第一篇：邁向“以人為本”的可持續(xù)性企業(yè)——海底撈模式及其理論啟示(北大光華管理)

邁向“以人為本”的可持續(xù)型企業(yè)——海底撈模式及其理論啟示(一)北京大學(xué)光華管理學(xué)院 武亞軍 馬德里大學(xué)CUNEF 張瑩瑩

摘要：針對(duì)中國(guó)企業(yè)如何利用“低學(xué)歷”勞動(dòng)力形成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題，本文運(yùn)用案例與扎根方法，系統(tǒng)研究了海底撈的企業(yè)價(jià)值觀、戰(zhàn)略和人力資源管理及其績(jī)效影響。研究發(fā)現(xiàn)：“海底撈模式”本質(zhì)上是一種可持續(xù)型企業(yè)組織的雛形，這種可持續(xù)型企業(yè)組織是基于“以人為本”價(jià)值觀、經(jīng)濟(jì)邏輯與制度邏輯相協(xié)調(diào)的新型企業(yè)形態(tài)，它以三維平衡型企業(yè)價(jià)值觀和共享愿景、使命為基礎(chǔ)，以差異化競(jìng)爭(zhēng)、人力資本、企業(yè)社會(huì)責(zé)任相結(jié)合的戰(zhàn)略模式為中心，以體系化的人力資源管理及其制度化為手段，建立起了一種人本型價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的整合組織體系，進(jìn)而使其在經(jīng)濟(jì)、員工及社會(huì)三方面取得良好績(jī)效和可持續(xù)性。最后，本文以“海底撈模式”為原型，結(jié)合經(jīng)典的組織社會(huì)學(xué)理論，提出了一種以人為本、經(jīng)濟(jì)邏輯與制度邏輯相協(xié)調(diào)的“雙螺旋”企業(yè)模型，并對(duì)該模型在中國(guó)轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)濟(jì)中的適用性及應(yīng)用含義進(jìn)行了討論與展望。

關(guān)鍵詞：企業(yè)價(jià)值觀，海底撈模式，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以人為本，可持續(xù)發(fā)展

基金項(xiàng)目：國(guó)家自然科學(xué)基金(71032001，71172021，71232010)；北京大學(xué)光華管理學(xué)院思科領(lǐng)導(dǎo)力研究院支持項(xiàng)目。

0 引言

作為轉(zhuǎn)型發(fā)展的大國(guó)，中國(guó)具有大量的低成本勞動(dòng)力資源，包括掌握一定技術(shù)的熟練工和非熟練工，這些勞動(dòng)力資源成為中國(guó)工業(yè)化進(jìn)程中的重要基礎(chǔ)。然而，隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)加劇和互聯(lián)網(wǎng)革命的興起，人們已經(jīng)越來(lái)越多地認(rèn)識(shí)到，依靠低成本生產(chǎn)要素投入(包括人力、土地和資金)的增長(zhǎng)方式具有不可持續(xù)性[1]，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)和創(chuàng)新的巨大挑戰(zhàn)[2]。隨之而來(lái)的問(wèn)題是，在無(wú)可回避的轉(zhuǎn)型升級(jí)面前，中國(guó)企業(yè)能否利用“低學(xué)歷”的勞動(dòng)力形成可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？中國(guó)企業(yè)又如何能夠利用大量的“低學(xué)歷”勞動(dòng)力實(shí)現(xiàn)從“中國(guó)制造”轉(zhuǎn)向“中國(guó)創(chuàng)造”？這些問(wèn)題已經(jīng)成為擺在中國(guó)企業(yè)管理者和管理學(xué)者面前的重大課題。

事實(shí)上，在最近20年以來(lái)，一些領(lǐng)先的中國(guó)本土企業(yè)已經(jīng)在這方面做出了嘗試，涌現(xiàn)出一批如海底撈餐飲股份有限公司(簡(jiǎn)稱海底撈)這樣的本土新興企業(yè)，它們?cè)谌狈Ω呖萍既瞬?、缺乏資金的情況下，利用自己獨(dú)特的管理哲學(xué)與創(chuàng)新走出了一條利用“低學(xué)歷”勞動(dòng)力獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展的道路。當(dāng)然，這里所謂的“低學(xué)歷”是指這些勞動(dòng)力作為雇員沒(méi)有受過(guò)大學(xué)及以上教育，而不是指他們的能力或品質(zhì)；這里的“可持續(xù)發(fā)展”是指企業(yè)能夠在較長(zhǎng)時(shí)間(至少15年以上)保持盈利、創(chuàng)新和增長(zhǎng)，同時(shí)在社會(huì)可持續(xù)性和環(huán)境可持續(xù)性方面有良好的表現(xiàn)。有鑒于此，本文以中國(guó)勞動(dòng)密集型的典范企業(yè)海底撈為案例，探討它以“低學(xué)歷”勞動(dòng)力為基礎(chǔ)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制與方法，挖掘和提煉其背后的管理經(jīng)驗(yàn)，并嘗試發(fā)展一套基于價(jià)值觀和人力資本的可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)模式，進(jìn)而為推動(dòng)轉(zhuǎn)型背景下的中國(guó)企業(yè)的管理創(chuàng)新及理論發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

本文的結(jié)構(gòu)安排如下：首先是研究問(wèn)題與理論回顧；第二部分是研究方法與分析過(guò)程；第三部分是基本分析結(jié)果，主要概括海底撈的企業(yè)價(jià)值觀、戰(zhàn)略和人力資源管理的特征與創(chuàng)新；第四部分是綜合性歸納，提出“海底撈模式”的整體架構(gòu)，并對(duì)其系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與邏輯進(jìn)行探討；第五部分以“海底撈模式”為基礎(chǔ)，提出一個(gè)“以人為本”的可持續(xù)發(fā)展的“雙螺旋”企業(yè)模型，并探討它在中國(guó)轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)濟(jì)中的應(yīng)用；最后是結(jié)論和展望。研究問(wèn)題與理論回顧

改革開(kāi)放30多年來(lái)，已經(jīng)有一批中國(guó)企業(yè)如華為、聯(lián)想、海爾等利用中國(guó)巨大的市場(chǎng)、“高學(xué)歷”人才和管理戰(zhàn)略創(chuàng)新而成長(zhǎng)為世界級(jí)高技術(shù)企業(yè)，它們已經(jīng)形成了一套較穩(wěn)定的管理模式，現(xiàn)仍處于發(fā)展演進(jìn)之中[3-7]；與此同時(shí)，另外一批勞動(dòng)密集型制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的本土新興企業(yè)如海底撈等依靠“低學(xué)歷”勞動(dòng)力也體現(xiàn)出創(chuàng)新活力和較好的發(fā)展勢(shì)頭，一種具有中國(guó)特色的新產(chǎn)業(yè)組織雛形正在顯現(xiàn)[8-9]。這些新的組織雛形和管理模式構(gòu)成了所謂“中國(guó)經(jīng)驗(yàn)”的微觀基礎(chǔ)，也是“中國(guó)管理”的最佳試驗(yàn)場(chǎng)和理論孕育地[10]。因此，本文嘗試以中國(guó)勞動(dòng)密集型行業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略與管理創(chuàng)新為焦點(diǎn)，以近20年來(lái)發(fā)展起來(lái)的領(lǐng)先型企業(yè)的實(shí)踐為素材，分析這些領(lǐng)先型企業(yè)同時(shí)獲得利潤(rùn)、創(chuàng)新和增長(zhǎng)的內(nèi)在機(jī)制，探討其形成新管理模式和新組織形態(tài)的可能性，進(jìn)而發(fā)展能夠指導(dǎo)中國(guó)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的組織管理理論。本文要研究的具體問(wèn)題是：在中國(guó)的勞動(dòng)密集型行業(yè)中，如何才能使“低學(xué)歷”勞動(dòng)力成為企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種來(lái)源？人本型企業(yè)價(jià)值觀在其中發(fā)揮了什么樣的作用？它是怎樣對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了作用？這種價(jià)值觀基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略與管理創(chuàng)新對(duì)企業(yè)理論和管理理論有何啟示？ 回顧企業(yè)可持續(xù)發(fā)展機(jī)制研究，可以發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外管理學(xué)界主要采取三大類理論視角：①人本管理與戰(zhàn)略人力資源管理視角，這一視角認(rèn)為不能將人視為生產(chǎn)工具，而必須從戰(zhàn)略意義上認(rèn)識(shí)人力資源管理的價(jià)值，并對(duì)其選育與利用進(jìn)行管理。管理學(xué)家戈沙爾和巴特利特指出，21世紀(jì)的管理趨勢(shì)是創(chuàng)建和管理“以人為本”的企業(yè)，而它正是3M、佳能、IBM、宜家等東西方世界級(jí)企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的基礎(chǔ)[11]；偏重微觀的戰(zhàn)略人力資源管理研究則強(qiáng)調(diào)普適規(guī)律、權(quán)變觀和復(fù)雜性等不同理論基礎(chǔ)[12]。②企業(yè)文化與價(jià)值觀管理視角，這一視角認(rèn)為將企業(yè)價(jià)值觀作為企業(yè)文化的核心具有戰(zhàn)略價(jià)值，因此必須把企業(yè)價(jià)值觀納入戰(zhàn)略管理范疇[13-14]。多倫等學(xué)者進(jìn)一步提出企業(yè)價(jià)值觀應(yīng)包括三個(gè)維度：經(jīng)濟(jì)-實(shí)用價(jià)值觀、倫理-社會(huì)價(jià)值觀和情感-發(fā)展價(jià)值觀，并認(rèn)為企業(yè)價(jià)值觀管理(Management by Value，MBV)是一種融合戰(zhàn)略管理與“人員”政策及建立承諾的重要工具[13]。③公司可持續(xù)發(fā)展視角，這一視角認(rèn)為公司可持續(xù)發(fā)展需要考慮公司經(jīng)濟(jì)可持續(xù)、社會(huì)可持續(xù)和環(huán)境可持續(xù)三重底線，其中，具有社會(huì)可持續(xù)性意味著公司必須為其所在的社會(huì)增加價(jià)值，一般是通過(guò)公司增加個(gè)人伙伴的人力資本和所在社區(qū)的社會(huì)資本而實(shí)現(xiàn)的，公司需要使得利益相關(guān)者認(rèn)同企業(yè)的管理方式，并通過(guò)運(yùn)營(yíng)增加“社會(huì)有效性”[15-16]。在這方面，強(qiáng)調(diào)社會(huì)可持續(xù)性的美國(guó)著名管理學(xué)家坎特曾經(jīng)對(duì)世界范圍內(nèi)幾十家優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行過(guò)案例研究，她認(rèn)為偉大企業(yè)的運(yùn)行不僅依靠經(jīng)濟(jì)邏輯，還依靠制度邏輯，即企業(yè)不僅僅是賺錢(qián)的工具，而且是可持續(xù)性的機(jī)構(gòu)，完成一定的社會(huì)目的和為員工提供有意義的生活也是其目的[17-18]。她提出了偉大企業(yè)運(yùn)行中的制度邏輯的六個(gè)好處：共享宗旨、長(zhǎng)期觀點(diǎn)、情感投入、社區(qū)構(gòu)建、創(chuàng)新和自組織，并且認(rèn)為只有那些能協(xié)調(diào)其經(jīng)濟(jì)邏輯和制度邏輯的企業(yè)才能同時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)、增長(zhǎng)、創(chuàng)新和社會(huì)貢獻(xiàn)[17-18]。但是，她對(duì)實(shí)現(xiàn)制度邏輯的機(jī)制或者經(jīng)濟(jì)邏輯與制度邏輯的協(xié)調(diào)并未深入探究。

以上的簡(jiǎn)要回顧表明，現(xiàn)有的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展理論已經(jīng)有不少進(jìn)展，并出現(xiàn)了多種理論視角和不同側(cè)重點(diǎn)的研究，但目前的研究也存在兩方面局限：一是它們往往帶有較強(qiáng)的倫理性和規(guī)范意義；二是大部分的理論主要是由國(guó)際學(xué)者基于發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)濟(jì)背景提出的，針對(duì)轉(zhuǎn)型發(fā)展經(jīng)濟(jì)的理論和研究較少，特別針對(duì)勞動(dòng)密集型行業(yè)的企業(yè)研究就更少。因此，從推進(jìn)實(shí)踐相關(guān)性的管理理論的目標(biāo)出發(fā)，作者認(rèn)為有必要就中國(guó)轉(zhuǎn)型背景下人本型企業(yè)價(jià)值觀及其對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的作用機(jī)制進(jìn)行有針對(duì)性的經(jīng)驗(yàn)研究，并在此基礎(chǔ)上嘗試構(gòu)建更具“情境化”或“中國(guó)特色”的管理理論[19-20]。研究方法與分析過(guò)程 2.1 案例研究方法和對(duì)象選擇

首先，本文研究的基本問(wèn)題是本土企業(yè)是如何將“低學(xué)歷”勞動(dòng)力變成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，以及人本型企業(yè)價(jià)值觀為什么可以促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展——即同時(shí)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新、利潤(rùn)和增長(zhǎng)的內(nèi)在機(jī)制問(wèn)題，這些問(wèn)題屬于怎么樣(How)和為什么(Why)的問(wèn)題，因此，本文選擇案例研究方法[21]。其次，通過(guò)前面的理論回顧，本文發(fā)現(xiàn)針對(duì)中國(guó)轉(zhuǎn)型發(fā)展環(huán)境的可持續(xù)型企業(yè)管理理論還很鮮見(jiàn)，因此本文采取單案例設(shè)計(jì)對(duì)此類現(xiàn)象進(jìn)行深入研究。第三，本文選擇海底撈作為案例對(duì)象，是因?yàn)樵摴揪哂械浞缎院汀皹O端性”[22]，這主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：①該公司所從事的餐飲業(yè)屬于勞動(dòng)密集型和充分競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，其經(jīng)驗(yàn)具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)用價(jià)值和可借鑒性；②該公司從1994年成立后，經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展已經(jīng)成為中國(guó)餐飲業(yè)的一個(gè)具有較高知名度和美譽(yù)度的品牌，并初步體現(xiàn)出創(chuàng)新、盈利和增長(zhǎng)的同步發(fā)展——公司近些年來(lái)依靠直營(yíng)連鎖店的穩(wěn)步擴(kuò)張、多種服務(wù)創(chuàng)新取得了超過(guò)行業(yè)水平50%以上的盈利率、低于行業(yè)水平50%以下的員工流失率等(見(jiàn)表1)；③該公司在發(fā)展過(guò)程中，其“差異化競(jìng)爭(zhēng)”或“變態(tài)”服務(wù)、“授權(quán)式”管理和“(讓員工)雙手改變命運(yùn)”等企業(yè)目標(biāo)都體現(xiàn)出明顯的戰(zhàn)略與管理創(chuàng)新特點(diǎn)，甚至在中國(guó)企業(yè)管理理論和實(shí)務(wù)界形成了“海底撈熱”，而這在中國(guó)本土企業(yè)特別是勞動(dòng)密集型企業(yè)中非常少見(jiàn)，因而使其具有很高的范本價(jià)值。因此，本研究以海底撈作為案例對(duì)象，通過(guò)對(duì)其價(jià)值觀系統(tǒng)、戰(zhàn)略和人力資源管理實(shí)踐的深入研究，分析“海底撈模式”的特征及其本質(zhì)，探討海底撈可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在機(jī)制和管理之道。

表1 海底撈的基本情況 Tab.1 Basic information of HDL 要素 成立及發(fā)展

內(nèi)容 備注

1994年成立，從2002年開(kāi)始進(jìn)入成長(zhǎng)擴(kuò)張期，目前公司已在新加坡、相繼在西安、鄭州、北京、上海、天津、南京等全美國(guó)加州、韓國(guó)開(kāi)辦了國(guó)28個(gè)城市開(kāi)辦103家直營(yíng)店，在北京、上海、4家火鍋分店 西安、鄭州、武漢、成都、東莞建立了七個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地

四川簡(jiǎn)陽(yáng)市靜遠(yuǎn)投資持有50%股份，創(chuàng)始人、董總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、副事長(zhǎng)張勇直接持股25.5%，同時(shí)持有靜遠(yuǎn)投資總經(jīng)理、片區(qū)經(jīng)理等高52%的股份；另三位共同創(chuàng)始人——董事施永宏、層持有少量股權(quán)，其股監(jiān)事李海燕和董事舒萍分別直接持股8%，上述三份制改造正在進(jìn)行 人同時(shí)分別持有靜遠(yuǎn)投資16%股權(quán)a 以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主，主要產(chǎn)品包括：火鍋餐飲從2008年起在北京等股權(quán)狀況 主營(yíng)產(chǎn)品/服(含火鍋外送)，火鍋底料，羊肉、青菜的供應(yīng)與配地提供火鍋外賣(mài)，不少務(wù) 送等；主要產(chǎn)品已通過(guò)HACCP認(rèn)證、QS認(rèn)證和ISO店面實(shí)行24小時(shí)營(yíng)業(yè)，國(guó)際質(zhì)量管理體系認(rèn)證 并有視頻聚餐系統(tǒng) 2011年銷售額約22億元，總資產(chǎn)約9.5億元，凈凈利潤(rùn)率超過(guò)15%，行

b財(cái)務(wù)狀資產(chǎn)約7.2億元，利潤(rùn)約2.9億元；凈利潤(rùn)率超業(yè)平均約10% 況 過(guò)行業(yè)均值50%以上c；2012年銷售額約31億元，2014年約50億元d 2011年底，員工14000多人，2014年，員工18772中國(guó)餐飲行業(yè)的員工員工狀人d；員工年流失率約為10%，低于行業(yè)平均值50%年流失率為20%～30%，況 以上；一批基層出身的員工已成長(zhǎng)為公司核心管甚至?xí)_(dá)到50% 理人員，其典型代表有楊小麗、袁華強(qiáng)等 先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進(jìn)企業(yè)”“消企業(yè)以“人本管理”“變費(fèi)者滿意單位”“名優(yōu)火鍋”等稱號(hào)和榮譽(yù)，創(chuàng)新態(tài)服務(wù)”聞名，吸引餐的特色服務(wù)贏得了“五星級(jí)”火鍋店美名；自2008飲跨國(guó)企業(yè)和媒體廣社會(huì)聲年起，連續(xù)多年榮獲大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)“最受歡迎十佳泛關(guān)注，并成為中國(guó)服譽(yù)

