降落傘激勵(lì)4大計(jì)劃 5、1套真實(shí)完整呈現(xiàn)的華一世紀(jì)內(nèi)部員工股權(quán)激勵(lì)方案

6、股權(quán)激勵(lì)必備的1套制度、6份協(xié)議、8張考核表單

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第五篇：股權(quán)激勵(lì)—期權(quán)池設(shè)計(jì)思路與實(shí)操

股權(quán)激勵(lì)—期權(quán)池設(shè)計(jì)思路與實(shí)操

股票期權(quán)可以將管理人員自身利益和公司股東的利益結(jié)合起來，從而在一定程度上消除“代理人風(fēng)險(xiǎn)”。在國外，股權(quán)激勵(lì)制度被視為公司送給經(jīng)理人的“金手銬”，這一比喻形象地說明了股權(quán)激勵(lì)制度暗含激勵(lì)、約束雙重作用?，F(xiàn)在非上市公司也在推行股權(quán)激勵(lì)制度，盡管不能即時(shí)分享資本市場(chǎng)的盛宴，但依然可以借助股權(quán)激勵(lì)點(diǎn)燃員工的工作激情，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步伐。

對(duì)于一些創(chuàng)業(yè)型公司而言，因?yàn)楣举Y金實(shí)力有限，難以持續(xù)用高薪吸引到足夠多的優(yōu)秀人才。如果轉(zhuǎn)換一下思路，給予人才股權(quán)激勵(lì)，同樣可以吸引到優(yōu)秀的人才加盟公司。特別是對(duì)有風(fēng)險(xiǎn)投資介入的創(chuàng)業(yè)型公司，給予團(tuán)隊(duì)成員股權(quán)激勵(lì)甚至要作為硬性條款寫進(jìn)入資協(xié)議。

股權(quán)激勵(lì)在不同的企業(yè)的操作方式不盡相同，但都涉及四個(gè)層面的問題：

一、拿什么給，創(chuàng)始人可以把自己的股份拿出來，也可以新增股份；

二、給誰，股權(quán)激勵(lì)打算惠及哪些人；

三、給多少，一共拿出來多少，給每個(gè)人多少，用于員工股權(quán)激勵(lì)的比例不宜太小，太小會(huì)失去激勵(lì)的意義，太大則會(huì)稀釋原有股東的股權(quán)；

四、對(duì)價(jià)是多少，這要看公司處于哪個(gè)發(fā)展階段，公司經(jīng)營前景越不明朗，股權(quán)對(duì)價(jià)就應(yīng)越低。

第一個(gè)層面的問題最為關(guān)鍵。股權(quán)怎么給到員工，一般有三種模式：第一，創(chuàng)始人轉(zhuǎn)讓自己的股權(quán)給待激勵(lì)員工；第二，待激勵(lì)員工自行出資成為公司的新股東；第三，設(shè)立期權(quán)池公司，讓期權(quán)池公司增資成為公司的股東，待激勵(lì)員工成為期權(quán)池公司的股東，實(shí)現(xiàn)間接持有公司的股權(quán)。

從實(shí)際操作效果看，股東直接轉(zhuǎn)股的方式最不可取，涉及對(duì)價(jià)估算和個(gè)稅。創(chuàng)始人轉(zhuǎn)讓股權(quán)時(shí)如果按照公司賬面凈資產(chǎn)估價(jià)，就需要被激勵(lì)員工拿出不菲的現(xiàn)金購買此股權(quán)；如果創(chuàng)始人打折轉(zhuǎn)讓或贈(zèng)送股權(quán)給員工，獲益部分需繳納20%的個(gè)稅。如果讓被激勵(lì)員工直接以現(xiàn)金入股，在公司發(fā)展尚不明朗的情況下，員工不一定愿意；硬性要求的話，不僅起不到激勵(lì)作用，還可能會(huì)讓員工誤以為公司在向員工集資。前兩種方式實(shí)際都是讓待激勵(lì)員工直接成為公司股東，當(dāng)人數(shù)眾多時(shí)，還有一個(gè)弊端，員工行權(quán)后會(huì)造成公司股東眾多，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜。從業(yè)界比較流行的模式看，宜設(shè)立期權(quán)池公司，讓被激勵(lì)員工間接持有公司股權(quán)，這種方式較好地規(guī)避了員工直接持有公司股權(quán)的弊端。

設(shè)立期權(quán)池

為了便于表述，以下引入一個(gè)案例闡述期權(quán)池公司設(shè)立的過程。

XYZ公司為一家初創(chuàng)公司，創(chuàng)始人AAA，公司估值600萬元。公司為了加快發(fā)展，引入了風(fēng)險(xiǎn)投資者，風(fēng)投擬投資300萬元。風(fēng)投入資時(shí)在增資協(xié)議中約定，XYZ公司需要拿出攤薄后10%的股權(quán)用于激勵(lì)公司核心團(tuán)隊(duì)。最終XYZ公司股權(quán)結(jié)構(gòu)為AAA持股60%，風(fēng)投持股30%，員工持股10%。經(jīng)XYZ公司股東會(huì)、董事會(huì)研究決定，同意以設(shè)立期權(quán)池方式給員工實(shí)施股權(quán)激勵(lì)。

