第一篇：北京大學EMBA人力資源管理案例教學案例

北京大學EMBA人力資源管理案例教學案例 一起人才流動的“官司”

上海鋼琴廠的三名技術人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)“挖走”，該廠的吳廠長和嚴書記為此十分煩惱，坐立不安。

浙江省桐廬縣洛舍鄉(xiāng)工業(yè)公司眼看近幾年市場鋼琴走俏，供不應求，鋼琴價格由每臺1400元漲到2800元。根據(jù)中小學生學彈鋼琴的趨勢，鋼琴價格今后看來會有增無減，因此決心創(chuàng)辦鋼琴廠。該廠廠房和資金均可解決，單缺精通鋼琴制作的技術人員。經(jīng)多方打聽，得知有幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴廠擔任技術員，想動員他們來廠為家鄉(xiāng)工業(yè)作貢獻。鄉(xiāng)黨政領導研究后，決定派羅鄉(xiāng)長前往上海去找這幾個聯(lián)系。

羅鄉(xiāng)長通過同鄉(xiāng)找到了在上海鋼琴廠工作的何樂、張平以及李明，四人一談，一拍即合。羅鄉(xiāng)長不僅答應每人月薪2500--3000元，而且?guī)椭鉀Q住房和家屬戶籍，還給每人提供七萬元生活保證金；同時在第一臺鋼琴試制成功后，每人還可獲得2000元獎金；待形成生產(chǎn)能力后，還從利潤額中提取1%作為分成。

何樂、張平、李明三人都是上海鋼琴廠的生產(chǎn)技術骨干，他們辭職出走，除了優(yōu)厚的待遇誘惑外，各人還有其他原因。

何樂，現(xiàn)年50歲。他于1953年進廠，工作了三十多年，才是一個助理工程師。他單身在上海，妻子和子女均在紹興農(nóng)村。30多年夫妻兩地分居，長期得不到解決。他渴望夫妻團圓，全家和和美美地一起生活。當他聽羅鄉(xiāng)長說，洛舍鄉(xiāng)要辦鋼琴廠，需要技術人員，不僅待遇優(yōu)厚，還能幫助他解決住房和家屬戶籍問題，他欣然同意去洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠工作。

張平，現(xiàn)年52歲，浙江寧波人。他進廠也有三十多年，在“文革”前曾任本廠技術檢驗科科長。自“文革”開始下放車間勞動，至今未很好的發(fā)揮他應有的作用；另外，他與現(xiàn)任一位副廠長長期存在隔閡，關系不夠融洽，多年來一直不講話。他一直想調(diào)換工作環(huán)境，在有生之年施展自己的才能。當羅鄉(xiāng)長來邀請他到洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠工作時，盡管他的家小均在上海，他還是一口答應了。

李明是一名青年技術人員，現(xiàn)年30歲，上海人。1975年進廠就跟何樂師傅學手藝。他業(yè)務上肯鉆研，幾年來進步較快，成為生產(chǎn)技術骨干。由于他沒有文憑、沒有學歷，職稱不能解決，晉升希望也很小。當他聽洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠要人時，他也愿意前往，他認為到浙江農(nóng)村創(chuàng)新事業(yè)，更符合自己的性格和興趣；工作雖然比較艱苦，但經(jīng)濟待遇優(yōu)厚；何況他與何、張關系處得不差，也樂意在一起工作。

何、張、李三人與羅鄉(xiāng)長談好后，立即分別向廠領導打了辭職申請報告。報告首先送給吳廠長，吳廠長立即與黨委嚴書記商量。吳廠長擔心三名生產(chǎn)技術骨干一走，會使該廠9英尺三角鋼琴這一重點科研生產(chǎn)項目受到影響；同時三人辭職出走在全廠職工中會產(chǎn)生一股“沖擊波”，如果職工們，特別是有技術的都群起仿效，尋找待遇優(yōu)厚的去處，那全廠的生產(chǎn)任務如何能完成？何樂身為共產(chǎn)黨員，卻帶了一個不好的頭，黨組織應采取必要的組織措施管理。黨政領導意見都不同意批準他們辭職，并決定派廠領導去浙江，與有關部門交涉，要求送還被“挖”走的技術人員。

浙江有關部門卻認為這幾位技術人員從大上海到技術力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人才的流向是合理的；洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴廠為滿足人民文化生活需要服務、緩和市場壓力，應說是做了件好事；三名技術人員在原廠沒被重用，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后倍受信任，分別擔任副廠長、廠長助理和檢驗科長，生產(chǎn)積極性也調(diào)動起來了，他們也應有選擇工作單位的權利等。真是“公說公有理、婆說婆有理”，兩地“官司”持續(xù)一年多。

何樂等三人得知廠領導不同意辭職申請以后，便毅然離開上海鋼琴廠，到洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠上班去了。他們與當?shù)芈毠ひ黄鹌D苦奮斗，經(jīng)過不到十個月的時間，研制了八臺“伯樂”牌的立式鋼琴。這批鋼琴不僅吸收了國外鋼琴的優(yōu)點，而且還作了多方改進和創(chuàng)新。在浙江省有關主管部門主持召開的產(chǎn)品鑒定會上，伯樂牌鋼琴受到上海音樂學院鋼琴系主任吳山軍等二十多位專家和教授的稱贊。該廠準備從下一年起正式投產(chǎn)，年計劃產(chǎn)量為300臺。

上海鋼琴廠經(jīng)多方交涉，毫無結果，最后迫不得已貼出布告：對何樂三人的廠籍作除名處理，何樂的黨籍也被廠黨委開除。

【思考題】

1、羅鄉(xiāng)長采用了哪些人力資源管理方法來吸引人才，試用激勵理論說明為什么能起到吸引人才的作用。

2、你認為上海鋼琴廠領導處理何、張、李三人的辭職申請報告的方法妥當、合適嗎？如果你是吳廠長要留住“人才”你將采用怎樣的對策？

能力素質(zhì)的界說

能力素質(zhì)模子體例是從組織計謀成長的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高現(xiàn)實業(yè)績?yōu)榉结樀囊环N怪異的人力資本打點的思維體例、工作體例和操作流程。

