第一篇：你的執(zhí)行力不足,其實是缺少這六根支柱

艾德教育：004km.cn

你的執(zhí)行力不足，其實是缺少這六根支柱

作為組織能力的最終體現(xiàn)，執(zhí)行力是反映企業(yè)核心競爭力的一個重要指標(biāo)。

企業(yè)執(zhí)行力可分三個層次：完成，不折不扣完成，超預(yù)期完成。失敗或平庸企業(yè)往往連第一個層級都沒有達(dá)到，優(yōu)秀企業(yè)達(dá)到第二個層級，卓越企業(yè)追求第三個層級。

而之所以出現(xiàn)這種能力差別，其原因在哪里？如果把企業(yè)比喻為一座大廈的話，戰(zhàn)略就是大廈的頂，而大廈的支柱就是執(zhí)行力。支柱太細(xì)小，或根本就沒有齊全的支柱，獨木難支，想讓大廈屹立不倒，自然難以如愿。

執(zhí)行力六支柱

我們從問題的角度來分析執(zhí)行力的六大支柱，解決了這些問題，也就樹立了執(zhí)行力完整的支柱。

第一根支柱：管理者的素質(zhì)和能力，尤其是中層管理者

中層管理者（經(jīng)理/總監(jiān)）是公司戰(zhàn)略落地的樞紐。中層管理者的個人素質(zhì)、專業(yè)能力、管理能力直接決定了團(tuán)隊的執(zhí)行力—-戰(zhàn)斗力，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。所以，毛澤東說：“路線確定后，干部是關(guān)鍵”。柳傳志管理三要素：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，搭班子是針對高層領(lǐng)導(dǎo)，帶隊伍就是指中層管理者。

一個不合格、平庸的中層管理者帶給組織的損害是：

1.“歪嘴和尚念經(jīng)”，高層的戰(zhàn)略、指示最好，都得經(jīng)過中層管理者的理解，然后落實。此時，“歪嘴和尚念經(jīng)”就讓高層的戰(zhàn)略變形、變味，甚至變態(tài)。

2.不能以身作則，沒有管理能力，“德不足以懷遠(yuǎn)，信不足以一異，義不足以得眾”，無法成為團(tuán)隊的核心，導(dǎo)致團(tuán)隊渙散；

3.平庸者往往心胸狹隘，自卑導(dǎo)致嫉妒，致使優(yōu)秀人才流失； 4.平庸管理者必然是“武大郎現(xiàn)象”，導(dǎo)致公司成為矮子王國。第二根支柱：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是企業(yè)的骨架，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)和載體，界定了企業(yè)權(quán)力體系、部門與崗位設(shè)置、工作分工、運營流程等管理的基本要素。只要有組織，必然有架構(gòu)，區(qū)別在于組織架構(gòu)的科學(xué)性，也就是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和時代發(fā)展的適合性。不同的架構(gòu)導(dǎo)致不同的結(jié)果，如同金剛石和石墨，組成元素雖然都是碳，但由于結(jié)構(gòu)不同，兩者的性能也完全不同。不合理的組織架構(gòu)導(dǎo)致以下惡果： 艾德教育：004km.cn

1.部門之間權(quán)力結(jié)構(gòu)失衡，應(yīng)該提供服務(wù)的部門卻在監(jiān)管，應(yīng)該履行監(jiān)管職責(zé)的部門卻在巴結(jié)服務(wù)部門，前線浴血奮戰(zhàn)的指戰(zhàn)員要提防、討好后方的本該提供支持服務(wù)的部門，導(dǎo)致政治氣氛濃厚以及企業(yè)內(nèi)控、舞弊風(fēng)險；

2.職責(zé)重復(fù)或職責(zé)不清、權(quán)責(zé)錯位、成天扯皮、內(nèi)耗嚴(yán)重，“三個和尚沒水喝”； 3.流程漫長，官僚主義嚴(yán)重，效率低下。第三根支柱：制度流程