火鍋店”以及“中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)”榮譽(yù)稱號(hào)，2011務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的一個(gè)樣本 —2013年分別被評(píng)為中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)第15名、第9名、第3名

資料來(lái)源：a、b—和邦公司上市說(shuō)明書(shū)股東情況公報(bào)，2012年2月13日《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》；c—2012年3月26日《華西都市報(bào)》；d—與總經(jīng)理的個(gè)人通信；其余來(lái)自公司網(wǎng)站或作者調(diào)查。

2.2 資料收集和分析方法

根據(jù)研究問(wèn)題，本文的分析層次集中在企業(yè)層面，分析單位則聚焦于企業(yè)價(jià)值觀、戰(zhàn)略和人力資源管理政策等?；谘芯繂?wèn)題和分析單位，本研究主要采取了以下三種資料收集方法：①深度訪談及收集原始文檔。對(duì)企業(yè)不同階層的人員進(jìn)行訪談并收集原始文檔，訪談對(duì)象包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、店長(zhǎng)、后廚總管和前臺(tái)員工6名人員(具體訪談對(duì)象及內(nèi)容見(jiàn)表2)，收集的原始文檔包括其管理規(guī)章、內(nèi)訓(xùn)資料等。②現(xiàn)場(chǎng)觀察。對(duì)海底撈物流配送中心、后廚及員工宿舍進(jìn)行訪問(wèn)參觀，作者數(shù)次以普通消費(fèi)者身份對(duì)海底撈火鍋餐飲進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)并觀察員工行為。③二手資料。包括已有的研究海底撈的書(shū)籍和論文、主要媒體報(bào)道等[23-33]。

表2 海底撈的訪談對(duì)象及內(nèi)容 Tab.2 The interviewees and interview contents about HDL 編號(hào) 對(duì)象 職位

張勇a 創(chuàng)始人、董事長(zhǎng) YX 楊小麗 總經(jīng)理

YH 袁華強(qiáng) 核心高管、副總經(jīng)理 Q 屈女士 北京某店店長(zhǎng) YR 應(yīng)日華 北京某店后堂總管 M 馬蓉帆 北京某店前臺(tái)

訪談時(shí)間 關(guān)注內(nèi)容

2小時(shí) 企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)理念等 1.5小時(shí) 經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)文化等 2小時(shí) 經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)文化等 30分鐘 店面管理及企業(yè)文化 30分鐘 個(gè)人經(jīng)歷和感受 10分鐘 個(gè)人經(jīng)歷和感受

資料來(lái)源：a—由清華大學(xué)企業(yè)案例研究中心在2010年進(jìn)行，本研究使用了該訪談的記錄文字稿；其他訪談?dòng)勺髡咴?0112012年底對(duì)被訪者進(jìn)行面談。

在收集海底撈資料及相關(guān)研究的過(guò)程中，作者發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)學(xué)者或咨詢師針對(duì)海底撈的人力資源管理、營(yíng)銷戰(zhàn)略或組織能力已經(jīng)進(jìn)行了不少研究，并提出了一些有益的概念或假說(shuō)。其中，黃鐵鷹及合作者率先“白描式”地從人性化管理和企業(yè)文化角度探討了“海底撈現(xiàn)象”及其可持續(xù)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)[24-25]，引起了學(xué)術(shù)界、實(shí)務(wù)界和媒體的廣泛關(guān)注；黃林從服務(wù)營(yíng)銷的角度分析了海底撈的“服務(wù)利潤(rùn)鏈”[31-32][23]；李飛及合作者從營(yíng)銷定位的角度分析了海底撈的營(yíng)銷戰(zhàn)略及成功經(jīng)驗(yàn)；鄭曉明等從雙元能力視角分析了海底撈“服務(wù)敏捷性”的機(jī)制和過(guò)程[28]；徐細(xì)雄等則從“組織-員工”交換關(guān)系的角度分析了海底撈人力資源管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的支持作用[27]；樂(lè)國(guó)林等從“心理資本”視角分析了海底撈的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)[33]；楊國(guó)安從企業(yè)文化和組織能力的角度分析了海底撈成功的原因[9]。此外，也有少量敏銳的管理咨詢與培訓(xùn)師試圖結(jié)合商業(yè)模式、營(yíng)銷、人力資源等多方面探討海底撈模式的成功經(jīng)驗(yàn)，但其系統(tǒng)性和深入性仍有待提升[26，34]。

本研究除了在研究問(wèn)題和分析層次上與已有研究有區(qū)別之外，在研究設(shè)計(jì)和分析方法上也有所不同，這主要體現(xiàn)在以下三方面：①在資料收集中，特別注重對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人(即創(chuàng)始人和CEO、總經(jīng)理和副總經(jīng)理)的訪談，并盡可能地利用多種來(lái)源——訪談資料及原始文檔、現(xiàn)場(chǎng)觀察和二手資料獲得較豐富的研究素材，從而為后面的分析和交叉驗(yàn)證提供基礎(chǔ)；②在分析方法上，除了采用案例研究中常用的方法如內(nèi)容分析、模式匹配外，還聯(lián)合使用了扎根研究的方法，即強(qiáng)調(diào)從原始資料中進(jìn)行抽象與理論概括以及概念與資料的持續(xù)比對(duì)等[35](過(guò)程見(jiàn)圖1中的雙箭頭，結(jié)果參見(jiàn)附表1)，其中，特別針對(duì)海底撈創(chuàng)始人和CEO張勇的深度訪談資料進(jìn)行了主軸性編碼分析，即運(yùn)用了“因果條件—現(xiàn)象—脈絡(luò)—中介條件—行動(dòng)/互動(dòng)策略—結(jié)果”編碼模型①(見(jiàn)本文4.2部分)，目的是更好地基于實(shí)踐總結(jié)歸納海底撈的主導(dǎo)邏輯和發(fā)展模式②；③為了使形成的理論框架更具普適性，在研究的第五部分還以“海底撈模式”為原型，通過(guò)歸納、分析、演繹，提出了一個(gè)更具一般性(即更高抽象度)的可持續(xù)發(fā)展企業(yè)模型。本文的研究流程圖如圖1所示。

圖1 研究流程圖

Fig.1 The flow chart of the research process 3 海底撈的企業(yè)價(jià)值觀、戰(zhàn)略與人力資源管理分析 3.1 “三維平衡型”企業(yè)價(jià)值觀

海底撈在創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)和長(zhǎng)期擔(dān)任總經(jīng)理的張勇的領(lǐng)導(dǎo)下逐步形成了自己的一套企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，這種企業(yè)文化就是“服務(wù)至上，顧客至上”“與人為善”，而其核心價(jià)值觀是“公平公正”“雙手改變命運(yùn)”。正如從基層做起、成為企業(yè)核心高管的袁華強(qiáng)所說(shuō)的：“企業(yè)走到今天，關(guān)鍵是企業(yè)一把手、董事長(zhǎng)的企業(yè)價(jià)值觀和戰(zhàn)略。他定了方向，下面的人才知道怎么做。與人為善是非常重要的，它逐步成為海底撈的信仰和信念，與顧客、員工、同行、物業(yè)為善，那是對(duì)的，這樣就不斷成就了今天的文化。??在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造公平、公正的環(huán)境，大家在‘雙手改變命運(yùn)’的價(jià)值觀下，通過(guò)海底撈這個(gè)平臺(tái)，從普通農(nóng)民工到獲得自己想擁有的生活——對(duì)父母老有所養(yǎng)、孩子的教育和自我的成長(zhǎng)?！雹凼聦?shí)上，“自2004年以后，海底撈就明確地制定了其企業(yè)目標(biāo)：一是創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境，二是讓‘雙手改變命運(yùn)’在海底撈變成現(xiàn)實(shí)，三是將海底撈開(kāi)遍全中國(guó)?！雹苓@些目標(biāo)不只是作為海底撈的企業(yè)口號(hào)寫(xiě)在辦公室和餐廳后廚的墻上，并已經(jīng)通過(guò)海底撈一大批如楊小麗、袁華強(qiáng)等管理者的成長(zhǎng)榜樣和員工成長(zhǎng)中師傅的言傳身教，變成了“海底撈人”的信仰和信念[25]。在作者的多次現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)和與服務(wù)員的問(wèn)答中，也能觀察和感受到海底撈核心價(jià)值觀的深入人心及其對(duì)員工行為的影響。

按照經(jīng)典定義，價(jià)值觀是指“引導(dǎo)個(gè)體或者社會(huì)認(rèn)為某些具體的行為操守或人生終極追求比與之相反的行為操守或人生終極追求更可取的某種持久理念”，價(jià)值觀體系則是指“偏好的行為操守或人生終極追求的、一些相對(duì)重要性不同的持久理念的組合”[36]。多倫等管理學(xué)者將價(jià)值觀概念應(yīng)用于企業(yè)層面，認(rèn)為企業(yè)的價(jià)值觀可分為三個(gè)維度：①倫理-社會(huì)維度，是指企業(yè)的行為操守(優(yōu)先選擇)；②經(jīng)濟(jì)-實(shí)用維度，是以效率、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)和紀(jì)律為導(dǎo)向(物超所值)；③情感-發(fā)展維度，是為企業(yè)員工的自我實(shí)現(xiàn)提供動(dòng)力(自我實(shí)現(xiàn))。企業(yè)的倫理-社會(huì)價(jià)值觀是指對(duì)社會(huì)有利的出發(fā)點(diǎn)和目的，如尊重自然環(huán)境或人權(quán)，也就是回答“企業(yè)想為這個(gè)社會(huì)做些什么？”；企業(yè)的經(jīng)濟(jì)-實(shí)用價(jià)值觀是指企業(yè)與效率、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和紀(jì)律相關(guān)的價(jià)值觀，用于指導(dǎo)企業(yè)的計(jì)劃、質(zhì)量和會(huì)計(jì)等活動(dòng)；企業(yè)的情感-發(fā)展價(jià)值觀是指為組織中的所有個(gè)體活動(dòng)創(chuàng)造新機(jī)會(huì)的價(jià)值觀，與信任、自由和幸福有關(guān)，如創(chuàng)造性/思想性、自主性/自我實(shí)現(xiàn)、適應(yīng)性/靈活性等[13]。仔細(xì)分析海底撈的三個(gè)企業(yè)目標(biāo)，本文發(fā)現(xiàn)它們恰好可以歸入上述的企業(yè)價(jià)值觀的三個(gè)維度(詳見(jiàn)附表1)：“創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境”屬于“倫理-社會(huì)價(jià)值觀”范疇，“(讓員工)雙手改變命運(yùn)”屬于“情感-發(fā)展價(jià)值觀”范疇，“將海底撈開(kāi)遍全中國(guó)”則屬于“經(jīng)濟(jì)-實(shí)用價(jià)值觀”范疇，而且，其排列順序和內(nèi)在邏輯表明：海底撈的這三類價(jià)值觀是平衡的或協(xié)調(diào)的，即海底撈擁有一種本文所謂的“三維平衡型價(jià)值觀”——企業(yè)在倫理-社會(huì)維度上的優(yōu)先選擇、情感-發(fā)展維度上的員工自我實(shí)現(xiàn)與經(jīng)濟(jì)-實(shí)用維度上的業(yè)績(jī)目標(biāo)之間實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)或平衡。這種三維平衡型企業(yè)價(jià)值觀，一方面影響了企業(yè)的戰(zhàn)略和管理政策，另一方面也以內(nèi)化方式直接影響著員工的行為。3.2 差異化競(jìng)爭(zhēng)與整合型戰(zhàn)略創(chuàng)新

顧客在海底撈就餐過(guò)程中會(huì)感受到貼心而周到的服務(wù)：包括到達(dá)餐廳(代客泊車(chē))、引入、等位、點(diǎn)菜和就餐等全過(guò)程；海底撈開(kāi)辟了較大的等位區(qū)，等位顧客可以在等位期間享受小吃、上網(wǎng)、涂指甲、下跳棋等免費(fèi)服務(wù)；就餐過(guò)程中服務(wù)員會(huì)提供餐巾、手機(jī)套、衣服套和及時(shí)周到與發(fā)自內(nèi)心的服務(wù)；安全、新鮮和足量的菜品和分餐等；就餐完畢后的送客等。海底撈服務(wù)水平大幅領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至因此獲得“變態(tài)服務(wù)”的美譽(yù)[23，25，32]。不僅如此，海底撈的菜品質(zhì)量和就餐環(huán)境也在行業(yè)中處于中上水平，其價(jià)格則處于中等水平，這使得海底撈針對(duì)城市中青年及家庭客戶具有“高性價(jià)比”優(yōu)勢(shì)[31]。在其前10年的經(jīng)營(yíng)中，海底撈一直在完善經(jīng)營(yíng)模式，包括提升后臺(tái)和供應(yīng)鏈管理效率；在2004年之后，海底撈進(jìn)入了較快速的直營(yíng)店連鎖擴(kuò)張階段，但這種擴(kuò)張方式一直以聚焦重點(diǎn)區(qū)域、采用直營(yíng)店和新店老員工必須有20%～30%為限制條件，這一方面是為了保證服務(wù)水準(zhǔn)，另一方面可以通過(guò)穩(wěn)步擴(kuò)張利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本，提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。

從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度看，海底撈采取了一種整合低成本與差異化戰(zhàn)略。這是因?yàn)椋阂环矫?，海底撈通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)創(chuàng)造了顧客價(jià)值(良好的顧客體驗(yàn))，突顯了其差異化競(jìng)爭(zhēng)的一面；另一方面，海底撈通過(guò)集中配送、后臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化流程、雇傭“低學(xué)歷”員工以及連鎖經(jīng)營(yíng)來(lái)達(dá)到降低成本的目標(biāo)。這兩方面的結(jié)合使得海底撈在中國(guó)餐飲行業(yè)實(shí)現(xiàn)了一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略創(chuàng)新，同時(shí)，其采取的集中區(qū)域和連鎖直營(yíng)的穩(wěn)健增長(zhǎng)戰(zhàn)略進(jìn)一步擴(kuò)展了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

需要強(qiáng)調(diào)的是，支撐海底撈這種獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)與增長(zhǎng)戰(zhàn)略的是其人力資本發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略，這里的人力資本發(fā)展戰(zhàn)略是指“海底撈將員工作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，并通過(guò)創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境使員工通過(guò)雙手辛勤勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，獲得自己想擁有的生活，改變自己的命運(yùn)”⑤；社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略是指“海底撈將員工的家屬——包括父母和孩子也納入到公司福利政策的考慮范圍，從而部分地實(shí)現(xiàn)員工家庭醫(yī)療、教育等社會(huì)保障和福利功能”⑥。正像張勇在解釋給(領(lǐng)班以上)員工的父母每個(gè)月發(fā)幾百元工資時(shí)所說(shuō)的：“我們的員工大多來(lái)自農(nóng)村，他們的父母沒(méi)有任何社會(huì)保險(xiǎn)，海底撈就當(dāng)給他們父母發(fā)保險(xiǎn)了。如果他們不好好干，他們父母都幫我罵他們?！盵25]海底撈還在四川簡(jiǎn)陽(yáng)投資建立了一所寄宿中學(xué)，讓海底撈員工的孩子可以免費(fèi)上學(xué)。這些特定的人力資本發(fā)展和企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略，很好地適應(yīng)了海底撈以農(nóng)村打工者為主體的員工群體的多維需求，提升了員工滿意度，并且與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略互相支持和強(qiáng)化[23，27]，從而形成了本文所謂的海底撈的整合型戰(zhàn)略創(chuàng)新，具體來(lái)說(shuō)，它包括以下三個(gè)相互聯(lián)系、相互強(qiáng)化的要素：①以服務(wù)差異化為核心的整合差異化/低成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及連鎖直營(yíng)式穩(wěn)健增長(zhǎng)戰(zhàn)略；②以一般員工為核心資源的人力資本發(fā)展戰(zhàn)略；③員工家庭社會(huì)保障型的企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略。這三者構(gòu)成了本文所謂的海底撈的差異化競(jìng)爭(zhēng)與整合型戰(zhàn)略創(chuàng)新模式(詳見(jiàn)附表1)。值得強(qiáng)調(diào)的是，這里所謂的“戰(zhàn)略”，并非是指它們來(lái)自事先制訂的詳細(xì)計(jì)劃，而是指它們是由一系列決策或行為所顯示的一致性特征⑦。