1973年，麥可利蘭博士在《美國心理學家》雜志上揭曉了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。在文章中他引用了大量的研究結不美觀，聲名濫用智力考試來判定小我能力的不合理性。并經(jīng)由過程事例聲名人們主不美觀上認為能夠抉擇工功課績的一些人格、智力、價值不美觀等方面的身分，在現(xiàn)實中并沒有默示出預期的效不美觀。他強調(diào)指出：分開被實踐證實無法成立的理論假設和主不美觀臆斷，回歸現(xiàn)實，直接從第一手資料入手，挖掘那些能真正影響績效的小我前提和行為特征，以提高組織績效及小我成功。他把這種直接影響工功課績的小我前提和行為特征，稱為Competency，我們翻譯為能力素質(zhì)。后來，跟著進一步的研究，麥可里蘭將Competency明晰界定為：能明晰區(qū)分在特定工作崗位和組織情形中精采績效水安然安祥一般績效水平的小我特征。

Competency Model（能力素質(zhì)模子）被界說為擔任某一特定的使命腳色，所需要具備的能力素質(zhì)的總和。

能力素質(zhì)模子

能力素質(zhì)模子（Competency Model）是從組織計謀成長的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高現(xiàn)實業(yè)績?yōu)榉结樀囊环N怪異的人力資本打點的思維體例、工作體例、操作流程。聞名的心理學家、哈佛大學教授大衛(wèi)。麥克里蘭（David McClelland）博士是國際上公認的能力素質(zhì)模子體例的創(chuàng)始人。

能力素質(zhì)模子體例的發(fā)源和成長

1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜志上揭曉一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。文中，他引用大量的研究發(fā)現(xiàn)，聲名濫用智力考試來判定小我能力的不合理性。并進一步聲名人們主不美觀上認為能夠抉擇工作成就的一些人格、智力、價值不美觀等方面身分，在現(xiàn)實中并沒有默示出預期的效不美觀。是以，他強調(diào)要分開被實踐證實無法成立的理論假設和主不美觀判定，回歸現(xiàn)實，從第一手材料入手，直接挖掘那些能真正影響工功課績的小我前提和行為特征，為提高組織效率和促進小我事業(yè)成功做出本色性的進獻。他把這種發(fā)現(xiàn)的，直接影響工功課績的小我前提和行為特征稱為能力素質(zhì)。這篇文章的揭曉，標識表記標幟著能力素質(zhì)行為的初步。

圖片以麥克里蘭教授為首的研究小組，經(jīng)由大量深切研究發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的學術能力和常識手藝測評并不能預示工作績效的凹凸和小我生涯生計的成功。而且，上述測評體例凡是對少數(shù)平易近族、婦女和社會較低階級員士不盡公允。同時，他們發(fā)現(xiàn)從根柢上影響小我績效的是諸如“成就念頭”、“人際理解”、“團隊率領”、“影響能力”等一些可稱為能力素質(zhì)的工具。小組又進一步將其明晰界說為：“能區(qū)分在特定的工作崗位和組織情形中精采績效水安然安祥一般績效水平的小我特征?！?/p>

能力素質(zhì)是個體的一種潛在特質(zhì)，它與一小我在工作中或某一情境中所默示出的與績效聯(lián)系關系的有用的或高績效的行為有著顯明的因不美觀聯(lián)系關系。簡單的說，它可以展望矣閩人在一般的、常見的情境下和在一個持續(xù)的、特定的時代內(nèi)的行為體例、思維體例。

能力素質(zhì)模子則是指擔任某一特定的使命腳色，所需要具備的能力素質(zhì)的總和。第四章 人力資源管理 第一節(jié) 人力資源管理概述

一、人力資源管理的含義與特點

（一）人力資源的含義

人力資源一般是指能推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和。它包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面，人力資源數(shù)量是指勞動適齡人口、未成年就業(yè)人口和老年就業(yè)人口。

它具有以下特點： 1.能動性

這是人力資源的首要特征，是與其他資源最根本的區(qū)別。2.再生性

資源可以分為可再生資源和不可再生資源兩大類。而人力資源基于人口的再生產(chǎn)和勞動力的再生產(chǎn)，能夠?qū)崿F(xiàn)自我補償、自我更新、持續(xù)開發(fā)。

3.時效性

人作為生物機體，有其生命周期，在不同時期可利用程度也不同。4.社會性

人力資源的形成、開發(fā)、配置和使用都離不開社會環(huán)境和社會實踐，社會環(huán)境構成了人力資源的大背景。

（二）人力資源管理的含義

一般認為人力資源管理是指根據(jù)戰(zhàn)略目標制定相應的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標進行人力資源的獲取、使用、開發(fā)和評價。

人力資源管理擁有自己獨有的特點：（1）復雜性。（2）綜合性。（3）社會性。（4）科學性。

二、人力資源管理的職能與目標 1.人力資源管理的職能（1）獲取。（2）保持和激勵。（3）評價與調(diào)整。（4）開發(fā)。

2.人力資源管理的目標（1）提高企業(yè)的績效。（2）擴展人力資本。

高級人力資本師教育人力資本打點劃定 一，總則

目的：為使本公私人事打點有所遵循，特制訂本劃定。規(guī)模：

（一）本公私人事打點，除遵循國家有關法令外，均依本劃定打點。

（二）本劃定所稱員工，系指本公司招聘男女從業(yè)人員。二，工資發(fā)放

工資額簡直定及晉升按工資打點軌制執(zhí)行。

工資基金的使用集中在公司，勞資部門負責公司工資基金打算的執(zhí)行和結算的統(tǒng)一打點工作。

職工工資的組成，按照工資打點軌制執(zhí)行。

工資的發(fā)放，凡本公司職工均執(zhí)行月工資。實施下發(fā)薪，即當月工資下月按現(xiàn)實應得數(shù)計較發(fā)放。每月各部門按照公司考勤軌制的有關劃定，計腳縵憧個職工的工資，由本部門工資員作出明細，部門主管簽字，勞資部門審查匯總，由財政部負責發(fā)放，發(fā)放時刻一般在每月十五日以前。

職工工資的變換，一律憑勞資部門工資變換通知書為準，其他任何小我或部門無權變換職工的工資。

因工負傷治療時代和因工整殘按勞動呵護打點軌制有關劃定執(zhí)行。加班工資按工資打點軌制有關條目實施。三，員工培訓

員工培訓打點劃定由人力資本部依現(xiàn)實需要另行組織制訂實施。四，勞動力調(diào)配

公司理動力調(diào)配和定員編制審定，由人力資本部負責。

公司內(nèi)部門之間工人調(diào)動由人力資本部打點調(diào)脫手續(xù)，任何部門和職工必需從命調(diào)動。在定員編制內(nèi)，公司各部門可按照出產(chǎn)工作需要，自行調(diào)配人員。五，職工考勤