制度流程是做事的章法，是組織的紀(jì)律，無規(guī)矩不成方圓，成百上千、成千上萬的人在一起做事，沒有章法是不可想象的。執(zhí)行力差的企業(yè)一般都具備兩個特點：無章可循、有章不循。無章可循可以理解，有章不循的原因是什么？總結(jié)起來，不外乎以下五點：

1.制定程序上，閉門造車，事前不調(diào)研、不溝通、不論證，事后不宣導(dǎo)、不培訓(xùn)、不學(xué)習(xí)，員工不了解、不理解；

2.內(nèi)容上繁瑣、復(fù)雜、晦澀難懂，不合理、不可行，與現(xiàn)實脫節(jié)；

3.朝令夕改，變化頻繁，令員工無所適從，所謂“言多變則不信，令頻改則難從”（歐陽修）；

4.制度與流程脫節(jié)，有制度沒流程，有流程沒制度，形式主義嚴(yán)重； 5.領(lǐng)導(dǎo)自身不遵守制度，形成不好的示范效應(yīng)。第四根支柱：基層員工素質(zhì)與能力

員工是執(zhí)行的主體，一切任務(wù)都最終要靠人去完成。基層員工的素質(zhì)和能力是落實“最后一公里”的保障，沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本。所以，很多優(yōu)秀企業(yè)都在人才錄用、培養(yǎng)上傾注大量心血。比如華為，每年奔赴各個著名高校大量招聘最優(yōu)秀大學(xué)生，2001年合同招聘甚至達(dá)7000名優(yōu)秀大學(xué)生、研究生、博士生，并且保持平均每年招聘最優(yōu)秀大學(xué)生3000名。入職后，更以“魔鬼訓(xùn)練”，在180天的超強培訓(xùn)、5%的淘汰率，完成從學(xué)生到華為人的角色轉(zhuǎn)換。

對員工的培養(yǎng)，不僅僅是指集中的培訓(xùn)，更多的是日常工作實踐中的指導(dǎo)、鍛煉、內(nèi)部競爭與末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即戰(zhàn)，戰(zhàn)則必勝”的鐵血戰(zhàn)士。缺乏執(zhí)行力的企業(yè)在人才錄用培養(yǎng)上，往往存在以下問題：

1.沒有從公司戰(zhàn)略角度籌劃人才策略，按照部門的一時需求和人事部門的關(guān)系好壞，決定是否招聘； 艾德教育：004km.cn

2.錄用面試沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，沒有嚴(yán)格篩選程序，由面試人主觀判斷，面試人的水平和責(zé)任心決定了錄用人員的水平高低；

3.新員工入職培訓(xùn)期限很短，不超過一周，講師也是較低級的員工，走過場的形式主義突出，對新員工沒有任何觸動和改變；

4.日常既沒有系統(tǒng)、有計劃的培訓(xùn)，其上司也很少對員工進(jìn)行工作指導(dǎo)、職業(yè)化培養(yǎng)，自生自滅。

第五根支柱：獎懲競爭機制

員工的素質(zhì)與能力問題是執(zhí)行力中的“能不能”的問題，而員工“愿不愿意”的意愿問題必須通過科學(xué)的激勵機制解決。激勵措施多種多樣，包括上司的肯定、工作的挑戰(zhàn)性、成長空間、薪酬、晉升等，但歸根結(jié)底，獎懲機制是所有激勵的核心和最有效的激勵措施。企業(yè)如果隨意對待獎懲機制，不建立科學(xué)有效的獎懲機制，則對員工的行為就失去導(dǎo)向作用，就難以達(dá)到管理者的期待，所謂執(zhí)行力自然也無從談起。

如果把企業(yè)比作長江的話，要讓長江水浩浩蕩蕩奔騰向海，必須有堤壩防止江水外流，也必須有源頭活水，沿途支流匯聚以及東西走向的地形高低落差。堤壩就是企業(yè)的紀(jì)律，源頭活水和沿途支流就是獎勵與激勵，而地勢的落差就是企業(yè)內(nèi)部的競爭機制產(chǎn)生的壓力，長江后浪推前浪，前浪如果不思進(jìn)取，就要被后浪拍死在沙灘上！