期權(quán)池僅僅是作為持股公司存在，并不是實(shí)際開展生產(chǎn)經(jīng)營，因此其經(jīng)營范圍可隨意約定。期權(quán)池設(shè)立時(shí)需要考慮幾個(gè)問題：

一、期權(quán)池由誰出資設(shè)立；

二、期權(quán)池如何成為XYZ公司的股東；第三，期權(quán)池的注冊(cè)資金，以及期權(quán)池增資XYZ公司的資金如何解決。具體操作步驟如下：

XYZ公司借款10萬元給AAA，由AAA投資10萬元注冊(cè)期權(quán)池公司；

XYZ公司與AAA簽署協(xié)議，明確AAA是替XYZ公司代持期權(quán)池股權(quán)；

公司借款100萬元給期權(quán)池公司；

期權(quán)池公司以100萬元增資XYZ，占股10%。

在此操作過程中XYZ公司會(huì)產(chǎn)生兩筆債權(quán)：第一筆，XYZ公司借款10萬元給AAA，由其辦理期權(quán)池公司的注冊(cè)，此款項(xiàng)待AAA將股權(quán)轉(zhuǎn)讓給待激勵(lì)員工時(shí)收到轉(zhuǎn)股款后歸還；第二筆，XYZ公司借款100萬元給期權(quán)池公司，此款項(xiàng)待XYZ公司實(shí)現(xiàn)分紅后，期權(quán)池公司用收到的分紅款予以歸還。

期權(quán)池公司成立到獲取XYZ公司借款，再到增資XYZ公司，凈資產(chǎn)規(guī)模維持在10萬元不變。如果公司擬將股權(quán)贈(zèng)送待激勵(lì)員工，可將期權(quán)池的注冊(cè)資金進(jìn)一步縮小，這樣期權(quán)池公司在做股權(quán)轉(zhuǎn)讓時(shí)對(duì)價(jià)會(huì)足夠低。

確定激勵(lì)對(duì)象

建立期權(quán)池的目的是為了激勵(lì)員工，平衡企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，特別是關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，確定激勵(lì)對(duì)象人選必須以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，即選擇對(duì)公司戰(zhàn)略最具有價(jià)值的人。按慣例一般著眼三類人員：公司高管、中層干部、骨干員工。公司實(shí)行股權(quán)激勵(lì)時(shí)能否同時(shí)覆蓋到這三類群體，取決于期權(quán)池的大小。通常期權(quán)池占股比例在10%～20%之間，期權(quán)池大，被激勵(lì)對(duì)象人數(shù)相應(yīng)就多，期權(quán)池小，被激勵(lì)對(duì)象人數(shù)相應(yīng)就少。需要說明的是，期權(quán)池公司一般都會(huì)注冊(cè)為有限責(zé)任公司，因此激勵(lì)對(duì)象的總數(shù)不能超過50人。當(dāng)待激勵(lì)員工超過50人時(shí)，如需要可考慮設(shè)立第二個(gè)期權(quán)池公司。

以期權(quán)池足夠大為例，待激勵(lì)股權(quán)首先需要在高管、中層與骨干間進(jìn)行比例切割，確保每一層級(jí)的成員有相對(duì)固定的股權(quán)配比。譬如，期權(quán)池中高管總共分享股份的50%，中層總共分享30%，骨干總共分享20%。在各層級(jí)股權(quán)配比劃定后，需要將股權(quán)再細(xì)分到每個(gè)職位、每個(gè)人，確定個(gè)體所能獲得的額度，如高管獲取折合XYZ公司股權(quán)的0.5%～1%，中層0.2%～0.3%，骨干0.1%～0.2%。在分配期權(quán)池時(shí)，有一點(diǎn)需要提早考慮，要給未來擬引進(jìn)的人才預(yù)留部分股權(quán)，期權(quán)池不要一次用盡。

兌現(xiàn)股權(quán)自然離不開談對(duì)價(jià)。員工獲得公司的期權(quán)，本質(zhì)上是公司給予員工的獎(jiǎng)勵(lì)，并非員工自身的投資行為。因此，員工取得激勵(lì)股權(quán)時(shí)對(duì)價(jià)一般要低于市價(jià)。前面已經(jīng)提到，對(duì)價(jià)更多取決于公司處于什么階段。如果公司是已上市，以現(xiàn)時(shí)的股票價(jià)格作對(duì)價(jià)即可，未來股價(jià)升了，員工可選擇行權(quán)；要是公司沒上市，就要看它處于什么階段了。處于初創(chuàng)期、虧損期，適宜給干股留住骨干；處于發(fā)展期，適合以市場(chǎng)價(jià)打折或以每股凈資產(chǎn)額作對(duì)價(jià)。

行權(quán)條件與退出方式

激勵(lì)是實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)，股權(quán)激勵(lì)也是如此。獲得股權(quán)激勵(lì)時(shí)，員工至少需要達(dá)成以下目標(biāo)：第一，在公司長(zhǎng)期服務(wù)，一般要在三年以上；第二，每年的績(jī)效考核要合格，勝任自己的工作。