職工每月出勤平均23-25天為全勤。

各班，組設兼職考勤員負責職工的考勤工作，考勤員月底將考勤表交本部門匯總，匯總表經(jīng)部門率領簽字后報人力資本部。

職工嚴酷遵守公司劃定的作息時刻，提前20分鐘到崗，做好出產(chǎn)和工作前的籌備工作，堅持八小時工作制。擅離工作崗位或遲到早退者，由考勤員每月累計缺勤，報有關部門按劃定查核。

乞假

（一）事假：職工有事不能上班必需事先乞假，經(jīng)核準后方可分開工作崗位，工人乞假由本部門率領核準。部門率領乞假由主管率領核準。

（二）病假：職工因病不能上班，必需進場院的核準證實，經(jīng)部門率領贊成后，方可放置歇息。如因急病，直接加入院就診治療的，事后憑病院急診證實打點病假手續(xù)。

（三）工作時刻因酗酒，打架，斗毆及其它不正當行為引起危險造成缺勤者，按曠工措置。

（四）婚假，職工本人成婚，給假七天。

（五）喪假：職工的直系親屬（怙恃妃耦和后世）及岳怙恃或公婆病故后，可給假五天。

（六）產(chǎn)假：女職工持生育證實，可給假120天。

（七）省外員工，每年可報銷一次往返硬臥以下車票。

（九）職工年現(xiàn)實工作日可定為266天（或267天）企業(yè)可視現(xiàn)實情形，按四班三運行，離家較遠的職工可集中休假。

六，勞動保險，醫(yī)療保險

職工上班時代，按國家有關劃定，享受勞保待遇。

職工勞動保險和醫(yī)療保險事務，按勞動部門現(xiàn)行有關劃定執(zhí)行。七，定員定額

公私人力資本部設置兼職定額員，負責公司的定員定額工作。

編擬定員定額的原則是，腳結壯地，平安，前進前輩，合理，以起碼的人力物力耗損，換取最大的效益，人員要精，機構要簡。

勞動定額的制訂要以出產(chǎn)工藝，設備情形及工作量巨細，采用手藝測定，經(jīng)驗評估，綜合剖析等多種體例，一再實踐，穩(wěn)重制訂。

每月總結剖析各類產(chǎn)物出產(chǎn)的定額定員情形，實時提出合理的人員增減依據(jù)，保證人員，工時的充實操作。使定額定員工作始終連結前進前輩合理水平。每月對上月定員定額完成情形進行查核，編擬定員定額月報。

勞動定額定員是企業(yè)組織出產(chǎn)的依據(jù)，公司各部門必需嚴酷遵守，非經(jīng)主管部門核準，任何部門或小我無權降低定額，增添定員。

八，職工獎懲

員工獎懲的具體打點劃定由人力資本部組織制訂.傳統(tǒng)模式：績效考核+360度評估

目前大部分企業(yè)對管理人員進行“盤點”最常用的方式是“內(nèi)部推薦+績效考核”，部分企業(yè)會在此基礎上增加360度評估，或者不采用360度評估而只是采用自評、上級評價的180度評估。從而通過績效數(shù)據(jù)和評估結果，確定管理人員中的重點培養(yǎng)對象或儲備干部人選。但是經(jīng)過系統(tǒng)分析發(fā)現(xiàn)：在這樣的管理人員考察的傳統(tǒng)模式下不少企業(yè)的年終盤點存在不少誤區(qū)。

誤區(qū)一：只有績效考核就夠

不少HR認為：對管理人員“盤點”只要參考績效考核數(shù)據(jù)就足夠了，因為績效與管理人員的管理水平息息相關，沒有突出的績效管理水平就無從談起，干得好的就上，干不好的就下。這種想法是錯誤的。

績效考核僅僅可以反映管理人員在崗位上的工作業(yè)績，對于管理人員的管理潛能以及績效背后的深層次原因卻無法反映出來，而且單純的績效考核也無法為后續(xù)的人力資源工作起到準確有效的參考作用。例如，對于績效不佳的管理人員，是培訓、換崗還是卸任？僅憑績效考核數(shù)據(jù)難以得出科學合理結論，甚至得出錯誤的結論，在實施之后不僅不能激發(fā)員工的潛能，反而造成管理團隊的波動。

誤區(qū)二：績效考核+360度評估，既全面又客觀

360度評估事實上是通過構建一個無形的組織對被考評對象的工作業(yè)績、工作能力等各方面信息進行客觀、真實的反饋。其最突出的特點是從多個角度來反映管理人員的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，因此360度評估反饋得到很多HR的大力推崇。那么運用360度評估和績效考核相結合的方式對管理人員進行考察，是不是就能準確有效地對管理人員的領導力進行如實反映呢？

事實上，360度評估只是從參評關系上使考核更全面，通過被考評對象上級、同級、下級、客戶等各個方面全方位評價，使HR在營業(yè)額、利潤等量化指標的基礎上，能夠獲得關于被考評對象工作態(tài)度、領導風格等行為指標。專家認為，360度評估確實能夠?qū)芾砣藛T目前的工作狀況進行相對客觀的評價，但是360度評估反映的只是管理人員工作中的外在表現(xiàn)，而對于管理人員種種外在表現(xiàn)的內(nèi)在動機、個性特征等潛在因素是無法通過360度評估得到的。

誤區(qū)三：人才測評=績效考核

人才測評作為近年來非常時髦的人才評價手段，很多HR都希望做一番嘗試。但是對于時髦事物的追捧偶爾也會造成對事物本身認識上的偏差，部分HR對人才測評的作用預期過高，甚至希望人才測評能夠代替績效考核，進而成為推進管理人員盤點的全新方式。但是，人才測評和績效考核關注的是管理人員的不同方面：人才測評側重的是管理人員的能力傾向、管理素質(zhì)、個性特征等心理層面內(nèi)在行為的分析;而績效考核考察的則是管理人員目前在工作崗位上的工作業(yè)績。前者是對被考評對象內(nèi)在特征的分析，后者則是考察這些內(nèi)在特征在工作中的外在表現(xiàn)，是相輔相成的關系而遠非相互替代。