兩千多年前的管仲就指出：“事將為，其賞罰之?dāng)?shù)必先明之。” 科學(xué)的獎懲機制，應(yīng)該是：“善賞者，賞一善而天下之善皆勸;善罰者，罰一惡而天下之惡皆除?！保╗唐]馬總《意林·傅子》）。企業(yè)的獎懲機制不外乎以下問題：

1.沒有考核，或者考核辦法不科學(xué)，晉級加薪與工作成效脫節(jié)，全憑上司個人主觀印象和喜好，所謂“喜以賞，怒以殺，怨乃起，令乃廢”。埋頭苦干、不會邀功者吃虧；伶牙俐齒、阿諛拍馬者上位，導(dǎo)致“德不稱位，能不稱官，賞不當(dāng)功”，造成員工不公平感，而不公平是“易燃易爆的危險品”（吳思《潛規(guī)則》），往往是矛盾的導(dǎo)火索；

2.只有懲罰，沒有獎勵。公司盛行懲罰文化，小錯大罰，動輒得咎。而另一方面，無論多大貢獻(xiàn)，多突出的表現(xiàn)，都不會有任何獎勵，無論口頭表揚還是物質(zhì)獎勵，都不會給予員工，理由是公司已經(jīng)支付工資，做好是應(yīng)該的，由此導(dǎo)致員工缺乏動力，感覺干好干壞一個樣，只要不違紀(jì)就行，造成員工普遍“不求有功，但求無過”的消極心態(tài)；

3.紀(jì)律松懈，有令不行。管理者不敢處罰違紀(jì)者，也不敢淘汰不合格者，甚或為了不“家丑外揚”，對本部門違紀(jì)者、犯錯誤者姑息、包庇，以此遮掩自身管理的缺失； 艾德教育：004km.cn

4.只處罰普通員工，“刑不上大夫”。每次出現(xiàn)失誤、錯誤，造成損失，只拿基層員工開刀，而沒有去查究管理者是否存在管理失職，問題的根源是什么，導(dǎo)致同樣的錯誤重復(fù)出現(xiàn)，既沒有讓被罰員工心服口服，也沒有起到真正的警示效果。第六根支柱：企業(yè)文化和核心價值觀

很多企業(yè)認(rèn)為什么企業(yè)文化是很虛的東西，沒有實際用處，但為了趕時髦或者為了應(yīng)景，也就隨便寫個企業(yè)文化口號，在公司的介紹手冊、官網(wǎng)、辦公場所張貼著價值觀、使命、愿景等標(biāo)語口號，但并不會真正去當(dāng)回事。這種觀念下的企業(yè)自然不會有真正屬于自己的企業(yè)文化，企業(yè)的唯一目標(biāo)是賺錢，員工的唯一工作追求自然是薪水獎金。根據(jù)馬斯洛的人的需求理論，人不可能永遠(yuǎn)只停留在物質(zhì)需求層面，物質(zhì)激勵到一定程度就不再具有激勵作用，如果企業(yè)不能給員工提供一種精神和文化上的追求，員工最終會職業(yè)倦怠，失去工作的動力和激情，沒有精神的歸屬感，何談執(zhí)行力？

任正非有句名言：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息?！彼J(rèn)為“文化其實是一種管理，是管理的高級形式?！薄拔幕c管理的關(guān)系猶如土壤和莊稼的關(guān)系，文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食?！睕]有文化的公司，或者存在不良文化的公司，管理猶如是在沙漠或者貧瘠的土地里種莊稼，產(chǎn)出自然可想而知。

歸納起來，企業(yè)文化問題導(dǎo)致的后果是：

1.文化是一種客觀存在，企業(yè)不樹立正確健康的文化，各種潛規(guī)則、亞文化就會占領(lǐng)員工，日久天長，積重難返；

2.公司員工來自五湖四海，各種不同教育背景、不同經(jīng)歷塑造了不同員工不同的價值觀，企業(yè)如果沒有文化，沒有核心價值觀，沒有使命和愿景，就難以統(tǒng)一員工的思想，志不同則道不同，道不同則不相與謀，企業(yè)很容易變成一盤散沙；