3.3 戰(zhàn)略人力資源管理體系及其制度化

目前，海底撈被媒體和學(xué)術(shù)界廣泛認(rèn)知的是其人力資源管理的實(shí)踐與創(chuàng)新，這包括以下一系列典型做法：①選人與育人。以“低學(xué)歷”的農(nóng)村打工者為主體，主要采用員工推薦制(70%～80%是員工介紹的親戚或朋友)，看重誠(chéng)實(shí)、勤奮等品格；主要采取“師傅帶徒弟”方式培養(yǎng)員工和后備干部，員工可以選擇管理、技術(shù)、后勤三通道職業(yè)生涯發(fā)展道路，分別包括6～10級(jí)不等的上升階梯⑧[29]。②用人與評(píng)估。海底撈非常信任員工，并給各層級(jí)的員工和干部充分的授權(quán)，如店長(zhǎng)有30萬(wàn)元以下開(kāi)支的簽字權(quán)、一線員工也可以給顧客打折或免單；以顧客滿意度和員工滿意度來(lái)考核店長(zhǎng)；內(nèi)部晉升制；設(shè)立“員工獎(jiǎng)勵(lì)基金”，鼓勵(lì)員工提出創(chuàng)新點(diǎn)子等。③留人與安置：海底撈給員工的薪水屬于行業(yè)中等偏上；給員工提供工作場(chǎng)所附近的較好條件的住所并有專人服務(wù)；工作一年以上員工按月享受所在店利潤(rùn)2%～3%的獎(jiǎng)金分紅；給大堂經(jīng)理、店長(zhǎng)以上干部、優(yōu)秀員工的父母每個(gè)月發(fā)幾百元的工資，相當(dāng)于養(yǎng)老保險(xiǎn)；在四川簡(jiǎn)陽(yáng)建了一所寄宿學(xué)校，讓員工孩子免費(fèi)上學(xué)；公司設(shè)立了專項(xiàng)基金，用于資助員工及直系親屬的重大疾病治療；店長(zhǎng)以上干部到副總經(jīng)理離開(kāi)海底撈可以獲得8萬(wàn)～800萬(wàn)元不等的“嫁妝”或“補(bǔ)償”⑨[25]。

分析海底撈的選、育、用、評(píng)、留、置等人力資源政策(見(jiàn)附表1)，可以發(fā)現(xiàn)：海底撈已經(jīng)形成了一套戰(zhàn)略人力資源管理體系，并且正在逐步制度化。此判斷的依據(jù)是：①這些選、育、用、評(píng)、留、置政策之間有較強(qiáng)的互補(bǔ)性(即相互支持)，例如，海底撈以農(nóng)村打工者為主體的員工招聘(選人)和大量的、有針對(duì)性的激勵(lì)措施(留人和安置)之間就有很好的匹配性[27]；②這些人力資源政策對(duì)海底撈以員工為支撐的服務(wù)差異化競(jìng)爭(zhēng)與穩(wěn)健增長(zhǎng)戰(zhàn)略形成了支持[28,32]；③人力資源政策已經(jīng)被普遍制度化，即變成了企業(yè)的正式制度/規(guī)則或者已成為象征性符號(hào)、員工信念或慣例。正如黃鐵鷹所觀察到的：“張勇幫助楊小麗家還債、看望生病中的馮伯英和對(duì)員工進(jìn)行家訪這些做法，不僅廣為海底撈人所知，而且逐漸變成海底撈對(duì)員工親情化管理的制度。比如，店長(zhǎng)和工會(huì)干部要定期對(duì)員工進(jìn)行家訪，員工生病時(shí)一定要看望等”[25]。又比如，張勇的“客人是一桌一桌吸引的，員工是一個(gè)一個(gè)凝聚的”這一經(jīng)營(yíng)秘訣已成為口號(hào)而深入各層管理者的頭腦[25，30]，“雙手改變命運(yùn)”也在員工中深入人心(作者現(xiàn)場(chǎng)觀察及與員工問(wèn)答)。這些都體現(xiàn)出人力資源管理的制度化特征[37]，本文將這些特點(diǎn)概括為海底撈“體系化的戰(zhàn)略人力資源管理制度”。海底撈對(duì)其內(nèi)部關(guān)鍵職位店長(zhǎng)的績(jī)效考核就非常有創(chuàng)新性，它以“顧客滿意度”和“員工滿意度”作為評(píng)估指標(biāo)，這與行業(yè)內(nèi)通常考察單店利潤(rùn)或銷售額的做法迥然不同，但由于海底撈有一系列配套措施，考核這些間接的(前驅(qū)性)指標(biāo)并不減弱反而會(huì)強(qiáng)化海底撈的單店盈利能力。在具體工作中，海底撈又將其體現(xiàn)為績(jī)效考核、A級(jí)店評(píng)選和升遷考核等一系列制度和流程，這些考核制度和指標(biāo)又與海底撈的人才培養(yǎng)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和企業(yè)文化和目標(biāo)等緊密配合、相互支持。高管袁華強(qiáng)曾在公司內(nèi)部會(huì)議中講過(guò)：“所有的績(jī)效考核、A級(jí)店評(píng)選和升遷考核，都是為了找到和建立一套培養(yǎng)后備、提高顧客滿意度和傳遞企業(yè)文化的方法和技巧?！睂?duì)此，時(shí)任北京某店長(zhǎng)的李順軍在其工作日記中寫(xiě)道：“今天(2009年9月29日)，袁哥在(北京片區(qū))會(huì)上再次明確我們做這些工作的目的和意義，使得大家的思路更加清晰。對(duì)海底撈來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)更多優(yōu)秀的后備干部是首要的任務(wù)，只有培養(yǎng)出更多的后備干部，才能保證客人的滿意度，才能更好地完成企業(yè)的三大目標(biāo)，將海底撈的優(yōu)秀企業(yè)文化傳承下來(lái)?！盵30]與此類似，海底撈在培育“誠(chéng)實(shí)做人，踏實(shí)做事”“與人為善”等企業(yè)文化的過(guò)程中，采取了多種人力資源管理措施和方法，并利用不同場(chǎng)合或事件使之得到體現(xiàn)或制度化。比如，張勇的“客人是一桌一桌吸引的，員工是一個(gè)一個(gè)凝聚的”的語(yǔ)錄，被寫(xiě)在公司會(huì)議室墻上和管理者筆記本的首頁(yè)，作為管理人員的座右銘，以使服務(wù)顧客和幫助員工成長(zhǎng)成為海底撈管理者的工作綱領(lǐng)[25，30]。又如，2008年的四川汶川大地震發(fā)生后，張勇給全體員工發(fā)了一封信，題目是“讓愛(ài)充滿我們的每一天”，并以此事件為契機(jī)，把其獨(dú)特的家庭式人力資源政策(照顧員工父母、子女的福利措施)進(jìn)一步擴(kuò)大化和制度化，使之?dāng)U展為一種獨(dú)特的企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略(參見(jiàn)附表1)。海底撈的這些人力資源管理做法類似于一個(gè)沒(méi)有血緣關(guān)系的“家族”企業(yè)，其效果是在企業(yè)和員工之間建立起了支持性“心理契約”，使海底撈的企業(yè)文化進(jìn)一步深入員工心里[27]。

再進(jìn)一步分析海底撈的這些戰(zhàn)略人力資源管理政策，可以發(fā)現(xiàn)：其選育、使用和回報(bào)政策及企業(yè)文化直接影響了海底撈的各級(jí)員工的工作態(tài)度、能力和行為，使得海底撈員工把企業(yè)看成是一個(gè)能夠幫助自己實(shí)現(xiàn)“個(gè)人夢(mèng)”(“雙手改變命運(yùn)”)的“大家庭”，因而，即使海底撈的絕大多數(shù)員工學(xué)歷不高、家庭條件有限，但卻能在海底撈獲得成長(zhǎng)和成就感，長(zhǎng)期的勤奮工作、發(fā)自內(nèi)心的真誠(chéng)服務(wù)和符合實(shí)際的各種小創(chuàng)新也就成為海底撈各級(jí)員工的普遍現(xiàn)象。在這個(gè)過(guò)程中，“企業(yè)夢(mèng)”和“個(gè)人夢(mèng)”相伴而行、相輔而成，楊小麗、袁華強(qiáng)、謝英等“海底撈人”的成長(zhǎng)就是一個(gè)個(gè)的“活榜樣”[25]。

當(dāng)然，值得指出的是，受中國(guó)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展階段的影響，海底撈的總體發(fā)展和人力資源管理制度——餐飲產(chǎn)業(yè)鏈和在員工的養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險(xiǎn)及利益分享等方面——仍然存在不少需要進(jìn)一步拓展、完善或制度化的地方，這也是中國(guó)本土企業(yè)與星巴克等跨國(guó)企業(yè)存在較大差距的方面[38]?！昂５讚颇Ｊ健奔捌湎到y(tǒng)邏輯

4.1 張勇的個(gè)人價(jià)值觀及對(duì)企業(yè)目標(biāo)的影響

海底撈創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)張勇的價(jià)值觀，對(duì)海底撈確立“雙手改變命運(yùn)”等企業(yè)核心價(jià)值觀有著直接的影響。20世紀(jì)80年代，張勇上中學(xué)時(shí)在縣城圖書(shū)館閱讀的不少書(shū)籍、特別是盧梭等人的西方哲學(xué)著作使他很早就有了“人生而平等”的觀念，使他相信每個(gè)人都需要“天賦平等的人權(quán)和尊嚴(yán)”[25]；1990年他第一次經(jīng)商時(shí)“因?yàn)橄胝急阋硕袭?dāng)受騙”的經(jīng)歷，使他體會(huì)到“經(jīng)商不能想占便宜”[25]。在經(jīng)營(yíng)海底撈的過(guò)程中，他看到自己曾經(jīng)熟悉的人因?yàn)闆](méi)有社會(huì)保障而過(guò)著貧窮的生活，甚至因此喪失了生活的信心，這使他感受到貧困的可怕與公平、公正的稀缺⑩。因此，一直相信“人生而平等”的他，越來(lái)越希望在自己創(chuàng)辦的企業(yè)中改變這種狀況，于是在2004年左右，他正式提出了“雙手改變命運(yùn)”的企業(yè)價(jià)值觀并把它作為海底撈的三個(gè)目標(biāo)之一，而“創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境”被他認(rèn)為是“雙手改變命運(yùn)”的基本前提，因此被他放在企業(yè)目標(biāo)的首位⑾。

值得強(qiáng)調(diào)的是，張勇從小就有“想做大事”的觀念[25]，這對(duì)海底撈的目標(biāo)和持續(xù)發(fā)展也產(chǎn)生了重要影響：在剛開(kāi)始工作賺錢(qián)后，他便把賺的錢(qián)攢下來(lái)準(zhǔn)備未來(lái)使用；在家鄉(xiāng)開(kāi)火鍋店取得成功后想著把店開(kāi)向其他地方，包括進(jìn)軍北京；而當(dāng)海底撈在西安、鄭州等幾個(gè)大城市取得初步的成功后，張勇便明確地提出“把海底撈開(kāi)遍全中國(guó)”，使之成為一個(gè)著名民族品牌，這因此也成為海底撈的另一個(gè)企業(yè)目標(biāo)。

事實(shí)上，“平等”、“信任他人”和“想做大事”等理念體現(xiàn)了張勇個(gè)人具有較強(qiáng)的“自我超越價(jià)值觀”，它與追求權(quán)力的“自我強(qiáng)化價(jià)值觀”形成對(duì)比[39]。張勇的這種價(jià)值觀深深地影響了海底撈的“與人為善”的文化、“公平公正”“雙手改變命運(yùn)”的核心價(jià)值觀和三大企業(yè)目標(biāo)追求。

4.2 “海底撈模式”的整體架構(gòu)

上面的分析表明，張勇的個(gè)人價(jià)值觀和事業(yè)追求，直接影響了海底撈確立“公平公正”“雙手改變命運(yùn)”等核心價(jià)值觀和企業(yè)三大目標(biāo)。更進(jìn)一步，海底撈的核心價(jià)值觀和三大目標(biāo)又影響了企業(yè)的重要政策和員工行為，使得海底撈的戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)模式得到不斷完善，并最終取得了利潤(rùn)、創(chuàng)新和增長(zhǎng)并存的良好企業(yè)績(jī)效。正像張勇在訪談中所說(shuō)的：“我們公司的戰(zhàn)略目標(biāo)總結(jié)起來(lái)就是通過(guò)提高顧客滿意度的前提來(lái)達(dá)到打造一個(gè)民族品牌。這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定下來(lái)之后，你的政策、制度、架構(gòu)就得引發(fā)。我覺(jué)得建立這么一個(gè)民族品牌，或者說(shuō)著名品牌是可行的。??后來(lái)我發(fā)現(xiàn)，餐飲業(yè)是一個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，消費(fèi)者體驗(yàn)是很重要的，所以我們很早就注意這個(gè)顧客滿意度。當(dāng)你一旦確定要提高顧客滿意度的時(shí)候，你就會(huì)想到這個(gè)顧客滿意度是由誰(shuí)來(lái)保證的，是我們的員工來(lái)保證的。??你要讓員工努力的話就要讓他保持一種激情，你才能用‘雙手改變命運(yùn)’來(lái)凝聚員工。當(dāng)你確定戰(zhàn)略目標(biāo)和‘雙手改變命運(yùn)’的核心價(jià)值觀后，你就一定能引發(fā)一些手段措施來(lái)讓員工認(rèn)可企業(yè)再去對(duì)顧客付出。如果只講培訓(xùn)，那火鍋服務(wù)是很簡(jiǎn)單的，點(diǎn)火、定菜單、倒茶、收錢(qián)，中間你要什么我給你拿過(guò)來(lái)。從現(xiàn)實(shí)上來(lái)講，理論上的培訓(xùn)幾乎是不需要的。那為什么很多人做不好呢？其實(shí)就是服務(wù)員沒(méi)有把心思放在那里。當(dāng)他們認(rèn)可‘雙手改變命運(yùn)’的核心價(jià)值觀，今天這個(gè)想一個(gè)辦法，明天那個(gè)想一個(gè)辦法，積累下來(lái)就成了海底撈今天這個(gè)樣子。”⑿張勇的這段話形象地說(shuō)明了海底撈的企業(yè)價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)海底撈服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、人本型人力資源政策與員工創(chuàng)新行為的驅(qū)動(dòng)作用。利用扎根研究的主軸性編碼方法[35]，即運(yùn)用“因果條件現(xiàn)象—脈絡(luò)—中介條件—行動(dòng)/互動(dòng)策略—結(jié)果”這一典范模型對(duì)此段話進(jìn)行分析，可以獲得如下的海底撈基本邏輯：“(領(lǐng)導(dǎo)人確立)海底撈的核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)(引發(fā)了)差異競(jìng)爭(zhēng)策略和人本型人力資源政策構(gòu)思—(要求)在海底撈的環(huán)境中通過(guò)一些手段使員工認(rèn)可企業(yè)再去對(duì)顧客付出—(促進(jìn))員工的創(chuàng)新行為—(累積產(chǎn)生)企業(yè)績(jī)效”。這一邏輯與作者對(duì)高管袁華強(qiáng)等人的訪談及實(shí)地調(diào)研觀察相互支持(參見(jiàn)3.1部分及附表1)。這構(gòu)成了本文所謂的“海底撈模式”的基本邏輯主線。

依據(jù)上述的基本邏輯，我們可以將“海底撈模式”概括為以下五方面的內(nèi)容或命題：①領(lǐng)導(dǎo)人張勇以“平等”“做大事”等價(jià)值觀和機(jī)會(huì)認(rèn)知為基礎(chǔ)，形成了海底撈的核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)或三維企業(yè)目標(biāo)⒀；②海底撈的平衡型企業(yè)價(jià)值觀/戰(zhàn)略目標(biāo)引發(fā)了其競(jìng)爭(zhēng)與增長(zhǎng)戰(zhàn)略(差異化服務(wù)/直營(yíng)連鎖擴(kuò)張)、以普通員工為核心資源的人力資本發(fā)展戰(zhàn)略(以“低學(xué)歷”農(nóng)村打工者為主體的員工選聘、培育、使用和回報(bào)政策)、員工家庭福利和保障社會(huì)責(zé)任政策；③這些戰(zhàn)略決策/行為準(zhǔn)則引發(fā)了海底撈的各種人力資源管理政策，包括員工選擇、培育、使用、考核、激勵(lì)和保留等相互強(qiáng)化的人力資源措施；④這些人力資源政策—通過(guò)影響員工行為及戰(zhàn)略執(zhí)行效率，使得海底撈取得了良好的企業(yè)績(jī)效，包括經(jīng)濟(jì)績(jī)效(較高盈利、創(chuàng)新與增長(zhǎng))、員工績(jī)效(低離職率和個(gè)人發(fā)展)和社會(huì)績(jī)效(員工家庭福利與保障、誠(chéng)信與服務(wù)聲譽(yù))；⑤考慮企業(yè)宏觀因素和時(shí)間動(dòng)態(tài)效應(yīng)，海底撈的企業(yè)戰(zhàn)略模式(特別是基于服務(wù)的差異化競(jìng)爭(zhēng)與穩(wěn)健增長(zhǎng))也對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生了直接影響⒁，同時(shí)其體系化的人力資源政策會(huì)對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生反饋強(qiáng)化作用(圖2中的虛線)。由此，本文將上述五方面的內(nèi)容及其關(guān)系進(jìn)行整合，可以得出圖2所示的整體框架(箭頭代表關(guān)系的方向，直線表示相互關(guān)聯(lián))，它代表了本文所謂的“海底撈模式”的主要要素及邏輯關(guān)系。