簽訂股權(quán)激勵(lì)協(xié)議時(shí)，一般都會(huì)約定行權(quán)期限，意即被激勵(lì)員工在多長(zhǎng)的期限后方可按照約定價(jià)格從AAA手中獲得期權(quán)池股權(quán)。協(xié)議中約定的行權(quán)期限無疑是一副金手銬，可約束被激勵(lì)員工短期內(nèi)跳槽。激勵(lì)股權(quán)建議分多年行權(quán)，如第一年結(jié)束后可履約激勵(lì)股權(quán)的25%，第二年結(jié)束后可履約激勵(lì)股權(quán)的35%，第三年結(jié)束后可履約激勵(lì)股權(quán)的40%。要對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考核，就離不了設(shè)定績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效目標(biāo)設(shè)定要切合實(shí)際，切忌不能讓員工產(chǎn)生無論如何努力都完不成的預(yù)期。對(duì)于研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營銷等待激勵(lì)員工，擬定股權(quán)激勵(lì)協(xié)議時(shí)，要重點(diǎn)考慮超額業(yè)績(jī)。完成正常業(yè)績(jī)意思是員工在公司服務(wù)滿一定年限考核合格；完成超額業(yè)績(jī)意思是員工在完成正常業(yè)績(jī)后超預(yù)期實(shí)現(xiàn)了新目標(biāo)。把他們完成正常業(yè)績(jī)所能獲得股權(quán)與完成超額業(yè)績(jī)所能獲得的股權(quán)界定清晰，側(cè)重在完成超額業(yè)績(jī)部分。如分配股權(quán)時(shí)，完成正常業(yè)績(jī)：完成超額業(yè)績(jī)=4：6。

員工獲得股權(quán)后中途離職怎么辦，他們已獲得的股權(quán)或期權(quán)如何處置？有兩種思路：第一，已獲得部分按協(xié)議正常履約，歸被激勵(lì)員工所有；第二，已獲得部分由公司或股東回購，回購條款需要在股權(quán)激勵(lì)協(xié)議中事先約定清楚。由公司或股東回購實(shí)際也是員工退出股權(quán)的一種方式。

員工獲得公司的股權(quán)激勵(lì)后，大多數(shù)人并不愿意長(zhǎng)期持有，而是希望在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)尋求退出，獲取股權(quán)的增值收益。股權(quán)退出的方式有幾種：第一，員工離職時(shí)由公司回購或股東回購，最知名的案例是華為公司，華為員工離職時(shí)，員工持有的虛擬受限股由公司回購；第二，公司在進(jìn)行重大股權(quán)變更時(shí)或引入新的投資時(shí)轉(zhuǎn)讓期權(quán)池股權(quán)，近期知名的P2P公司人人貸成功地做了嘗試；第三，待公司IPO后，期權(quán)池公司做清算處置，員工翻上來直接成為XYZ公司的股東，這是最理想、最樂觀的退出模式；第四，公司與員工約定，在一定期限后公司回購員工股權(quán)。

相關(guān)法律文件

建立期權(quán)池方案是項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要公司不同層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)與部門共同參與，協(xié)同配合。首先需要公司股東認(rèn)可期權(quán)池方案，并對(duì)具體操作形成股東會(huì)決議；公司一把手要牽頭制訂方案、擬定標(biāo)準(zhǔn)、審核待激勵(lì)人員名單；各副總經(jīng)理需要提供所分管部門擬激勵(lì)人員名單；分管人力資源工作的副總經(jīng)理要甄別名單與擬定激勵(lì)額度標(biāo)準(zhǔn)。股權(quán)激勵(lì)還需要借助法律專業(yè)人士的意見，結(jié)合上文的案例，操作期權(quán)池方案時(shí)至少需要擬定以下法律文件：

建立期權(quán)池公司的股東會(huì)決議；

期權(quán)池公司的章程； XYZ公司借款給AAA的協(xié)議；

AAA代XYZ公司持有期權(quán)池公司股份的協(xié)議；

XYZ公司與期權(quán)池公司的借款協(xié)議；

期權(quán)池公司投資XYZ公司的增資協(xié)議；

員工股權(quán)激勵(lì)協(xié)議。

從實(shí)際效果看，操作期權(quán)池模式有幾點(diǎn)優(yōu)越性：第一，無需股東拿出自己的股份用于激勵(lì)員工，可極大減少阻力；第二，在一開始把用于員工激勵(lì)的股份配額固定下來，可確保公司有足夠的股份激勵(lì)現(xiàn)有員工或吸引待加入員工；第三，因?yàn)椴恍枰粳F(xiàn)有股東直接轉(zhuǎn)讓股權(quán)，避免了因?yàn)楣蓹?quán)增值形成個(gè)稅，且不需員工自己出資；第四，不會(huì)因?yàn)閱T工成為直接股東而頻繁地辦理工商變更，把所有員工股東集中在期權(quán)池中，可維持公司股權(quán)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、清晰。