3.人是執(zhí)著追求意義的動物。沒有使命和愿景的公司，員工不知道工作的意義，沒有信念，沒有自豪感，這樣狀態(tài)的員工難以自發(fā)自為的把工作做好，做極致，其心態(tài)自然是“做一天和尚撞一天鐘”。執(zhí)行力支柱的地基

執(zhí)行力六大支柱支撐起企業(yè)戰(zhàn)略的落地，那么支撐這六大支柱的地基是什么？ 《大學(xué)》開篇說到：“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教”。地基就是“人性”，符合人性的才是“道”，從“道”引申出“教”，企業(yè)角度，“教”也就是管理。艾德教育：004km.cn

很多企業(yè)都宣稱其管理““以人為本”，以為只要重視人才就是以人為本，我以為管理上的“以人為本”，不是簡單的重視、尊重人才這么簡單的概念，“以人為本”的核心是“以人性為本”，企業(yè)的制度設(shè)計、管理思想、管理實踐都必須圍繞“人性”這一根本，執(zhí)行力的六大支柱也必須建立在“人性”的堅實地基上，因此，管理者必須洞悉人性。

對于人性，中國古代儒家相信“性本善”，法家認(rèn)為“性本惡”，西方則一般主張“性本惡”?；诓煌诵哉J(rèn)知，而生發(fā)出不同的管理、治理理念。在我看來，性無所謂“善”，也無所謂“惡”，人性之本是“趨利避害”。利也不是僅僅局限于物質(zhì)利益，還包括尊重、被肯定、意義的追求等更高層次、更廣泛的精神需求。企業(yè)是功利性組織，不是道德機構(gòu)，生存是企業(yè)必須首先要解決的課題，執(zhí)行力是企業(yè)生存的必要條件，“實用有效”是討論執(zhí)行力的首要原則，而以趨利避害的人性為本，建立起企業(yè)包括執(zhí)行力在內(nèi)的各項管理制度，以此進(jìn)行管理實踐，才是真正的“實用有效”。以趨利避害的人性為本，就是以此為企業(yè)大廈、執(zhí)行力支柱的地基。

第二篇：PMC生產(chǎn)計劃執(zhí)行力六根支柱

PMC生產(chǎn)計劃執(zhí)行力六根支柱

?

作為組織能力的最終體現(xiàn)，執(zhí)行力是反映企業(yè)核心競爭力的一個重要指標(biāo)。企業(yè)生產(chǎn)計劃執(zhí)行力可分三個層次： 完成，不折不扣完成，超預(yù)期完成。

失敗或平庸企業(yè)往往連第一個層級都沒有達(dá)到，優(yōu)秀企業(yè)達(dá)到第二個層級，卓越企業(yè)追求第三個層級。

而之所以出現(xiàn)這種能力差別，其原因在哪里？ 如果把企業(yè)比喻為一座大廈的話，戰(zhàn)略就是大廈的頂，而大廈的支柱就是執(zhí)行力。

支柱太細(xì)小，或根本就沒有齊全的支柱，獨木難支，想讓大廈屹立不倒，自然難以如愿。執(zhí)行力六支柱

我們從問題的角度來分析執(zhí)行力的六大支柱，解決了這些問題，也就樹立了執(zhí)行力完整的支柱。第一根支柱：管理者的素質(zhì)和能力，尤其是中層管理者

中層管理者（經(jīng)理/總監(jiān)）是公司戰(zhàn)略落地的樞紐。中層管理者的個人素質(zhì)、專業(yè)能力、管理能力直接決定了團(tuán)隊的執(zhí)行力—-戰(zhàn)斗力，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。所以，***說：“路線確定后，干部是關(guān)鍵”。柳傳志管理三要素：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，搭班子是針對高層領(lǐng)導(dǎo)，帶隊伍就是指中層管理者。一個不合格、平庸的中層管理者帶給組織的損害是：

1.“歪嘴和尚念經(jīng)”，高層的戰(zhàn)略、指示最好，都得經(jīng)過中層管理者的理解，然后落實。此時，“歪嘴和尚念經(jīng)”就讓高層的戰(zhàn)略變形、變味，甚至***。