4.3 “海底撈模式”的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與邏輯 4.3.1 “海底撈模式”的系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 海底撈的企業(yè)核心價(jià)值觀和三大目標(biāo)的確立，標(biāo)志著創(chuàng)始人張勇看到了一種把企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和員工發(fā)展、社會(huì)責(zé)任承擔(dān)相結(jié)合的獨(dú)特方式，這就是：通過(guò)對(duì)以農(nóng)村打工者為主體的員工承擔(dān)培養(yǎng)、回報(bào)責(zé)任和對(duì)其家庭(父母、子女)承擔(dān)一定社會(huì)責(zé)任的基礎(chǔ)上建立服務(wù)差異化策略，可以使海底撈與其他火鍋餐飲企業(yè)有所區(qū)別，并可據(jù)此發(fā)展海底撈的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，人們普遍認(rèn)為，海底撈的主要“創(chuàng)新”在于“把員工當(dāng)人看”，這不僅體現(xiàn)在海底撈給予員工良好的福利待遇，更體現(xiàn)在對(duì)員工的信任與授權(quán)上[25]。比如，海底撈對(duì)店長(zhǎng)的考核指標(biāo)是顧客滿意度和員工滿意度，而不是常見(jiàn)的銷售額或利潤(rùn)。實(shí)際上，不論是讓顧客滿意還是讓員工(及其家庭)滿意，其出發(fā)點(diǎn)都是“與人為善”，這很好地體現(xiàn)了海底撈的“以人為本”的價(jià)值觀，這里所謂的人，既包括了顧客，也包括了員工及其家庭等。

圖2 海底撈模式：企業(yè)價(jià)值觀/目標(biāo)、戰(zhàn)略與人力資源管理體系的整合 Fig.2 HDL mode：Integration of enterprise values/objectives，strategies

and HRMS 分析海底撈的三個(gè)企業(yè)目標(biāo)和員工行為，可以發(fā)現(xiàn)：在海底撈，顧客滿意目標(biāo)和員工發(fā)展目標(biāo)(“雙手改變命運(yùn)”)之間的協(xié)調(diào)使得海底撈產(chǎn)生了大量由員工主動(dòng)發(fā)起的創(chuàng)新，顧客滿意目標(biāo)與公平公正及對(duì)員工家庭的社會(huì)責(zé)任的協(xié)調(diào)使得海底撈具有了一種社會(huì)可持續(xù)性[25]，而追求公平公正及承擔(dān)員工家庭社會(huì)責(zé)任的倫理觀與讓員工“雙手改變命運(yùn)”的發(fā)展觀的協(xié)調(diào)使得員工產(chǎn)生了一種“家庭歸屬感”或“公司認(rèn)同”⒃[25]。因此，海底撈的這種平衡型企業(yè)價(jià)值觀和三維企業(yè)目標(biāo)，不僅僅是貼在公司墻上的口號(hào)，而且通過(guò)公司的戰(zhàn)略和人力資源管理政策推廣出來(lái)，最終體現(xiàn)在眾多員工的日常行為上。顯然，這種“以人為本”的企業(yè)價(jià)值觀和建于其上的目標(biāo)，對(duì)海底撈來(lái)說(shuō)已經(jīng)成為一個(gè)決策導(dǎo)向系統(tǒng)。通過(guò)戰(zhàn)略性地使用這種“以人為本”的價(jià)值觀和行為原則(“與人為善”“客人是一桌桌吸引的，員工是一個(gè)個(gè)凝聚的”等)，海底撈建立了“服務(wù)差異化”、“吸引和發(fā)展員工”和“對(duì)員工家庭承擔(dān)責(zé)任”的三種特定戰(zhàn)略要素的結(jié)合，使本質(zhì)上分屬于“競(jìng)爭(zhēng)與增長(zhǎng)戰(zhàn)略”、“核心能力戰(zhàn)略”和“企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略”的三種戰(zhàn)略系統(tǒng)緊密融合、互相強(qiáng)化，最終使海底撈產(chǎn)生了一種整合式的戰(zhàn)略創(chuàng)新。當(dāng)然，這種戰(zhàn)略的產(chǎn)生不是一次性計(jì)劃出來(lái)的，而是在企業(yè)發(fā)展中由領(lǐng)導(dǎo)人和員工共同塑造和不斷完善而實(shí)現(xiàn)的，是一種“實(shí)現(xiàn)的”戰(zhàn)略模式。同時(shí)，由于這種模式是建立在員工的承諾和積極執(zhí)行之上，可以持續(xù)發(fā)揮效果，因而具有可持續(xù)性。從這個(gè)意義上看，“海底撈模式”很好地體現(xiàn)了“價(jià)值觀就是最長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略”的觀點(diǎn)[17]，而這種“以人為本”的三維平衡型企業(yè)價(jià)值觀確實(shí)使得海底撈獲得了多種“價(jià)值觀紅利”——更多想法、顧客導(dǎo)向、創(chuàng)新、合作、快速執(zhí)行等[17]。根據(jù)上面的討論分析，可以把海底撈模式的核心內(nèi)容簡(jiǎn)化為三個(gè)有相互聯(lián)系的子系統(tǒng)：平衡型價(jià)值觀/三維目標(biāo)系統(tǒng)、三元整合型戰(zhàn)略系統(tǒng)以及人力資本管理系統(tǒng)(包括人員選聘、培育、授權(quán)、考核、激勵(lì)等)(見(jiàn)圖3)。其基本邏輯關(guān)系是：平衡型價(jià)值觀/三維目標(biāo)系統(tǒng)直接影響企業(yè)三元整合型戰(zhàn)略系統(tǒng)和人力資本管理系統(tǒng)(圖3中的實(shí)線箭頭)，而三元整合型戰(zhàn)略系統(tǒng)和人力資本管理系統(tǒng)又對(duì)平衡型價(jià)值觀/三維目標(biāo)系統(tǒng)有反饋效應(yīng)，人力資本管理系統(tǒng)又對(duì)三元整合型戰(zhàn)略系統(tǒng)有反饋效應(yīng)(圖3中的虛線箭頭)。需要說(shuō)明的是，由于平衡型價(jià)值觀/三維目標(biāo)系統(tǒng)具有引領(lǐng)作用，將其置于圖3中的頂部中心位置；此外，在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，圖3的三個(gè)子系統(tǒng)有先后輕重之分(虛實(shí)箭頭)，但隨著企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入穩(wěn)定⒂狀態(tài)或成熟狀態(tài)，三個(gè)系統(tǒng)的關(guān)系就變成相互支持的協(xié)調(diào)關(guān)系(即圖中的雙向虛實(shí)箭頭變成用單實(shí)線相連)。“海底撈模式”中三個(gè)子系統(tǒng)中的要素及其支持性事實(shí)與證據(jù)可參見(jiàn)附表1的概括。

圖3 “海底撈模式”的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

Fig.3 The systematic structure of the HDL mode 4.3.2 “海底撈模式”的“雙重邏輯”

事實(shí)上，從企業(yè)目標(biāo)和人力資源管理措施看，海底撈已經(jīng)超出了一個(gè)單純追求利潤(rùn)的企業(yè)的范疇，已成為一個(gè)具有一定社會(huì)使命感的企業(yè)，即讓企業(yè)本身成為一個(gè)制度平臺(tái)，顧客、股東、員工和社區(qū)在這個(gè)平臺(tái)上各自貢獻(xiàn)其資源，各取所需，并使之持續(xù)經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然，目前的海底撈仍然處于大股東、創(chuàng)始人和董事長(zhǎng)張勇的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)之下，其平臺(tái)仍有待完善，但雛形已經(jīng)形成。張勇在回答“員工、顧客、股東三者之間排序”和“您是不是把員工放在第一位”的問(wèn)題時(shí)這樣回答：“做生意的本質(zhì)還是要多賺錢(qián)的。員工、股東和顧客，我覺(jué)得都一樣的重要。如果股東不掏錢(qián)投資，員工就沒(méi)有平臺(tái)。員工進(jìn)來(lái)之后如果你拼命地壓榨他，以為什么都是你的，都是企業(yè)的，都是政府的(稅收是屬于政府的嘛)，這也是不會(huì)長(zhǎng)久的。??媒體的有些報(bào)道是基于一個(gè)現(xiàn)實(shí)就是我們的員工都是農(nóng)民工，基本上沒(méi)有受過(guò)高等教育。在這種情況下，他們?cè)谏鐣?huì)上是處在底層的。20世紀(jì)90年代很多農(nóng)民工做完之后都難以拿到工錢(qián)。通過(guò)立法，到2010年了才拿到保險(xiǎn)。我們回憶一下，十年前餐飲業(yè)的員工住的都是地下室，好多人一間。我們只是稍微關(guān)注一下，該他的部分我們只是適當(dāng)?shù)囟嘟o了一些，離歐美國(guó)家的那個(gè)比例還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。稍微關(guān)注了一下，大家就好像覺(jué)得把員工擺在第一位了。我認(rèn)為是不夠的，還要繼續(xù)做。如果生意更好，大家多支持的話，我會(huì)做得更好?！雹照駨堄逻@段話所表達(dá)的，在海底撈的最高領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中，海底撈的顧客、員工和股東處于平等或接近的地位，海底撈的“善待員工”不過(guò)是恢復(fù)其應(yīng)有地位；這同時(shí)也意味著，海底撈的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)認(rèn)識(shí)到海底撈的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)，依賴于企業(yè)經(jīng)濟(jì)邏輯和制度邏輯的相互協(xié)調(diào)。這里所謂的“經(jīng)濟(jì)邏輯”，是指海底撈產(chǎn)生利潤(rùn)的內(nèi)在循環(huán)機(jī)制：“創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境 員工用心付出勞動(dòng)—服務(wù)差異化創(chuàng)造價(jià)值—顧客滿意及口碑傳播—高翻臺(tái)率和開(kāi)新店—更多顧客、高盈利率和增長(zhǎng)—員工更好待遇—更高程度的公平、公正環(huán)境”，這個(gè)邏輯已經(jīng)為“服務(wù)利潤(rùn)鏈”等營(yíng)銷理論所揭示[23]。這里所謂的“制度邏輯”是指企業(yè)作為平臺(tái)讓員工持續(xù)投入的內(nèi)在循環(huán)機(jī)制：“創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境—員工用心付出勞動(dòng)—員工多方面技能發(fā)展與職位提升—更高的員工個(gè)人資本和家庭的社會(huì)保障—員工的社會(huì)支持和心理認(rèn)同—員工心理滿意更高程度的公平、公正環(huán)境”。⒅在海底撈，其“經(jīng)濟(jì)邏輯”和“制度邏輯”通過(guò)“創(chuàng)造公平、公正的工作環(huán)境員工用心付出勞動(dòng)”和“將海底撈開(kāi)遍全中國(guó)”(愿景/使命)這一制度化組織平臺(tái)(體現(xiàn)為它們作為企業(yè)三大目標(biāo)并且被員工共享)而得到統(tǒng)一，海底撈從而保持了它作為社會(huì)機(jī)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)的雙重性的統(tǒng)一和相互促進(jìn)。從某種意義上說(shuō)，這代表了坎特所謂的新企業(yè)形態(tài)：即有差異的員工選擇在企業(yè)內(nèi)自主工作，共同認(rèn)可一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)精神，并且一起去創(chuàng)造具有社會(huì)和經(jīng)濟(jì)雙重價(jià)值的持久機(jī)構(gòu)[17]。事實(shí)上，美國(guó)著名管理學(xué)者坎特已經(jīng)系統(tǒng)地闡述了持久性企業(yè)作為一個(gè)社會(huì)機(jī)構(gòu)的制度邏輯，她正確地指出：對(duì)這些企業(yè)而言，社會(huì)和員工不只是生產(chǎn)資源，而且是企業(yè)存在的目的之一；企業(yè)不僅是產(chǎn)生利潤(rùn)的工具，它還是實(shí)現(xiàn)社會(huì)目標(biāo)和為員工提供有意義的生活的場(chǎng)所；對(duì)這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人而言，他們不僅需要獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)，他們也想構(gòu)建一個(gè)持久的機(jī)構(gòu)[18]。事實(shí)上，歷史上的偉大企業(yè)都把制度邏輯(或社會(huì)邏輯)置于與經(jīng)濟(jì)邏輯同等重要的地位，如果不是說(shuō)更重要的地位[18]?？蔡剡€系統(tǒng)地指出了制度邏輯給企業(yè)可能帶來(lái)的六個(gè)方面的好處：①共同目標(biāo)或認(rèn)同；②長(zhǎng)期眼光；③情感投入；④社區(qū)構(gòu)建；⑤創(chuàng)新；⑥自組織

[18]

。她特別指出，這六個(gè)方面是相互聯(lián)系、相互強(qiáng)化的，并且反映在企業(yè)的整體邏輯和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之中[18]。然而，坎特對(duì)于如何形成這樣的制度邏輯和企業(yè)形態(tài)并未進(jìn)行系統(tǒng)和深入的探討，但她已經(jīng)在世界各地一批偉大企業(yè)實(shí)踐基礎(chǔ)上邁出了第一步，揭示了這種具有可持續(xù)性的新企業(yè)形態(tài)的雛形⒆，本文將在以下部分基于海底撈案例及相關(guān)理論推進(jìn)這一進(jìn)程。邁向一個(gè)可持續(xù)企業(yè)模型：以人為本的“雙螺旋”企業(yè) 5.1 核心價(jià)值觀和愿景、使命作為企業(yè)的“靈魂”

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，為顧客提供價(jià)值是企業(yè)存在的根本原因，因此，創(chuàng)造顧客應(yīng)該是以人為本的企業(yè)價(jià)值觀的第一要義[40]。在21世紀(jì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，很多服務(wù)型企業(yè)包括餐飲企業(yè)，其知識(shí)和人力資本越來(lái)越多地分散在企業(yè)員工身上，發(fā)揮員工的技能和積極性已經(jīng)成為企業(yè)獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，因而把員工視為人力資本應(yīng)該是以人為本的企業(yè)價(jià)值觀的第二層含義。因此，所謂“以人為本”的企業(yè)價(jià)值觀，首先是以顧客為中心的價(jià)值創(chuàng)造觀念，其次是尊重企業(yè)員工的人力資本使其獲得合理補(bǔ)償并使之在組織平臺(tái)上獲得發(fā)展的觀念，第三是使社會(huì)獲得社會(huì)效益和環(huán)境效益的可持續(xù)發(fā)展的觀念，第四是使企業(yè)股東獲得資本價(jià)值補(bǔ)償?shù)挠^念。這種“以人為本”的企業(yè)價(jià)值觀，反映了我們首先是把企業(yè)看作是現(xiàn)代社會(huì)中與家庭、宗教、社區(qū)等類似的一種社會(huì)機(jī)構(gòu)，它為顧客創(chuàng)造價(jià)值、為員工提供工作機(jī)會(huì)并同時(shí)提供一種實(shí)現(xiàn)其社會(huì)意義的平臺(tái)、為社區(qū)承擔(dān)一種特定的社會(huì)責(zé)任，最后，它創(chuàng)造出的利潤(rùn)也會(huì)為股東提供一種資本價(jià)值或創(chuàng)業(yè)精神的補(bǔ)償。在21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如果這四者之間——特別是顧客、員工和股東的利益得到協(xié)調(diào)和平衡，就將為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，這也是可持續(xù)發(fā)展型企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持的核心價(jià)值觀。

在本文的海底撈案例中，“顧客滿意、員工用雙手改變命運(yùn)以及企業(yè)承擔(dān)員工家庭(部分)社會(huì)責(zé)任”就代表了這種“以人為本”的企業(yè)價(jià)值觀，海底撈的股東也因此獲得了利潤(rùn)補(bǔ)償。事實(shí)上，中國(guó)一批新興的本土優(yōu)秀企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到了這種“以人為本”的企業(yè)核心價(jià)值觀的重要性。例如，華為公司就把“以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗”作為企業(yè)的核心價(jià)值觀，樹(shù)立了“成就客戶、團(tuán)隊(duì)合作、艱苦奮斗、自我批判、開(kāi)放進(jìn)取、至誠(chéng)守信”的企業(yè)價(jià)值觀系統(tǒng)，其中，“以客戶為中心”被認(rèn)為是華為發(fā)展的“拉力”，“以?shī)^斗者為本”是華為發(fā)展的“動(dòng)力”，“長(zhǎng)期艱苦奮斗”是華為發(fā)展的“推力”，這三者構(gòu)成了華為價(jià)值觀的“鐵三角”[41]。從本質(zhì)上看，這個(gè)“鐵三角”分別歸屬于我們所說(shuō)的企業(yè)價(jià)值觀的經(jīng)濟(jì)-實(shí)用維度、情感-發(fā)展維度和倫理-社會(huì)維度。事實(shí)上，管理學(xué)者所謂的“個(gè)人化企業(yè)”、“超級(jí)企業(yè)”或者“愿景型企業(yè)”[42]⒇，如星巴克、西南航空、3M、ABB、IBM、UPS、歐姆龍、英特爾、寶潔、宜家等等，都把“以人為本”作為企業(yè)價(jià)值觀的基礎(chǔ)，即“先關(guān)注人(顧客、員工、社會(huì))的需要，再關(guān)注市場(chǎng)價(jià)值”，“不僅追求利潤(rùn)，更關(guān)注于構(gòu)建偉大的機(jī)構(gòu)”，并且都在這種“以人為本”價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，形成了富有號(hào)召力的企業(yè)愿景和使命。正像很早就加入星巴克的核心高管畢哈所說(shuō)的“星巴克不是在經(jīng)營(yíng)那種賣(mài)咖啡給客人的生意，而是在經(jīng)營(yíng)一項(xiàng)提供咖啡的人的事業(yè)??星巴克的目標(biāo)是力爭(zhēng)成為世界上最著名且最受尊敬的企業(yè)之一，并且要以能培育并激勵(lì)‘人’的精神而聞名于世”[38]。IBM同樣如此，2002年成為IBM董事長(zhǎng)兼CEO的彭明盛在領(lǐng)導(dǎo)IBM進(jìn)行價(jià)值觀重塑時(shí)說(shuō)道：“要建立一種把人們的成功與企業(yè)的成功緊密聯(lián)系起來(lái)的文化，我們就必須表現(xiàn)出某種‘匿名性’。員工們會(huì)為公司的成功感到自豪，會(huì)愿意做對(duì)IBM公司有益的事。管理是暫時(shí)的，回報(bào)是周期性的，而價(jià)值觀和把人們聯(lián)系在一起的紐帶卻可以長(zhǎng)存。”[17]在這里，這些人本型價(jià)值觀本身并不直接創(chuàng)造價(jià)值，而是通過(guò)促進(jìn)員工對(duì)話、參與提煉等過(guò)程內(nèi)化到人們的心里，使員工心懷一種偉大的社會(huì)使命感，進(jìn)而影響到每個(gè)人的決策和行動(dòng)[17]。這表明共享的企業(yè)愿景、使命與核心價(jià)值觀構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的內(nèi)核，可以從本質(zhì)上規(guī)定企業(yè)戰(zhàn)略決策與行動(dòng)的性質(zhì)[13，42]。因此，本文把以人為本的企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀稱為可持續(xù)型企業(yè)的“靈魂”。