第四章 人力資源管理

第二節(jié) 人力資源管理的戰(zhàn)略與規(guī)劃

一、人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略而制定的人力資源的培訓和開發(fā)的長期目標，旨在提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)競爭優(yōu)勢。人力資源戰(zhàn)略是一種程序和活動的集合。它包括兩方面的內(nèi)容：

1.戰(zhàn)略制定。2.戰(zhàn)略評估。

二、人力資源規(guī)劃 1.人力資源規(guī)劃的含義

人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為達到自己的目標，對未來人力資源需求和供給進行科學預測，制定必要的政策和措施，以確保企業(yè)人力資源需求的一系列活動。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容可以分為兩個層次：一是總體規(guī)劃。二是業(yè)務計劃。

2.影響人力資源規(guī)劃的因素（1）組織目標的變化。（2）組織形式的變化。（3）宏觀人事政策的變化。（4）產(chǎn)業(yè)結構的變化。（5）勞動力市場的變化。3.人力資源規(guī)劃的步驟 企業(yè)進行人力資源規(guī)劃一般分為幾個步驟：準備階段、人力資源需求和人力資源供給預測階段、需求和供給能力平衡階段、編制階段、人力資源規(guī)劃的實施并評估階段。

2012高級人力資源管理師：薪酬設計前期準備

http://news.bangkaow.com 2012-03-21 16:13 來源：幫考網(wǎng)

第一步，轉變建議

薪酬打點轉變需要書面文件來獲得公司全體高管的撐持，因為不是公司所有人都能和轉變倡議者一樣看得那么遠。轉變倡議者所要做的是追求最適當?shù)捏w例來說服他們，尤其是高層率領，只有讓他們意思到薪酬打點轉變在計謀執(zhí)行力晉升中的主要意義，才能組建起一個具有壯大敦促力的薪酬轉變團隊。

第二步，組建推進團隊

在前期籌備勾當中，轉變倡議者還要成立一個推進團隊。這個推進團隊必然要能保證對薪酬打點系統(tǒng)培植有最壯大的敦促力。只有當公司薪酬打點系統(tǒng)真正成立起來之后，轉變者才能終結這個姑且團隊，才能將日常運作監(jiān)控與維護給相對固定的部門或團隊來負責。

第三步，編制推進打算

在組建推進團隊后，轉變者和推進團隊就要制訂薪酬打點轉變打算。該打算對每個勾當在什么時刻完成，責任人是誰、成不美觀是什么燈都應有清囂張的界定。編制打算的益處就在于能夠使公司日后的薪酬轉變進行得有條不紊。

第四步，薪酬打點培植前期發(fā)芽拜訪

為了體味公司薪酬打點現(xiàn)狀，轉變者還有需要組織一次前期發(fā)芽拜訪勾當。發(fā)芽拜訪的最常見手段是訪談和問卷發(fā)芽拜訪，在后面的軌范中轉變者還可以經(jīng)由過程調(diào)閱資料來獲得一些有關公司薪酬打點的信息。

第五步，開展前期宣傳，組織培訓與進修

為了公司全體人員能夠撐持、理解并介入到整個薪酬打點的培植勾當中來，轉變者和推進團隊還要做好宣傳工作，并組織相關人員（出格是公司中、高層打點者）加入培訓與進修。

第六步，收集所需要信息資料 在構建薪酬打點系統(tǒng)之前，要收集相關信息作為薪酬架構與福利系統(tǒng)的輸入。這些信息資料既搜羅公司在計謀、組織架構、崗位設置等方面的信息，也搜羅公司所處行業(yè)等外部情形方面的信息。信息的來歷有兩個：公司內(nèi)部及公司外部。

2012高級人力資源管理師考點：津貼標準

http://news.bangkaow.com 2012-03-21 16:19 來源：幫考網(wǎng)

尺度

1、津貼尺度

津貼尺度是指某項津貼在單元時刻內(nèi)應支出的金額。它簡直定由兩種體例，一是按照雇員根基工資的必然百分比計較;二是按照絕對數(shù)額計較。第一種體例斗勁少見，大大都是按絕對數(shù)額計較。津貼尺度在確按時考慮的身分搜羅：

1）工資尺度。如不美觀在制訂工資尺度時，已經(jīng)考慮了對非凡勞動的抵償，就沒有需要另設津貼抵償;如不美觀不能周全反映一些崗位和工種的非凡勞動性質(zhì)和勞動耗損，就需要零丁設立抵償津貼。

2）勞動非凡性。對勞動的非凡性及對雇員的影響，要進行科學測量，作為確定分歧品級津貼尺度的依據(jù)。

3）健康損害水平。一些津貼的發(fā)放是為了抵償和預防非凡工作前提對勞動者身體健渴ё鳧成的損害，津貼尺度簡直定與對雇員身體的損害水平直接相關。是以，需要經(jīng)由過程一些相關部門的手藝測定，例如，醫(yī)療單元、職業(yè)病防治部門等對職業(yè)病的發(fā)病率和治愈率、以及勞動呵護投入等多種身分進行科學懷抱，從而確定經(jīng)由過程津貼形式對雇員健康水平的抵償尺度。

對一些非凡的工作和工種，中國有國家、處所和行業(yè)劃定的統(tǒng)一津貼尺度。此外，企業(yè)有權按照出產(chǎn)經(jīng)營狀況和工作需要制訂和調(diào)整本企業(yè)的津貼發(fā)放尺度。

2、支出形式

津貼有什物和貨泉兩種具體的支出形式。在一般情形下，與額外勞動抵償有關的津貼支出貨泉，并組成輔助工資的一個組成部門;與身體健康抵償有關的津貼有的采納什物的形式，有的采納貨泉的形式，以貨泉的形式居多。支出周期凡是以出勤日累計，按月隨工資支出。

人力資源：微博讓企業(yè)和HR面臨360度考核 http://news.bangkaow.com 2012-03-29 16:56 來源：幫考網(wǎng)