2.不能以身作則，沒有管理能力，“德不足以懷遠(yuǎn)，信不足以一異，義不足以得眾”，無法成為團(tuán)隊的核心，導(dǎo)致團(tuán)隊渙散；

3.平庸者往往心胸狹隘，自卑導(dǎo)致嫉妒，致使優(yōu)秀人才流失； 4.平庸管理者必然是“武大郎現(xiàn)象”，導(dǎo)致公司成為矮子王國。第二根支柱：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)是企業(yè)的骨架，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)和載體，界定了企業(yè)權(quán)力體系、部門與崗位設(shè)置、工作分工、運營流程等管理的基本要素。只要有組織，必然有架構(gòu)，區(qū)別在于組織架構(gòu)的科學(xué)性，也就是與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和時代發(fā)展的適合性。不同的架構(gòu)導(dǎo)致不同的結(jié)果，如同金剛石和石墨，組成元素雖然都是碳，但由于結(jié)構(gòu)不同，兩者的性能也完全不同。不合理的組織架構(gòu)導(dǎo)致以下惡果： 1.部門之間權(quán)力結(jié)構(gòu)失衡，應(yīng)該提供服務(wù)的部門卻在監(jiān)管，應(yīng)該履行監(jiān)管職責(zé)的部門卻在巴結(jié)服務(wù)部門，前線浴血奮戰(zhàn)的指戰(zhàn)員要提防、討好后方的本該提供支持服務(wù)的部門，導(dǎo)致政治氣氛濃厚以及企業(yè)內(nèi)控、舞弊風(fēng)險；

2.職責(zé)重復(fù)或職責(zé)不清、權(quán)責(zé)錯位、成天扯皮、內(nèi)耗嚴(yán)重，“三個和尚沒水喝”； 3.流程漫長，官僚主義嚴(yán)重，效率低下。第三根支柱：制度流程

制度流程是做事的章法，是組織的紀(jì)律，無規(guī)矩不成方圓，成百上千、成千上萬的人在一起做事，沒有章法是不可想象的。執(zhí)行力差的企業(yè)一般都具備兩個特點：無章可循、有章不循。無章可循可以理解，有章不循的原因是什么？總結(jié)起來，不外乎以下五點：

1.制定程序上，閉門造車，事前不調(diào)研、不溝通、不論證，事后不宣導(dǎo)、不培訓(xùn)、不學(xué)習(xí)，員工不了解、不理解；

2.內(nèi)容上繁瑣、復(fù)雜、晦澀難懂，不合理、不可行，與現(xiàn)實脫節(jié)；

3.朝令夕改，變化頻繁，令員工無所適從，所謂“言多變則不信，令頻改則難從”（歐陽修）； 4.制度與流程脫節(jié)，有制度沒流程，有流程沒制度，形式主義嚴(yán)重； 5.領(lǐng)導(dǎo)自身不遵守制度，形成不好的示范效應(yīng)。第四根支柱：基層員工素質(zhì)與能力

員工是執(zhí)行的主體，一切任務(wù)都最終要靠人去完成?；鶎訂T工的素質(zhì)和能力是落實“最后一公里”的保障，沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工是企業(yè)最大的成本。所以，很多優(yōu)秀企業(yè)都在人才錄用、培養(yǎng)上傾注大量心血。比如華為，每年奔赴各個著名高校大量招聘最優(yōu)秀大學(xué)生，2001年合同招聘甚至達(dá)7000名優(yōu)秀大學(xué)生、研究生、博士生，并且保持平均每年招聘最優(yōu)秀大學(xué)生3000名。入職后，更以“魔鬼訓(xùn)練”，在180天的超強培訓(xùn)、5%的淘汰率，完成從學(xué)生到華為人的角色轉(zhuǎn)換。

對員工的培養(yǎng)，不僅僅是指集中的培訓(xùn)，更多的是日常工作實踐中的指導(dǎo)、鍛煉、內(nèi)部競爭與末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即戰(zhàn)，戰(zhàn)則必勝”的鐵血戰(zhàn)士。缺乏執(zhí)行力的企業(yè)在人才錄用培養(yǎng)上，往往存在以下問題：