可持續(xù)型企業(yè)必須擁有健康的、有活力的企業(yè)“靈魂”，即我們所謂的平衡型的企業(yè)價(jià)值觀、共享愿景與雙重使命。在這里，平衡型的企業(yè)價(jià)值觀是指“企業(yè)在倫理-社會(huì)維度上的優(yōu)先選擇、經(jīng)濟(jì)-實(shí)用維度上的業(yè)績(jī)目標(biāo)和情感-發(fā)展維度上的員工自我實(shí)現(xiàn)之間實(shí)現(xiàn)了協(xié)調(diào)或平衡”；共享愿景是指“通過(guò)把價(jià)值觀融入企業(yè)的中長(zhǎng)期(5～10年)發(fā)展目標(biāo)中，形成一幅企業(yè)成員共同擁有的‘心理圖景’，并培養(yǎng)他們實(shí)現(xiàn)未來(lái)目標(biāo)的能力，鼓勵(lì)大家對(duì)未來(lái)充滿信心”[13](21)；雙重使命是指“企業(yè)的使命包括經(jīng)濟(jì)的和社會(huì)的雙因素；前者的完成(創(chuàng)造顧客)使得企業(yè)存在的社會(huì)理由(賦予意義和推進(jìn)人的發(fā)展)成為可能，而后者則與企業(yè)的社會(huì)價(jià)值觀緊密相關(guān)；后者依賴于前者，它們不可分割，只是關(guān)注點(diǎn)不同”[13]。

5.2 經(jīng)濟(jì)邏輯與制度邏輯作為企業(yè)的“雙螺旋結(jié)構(gòu)”

前文已經(jīng)討論了海底撈的經(jīng)濟(jì)邏輯與制度邏輯及其協(xié)調(diào)性。事實(shí)上，早在60多年前，組織理論的先驅(qū)巴納德就敏銳而正確地指出：“組織不過(guò)是合作行為的集合，適用于雇主和員工之間的激勵(lì)機(jī)制也同樣適用于銷售者和購(gòu)買(mǎi)者之間。??顧客的合作行為與員工的合作行為在本質(zhì)上是相同的。因此，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，為獲得這種合作行為而付出的努力其性質(zhì)也是相同的。??我們對(duì)上述理論認(rèn)識(shí)不足，是因?yàn)槲覀兪且越?jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向，而非以組織為導(dǎo)向；我們總是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)觀察和分析組織內(nèi)的各項(xiàng)行為，而非從社會(huì)學(xué)的角度；對(duì)經(jīng)濟(jì)利益的重視，使我們更關(guān)注交換的標(biāo)的，而非合作行為本身。兩者之間有非常重要的區(qū)別。如果我們僅從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度探討人們的商業(yè)行為，就無(wú)法充分理解自己的所作所為；當(dāng)然，如果我們忽略了人們商業(yè)行為背后的經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)，也無(wú)法充分理解這些行為。”[43] 20世紀(jì)90年代以來(lái)，Hart等關(guān)注可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略學(xué)者相繼提出了“自然資源基礎(chǔ)的企業(yè)觀”(Nature Resource-Based View of Firm)、“超越綠化”(Beyond Greening)和“可持續(xù)全球企業(yè)”(SGE-Sustainable Global Enterprises)等概念，并認(rèn)為“可持續(xù)全球企業(yè)”不僅能夠創(chuàng)造利潤(rùn)，而且還能提高世界上的窮人的生活質(zhì)量、激勵(lì)員工、構(gòu)建社區(qū)、保護(hù)生態(tài)，并且認(rèn)為這是21世紀(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)企業(yè)應(yīng)該追求的新企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)形態(tài)[16，44](22)。當(dāng)代著名的美國(guó)管理學(xué)者坎特則繼承了巴納德的思想，她提出偉大的企業(yè)必須具有與經(jīng)濟(jì)邏輯相協(xié)調(diào)的社會(huì)邏輯

[18]，其邏輯需要體現(xiàn)企業(yè)是由人組成并且為其成員及社會(huì)服務(wù)這一根本目的，而不僅僅是企業(yè)所有者賺錢(qián)的工具。

本文贊成這些觀點(diǎn)，并且認(rèn)為：①可持續(xù)型企業(yè)的經(jīng)濟(jì)邏輯和制度邏輯就像DNA的“雙螺旋結(jié)構(gòu)”，是其可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵；②這種“雙螺旋結(jié)構(gòu)”體現(xiàn)在企業(yè)作為“有機(jī)體”的主要系統(tǒng)中，它們包括：企業(yè)價(jià)值觀和三維目標(biāo)系統(tǒng)(“靈”)、企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)(“心”)和企業(yè)人力資本管理系統(tǒng)(“身”)；③在三大系統(tǒng)中，企業(yè)經(jīng)濟(jì)邏輯與制度邏輯如同DNA的“雙螺旋結(jié)構(gòu)”相互纏繞和協(xié)調(diào)，共同圍繞企業(yè)特質(zhì)(“靈”)而展現(xiàn)出來(lái)；④一個(gè)可持續(xù)型企業(yè)，必須具有健康的、有活力的“身心靈”。

5.3 可持續(xù)型企業(yè)作為“有機(jī)體”：發(fā)展健康、有活力的“身心靈” 在本文的可持續(xù)型企業(yè)模型中，作為“靈魂”的企業(yè)目標(biāo)，包括三維平衡型企業(yè)價(jià)值觀、共享愿景與企業(yè)雙重使命。其中，企業(yè)倫理-社會(huì)、經(jīng)濟(jì)-實(shí)用、情感-發(fā)展的三維價(jià)值觀的協(xié)調(diào)和平衡則使企業(yè)(作為由個(gè)體組成的組織)確定了其終極追求，共享愿景與雙重使命則界定了企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)意義。這種三維平衡型企業(yè)價(jià)值觀和共享愿景、雙重使命，體現(xiàn)了可持續(xù)型企業(yè)注重經(jīng)濟(jì)性和社會(huì)性、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值和構(gòu)建社會(huì)機(jī)構(gòu)并重的特質(zhì)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。

在本文的可持續(xù)型企業(yè)模型中，作為“心”的企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)，包括差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、人力資本發(fā)展和企業(yè)社會(huì)責(zé)任三維整合的戰(zhàn)略要素系統(tǒng)，其中，差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指以產(chǎn)品(服務(wù))差異化或整合差異化、低成本作為企業(yè)在特定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定位，以推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。人力資本發(fā)展戰(zhàn)略表現(xiàn)了企業(yè)將人力資源作為其核心能力的來(lái)源并加以培育和利用的戰(zhàn)略；社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略表現(xiàn)了企業(yè)在社會(huì)中創(chuàng)造價(jià)值的定位和角色(在本文中它也包括企業(yè)的環(huán)境戰(zhàn)略與環(huán)境可持續(xù)型性(23))。這三者的協(xié)調(diào)和整合，體現(xiàn)了可持續(xù)型企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造與分配的基本思路和方法。

在本文的可持續(xù)型企業(yè)模型中，作為“身”的企業(yè)人力資本制度系統(tǒng)，主要包括人力資本的選育、使用(用評(píng))與回報(bào)(留置)三個(gè)相互協(xié)調(diào)的人力資源制度。本文選擇這三個(gè)人力資本制度，是因?yàn)樗鼈凅w現(xiàn)了“組織中的個(gè)人”出色完成工作所需要的三要素，即知道如何工作(選育)、具有工作機(jī)會(huì)(使用或授權(quán))和具有工作愿望(得到激勵(lì)或賞識(shí))，在本文中這三者可以分別由企業(yè)的人力資本選育制度、使用(用評(píng))制度和激勵(lì)回報(bào)(留置)制度加以滿足并通過(guò)系統(tǒng)協(xié)調(diào)來(lái)整體實(shí)現(xiàn)[13]。同時(shí)，我們稱這些傳統(tǒng)的人力資源政策為制度，是指這些政策在企業(yè)中已經(jīng)變成慣例或正式程序而被企業(yè)加以執(zhí)行[37]，或者已經(jīng)直接體現(xiàn)在企業(yè)的產(chǎn)權(quán)(如員工持股)、利潤(rùn)分享等企業(yè)基本制度上(24)。因此，通過(guò)為企業(yè)內(nèi)的員工提供工作機(jī)會(huì)、能力和意愿，可持續(xù)型企業(yè)在其微觀層次——構(gòu)成企業(yè)的成員個(gè)人——形成了有效的工作保證機(jī)制，這也是可持續(xù)型企業(yè)能夠生生不息的原因之一。

在本文的可持續(xù)型企業(yè)模型中，企業(yè)的三維平衡型價(jià)值觀、三維戰(zhàn)略系統(tǒng)和三維人力資本制度系統(tǒng)，其內(nèi)部各要素相互協(xié)調(diào)，共同支持企業(yè)的愿景和使命，并經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)而相互強(qiáng)化，價(jià)值觀、戰(zhàn)略和人力資本制度三個(gè)子系統(tǒng)圍繞企業(yè)的共享愿景與使命構(gòu)成了可持續(xù)型企業(yè)的基本架構(gòu)，如圖4所示。按照本文的可持續(xù)型企業(yè)框架，歷史上偉大的企業(yè)，無(wú)一不是具有健康的、有活力的“身心靈”的企業(yè)。建設(shè)這樣的可持續(xù)型企業(yè)，是那些具有健康的、有活力的“身心靈”的企業(yè)家的夢(mèng)想。

圖4 “以人為本”的可持續(xù)型企業(yè)：價(jià)值觀、戰(zhàn)略與人力資本制度的系統(tǒng)結(jié)構(gòu) Fig.4 Sustainable Humanistic Enterprise：The systematic structure of value，strategy and human capital institutionalization 5.4 可持續(xù)型企業(yè)框架的理論邊界與應(yīng)用含義

本文所謂的以人為本的“雙螺旋”企業(yè)模型，是一種基于中外優(yōu)秀企業(yè)(如海底撈、星巴克)的實(shí)踐所進(jìn)行的一種抽象和理論建構(gòu)；同時(shí)，它也是我們以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)而對(duì)企業(yè)核心要素進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)的一種理想模式。應(yīng)該承認(rèn)，這種模式具有特定的適用性邊界：①它比較適合于服務(wù)業(yè)或知識(shí)密集型行業(yè)，因?yàn)樵谶@些行業(yè)，企業(yè)員工的知識(shí)、技能和積極性是企業(yè)或組織獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的不可缺少的要素；②它比較適用于動(dòng)態(tài)復(fù)雜的環(huán)境，因?yàn)樵谶@種環(huán)境下，以人力資本為核心的競(jìng)爭(zhēng)與創(chuàng)新戰(zhàn)略及其有效執(zhí)行可以產(chǎn)生較持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上，在中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展與傳統(tǒng)文化(如強(qiáng)調(diào)“仁”“和”的儒家文化)背景下，除了在少數(shù)壟斷性或資本密集型行業(yè)中該框架的應(yīng)用價(jià)值受到限制外，在大部分的競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中該框架都有應(yīng)用價(jià)值，特別是對(duì)那些追求卓越并希望保持基業(yè)長(zhǎng)青的本土新興企業(yè)而言[45-47]。

值得指出的是，在國(guó)際上，已經(jīng)有一批著名企業(yè)如星巴克、西南航空、3M、IBM、歐姆龍、華為等東西方企業(yè)在實(shí)踐著本文所謂的以人為本的“雙螺旋”企業(yè)模式。作為一種領(lǐng)先型企業(yè)模式或組織形態(tài)，它的運(yùn)用是廣泛的[17]；而作為一種組織理論范式，它卻是新穎的，因?yàn)樗膬?nèi)在系統(tǒng)與運(yùn)作機(jī)制、所要求的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及對(duì)企業(yè)和人性本質(zhì)的假定都與傳統(tǒng)的管理理論有很大的不同[11，13]。正因?yàn)槿绱耍蔡?、戈沙爾等?guó)際著名管理學(xué)者才呼喚所謂的“超級(jí)企業(yè)”“個(gè)人化企業(yè)”理論范式的到來(lái)。這也要求中國(guó)的管理學(xué)者，在21世紀(jì)的動(dòng)態(tài)復(fù)雜環(huán)境和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，以中外優(yōu)秀企業(yè)實(shí)踐為基礎(chǔ)，進(jìn)一步推進(jìn)人本型企業(yè)/組織理論范式與綜合性的戰(zhàn)略、人力資源和企業(yè)文化研究，并探索和驗(yàn)證其價(jià)值創(chuàng)造模式和可持續(xù)型發(fā)展機(jī)制，從而推進(jìn)現(xiàn)代組織管理理論的創(chuàng)新及中國(guó)企業(yè)“人本管理”理論的復(fù)興[19,43-44]。結(jié)論與展望

本文在全面回顧海底撈的相關(guān)研究和可持續(xù)型企業(yè)理論視角的基礎(chǔ)上，運(yùn)用案例研究方法，深入研究了海底撈的企業(yè)價(jià)值觀、戰(zhàn)略和人力資源管理的特征及其本質(zhì)。研究發(fā)現(xiàn)：“海底撈模式”本質(zhì)上是一種可持續(xù)型企業(yè)組織發(fā)展雛形，這種企業(yè)是基于“以人為本”價(jià)值觀、經(jīng)濟(jì)邏輯與制度邏輯相協(xié)調(diào)的新型企業(yè)形態(tài)。實(shí)際上，“海底撈模式”是以三維平衡型企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)共享愿景、雙重使命為基礎(chǔ)，以差異化競(jìng)爭(zhēng)、人力資本、社會(huì)責(zé)任相結(jié)合的戰(zhàn)略模式為中心，以體系化的人力資源管理制度為手段，建立起了一種人本型價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略整合與管理系統(tǒng)，并在經(jīng)濟(jì)、員工和社會(huì)三方面取得了良好的企業(yè)績(jī)效與可持續(xù)性。

基于“海底撈模式”，本文嘗試建立一種以人為本的經(jīng)濟(jì)邏輯和制度邏輯相協(xié)調(diào)的“雙螺旋”企業(yè)模型。這種可持續(xù)型企業(yè)模型，以“經(jīng)濟(jì)-倫理-情感”三維平衡型企業(yè)價(jià)值觀和共享愿景、雙重使命為“靈魂”(靈)，以差異化競(jìng)爭(zhēng)、人力資本和企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略的創(chuàng)新與整合為“中心”(心)，以人力資本的選育、使用和回報(bào)制度為“載體”(身)，推動(dòng)企業(yè)形成健康的、有活力的“身心靈”，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的理想愿景。這種人本價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)的可持續(xù)企業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)濟(jì)邏輯與制度邏輯的協(xié)調(diào)，回歸了企業(yè)作為“人構(gòu)成的價(jià)值創(chuàng)造的社會(huì)合作機(jī)構(gòu)”這一本質(zhì)。它是傳統(tǒng)的勞動(dòng)/服務(wù)密集型企業(yè)和知識(shí)密集型組織能夠擁有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種基本形態(tài)。像海底撈一樣，國(guó)際上著名的星巴克、西南航空、3M、IBM、歐姆龍、華為等領(lǐng)先型公司就代表了這樣新型企業(yè)形態(tài)的運(yùn)用及其廣泛實(shí)踐。