人力資源考試：微博讓企業(yè)和HR面臨360度考核

微博的興起在潛移默化中影響著人力資源工作的不同層面?？陀^地說挑戰(zhàn)是全方位的，以前一些被有意或者無意隱瞞的信息現(xiàn)在全部公開、透明和易于被內(nèi)外界所知曉，從公司招聘時是否存在性別或者學歷歧視、入職培訓是否全面完善、績效考核指標確定是否準確再到薪酬是否有競爭力都被隨時隨地公開。同時，企業(yè)與外界之間的界限隨著微博的出現(xiàn)被模糊化，離職員工可以通過這個平臺說出對公司的不滿和憤怒，搜索技術讓這此信息馬上可以被將入職的員工看到。類似事件發(fā)生的概率非常高，而且影響遠勝于媒體的負面報道。微博的信息傳播除了具有報道的時效性之外，還有傳統(tǒng)報道所沒有的網(wǎng)絡放大器效果。最后，HR從業(yè)者自專員到總監(jiān)都被推上網(wǎng)絡的前臺接受各方面的質(zhì)疑——真正的360考核。以上變化導致的直接后果就是：有問題的公司再也不能用表來掩蓋內(nèi)部存在的種種不合理，HRD的微笑與“圍脖”展示的內(nèi)容相比，顯得乏力而缺少真實感；與此機對，借助微博的宣傳以前不為大眾熟悉的企業(yè)會因為人性化的管理和完善的制度在一夜之間被廣泛了解。

微博不但無形中成為公司對內(nèi)部員工傳理念的窗口，比如：公司氣氛開放平等、考核制度人性化等，也是企業(yè)對外形象的窗口。用得好它可以在對內(nèi)、對外兩個方向幫到HR.對內(nèi)宣傳企業(yè)文化、提升員工忠誠度和滿意度

互粉可以體現(xiàn)對員工的認同，提升忠誠度?；シ劬褪窃谖⒉┥匣ハ嚓P注。做為機構的公司被員工粉（關注）的情況比多，根據(jù)我的觀察公司反過來粉（關注）的相對少，其中的邏輯是：員工更在意公司在微博發(fā)布的政策或者新聞，公司則感覺沒有太大必要關注員工，但是也請注意我們每個人都愿意被別人關心與認同。此時，HR如果能輕點鼠標粉（關注）員工，那無疑是關心他們的切實行動。我本人還依稀記得發(fā)私信給公司微博“求互粉”和之后被關注的喜悅！公司的粉絲數(shù)雖然不多，但能回粉（我先粉別人，別人再粉我）無疑是公司認同普通員工的有效方式。此舉定能提高員工對公司的認同度，長久堅持之下相信員工的忠誠度必然有所提高。此外，微博上關注員工還能讓HR實時了解員工所思所想，對公司相應政策的調(diào)整會很有幫助。

評價轉發(fā)以提升員工滿意度。員工滿意度提高可分為減少不滿和提升滿意度兩個方面。前者以前多被以私下抱怨的方式傳播，給公司造成了不良影響和隱形的名譽損害。如今這些不滿意的員工會把信息發(fā)布到網(wǎng)絡上以新方式“公布”自己的不滿。身為HR我們需要及時針對相關有問題有合理的解釋并澄清誤會，同時如果是公司的問題要及時反映給予糾正。2009年某網(wǎng)絡公司強迫員工買游戲卡（拿卡發(fā)工資）美其名曰支持公司發(fā)展、豐富業(yè)余生活。全公司200多人里只有1位撥打維權電話表示不滿，最終還是工資照扣卡領不領隨意。此事如果今天必然借圍脖被廣泛傳播，HR則應該第一時間叫停此種違返勞動法的行為，同時在微博上對事情加以描述并及時回復員工在網(wǎng)上提出的質(zhì)疑。當員工逐漸成為企業(yè)形象的代言人時，想讓員工說公司好，就必須首先自己做得好、多做合法合情合理合乎人性的事，這比出事后再彌補，再向?qū)T工解釋更重要也更有必要。

圍脖幫助提供滿意度說的則是及時轉發(fā)評價員工發(fā)的信息，使其感覺自己真正是公司整體的一部分，而不是可有可無的“工具”。員工的生日、結婚、家中添丁都是HR應該關注的內(nèi)容，以圍脖的形式表示祝福可以表現(xiàn)企業(yè)的人性化管理，也是是企業(yè)文化宣貫的需要?！氨驹鹿緣坌鞘荴XX！”“祝賀我公司XX先生與XX女士喜結連理！”、“祝賀第X位XX公司寶寶誕生！”的消息總是讓人心里暖暖的。

用好微博讓它成為加強內(nèi)部溝通與交流的利器。

對外可以通過微招聘提升招聘效果、加強公司雇主品牌建設

網(wǎng)絡快速傳播的特性導致了微博的新應用——微招聘，即以微博形式發(fā)送企業(yè)招聘信息，如此可以讓公司第一時間被求職者或者潛在用戶了解。招聘的三大目的是：吸引優(yōu)秀人才、宣傳企業(yè)文化、建立良好雇主品牌，而通過微博進行的“微招聘”也可達到以上效果。得體精煉的文字內(nèi)容、適當?shù)陌l(fā)布頻率和高轉發(fā)次數(shù)，可以讓HR為公司建立良好的雇主品牌，同時HR還能對候選人進行相對快速而準確的判斷；求職者也可以第一時間與自己有興趣的公司建立相對深入的聯(lián)系，招聘信息再也不是幾條冰冷的廣告，而是能與之交流的活生生的人，比如：了解招聘信息后求職者可以直接發(fā)私信介紹自己為自己贏得更多機會。微招聘已成為招聘為雙方快速相互了解的手段之一，更值得一提的是它也成為企業(yè)向社會宣傳自己企業(yè)文化和用人理念的重要方式，借機豎立企業(yè)良好雇主品牌。

雙向溝通比較突破達到相互的理解和共識。HR可以從網(wǎng)友在圍脖后面的評價和回復中知道大家最關注企業(yè)哪些方面，想了解哪些信息從而有真對性地及時回答。透露的信息里