1.沒有從公司戰(zhàn)略角度籌劃人才策略，按照部門的一時需求和人事部門的關(guān)系好壞，決定是否招聘； 2.錄用面試沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，沒有嚴(yán)格篩選程序，由面試人主觀判斷，面試人的水平和責(zé)任心決定了錄用人員的水平高低；

3.新員工入職培訓(xùn)期限很短，不超過一周，講師也是較低級的員工，走過場的形式主義突出，對新員工沒有任何觸動和改變；

4.日常既沒有系統(tǒng)、有計劃的培訓(xùn)，其上司也很少對員工進(jìn)行工作指導(dǎo)、職業(yè)化培養(yǎng)，自生自滅。第五根支柱：獎懲競爭機制

員工的素質(zhì)與能力問題是執(zhí)行力中的“能不能”的問題，而員工“愿不愿意”的意愿問題必須通過科學(xué)的激勵機制解決。激勵措施多種多樣，包括上司的肯定、工作的挑戰(zhàn)性、成長空間、薪酬、晉升等，但歸根結(jié)底，獎懲機制是所有激勵的核心和最有效的激勵措施。企業(yè)如果隨意對待獎懲機制，不建立科學(xué)有效的獎懲機制，則對員工的行為就失去導(dǎo)向作用，就難以達(dá)到管理者的期待，所謂執(zhí)行力自然也無從談起。如果把企業(yè)比作長江的話，要讓長江水浩浩蕩蕩奔騰向海，必須有堤壩防止江水外流，也必須有源頭活水，沿途支流匯聚以及東西走向的地形高低落差。堤壩就是企業(yè)的紀(jì)律，源頭活水和沿途支流就是獎勵與激勵，而地勢的落差就是企業(yè)內(nèi)部的競爭機制產(chǎn)生的壓力，長江后浪推前浪，前浪如果不思進(jìn)取，就要被后浪拍死在沙灘上！

兩千多年前的管仲就指出：“事將為，其賞罰之?dāng)?shù)必先明之?！?科學(xué)的獎懲機制，應(yīng)該是：“善賞者，賞一善而天下之善皆勸;善罰者，罰一惡而天下之惡皆除。”（[唐]馬總《意林·傅子》）。企業(yè)的獎懲機制不外乎以下問題：

1.沒有考核，或者考核辦法不科學(xué)，晉級加薪與工作成效脫節(jié)，全憑上司個人主觀印象和喜好，所謂“喜以賞，怒以殺，怨乃起，令乃廢”。埋頭苦干、不會邀功者吃虧；伶牙俐齒、阿諛拍馬者上位，導(dǎo)致“德不稱位，能不稱官，賞不當(dāng)功”，造成員工不公平感，而不公平是“易燃易爆的危險品”（吳思《潛規(guī)則》），往往是矛盾的***；

2.只有懲罰，沒有獎勵。公司盛行懲罰文化，小錯大罰，動輒得咎。而另一方面，無論多大貢獻(xiàn)，多突出的表現(xiàn)，都不會有任何獎勵，無論口頭表揚還是物質(zhì)獎勵，都不會給予員工，理由是公司已經(jīng)支付工資，做好是應(yīng)該的，由此導(dǎo)致員工缺乏動力，感覺干好干壞一個樣，只要不違紀(jì)就行，造成員工普遍“不求有功，但求無過”的消極心態(tài)；

3.紀(jì)律松懈，有令不行。管理者不敢處罰違紀(jì)者，也不敢淘汰不合格者，甚或為了不“家丑外揚”，對本部門違紀(jì)者、犯錯誤者姑息、包庇，以此遮掩自身管理的缺失；

4.只處罰普通員工，“刑不上大夫”。每次出現(xiàn)失誤、錯誤，造成損失，只拿基層員工開刀，而沒有去查究管理者是否存在管理失職，問題的根源是什么，導(dǎo)致同樣的錯誤重復(fù)出現(xiàn)，既沒有讓被罰員工心服口服，也沒有起到真正的警示效果。第六根支柱：企業(yè)文化和核心價值觀