當(dāng)然，本文所謂的以人為本的“雙螺旋”企業(yè)模型只是一種理想形式，它不代表我們所研究的企業(yè)(如海底撈等)已經(jīng)非常完美或不會(huì)遇到挑戰(zhàn)，實(shí)際上，它們不過(guò)是比別的企業(yè)更早、更快或更自覺(jué)地向這種理想形態(tài)邁進(jìn)。作者相信，這種以人為本的“雙螺旋”企業(yè)模型，雖然也存在適用范圍或普適性的問(wèn)題，但是在21世紀(jì)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，這種新企業(yè)形態(tài)將越來(lái)越成為主流，并且會(huì)啟發(fā)我們發(fā)展更有解釋力和指導(dǎo)意義的現(xiàn)代企業(yè)管理理論。

附表 海底撈模式的要素、特征及主要證據(jù)

Attached sheet Elements，features and main evidence of HDL mode 內(nèi)容 要素 主要特征 關(guān)鍵事實(shí) 典型證據(jù) 共享經(jīng)濟(jì)使命 打造中國(guó)致力于高顧客滿“我們公司的戰(zhàn)略目標(biāo)總結(jié)起來(lái)就愿景餐飲業(yè)的意度的火鍋餐飲，是通過(guò)提高顧客滿意度的前提來(lái)打與使著名民族“將海底撈開(kāi)遍造一個(gè)民族品牌。”(張勇的訪談，命 品牌 全中國(guó)”成為企業(yè)2010)“在海底撈，有兩句眾所周知的目標(biāo) 張勇語(yǔ)錄。一句是‘客人是一桌一桌吸，另一句是‘員工是一個(gè)一個(gè)凝社會(huì)使命 打造員工“公平公正”“雙手引的’發(fā)展的組改變命運(yùn)”成為企聚的’?！?文獻(xiàn)[25]第81頁(yè))織平臺(tái) 業(yè)核心價(jià)值觀與

目標(biāo)

三維經(jīng)濟(jì)-實(shí)“顧客滿“服務(wù)至上”“顧“自2004年以后，海底撈就明確地平衡用價(jià)值觀 意”基礎(chǔ)客至上”深入員工制定了企業(yè)目標(biāo)：一是‘創(chuàng)造公平、公型企上的火鍋心中 正的工作環(huán)境’，二是讓‘雙手改變命業(yè)價(jià)店擴(kuò)張 運(yùn)’在海底撈變成現(xiàn)實(shí)，三是‘將海底值觀

撈開(kāi)遍全中國(guó)’?！?楊小麗的訪談，2012)情感-發(fā)員工的“勤“雙手改變命運(yùn)”“員工、股東和顧客，我覺(jué)得都一樣展價(jià)值觀 奮”“奮斗”成為企業(yè)各級(jí)員的重要。如果股東不掏錢(qián)投資，員工就價(jià)值觀 工的信仰 沒(méi)有平臺(tái)。員工進(jìn)來(lái)之后，如果你拼命

地壓榨他，以為什么都是你的，都是企業(yè)的，都是政府的，這也是不會(huì)長(zhǎng)久的?！?張勇的訪談，2010)倫理-社將“人生“誠(chéng)信”“公平”“與“與人為善是非常重要的，它逐步成會(huì)價(jià)值觀 而平等”人為善”成為企業(yè)為海底撈的信仰和信念，與顧客、員“誠(chéng)信”文化的基礎(chǔ) 工、同行、物業(yè)為善，那是對(duì)的，這樣“與人為就不斷成就了今天的文化?！?袁華強(qiáng)善”作為的訪談，2011)企業(yè)價(jià)值觀

整合差異化競(jìng)以服務(wù)創(chuàng)專門(mén)的等位區(qū)和“哪怕在海底撈干過(guò)一天的員工都型的爭(zhēng) 新和標(biāo)準(zhǔn)在等位、就餐過(guò)程知道‘客人是一桌一桌吸引的’這句戰(zhàn)略化結(jié)合的中多項(xiàng)貼心甚至張勇語(yǔ)錄。??一位住在海底撈樓上創(chuàng)新 整合差異“變態(tài)”服務(wù)；全的大姐，吃火鍋的時(shí)候夸海底撈的辣化/低成國(guó)成立了7個(gè)專業(yè)醬好，第二天張勇便把一瓶辣醬送到本戰(zhàn)略及高效的標(biāo)準(zhǔn)化配她家里，并告訴她以后要吃，海底撈直營(yíng)式連送中心供應(yīng)火鍋隨時(shí)送來(lái)。”(文獻(xiàn)[25]第3頁(yè))“我鎖擴(kuò)張 原料和冷鮮菜品來(lái)海底撈的時(shí)候，是一個(gè)什么都不懂

a

；2002年后以直的黃毛丫頭，??我當(dāng)時(shí)做夢(mèng)也沒(méi)想營(yíng)連鎖店形式有到，我現(xiàn)在還能當(dāng)上海底撈的經(jīng)理，序擴(kuò)張 享受著比國(guó)營(yíng)單位還好的福利待遇。

我為什么能在這里死心塌人力資本以服務(wù)和培養(yǎng)后備干部作回憶起來(lái)，發(fā)展戰(zhàn)略 員工滿意為人力資源管理地地干？因?yàn)槲矣X(jué)得老板人好、公

雖然他對(duì)工作要求很?chē)?yán)，但是做作為構(gòu)建核心之一；開(kāi)新店平，于是我越干越與保持競(jìng)需要保證有20%～得好就有提升的機(jī)會(huì)；

學(xué)東西越來(lái)越快?！?鄭州片區(qū)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的30%老員工；楊小有勁，見(jiàn)文獻(xiàn)[25]第81頁(yè))核心要麗、袁華強(qiáng)等一大總經(jīng)理馮伯英，培養(yǎng)更多優(yōu)秀的后素，并使批員工獲得了自“對(duì)海底撈來(lái)說(shuō)，只有培養(yǎng)出更員工獲得己想擁有的生活 備干部是首要的任務(wù)，多的后備干部，才能保證客人的滿意自己想擁

度，才能更好地完成企業(yè)的三大目有的生活

標(biāo)，將海底撈的優(yōu)秀企業(yè)文化傳承下來(lái)?！?文獻(xiàn)[30]第193頁(yè))企業(yè)社會(huì)以員工及員工子女可免費(fèi)“我們的員工大多來(lái)自農(nóng)村，他們的責(zé)任戰(zhàn)略 其家庭為上公司辦的寄宿父母沒(méi)有任何社會(huì)保險(xiǎn)，海底撈就當(dāng)重點(diǎn)的企中學(xué)；給領(lǐng)班以上給他們的父母發(fā)保險(xiǎn)了。如果他們不業(yè)社會(huì)責(zé)員工的父母發(fā)工好好干，他們父母都幫我罵他們?！比纬袚?dān) 資；建立員工及直(張勇，見(jiàn)文獻(xiàn)[25]第87頁(yè))

系親屬的醫(yī)療保

障基金

戰(zhàn)略選育制度 以“農(nóng)村以“農(nóng)村打工者”“100萬(wàn)元以下是由副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)性人打工者”為主體，以員工推和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)；??店長(zhǎng)有3萬(wàn)元力資為主體的薦制為主要招聘的簽字權(quán)。??一線的普通員工有給源管選聘和培途徑；員工的住宿客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。??理體養(yǎng)制度 生活條件較好；“師這等于海底撈的服務(wù)員都是經(jīng)理，因系及傅帶徒弟式”的培為這種權(quán)力在所有餐館都是經(jīng)理才制度 養(yǎng)制度 有的?！?文獻(xiàn)[25]第19頁(yè))用評(píng)制度 以充分發(fā)三通道職業(yè)發(fā)展；“一晃，五年過(guò)去了。我從洗碗工變揮員工積內(nèi)部晉升制；對(duì)員成了部門(mén)主管。是海底撈這個(gè)家把我極性和能工廣泛授權(quán)；設(shè)立這個(gè)只念過(guò)一年半初中、半文盲的人，力為焦點(diǎn)創(chuàng)新獎(jiǎng)金；以“顧培養(yǎng)成了獨(dú)當(dāng)一面的主管。”(西安物的使用和客滿意度”“員工滿流站魏義波，見(jiàn)文獻(xiàn)[25]第12頁(yè))“我考評(píng)制度 意度”為標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)們各個(gè)店工作一年以上的員工，每個(gè)

店長(zhǎng) 月享受所在店利潤(rùn)1%～2%的獎(jiǎng)金分

紅，大約五六百元錢(qián)；??現(xiàn)在每個(gè)店店長(zhǎng)按銷售額也有1%、0.5%不等的獎(jiǎng)勵(lì)?！?楊小麗的訪談，2012)留置制度 以利益分基本工資達(dá)到行“海底撈有今天，每個(gè)干部都有一份享和“家業(yè)中等以上；員工功勞和苦勞。所以不論什么原因走，文化”為享受(店面)獎(jiǎng)金我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。小重點(diǎn)的員分紅；干部離開(kāi)時(shí)區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬(wàn)元；大區(qū)經(jīng)理工保留和的嫁妝/補(bǔ)償金制以上走，我們會(huì)送一家火鍋店，差不安置制度 度b；親情濃厚的多800萬(wàn)元?！?張勇，見(jiàn)文獻(xiàn)[25]

“家文化” 第76頁(yè))資料來(lái)源：a—作者對(duì)配送中心之一所進(jìn)行的現(xiàn)場(chǎng)參觀；b—作者對(duì)總經(jīng)理?xiàng)钚←惖脑L談，店長(zhǎng)以上干部的利益分享/股份制度正在制定調(diào)整中；其余根據(jù)對(duì)管理層的訪談和文獻(xiàn)[25]等資料整理。

資料來(lái)源：a—作者對(duì)配送中心之一所進(jìn)行的現(xiàn)場(chǎng)參觀；b—作者對(duì)總經(jīng)理?xiàng)钚←惖脑L談，店長(zhǎng)以上干部的利益分享/股份制度正在制定調(diào)整中；其余根據(jù)對(duì)管理層的訪談和文獻(xiàn)[25]等資料整理。

注釋：

①Strauss等開(kāi)發(fā)的扎根研究方法，在程序上采取三級(jí)編碼，分別是開(kāi)放性編碼、主軸性編碼和選擇性編碼。開(kāi)放性編碼的程序?yàn)槎x現(xiàn)象(概念化)挖掘范疇—為范疇命名發(fā)掘范疇的性質(zhì)和性質(zhì)的維度；主軸性編碼是指通過(guò)運(yùn)用“因果條件現(xiàn)象—脈絡(luò)—中介條件—行動(dòng)/互動(dòng)策略結(jié)果”這一典范模型，將開(kāi)放性編碼中得出的各項(xiàng)范疇聯(lián)結(jié)在一起的過(guò)程；選擇性編碼是指選擇核心范疇，把它系統(tǒng)地和其他范疇予以聯(lián)系，驗(yàn)證其間的關(guān)系，并把概念化尚未發(fā)展完善的范疇補(bǔ)充完整的過(guò)程。參見(jiàn)文獻(xiàn)[35]。

②這里有針對(duì)性地對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人訪談資料進(jìn)行扎根分析，是因?yàn)檠芯空呦嘈拧爸鲗?dǎo)邏輯”理論——企業(yè)家邏輯決定組織行為——在解釋海底撈的發(fā)展中具有重要甚至是首要作用，作者感謝匿名審稿人提出的這一富有洞察力的看法。

③對(duì)袁華強(qiáng)(YH)的訪談，2011年。

④對(duì)楊小麗(YX)的訪談，2012年。此目標(biāo)作為標(biāo)語(yǔ)貼在每家海底撈餐廳后廚的墻上。

⑤對(duì)張勇的訪談，2010年；對(duì)YH的訪談，2011年。

⑥這種企業(yè)社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略，屬于波特所謂的“戰(zhàn)略性企業(yè)社會(huì)責(zé)任”，而不是一般以社會(huì)公眾為目標(biāo)的“慈善性企業(yè)社會(huì)責(zé)任”。毫無(wú)疑問(wèn)，企業(yè)員工親屬屬于員工與廣泛社會(huì)公眾的過(guò)渡地帶，對(duì)其(部分)社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)應(yīng)該被看作企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的有戰(zhàn)略目的的行為。

⑦關(guān)于戰(zhàn)略的計(jì)劃模式與“顯現(xiàn)”模式的區(qū)分，參見(jiàn)文獻(xiàn)[47]。本文是在“顯現(xiàn)”和“行為一致性”意義上使用“戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略體系”等概念，而不是像某些觀點(diǎn)認(rèn)為海底撈沒(méi)有預(yù)定的書(shū)面戰(zhàn)略計(jì)劃因而不存在戰(zhàn)略。

⑧其中，管理通道路徑是：新員工合格員工—一級(jí)員工優(yōu)秀員工—領(lǐng)班大堂經(jīng)理—店經(jīng)理—區(qū)域經(jīng)理—大區(qū)總經(jīng)理—副總經(jīng)理；技術(shù)通道路徑是：新員工—合格員工—一級(jí)員工先進(jìn)員工—標(biāo)兵員工—?jiǎng)谀T工—功勛員工；后勤通道路徑是：新員工—合格員工—一級(jí)員工—先進(jìn)員工—標(biāo)兵員工—文員、出納、會(huì)計(jì)、采購(gòu)、物流、技術(shù)部、開(kāi)發(fā)部業(yè)務(wù)經(jīng)理。

⑨由于海底撈過(guò)去的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)未涉及管理層及員工，海底撈對(duì)離職干部采取了這一獨(dú)特的、帶有補(bǔ)償性質(zhì)的制度。預(yù)計(jì)隨著海底撈針對(duì)店長(zhǎng)以上管理層的股份制改造，這一制度將隨之改變。

⑩對(duì)張勇的訪談.2010年。⑾對(duì)楊小麗(YX)的訪談，2012年。⑿對(duì)張勇的訪談，2010年。

⒀根據(jù)本文作者的訪談，海底撈三大企業(yè)目標(biāo)的正式提出應(yīng)該是在2004年左右，即海底撈創(chuàng)辦十年后，而其“通過(guò)提高顧客滿意度的前提來(lái)達(dá)到打造一個(gè)民族品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)則要更早些。

⒁這種直接影響至少包括兩方面的效應(yīng)，一是其獨(dú)特火鍋市場(chǎng)定位所取得的行業(yè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)效應(yīng)，二是其獨(dú)特服務(wù)創(chuàng)新模式帶來(lái)的營(yíng)銷傳播、顧客吸引和市場(chǎng)擴(kuò)展效應(yīng)。

⒂對(duì)Q的訪談，2011年。⒃對(duì)YR的訪談，2011年。⒄對(duì)張勇的訪談，2010年。

⒅現(xiàn)有的“組織支持契合—員工心理授權(quán)—員工組織承諾”理論及“心理資本”理論，部分地揭示了這一邏輯，參見(jiàn)文獻(xiàn)[27]以及[33]。

⒆對(duì)于這一新型企業(yè)形態(tài)，坎特提出了所謂的5F組織模型，即Focused(專注——既有價(jià)值觀和原則的明確聲明，又有共同的平臺(tái)和工具來(lái)操作)、Flexible(靈活——鼓勵(lì)協(xié)作和自組織，讓員工擁有自主性)、Fast(快速——快速行動(dòng)和創(chuàng)新)、Friendly(友好——開(kāi)放、友善、熱情)、Fun(有趣——提升積極性和團(tuán)隊(duì)精神，及富有意義的社會(huì)成就感)，它要求領(lǐng)導(dǎo)人具有系統(tǒng)思考、主動(dòng)行動(dòng)、說(shuō)服與溝通、自知和超越性價(jià)值觀等特質(zhì)，參見(jiàn)文獻(xiàn)[17]，第270-274頁(yè)。

⒇在這些著作的中譯版中，它們也被稱為“王道企業(yè)”或“高瞻遠(yuǎn)矚型企業(yè)”，參見(jiàn)文獻(xiàn)[17]和[42]。

(21)這種共享愿景往往具有宏大、鮮明、鼓舞人心、可實(shí)現(xiàn)等特點(diǎn)，參見(jiàn)文獻(xiàn)[42]。

(22)這些來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家的學(xué)者敏銳地注意到了發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)企業(yè)的全球化帶來(lái)的環(huán)境與社會(huì)影響，并倡導(dǎo)一種新企業(yè)組織與戰(zhàn)略形態(tài)，以對(duì)全球經(jīng)濟(jì)、社會(huì)和環(huán)境可持續(xù)性做出貢獻(xiàn)，參見(jiàn)文獻(xiàn)[16]。

(23)由于研究主題與篇幅的限制，環(huán)境可持續(xù)性在本文中沒(méi)有得到深入討論，相關(guān)內(nèi)容參見(jiàn)文獻(xiàn)[15]和[16]。

(24)值得指出，本文研究的主要案例海底撈公司在企業(yè)產(chǎn)權(quán)(如員工持股)和利潤(rùn)分享方面仍有待進(jìn)一步的改進(jìn)、完善與制度化。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：從富士康和海底撈看企業(yè)員工管理中的“人本管理”

從富士康和海底撈看企業(yè)員工管理中的“人本管理”

一、研究背景

1、海底撈基本情況概述

海底撈是一家以經(jīng)營(yíng)川味火鍋為主的民營(yíng)企業(yè)。到目前為止，海底撈已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)有14000員工規(guī)模的餐飲企業(yè)，在北京、上海、西安等全國(guó)15個(gè)城市擁有60余家直營(yíng)店。截止2011年底，凈資產(chǎn)達(dá)到7.25億元，營(yíng)業(yè)收入20億元，凈利潤(rùn)2.92億元。自公司1994年成立以來(lái)，海底撈就以服務(wù)更勝過(guò)美味而成為關(guān)注的焦點(diǎn)。如今的海底撈案例已經(jīng)成為MBA講堂上最火熱的研究對(duì)象，也成為包括百盛在內(nèi)的各大知名餐飲企業(yè)競(jìng)相模仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象。