像之前提到的，微博是機會與風險并存，受字數(shù)限制想說得沒說出來或者沒說明就是個大問題。內(nèi)容方面在140個字的限制下追求凝練，HR也可以考慮輔以相關博客或者公司新聞的鏈接，比如：微博正文招聘信息后面寫“詳細信息請見XXXX”（微博服務提供商會把加長的Http地址轉化為只有數(shù)個字符的短地址），如此即發(fā)揮微博時效性的特點，又可以突破微博的局限。當然，請公司品牌建設人員參與其中出謀劃策也不失為好辦法，專業(yè)人士的建議有時能在關鍵時刻幫到我們。我有個HR朋友Anna之前發(fā)微博招聘信息效果不佳，其中原因多半是她粉絲太少，信息發(fā)出后被轉發(fā)和評價的次數(shù)不多，從而不能在網(wǎng)絡上形成影響力。Anna找了他們市場部同事出主意，得到的建議是“下次再發(fā)把公司總裁的@上（就是把公司總裁的微博地址加在信息的最后）”。該公司的總裁微博有上百萬粉絲。再發(fā)招聘信息時Anna都會把他的地址放在里面?？偛每吹阶约汗镜恼衅感畔ⅲ幻怆S手轉發(fā)。這讓招聘信息得到有效放大，在網(wǎng)上得到不少網(wǎng)友和求職者的積極回應。Anna于是每周發(fā)2條招聘信息堅持了3個月之后，招聘效果有明顯提升，還為公司豎立了十分重視人才的雇主品牌（畢竟不是每個公司的總裁都關心一線員工的招聘）可謂一舉兩得。此外，我還見過有公司HR在微博里做“企業(yè)文化有獎問答”活動，調(diào)動粉絲積極性也有效宣傳了企業(yè)文化。至于其它形式還需要大家開動腦筋來思考，HR群體是我見過比較有創(chuàng)造力的群體，相信大家定會在微博創(chuàng)新方面有所突破。微博也會日益成為我們手中宣傳公司企業(yè)文化、提升雇主品牌的利器！

總之，微博是管理的新課題，它讓企業(yè)管理回歸真實自我，要么錦上添花，要么雪上加霜。至今從來沒有任何一種應用產(chǎn)生比它更具顯性影響力。微博深刻而極具變革性地改變著我們生活和工作的方方面面。值得注意的是隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)以及云計算機技術的融合，此趨勢只會日益強化而非減退。通過應用的創(chuàng)新，它是一個幫助我們提升企業(yè)文化和雇主品牌的有效工具。但我們必須承認雇主品牌建設的核心還是不斷加強企業(yè)內(nèi)部管理機制完善與公平、塑造和諧的人性化氛圍，只有修煉好內(nèi)功、企業(yè)自身正，才能讓微博成為我們企業(yè)文化宣傳的手段，而對外的雇主品牌和口碑自然也會水到渠成。

人力資源管理師考試輔導：組織變革與發(fā)展

組織變革與發(fā)展

1、組織變革的沿革

19世紀末20世紀初，企業(yè)所有權與經(jīng)營權分離；20世紀20年代，企業(yè)組織“金字塔結構”的正式形成；近20年來，企業(yè)組織由“金字塔結構”向“網(wǎng)絡式結構”變遷。

現(xiàn)代企業(yè)的組織變革向著法治化方向、科學化和人本化方向發(fā)展。

吉福特。品喬特在《直線制結構的興衰》一書中指出，組織變革是按以下七方面變化的：從非熟練性工作到知識工作；從枯燥重復性工作到創(chuàng)新和關心；從個人工作到團隊工作；從職能性工作到項目性工作；從單一技能到多技能；從上司權力到顧客權力；從上級協(xié)調(diào)到同事協(xié)調(diào)。

2、組織變革的動力和成因

1）外部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革外部市場的需求；科學技術的發(fā)展；競爭環(huán)境的變化。

2）內(nèi)部環(huán)境的變化推動企業(yè)的組織變革工作態(tài)度（工作滿意度、工作參與以及組織承諾等）；個人價值觀；員工的素質(zhì)。

3、組織變革的類型1）變革的層次：改善企業(yè)戰(zhàn)略績效的組織變革；提高企業(yè)運作績效的變革；創(chuàng)造企業(yè)持續(xù)再生能力的變革。

2）變革的內(nèi)容特征：物理環(huán)境的變革；組織機構的變革；技術變革；人員變革。3）變革的推進方式：劇烈式變革和漸進式變革。

4、變革的過程：解凍、變革、再凍結。

解凍的三種方法：增加變革的推動力；減少變革的阻力；增加變革的推動力的同時，減少變革的約 束力。

改變的三種方法：強制；角色認同；內(nèi)化。

再凍結：鞏固變革的成果。評價是再凍結的一個關鍵因素。

人力資源管理師輔導：管理藝術之大道至簡

不論是一個國家還是一個企業(yè)，對它的管理其實是非常簡單的事情，我們假設一個企業(yè)就兩個人，一個老板一個員工;我們也假設一個國家也只有兩個人，一個是總統(tǒng)，一個是公民。

我們應該怎樣管理這個企業(yè)和國家哪？其實很簡單，首先這個頭兒要把企業(yè)或者國家當做自己家的事兒來做，也就是遇到事情要問問自己：“這是我家的，我該怎樣做？”也就是心思要正。這樣就具備了管理企業(yè)或者國家的最基本的條件。其次，這個頭兒要想辦法把手下這個人管住、管好，就是要設計制度（契約），把對方規(guī)范好，不論對方心眼兒是好的，還是一般的甚至還是壞的，這都不要緊。

需要注意的是，這些制度是一種契約，不僅僅是針對對方的，還包括自己對對方的承諾，也就是對自己的約束。

如果這個頭兒從開始心眼子就存有邪念，如打算克扣員工的工資，打算要員工大量加班不給報酬，要想著法地整治員工??，同時這個頭兒又不受足夠的約束，那么這家公司就會進入到一種魔境，這家公司這部機器就會出現(xiàn)問題，因為這時的制度作為契約約束已經(jīng)不對等了，任何人之間的摩擦會不斷出現(xiàn)和加大，管理就誤入到了歧途。

其實，一家公司賺錢并長久地賺下去，只能來自于公司這部機器良好的運行狀態(tài)，而不可能長久地來自內(nèi)部的爭斗、盤剝。

一個國家也是如此。

說到這里，管理說白了就是在管心，是實現(xiàn)心與心之間的協(xié)同的過程，是將不同的心同化的過程。但是，要想管好別人的心，似乎要首先管好自己的心。

心是世界上最難管的對象，這也使管人成為世界上最難的事情，因為心你是看不到的、摸不著的、不斷變化的，心里怎么想的，只有當事人自己真正知道。在世界上，不論你有怎樣高的地位，不論你有怎樣多的錢財，不論你有怎樣大的權力，但是，心是平等的，因為不論物質(zhì)和精神的外在差距有多大，內(nèi)心是平等的，因為，心是不受強制性限制的，你可以想的事情我也可以想，你的心高，我比你的心還高，除非一顆心愿意被你管，否則你永遠管不住對方的心，而且對方的心會無時無刻，不在尋找機會通過自己的行為表達自己意愿，不論是有益于你還是傷害你。