很多企業(yè)認(rèn)為什么企業(yè)文化是很虛的東西，沒有實際用處，但為了趕時髦或者為了應(yīng)景，也就隨便寫個企業(yè)文化口號，在公司的介紹手冊、官網(wǎng)、辦公場所張貼著價值觀、使命、愿景等標(biāo)語口號，但并不會真正去當(dāng)回事。這種觀念下的企業(yè)自然不會有真正屬于自己的企業(yè)文化，企業(yè)的唯一目標(biāo)是賺錢，員工的唯一工作追求自然是薪水獎金。根據(jù)馬斯洛的人的需求理論，人不可能永遠(yuǎn)只停留在物質(zhì)需求層面，物質(zhì)激勵到一定程度就不再具有激勵作用，如果企業(yè)不能給員工提供一種精神和文化上的追求，員工最終會職業(yè)倦怠，失去工作的動力和激情，沒有精神的歸屬感，何談執(zhí)行力？

任正非有句名言：“資源是會枯竭的，唯有文化生生不息。”他認(rèn)為“文化其實是一種管理，是管理的高級形式?！薄拔幕c管理的關(guān)系猶如土壤和莊稼的關(guān)系，文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食?！睕]有文化的公司，或者存在不良文化的公司，管理猶如是在沙漠或者貧瘠的土地里種莊稼，產(chǎn)出自然可想而知。歸納起來，企業(yè)文化問題導(dǎo)致的后果是：

1.文化是一種客觀存在，企業(yè)不樹立正確健康的文化，各種潛規(guī)則、亞文化就會占領(lǐng)員工，日久天長，積重難返；

2.公司員工來自五湖四海，各種不同教育背景、不同經(jīng)歷塑造了不同員工不同的價值觀，企業(yè)如果沒有文化，沒有核心價值觀，沒有使命和愿景，就難以統(tǒng)一員工的思想，志不同則道不同，道不同則不相與謀，企業(yè)很容易變成一盤散沙；

3.人是執(zhí)著追求意義的動物。沒有使命和愿景的公司，員工不知道工作的意義，沒有信念，沒有自豪感，這樣狀態(tài)的員工難以自發(fā)自為的把工作做好，做極致，其心態(tài)自然是“做一天和尚撞一天鐘”。執(zhí)行力支柱的地基

執(zhí)行力六大支柱支撐起企業(yè)戰(zhàn)略的落地，那么支撐這六大支柱的地基是什么？ 《大學(xué)》開篇說到：“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教”。地基就是“人性”，符合人性的才是“道”，從“道”引申出“教”，企業(yè)角度，“教”也就是管理。

很多企業(yè)都宣稱其管理““以人為本”，以為只要重視人才就是以人為本，我以為管理上的“以人為本”，不是簡單的重視、尊重人才這么簡單的概念，“以人為本”的核心是“以人性為本”，企業(yè)的制度設(shè)計、管理思想、管理實踐都必須圍繞“人性”這一根本，執(zhí)行力的六大支柱也必須建立在“人性”的堅實地基上，因此，管理者必須洞悉人性。

對于人性，中國古代儒家相信“性本善”，法家認(rèn)為“性本惡”，西方則一般主張“性本惡”。基于不同人性認(rèn)知，而生發(fā)出不同的管理、治理理念。在我看來，性無所謂“善”，也無所謂“惡”，人性之本是“趨利避害”。利也不是僅僅局限于物質(zhì)利益，還包括尊重、被肯定、意義的追求等更高層次、更廣泛的精神需求。企業(yè)是功利性組織，不是道德機構(gòu)，生存是企業(yè)必須首先要解決的課題，執(zhí)行力是企業(yè)生存的必要條件，“實用有效”是討論執(zhí)行力的首要原則，而以趨利避害的人性為本，建立起企業(yè)包括執(zhí)行力在內(nèi)的各項管理制度，以此進(jìn)行管理實踐，才是真正的“實用有效”。以趨利避害的人性為本，就是以此為企業(yè)大廈、執(zhí)行力支柱的地基。