海底撈始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)。在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實(shí)施人性化和親情化的管理模式，不斷地提升員工價(jià)值感。其服務(wù)員自身的積極狀態(tài)也獲得了消費(fèi)者的肯定。

2、富士康基本情況概述

富士康科技集團(tuán)為臺(tái)灣知名企業(yè)家郭臺(tái)銘創(chuàng)辦，自決定進(jìn)軍代工行業(yè)之時(shí)就制定了只做代工、不做品牌的戰(zhàn)略,這也是富士康乃至很多代工企業(yè)迅速發(fā)展壯大的關(guān)鍵性因素之一。創(chuàng)立于1974年的富士康科技集團(tuán)頂著許多炫目的光環(huán)：全球最大電子產(chǎn)業(yè)專業(yè)制造商；世界500強(qiáng)企業(yè)；中國(guó)大陸出口額最大的企業(yè)?? 然而大部分人熟知富士康卻不是因?yàn)樗^(guò)人的業(yè)績(jī)，就是這樣一家業(yè)績(jī)突出的巨無(wú)霸企業(yè)，2010卻接連發(fā)生了十多起員工跳樓自殺事件。當(dāng)事件漸漸平息，2013年4月24日到27日僅4天內(nèi)，鄭州富士康又發(fā)生兩名員工跳樓事件，當(dāng)場(chǎng)身亡；5月14日，富士康集團(tuán)鄭州園區(qū)一男性職工在該園區(qū)外的住處跳樓身亡。富士康集團(tuán)再次被推上輿論的風(fēng)口浪尖，成為了社會(huì)各方關(guān)注、熱議的焦點(diǎn)。

二、海底撈的“人本管理”與“富士康式”管理

1、“人本管理”的定義及基本思想

“人本管理”就是把“人”作為企業(yè)管理的核心和企業(yè)最重要的資源，把企業(yè)全體員工作為管理的主體，根據(jù)人的思想和行為規(guī)律，運(yùn)用各種手段充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)。

“人本管理”的核心是人，企業(yè)的一切管理活動(dòng)都圍繞如何識(shí)人、選人、育人、留人、用人展開(kāi)，這是“人本管理”區(qū)別于“以事為中心管理”的最大區(qū)別；人才才是企業(yè)最重要的資源，其他資源都處于從屬的地位；人本管理是全員參與管理，企業(yè)應(yīng)充分體現(xiàn)全體員工在企業(yè)管理中的主體地位，變員工被動(dòng)管理為員工自我主動(dòng)管理；人本管理倡導(dǎo)根據(jù)人的思想和行為規(guī)律而建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制；通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)培育員工共同的價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)外部控制向自我控制、外在激勵(lì)向內(nèi)在激勵(lì)、硬性管理向軟性管理的轉(zhuǎn)變；人本管理成功的標(biāo)志，是組織目標(biāo)與員工個(gè)人目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)。

2、海底撈的用人智慧

被人們津津樂(lè)道的除了海底撈極致的“人性化”服務(wù)，還有海底撈在員工管理上的精妙之處。良好的服務(wù)都是由優(yōu)秀的員工提供的，海底撈公司每位員工之所以竭盡所能地為每位顧客提供最周到、熱情的服務(wù)，是與海底撈公司長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)員工實(shí)行的“人本管理”分不開(kāi)的。

2.1優(yōu)厚的工資及福利待遇

從國(guó)家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的各行業(yè)工資水平來(lái)看，2011全國(guó)城鎮(zhèn)單位在崗職工平均工資為41799元。住宿和餐飲業(yè)為27486 元，僅為全國(guó)平均工資的65.76%。而在海底撈，服務(wù)員的月工資平均1650元，再加上其他的福利，高達(dá)3100元。海底撈有5000 名員工，流動(dòng)率一直保持在10%左右，遠(yuǎn)低于中國(guó)餐飲業(yè)28.6%的平均值。給員工以強(qiáng)烈的歸屬感的不僅在此，更在于海底撈良好的福利待遇。海底撈員工的食宿都由單位統(tǒng)一安排。按照海底撈的規(guī)定，必須給所有員工租住正式小區(qū)或公寓中的兩三居室，而且距離店面走路不能超過(guò)20分鐘，夫妻倆都在海底撈的還必須讓他單獨(dú)呆在一個(gè)房間。所有員工的房間都配有空調(diào)和可以上網(wǎng)的電腦。

2.2良性的晉升渠道

海底撈的管理者深諳一個(gè)道理，那就是良性的升遷制度必須有一個(gè)前提，就是要給所有員工提供一個(gè)公平公正的環(huán)境。海底撈的所有干部都是從最基層服務(wù)員培養(yǎng)起來(lái)的。每個(gè)人只要在一個(gè)崗位上連續(xù)一段時(shí)間都表現(xiàn)優(yōu)秀，就可以實(shí)習(xí)更高一級(jí)職務(wù)，實(shí)習(xí)合格以后就正式上任。同時(shí)，海底撈也注意普通員工的激勵(lì)。任何一個(gè)進(jìn)入海底撈的員工如果連續(xù)三個(gè)月被評(píng)為“先進(jìn)”就可以自動(dòng)晉升為“標(biāo)兵”；連續(xù)四個(gè)月被評(píng)為“標(biāo)兵”就可以自動(dòng)晉升為“勞模”；連續(xù)六個(gè)月被評(píng)為“勞?！本涂梢宰詣?dòng)晉升為“功勛”。正是在這樣的接近“必升”的環(huán)境下，大部分員工才愿意堅(jiān)持下來(lái)。

2.3寬松的工作環(huán)境

海底撈的員工享有很多“特權(quán)”。只要是為了滿足客人的要求，基層服務(wù)員可以享有打折、換菜甚至免單的權(quán)利，事后只要口頭說(shuō)明即可。另外，海底撈還鼓勵(lì)創(chuàng)新。在海底撈，那些被人們廣為稱道的小細(xì)節(jié)其實(shí)都是員工提出的建議。當(dāng)然，不是每一個(gè)創(chuàng)意都可以得到應(yīng)用和推廣，但海底撈鼓勵(lì)員工自由提出想法，也允許員工犯錯(cuò)誤。為了鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，現(xiàn)在海底撈已經(jīng)形成了一個(gè)代表著創(chuàng)新意識(shí)的紅、黃、藍(lán)榜機(jī)制。海底撈總部每月以店為單位進(jìn)行創(chuàng)意統(tǒng)計(jì)，各個(gè)片區(qū)的店經(jīng)理都要向總部提交一個(gè)創(chuàng)新的評(píng)估和報(bào)告，上面將詳細(xì)列出各店員工最近的一些想法和創(chuàng)意，而幾位核心高層則會(huì)在月底進(jìn)行討論，負(fù)責(zé)對(duì)此進(jìn)行總結(jié)和評(píng)比，確定哪些是在本店可行的，哪些可以推廣到全國(guó)連鎖應(yīng)用的。

2.4企業(yè)與員工的共同目標(biāo)

在海底撈的公司目標(biāo)里，“將海底撈開(kāi)向全國(guó)”只排到第三位，而“創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境”、“致力于雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀在海底撈變成現(xiàn)實(shí)”則排在前面。海底撈之所以這么做，正是基于對(duì)員工的責(zé)任。海底撈把“維護(hù)員工的利益”這個(gè)目標(biāo)放在了首位，先為員工樹(shù)立良好的愿景，而后在此基礎(chǔ)上規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)。實(shí)際上，員工在實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)也在一步步實(shí)現(xiàn)。

3、海底撈與富士康的共同點(diǎn)

海底撈與富士康雖然分屬于不同的行業(yè)，兩個(gè)企業(yè)的發(fā)展境遇以及在大眾心中的企業(yè)形象也不盡相同，但兩者間仍存在許多可以比較的共同之處：

3.1均屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)。

勞動(dòng)密集型企業(yè)是指生產(chǎn)需要大量的勞動(dòng)力，也就是說(shuō)產(chǎn)品成本中活勞動(dòng)量消耗占比重較大的企業(yè)。在海底撈，摘菜、服務(wù)、洗碗、配菜、傳菜每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要依賴大量的人力來(lái)完成；富士康屬于代工制造企業(yè)，由客戶提供的訂單，通過(guò)員工操作相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備，通過(guò)人長(zhǎng)時(shí)間的重復(fù)勞動(dòng)來(lái)完成巨大的訂單產(chǎn)量。因此，海底撈與富士康均屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)。

3.2工作高強(qiáng)度、單調(diào)枯燥，技術(shù)含量不高。

海底撈的服務(wù)員通常每天工作8-10小時(shí)，由于生意火爆，除了上廁所和吃飯，基本沒(méi)有休息的時(shí)間，并且所有的時(shí)間都是站著的。不僅工作強(qiáng)度大，工作通常也是枯燥無(wú)味的，服務(wù)員的工作就是給客人點(diǎn)菜上菜，傳菜員的工作就是在后廚和餐桌之間一次次的“往返跑”，刷碗工要不停的清洗碗筷才能滿足絡(luò)繹不絕的用餐需求，換毛巾的阿姨每天的工作就是走到每桌為客人更換毛巾，平均每個(gè)客人一餐下來(lái)至少會(huì)更換三次。

富士康的工作強(qiáng)度更超出了常人的想象，富士康高交貨速度、高品質(zhì)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于快速運(yùn)轉(zhuǎn)生產(chǎn)線上一線工人的高節(jié)奏、標(biāo)準(zhǔn)化的工作。富士康機(jī)器設(shè)備24 小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，工人實(shí)行12 小時(shí)兩班倒制度，在12 小時(shí)的工作時(shí)間里，除了吃飯、喝水、上廁所和短暫的休息外，工人長(zhǎng)時(shí)間在高速運(yùn)轉(zhuǎn)的生產(chǎn)線上從事簡(jiǎn)單、枯燥、重復(fù)性的工作，并且，無(wú)人頂替則不能離崗。

3.3一線員工為“新生代農(nóng)民工”群體

海底撈的服務(wù)員和富士康的一線工人大部分均是“80后”和“90后”,新生代農(nóng)民工為了追求更好的生活進(jìn)入城市打工,與老一輩農(nóng)民工不同，這一代農(nóng)民工在其成長(zhǎng)過(guò)程中受到父母和祖父母兩輩人的關(guān)愛(ài)，同時(shí)承載著兩輩人的期望。他們也是有夢(mèng)想的一代，他們有著強(qiáng)烈的融入城市、在城市扎根的意愿，但城鄉(xiāng)二元體制的存在，對(duì)他們形成制度性的排斥，處處體會(huì)到社會(huì)的歧視、生活的艱難、制度的不公。這些都與他們?nèi)谌氤鞘械囊庠感纬删薮蟮姆床?。由于他們沒(méi)有獨(dú)立生活的經(jīng)歷，缺乏面對(duì)挫折的勇氣與智慧，如果不能夠快速地融入群體生活，及時(shí)排解消極情緒,就很有可能會(huì)產(chǎn)生極端想法。但同時(shí)，他們的學(xué)歷主要是高中畢業(yè),具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，能夠很快地適應(yīng)公司的工作，對(duì)工作具有較高的熱情。

4、“富士康式”管理模式下員工管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題

同屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，每天的工作都是高強(qiáng)度又枯燥乏味的，同樣來(lái)自新生代農(nóng)民工群體，海底撈與富士康卻走向了兩個(gè)極端。海底撈的員工有著很高的工作滿意度，而富士康的員工卻頻頻出現(xiàn)跳樓自殺的極端事件。究其原因，不得不提到“富士康式”的管理模式。

4.1“以事為中心”的人員管理理念和方法

在富士康，為了確保效率和品質(zhì)，工人就如同富士康這臺(tái)大機(jī)器上一個(gè)被標(biāo)準(zhǔn)化了的零件，工作和生活完全被標(biāo)準(zhǔn)化了，工人的一切行動(dòng)都是為了生產(chǎn)、為了做事，而作為生命個(gè)體的社會(huì)心理需求完全被忽略了。隨著中國(guó)大陸經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的發(fā)展、勞動(dòng)者收入的增加、勞動(dòng)者素質(zhì)的提高、勞動(dòng)者意識(shí)的覺(jué)醒，以及新一代打工者所具有的不同于上一代人的新特征，富士康這種只見(jiàn)事、不見(jiàn)人、忽視人的社會(huì)心理需求的管理方式會(huì)越來(lái)越行不通，并且這種管理方式也不符合現(xiàn)代管理思想發(fā)展的趨勢(shì)。

4.2軍事化管理，缺乏人文關(guān)懷

行伍出身的郭臺(tái)銘強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、執(zhí)行力的工作作風(fēng)被滲透到整個(gè)公司文化之中。雖然嚴(yán)苛的管理制度效率極高，但內(nèi)部環(huán)境無(wú)形中產(chǎn)生的高壓使得員工不堪重負(fù)。

富士康底層員工面臨的是高度分解的、專業(yè)化的、重復(fù)性強(qiáng)的高強(qiáng)度勞動(dòng)。富士康員工普遍認(rèn)為，他們就像是“被植入了電腦芯片的人”，每天接受同一種指令，到固定的地方吃飯、上班、睡覺(jué)。工作感覺(jué)就像是一臺(tái)機(jī)器，流水線上單調(diào)枯燥的動(dòng)作要反復(fù)不停地重復(fù)著。在富士康的生產(chǎn)車(chē)間里，員工不得與他人交談、喧嘩，甚至連吃飯、上洗手間都有嚴(yán)格的時(shí)間限制，一旦有人違反紀(jì)律和規(guī)定，即被處罰。此外，保安人員也會(huì)監(jiān)管員工的違紀(jì)違規(guī)行為，做法粗暴、嚴(yán)酷。富士康在工作上施加的高強(qiáng)度勞動(dòng)及采用嚴(yán)格的軍事化管理方式，無(wú)疑給員工造成了過(guò)多的心理壓力。

4.3企業(yè)精神缺乏公平性，員工權(quán)益無(wú)充分保障

富士康每個(gè)員工幾乎每月的加班時(shí)間都會(huì)超過(guò)100小時(shí)，最多的月份高達(dá)140小時(shí)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)勞動(dòng)法的有關(guān)規(guī)定。富士康的正常工資很低，普通生產(chǎn)線工人的基本工資剛剛達(dá)到深圳市的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。這樣的工資水平在消費(fèi)較高的深圳要維持日常的基本生活就比較困難了，所以很多急于養(yǎng)家糊口的工人們“被自愿”超時(shí)加班。員工除基本工資外的額外收入都是與獎(jiǎng)懲嚴(yán)格掛鉤的，勞動(dòng)時(shí)間長(zhǎng)，并不意味著收入一定增加。員工往往犧牲了休息休假的權(quán)利卻得不到相應(yīng)的補(bǔ)償和回報(bào)。“同工不同酬”也成為不少員工“控訴”富士康管理的主要原因。富士康的高級(jí)管理層大部分是“臺(tái)干”，普通員工與這些“臺(tái)干”之間很難溝通。很多協(xié)理、專理級(jí)的“臺(tái)干”都是按年薪計(jì)酬，他們的收入水平是普通員工不敢想象的。富士康廠區(qū)內(nèi)還設(shè)有“臺(tái)干”的專用通道，而另一側(cè)則是大陸員工的通道，這樣的做法造成了地位上的懸殊，深深地打擊了員工的自尊心。富士康本身對(duì)員工欠缺及時(shí)、適當(dāng)?shù)母星槲拷搴徒鈮?，再加上這種由“兩部制”（臺(tái)灣管理人員與內(nèi)地管理人員分別實(shí)行不同的考核體系）管理模式構(gòu)成的企業(yè)文化，最終導(dǎo)致了人性的缺失、管理的僵化、人才的流失，企業(yè)日趨保守。

三、行為科學(xué)管理思想在“人本管理”中的體現(xiàn)與運(yùn)用

1、行為科學(xué)理論綜述

馬斯洛提出需求層次理論，即人有五種基本需要層次：生理需要，安全需要，社會(huì)需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要。這五種需要從低到高，按層次遞升，某層得到滿足，即可向更高一層發(fā)展。

赫茲伯格1966年提出雙因素理論，理論指出影響員工情緒的因素有兩種，一是使員工感到滿意的屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的稱為激勵(lì)因素，二是會(huì)使員工感到不滿的，屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的保健因素。保健因素不能直接起激勵(lì)職工的作用，當(dāng)保健因素改善后，職工的不滿情緒會(huì)消除，但并不會(huì)導(dǎo)致積極的后果，而只是處于一種既非滿意、又非不滿意的中性狀態(tài)。只有激勵(lì)因素才能產(chǎn)生職工滿意的積極效果。

戴維·麥克利蘭1966年提出成就激勵(lì)理論，指出人有三種基本需要:成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就需要是爭(zhēng)取成功、希望做的最好的需要。權(quán)力需要是影響或控制他人且不受他人控制的需要。親和需要是希望與他人建立親近而和睦的人際關(guān)系的需要。