因此，管理的出發(fā)點是心的平等，沒有高低貴賤，沒有特權，是公平公正的一種約定，這時對方的心就會愿意被你管。如果超出了這個含義，管理就走入了歧途，心就會不斷打架，企業(yè)或者國家的運行必然出現(xiàn)問題。

管理別人的人的發(fā)心必須要正，這是管理的首要條件，只有這樣才可能出現(xiàn)對方的心的心悅誠服，才能形成萬眾一心的局面，否則，萬眾一心就是自欺欺人，以企業(yè)為家就是一句空話，因為你從來就沒有把員工當做自己的兄弟姐妹。

世界上，能夠傲然屹立百年的大企業(yè)，能夠在世界民族之林中舉足輕重的民族，其發(fā)心都是高尚的，其制度的約定和履行都是至善的、公允的，否則就不會一路走好，總會出現(xiàn)這樣或者那樣的毛病。

世界的主流是大善的，不論是事主自己主動的發(fā)心，還是被逼迫的無奈行善，只有它才能持續(xù)走下去，人類的歷史，中國的歷史已經(jīng)告訴了我們這一點。

管理者要先修煉好自己的心，只有這樣才會有資格管好別人的心，也才能夠管好別人的心，別人也才能從心眼兒里與你配合，為你付出，甚至生命。

管理的核心是心的主動修煉與被迫修煉，而心的修煉的最終含義是人的精神世界修煉或者說優(yōu)化，更確切地是說，是如何優(yōu)化每一個人的欲望？用什么方法（途徑和手段）去滿足自己的欲望？并使自己滿足欲望的方式和方法長期的大行其道。

經(jīng)常聽人們講“富不過三代”，這句話不一定很對，但是睜眼看看，百年以上的老店很少呀，能夠經(jīng)得起幾代人傳頌（推敲）的人也很少呀，這是為什么？是因為這種生財之道或者滿足自己欲望的方式方法都最終經(jīng)不起社會的推敲，原因都是主角的心量和氣度過于狹小，心的質(zhì)量差，容量又小。

古往今來，關于心的不變的定律是，要想得到，必須要給予，給予與得到要公允。有失公允，得到的必將失去，夫妻之間、父子之間、老板與員工之間、領導者與被領導者之間，不論是錢財還是情感。

管理經(jīng)濟就是這樣簡單，大道至簡。

人力資源管理師輔導：企業(yè)如何分權與集權 阿茲特克帝國是古墨西哥最后一代王朝，他們創(chuàng)造了輝煌的阿茲特克文明。特諾奇蒂特蘭作為阿茲特克帝國的中心，擁有人口30萬，是當時世界上最繁榮的城市之一，阿茲特克民族融合了其他各民族部落與自身的文化、習慣，這種開放的態(tài)度使其濟發(fā)展迅速，并且?guī)恿税⑵澨乜巳说慕逃?、科學、天文、歷法、文字、藝術等各方面的發(fā)展。但遺憾的是，過分集權統(tǒng)治使阿茲特克帝國，以及其文明，斷送在了一支微不足道的侵略軍手中。

1519年，西班牙人荷南多-科爾特斯受西班牙政府指派，率領一支僅擁有11艘船只，500名士兵的遠征隊向尤卡坦半島發(fā)動侵略。深入墨西哥內(nèi)地，其第一個侵略目標就是阿茲特克民族的領地。面對當?shù)負碛袔装偃f民眾的城邦，跟隨科爾特斯的500名士兵非?？謶?，科爾特斯則在登陸后將船支全部擊沉，以破釜沉舟的形式來激發(fā)士兵的斗志?？茽柼厮估冒⑵澨乜耸最I蒙特蘇馬對“白神”的迷信，把自己偽裝成神的使者，被蒙蔽的蒙特蘇馬把西班牙人迎入首府特諾奇蒂特蘭?？茽柼厮顾艡C囚禁了蒙特蘇馬，使其淪為傀儡，令其對臣民下達聽從西班牙人的指揮、搜集大量金銀珠寶交給西班牙人等指令?？茽柼厮箖H用500人便征服了擁有500萬民眾的阿茲特克帝國，并且最終覆滅了阿茲特克。

管理權力分聚之辯

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，規(guī)模與效率的沖突慢慢開始產(chǎn)生，而矛盾的核心與根源就是管理方式的選擇集權抑或分權。在中國，管理方式采用集權還是分權一直存在巨大爭議，高層集權式管理是中國企業(yè)中管理形式的主流，但其弊端也很明顯，尤其在參與市場競爭時，過度集權明顯會削弱企業(yè)的反應速度與市場競爭能力。可采取分權，又極容易失控，甚至會出現(xiàn)組織分裂，各自為政等管理問題。集權行動緩慢，分權天下大亂，到底該集權管理還是分權管理？到達一定規(guī)模的企業(yè)，其高層管理者多在兩難中徘徊。

集權

阿茲特克帝國的滅亡，如果用另外一個形象的例子來描述，就更容易看清本源侏羅紀時代有一種叫做迷惑龍（別名雷龍）的恐龍，這種恐龍重達 30～35噸，體長20～26米，頸長6米，尾巴長度超過9米。如此龐大的身軀但其頭部卻非常小，只占身體的幾百分之一。這么大的塊頭在侏羅紀時代是當之無愧的“巨無霸”，可它卻常被霸王龍等小于它體積數(shù)倍，甚至數(shù)十倍的恐龍獵殺。主要原因就是其行動過于遲緩，尾巴被咬斷，大腦要幾秒鐘后才能得到信號并做出反應，頸部過長，敵人可以輕易咬斷迷惑龍的脖子，龐大的身軀便會隨之轟然倒下，這是生物世界中典型的“中央集權”的例證。阿茲特克帝國和迷惑龍一樣，作為組織大腦的國王蒙特蘇馬，其指令直接控制著整個帝國的運轉，所以，控制了蒙特蘇馬，科爾特斯便輕而易舉的俘獲了阿茲特克這只巨大的迷惑龍。