2、行為科學(xué)理論在海底撈員工管理中的應(yīng)用 2.1 馬斯洛需求層次理論關(guān)注員工個(gè)人心理需要

海底撈在滿足員工生理需求、安全需求上做比一般企業(yè)要好。海底撈為員工租正規(guī)小區(qū)的宿舍，并且配套一切生活設(shè)施，有專人打掃衛(wèi)生洗衣服，確保員工住的舒服。良好的住宿環(huán)境和生活條件更好的滿足了員工心里的安定感及歸屬感。海底撈營(yíng)造了一種“家”的氛圍，海底撈創(chuàng)始人張勇說(shuō)過(guò)：“人心是肉長(zhǎng)的，你對(duì)人家好，人家也就對(duì)你好，只要想辦法讓員工把公司當(dāng)成家，員工就會(huì)把心放在顧客身上?！焙５讚圃谒拇ê?jiǎn)陽(yáng)建了一座寄宿學(xué)校，海底撈員工的孩子可以再那里讀書(shū)。海底撈鼓勵(lì)夫妻在同一家公司工作并提供補(bǔ)貼房，歡迎員工推薦老鄉(xiāng)加入團(tuán)體，進(jìn)而增強(qiáng)了群體之間的融洽關(guān)系，滿足了員工的社會(huì)需要。從更高的層次來(lái)講，海底撈對(duì)員工尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是其突出的優(yōu)勢(shì)。服務(wù)員多是農(nóng)村長(zhǎng)大背井離鄉(xiāng)的人，他們家境不好，讀書(shū)不多，見(jiàn)識(shí)不廣，被人歧視，但是海底撈注意到，真正想要他們被尊重，必須讓他們發(fā)自內(nèi)心的愿意干這份工作，他們提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，與公司的價(jià)值觀相契合的時(shí)候，顧客自然會(huì)喜歡他們，并由衷的尊重他們。員工對(duì)店長(zhǎng)和領(lǐng)班以“哥”“姐”相稱，老板從不把自己當(dāng)老板，融洽的家庭般的氣氛，處處都顯示出對(duì)人的尊重，讓那些農(nóng)村出身、處在社會(huì)底層的員工得到了尊嚴(yán)。體面的住房，優(yōu)質(zhì)的福利，無(wú)微不至的照顧，對(duì)員工情緒的照顧充分滿足了這些員工被尊重乃至能給別人帶來(lái)快樂(lè)的自我實(shí)現(xiàn)的需要。

2.2雙因素理論提升員工滿意度

雙因素理論啟示我們?cè)诂F(xiàn)代管理中要通過(guò)保健因素消除員工的不滿，并且用激勵(lì)因素讓員工更加熱情積極地工作。海底撈為員工的個(gè)人生活、工作環(huán)境以及人際關(guān)系都做出了很多的努力。相比餐飲業(yè)大都員工，海底撈員工有非常優(yōu)越的管理層規(guī)定：所有員工必須住在有空調(diào)的兩居室、三居室，不能是地下室，距離店鋪的路程步行不得超過(guò)20 分鐘。每天飯桌上基本上都會(huì)有一兩道可口的葷菜，周末供應(yīng)水果，并在晚上9 點(diǎn)提供面包和酸奶作為夜宵。以“家”的理念經(jīng)營(yíng)一個(gè)群體，是海底撈在保健因素上做的成功突破。

同時(shí)在激勵(lì)因素上，海底撈也做的相當(dāng)成功。海底撈提供高薪酬使其在在餐飲行業(yè)具有相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力；海底撈給每個(gè)店長(zhǎng)父母發(fā)工資解決了員工后顧之憂；其實(shí)行了“員工獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃”，使每一位努力工作的員工都可以享受到企業(yè)的紅利。海底撈采取的內(nèi)部晉升制度鼓勵(lì)每一位員工全身心投入，為企業(yè)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。工作的本身以及員工們與之契合的公司價(jià)值觀——服務(wù)至上、顧客至上，讓員工的優(yōu)秀服務(wù)得到肯定，滿足了個(gè)人的成就感。

2.3成就激勵(lì)理論與企業(yè)價(jià)值觀的結(jié)合

從成就激勵(lì)理論的角度來(lái)看，海底撈很好的滿足了員工的成就需要、權(quán)力需要和親和需要。成就和權(quán)力的需要主要體現(xiàn)在公司的創(chuàng)新制度上。海底撈鼓勵(lì)創(chuàng)新，那些被人們廣為稱道的細(xì)節(jié)服務(wù)其實(shí)都是員工的建議。創(chuàng)意一旦被采納，就會(huì)以員工的名義來(lái)命名。如此一來(lái)，對(duì)于海底撈的員工來(lái)說(shuō)不但得到了尊重，還獲得了空前的成就感和權(quán)力感。

海底撈公司的首要目標(biāo)是，創(chuàng)造一個(gè)公平公正的工作環(huán)境。公司鼓勵(lì)員工像大家庭一樣工作、生活，公司的一系列“人性化”制度都滿足了員工希望與他人建立親近和睦關(guān)系的需要?？梢钥闯?，海底撈是把員工利益放在首位的，為員工樹(shù)立良好的愿景，在此基礎(chǔ)上規(guī)劃員工和企業(yè)的未來(lái)。

3、從行為科學(xué)理論角度對(duì)“富士康式”管理的分析 3.1中高層次需求未得到滿足

以80后與90后為代表的新生代農(nóng)民工與其父母輩相比需求有著新的變化：他們工作的目的不再簡(jiǎn)單的體現(xiàn)為求生存，而是更加追求事業(yè)的發(fā)展；他們不僅看重經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，更看重個(gè)人工作能力的鍛煉與提高；他們更關(guān)注自身合法權(quán)益，對(duì)半軍事化的剛性管理方式較為排斥，追求人格尊嚴(yán)與平等；他們不滿足于簡(jiǎn)單的機(jī)械性勞動(dòng)，而是更偏愛(ài)于創(chuàng)造性地工作，更加看重個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。富士康僅滿足員工生理層次即第一層次的需要，而忽視了安全、社交、對(duì)人性尊重以及自我實(shí)現(xiàn)的需要。

3.2保健與激勵(lì)因素的雙重缺失

富士康只為員工提供基本的食宿，其目的在于提高員工的工作效率，而非出于人性化的考慮，其條件無(wú)法與海底撈為員工提供的保健因素相提并論。對(duì)于一線員工，即不存在基本的物質(zhì)激勵(lì)，更不存在精神激勵(lì)。管理者在制定和執(zhí)行制度時(shí)，也從未將如何激發(fā)員工的積極性考慮在內(nèi)。

3.3成就激勵(lì)理論三種需要均未得到滿足

在富士康，員工們除了要承受高指標(biāo)的產(chǎn)量要求外，還需要面對(duì)不斷調(diào)高的指標(biāo)所帶來(lái)的強(qiáng)大壓力，如果管理者認(rèn)為員工每天的完成情況是100%，就會(huì)認(rèn)為員工的效率還有提升的空間，于是提高工作產(chǎn)量指標(biāo)，而員工只能被動(dòng)接受，并盡全力完成指標(biāo)。不斷提高產(chǎn)量指標(biāo)，不斷突破人的效率極限，使得一線員工似乎永遠(yuǎn)也達(dá)不到所要求的目標(biāo)，員工頂著巨大的壓力進(jìn)行著類似于機(jī)械的勞動(dòng)，毫無(wú)成就感可言。

在富士康，當(dāng)遇到客戶質(zhì)量投訴，整個(gè)管理層包括線長(zhǎng)、組長(zhǎng)、課長(zhǎng)、品保等都要向經(jīng)理做集體檢討，被自己的上級(jí)辱罵，回頭就只能將火氣撒到下級(jí)身上，這樣逐級(jí)向下傳遞，使得富士康淪陷到一種野蠻的漩渦中，人變得非常暴躁、易怒、沒(méi)有人情味可言，最后的責(zé)任全部歸結(jié)到一線員工的身上，他們受他人控制，甚至無(wú)法控制自己的處境和情緒，“權(quán)力”在他們身上更無(wú)從談起。

在富士康，員工和他們的班長(zhǎng)、組長(zhǎng)之間，只有按照制度執(zhí)行各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)格審查的工作關(guān)系，缺乏基本的人際溝通。有媒體曾經(jīng)披露，富士康的一個(gè)宿舍里面十幾個(gè)人相互之間連姓名都不知道。人際溝通的缺乏必然會(huì)導(dǎo)致員工孤獨(dú)感、失落感和無(wú)助感的產(chǎn)生。親和需要也未得到滿足。

四、“人本管理”思想對(duì)富士康的啟示

1、實(shí)行“人本管理”的途徑

1.1依靠人——建立全新的人本管理理念

傳統(tǒng)管理往往把生產(chǎn)效率和利潤(rùn)作為中心，這種“以事為中心”的價(jià)值觀，往往忽略人的因素。當(dāng)代企業(yè)的價(jià)值觀逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變，企業(yè)的發(fā)展歸根到底取決于人，都應(yīng)以人為中心。管理者們應(yīng)該意識(shí)到，人是更重要的資源，是第一資源。因?yàn)槿耸巧a(chǎn)力中最活躍的因素，人的能動(dòng)性發(fā)揮得如何，不僅直接關(guān)系到生產(chǎn)力水平的提高，而且關(guān)系到現(xiàn)代科技的發(fā)展。富士康簡(jiǎn)單地把員工視為機(jī)械，才導(dǎo)致悲劇的接連發(fā)生?，F(xiàn)代企業(yè)管理者只有建立起一種全新的人本理念，才能真正做到“以人為本”。唯此才能充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮企業(yè)中人的積極性、創(chuàng)造性，為企業(yè)的發(fā)展提供根本保證。

1.2尊重人——關(guān)注員工，實(shí)現(xiàn)人情化管理

企業(yè)中，無(wú)論管理者或是員工，都是具有獨(dú)立人格的人，都應(yīng)該享有人的尊嚴(yán)和人的權(quán)利。尊重人就要充分關(guān)注員工的個(gè)性、思想及情感，變革過(guò)去粗暴的管理手段，采用充滿“人情味”的管理方法。企業(yè)中的員工只有受到充分尊重時(shí)，才會(huì)自覺(jué)自愿地為組織服務(wù)。

管理者應(yīng)弱化組織中已存的等級(jí)觀念，盡量縮小與員工之間的心理距離。從內(nèi)心學(xué)會(huì)尊重員工，深入員工當(dāng)中，了解他們的需要，為他們?cè)诠ぷ魃咸峁┲笇?dǎo)、支持，在生活上給予及時(shí)的關(guān)心和幫助。

1.3信任人——設(shè)計(jì)人性化的管理制度，充分授權(quán)

信任是很多管理問(wèn)題產(chǎn)生的根源。因?yàn)槿狈π湃稳魏渭?lì)措施和機(jī)制都不會(huì)有效發(fā)揮作用。在現(xiàn)代企業(yè)管理中大多隱含著一個(gè)基本的假設(shè)，假設(shè)人“性本惡”，認(rèn)為人們的行為需要受控。正是在這一前提下，直接導(dǎo)致了不信任的產(chǎn)生，并且隨之而來(lái)的是更加嚴(yán)密的制度約束、監(jiān)控考核。長(zhǎng)此以往，只會(huì)造成管理者和員工互相抱怨，成為現(xiàn)代企業(yè)管理無(wú)法開(kāi)解的結(jié)。制度和考核的最終目的不是把人管死，而是要發(fā)揮人的作用。過(guò)多的制度、考核，往往會(huì)束縛員工的思想和行動(dòng)，妨礙員工主動(dòng)性、積極性的發(fā)揮，更而影響組織的活力。因此，制度以及考核的設(shè)計(jì)應(yīng)該引進(jìn)了許多先進(jìn)的理念，盡可能考慮員工的情感和需要，設(shè)計(jì)出更加柔性的管理制度。

信任人，還需要管理者能做到大膽放權(quán)。多數(shù)管理者只相信自己，經(jīng)常干涉員工的工作，特別是一遇到緊張或者棘手的問(wèn)題，就變得獨(dú)斷專行，時(shí)間長(zhǎng)了，企業(yè)就會(huì)喪失生機(jī)和活力。杰克·韋爾奇就曾指出：領(lǐng)導(dǎo)管得少，才能管得好。這種信任員工、充分授權(quán)的管理真諦，勢(shì)必會(huì)幫助我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)走出人本管理的困境。

1.4激勵(lì)人——建立健全有效的激勵(lì)機(jī)制

長(zhǎng)期從事單調(diào)、枯燥的工作，既不利于員工的全面發(fā)展，更可能導(dǎo)致員工產(chǎn)生消極懈怠情緒，喪失工作的積極性。管理過(guò)程當(dāng)中一方面要盡量根據(jù)員工的能力及興趣來(lái)安排工作，另一方面又要盡量使工作豐富化，并且具有一定挑戰(zhàn)性，同時(shí)還要考慮到如何讓員工盡可能多地參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中。這樣既能使員工得到多方面的鍛煉，培養(yǎng)全面發(fā)展的高素質(zhì)員工，又能有效地提高員工的工作積極性、創(chuàng)造性。在建設(shè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，二者缺一不可。為了規(guī)范員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性，管理者應(yīng)該靈活運(yùn)用正、負(fù)激勵(lì)手段,使二者互為補(bǔ)充。在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中，管理者們發(fā)現(xiàn)，雖然獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都是激勵(lì)措施中不可缺少的手段，但運(yùn)用時(shí)，要注意有所偏重，切不可同等對(duì)待。明智的管理者，應(yīng)堅(jiān)持獎(jiǎng)勵(lì)為主，適度懲罰為輔的原則。這就要求管理者，善于發(fā)現(xiàn)和強(qiáng)化員工的長(zhǎng)處和優(yōu)點(diǎn)，把員工身上的消極因素轉(zhuǎn)化為積極因素。

2、“人本管理”在改善富士康員工關(guān)系中的應(yīng)用

富士康在處理員工關(guān)系時(shí)，不僅要遵循管理與被管理、服從與被服從關(guān)系的準(zhǔn)則，更要遵循人與人間平等溝通、真正交流、和諧相處的準(zhǔn)成，結(jié)合富士康的實(shí)際情況，借鑒海底撈的成功先例，富士康具體在改善員工關(guān)系中應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)： 樹(shù)立先進(jìn)的員工管理理念。改變“以事為中心”的管理觀念，樹(shù)立“人本管理”理念。員工管理的核心是企業(yè)與員工的溝通管理，這種溝通應(yīng)更多采用柔性的、激勵(lì)性的、非強(qiáng)制的手段。

提供合理的工資待遇及足夠的休息時(shí)間。保證員工的合理工資待遇，應(yīng)依據(jù)當(dāng)?shù)氐纳钏揭约巴袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定，做到“多勞多得”，不能出現(xiàn)工資過(guò)低而使員工產(chǎn)生不滿情緒的情況。不應(yīng)是員工一直處在身體極度疲憊和精神高度緊張的狀態(tài)中，讓員工在體力上、精神上有張有弛。

設(shè)計(jì)多樣的工作內(nèi)容，提供相對(duì)自由的發(fā)展空間。對(duì)于在流水線作業(yè)的員工，應(yīng)避免一直重復(fù)同一動(dòng)作，可將某一段流水線設(shè)置成一個(gè)班組，班組的人可以定期在內(nèi)部輪換工作崗位。同時(shí)，對(duì)于員工的崗位調(diào)整、離職不要有太多的限制，確保員工的求職自由。員工的升職應(yīng)該有明確的標(biāo)準(zhǔn)，避免不公平現(xiàn)象發(fā)生。對(duì)員工貢獻(xiàn)及時(shí)肯定，增強(qiáng)成就感。讓員工在工作過(guò)程中充分認(rèn)識(shí)到自己的重要性，及別人對(duì)于他的工作貢獻(xiàn)的肯定，讓員工知道自己沒(méi)有被忽略而受到關(guān)注，這會(huì)增強(qiáng)員工的信心并讓其工作勁頭更足。

加強(qiáng)人性化管理，增加員工間溝通與交流。嘗試設(shè)置公共休息區(qū)域，讓員工在工作之余有交流的空間；建立公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和論壇，給員工交流的平臺(tái)；利用休息時(shí)間組織員工交友聯(lián)誼活動(dòng)，讓同事間加深交流、結(jié)交朋友的機(jī)會(huì)，提高員工之間互動(dòng)，讓其有一個(gè)集體似家的感覺(jué)。管理層也應(yīng)該給予員工充分的尊重，與他們?cè)谌烁裆掀降取?/p>

五、總結(jié)

通過(guò)對(duì)比海底撈與富士康的人員管理理念，可以看到“人本管理”對(duì)當(dāng)今員工管理的重要性。海底撈在人員管理上的成功，無(wú)疑給以富士康為代表的國(guó)內(nèi)一些矛盾叢生、舉步維艱的“血汗工廠”一些可貴的啟示：通過(guò)實(shí)施“人本管理”提高員工滿意度與企業(yè)發(fā)展和創(chuàng)造價(jià)值非但不是相生相克的，反而是相輔相成、相互促進(jìn)的。和諧的員工關(guān)系是企業(yè)一項(xiàng)非常關(guān)鍵的戰(zhàn)略資產(chǎn)，雖然忽略員工去片面追求生產(chǎn)效率，在短期內(nèi)可以獲得一定的收益，但員工無(wú)法與公司形成長(zhǎng)期的心理契約，流動(dòng)率高，必將影響到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。因此, 為了更好地適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展和社會(huì)需要, 企業(yè)必須采取積極、主動(dòng)的姿態(tài), 切實(shí)落實(shí)“人本管理”理念。參考文獻(xiàn)

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