2200多年前的中國，秦始皇建立了第一個封建王朝，為了加強中央集權，實行了“郡縣制”，排除地方專政，統(tǒng)一管理。這種中央集權的形式與思想一直承襲至今，也以文化的形態(tài)被普遍繼承到今天中國的企業(yè)中。導致這一情況的主要原因除受到傳統(tǒng)文化與價值觀念的影響外，也有成長方式與人性特點等方面的因素。很多企業(yè)是從零做起，逐步發(fā)展起來的，家族式特征明顯，權利基本掌握在一個或幾個高層領導者手里。不同于西方，他們即使是家族式企業(yè)，在發(fā)展中也常有其他資本或人力介入企業(yè)的高層管理，其民主的文化氛圍也致使其權利相對分散。

從科學客觀的角度審視集權式管理，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在可以提高行政的效率，使組織總體政策高度統(tǒng)一，達到?jīng)Q策執(zhí)行的高效率與組織的高穩(wěn)定性。但相較其優(yōu)點而言，弊端更為突出，集權的弊端主要是會使決策的質(zhì)量與速度下降，應對市場的反應能力降低。高層脫離了基層，雙方溝通需要層層傳遞，溝通起來不僅緩慢，還可能曲解傳達的初衷，影響決策的正確性與執(zhí)行的有效性，降低組織的適應能力。過度集權的組織，極可能使各個部門失去自我適應及自我調(diào)整的能力，從而削弱組織整體的應變能力。另外，還會降低組織中成員的工作熱情，權力的高度集中使組織中絕大多數(shù)成員失去了思想?yún)⑴c的權利，久之會產(chǎn)生思想依賴，使整個組織除小部分的高層集權者外，大部分的組織成員與機構失去思考能力，變成了只會行動不會思考的肢體，此時整個組織開始行動遲緩，應對外界變化的能力降低。當集權者出現(xiàn)意外后，整個組織就會癱瘓，甚至死亡，這是集權最大的危險，而組織越龐大，這種危險性就越高。這也是很多大企業(yè)高層領導者一有變動，整個企業(yè)就開始動蕩，陷入危險與諸多不確定因素之中的主要原因。簡單來說，集權對內(nèi)部管理是有利的，但對于應對外部競爭就極為不利。

2006年末，李嘉誠名下和記黃埔地產(chǎn)有限公司在北京的第一個房地產(chǎn)項目逸翠園，因為質(zhì)量問題及與當初承諾的樓盤標準有重大差距，遭到業(yè)主集體投訴，黃埔地產(chǎn)對此事沒有及時做出反應，致使業(yè)主聯(lián)合上告至政府。本是一件很平常的房屋糾紛事件被迅速擴大，因為是李嘉誠在京的首盤，所以在海內(nèi)外都引起了廣泛的關注。最后和記黃埔地產(chǎn)才姍姍來遲地拿出解決方案，而解決方案又和業(yè)主的期望有很大的差距，使得和記黃埔地產(chǎn)及李嘉誠的名譽受到了極大的損傷。

究其根源，主要是因為香港總公司過分集權所造成。和記黃埔地產(chǎn)北京公司只是個數(shù)據(jù)提供者和指令執(zhí)行者，香港總部不僅掌握著完全的決策權，而且還控制著市場分析、產(chǎn)品分析及產(chǎn)品設計的權力。這種集權帶來的直接負面效應是，產(chǎn)品不能與市場需求對接，應對市場變化遲緩。

該盤建設時施工方曾提出過設計上存在問題并上報給了和記黃埔地產(chǎn)北京公司，和記黃埔地產(chǎn)北京公司再上報給香港總公司，香港總公司不予理會，這么重大的事就不了了之了，為后面樓盤的質(zhì)量問題埋下了隱患。和記黃埔地產(chǎn)北京分公司只能完全按照香港總公司的指令執(zhí)行，甚至連印發(fā)一個信封的款式都要向總部請示，獲批后才能印刷。此次事件也是如此，業(yè)主提出投訴后和記黃埔地產(chǎn)把情況反應給香港總部，總部再把決策傳遞回北京分公司，北京分公司在通知業(yè)主??這樣往復幾個來回后，消耗掉的不僅是金錢和時間，更是業(yè)主的耐心與寶貴的危機公關時機。而且，總部因為不了解具體的情況，所做的決策也就不具有科學性，導致事件負面影響越來越大。分權

分權的優(yōu)勢是可以快速有效地應對市場變化，部門或個人作為相對獨立的個體，會有更高的工作熱情與更智能的應變能力，在市場中會更加靈活的采取應對行動，提高市場競爭能力。我們從現(xiàn)在全球的業(yè)務外包熱潮中就可以看到分權的優(yōu)勢，因為業(yè)務外包本身就具有分權型組織的結構特點雙方即有隸屬關系特性，又是相對獨立的個體，有獨立決策與思考權利，又都為共同的目標而努力。商業(yè)外包形式的成功可以讓我們借鑒很多經(jīng)驗用在企業(yè)管理放權方式上。

在歷史上，同為遭到西班牙侵略的北美游牧民族阿帕奇人便沒有遭到和阿茲特克人一樣的命運。從1528年開始，阿帕奇人與強大的西班牙侵略者頑強抵抗了200年之久，一直未被征服。之所以阿帕奇人能夠延續(xù)下來，就是因為他們在政治權力上是分散的，軍事戰(zhàn)略上也是分散的。他們沒有一個中央組織，他們分散在各地，也都有各自的行動與決策自由，他們是由一個共同的信念“保衛(wèi)家園，抗擊侵略者”與一位精神領袖凝聚起來的。精神領袖沒有行政權利，而是靠影響力來指引大家行動。在軍事上因為沒有中央政權與隸屬層級的限制，行動非常靈活，對侵略者的一次襲擊可能在A地策劃，在B地組織，在C地實施，使敵人無法掌握阿帕奇人的準確動向。而單純攻擊其一點，即使取得勝利也不會影響阿帕奇人的組織整體，因此，西班牙人一直沒能征服這個即團結又分散的族群。

在生物界，獵豹、青蛙、蝙蝠等動物，很多時候都是靠肢體的本能來做出行動反應，比如獵豹，當發(fā)現(xiàn)獵物時，頭腦還沒有做出反應，身體就已經(jīng)本能地向獵物撲去。很多動物捕獵或逃生的時候都是肢體先做出反應，因為等大腦做出分析判斷后在給出指令，自己可能早成了天敵的美餐。

分權雖然在應對市場變化等外部方面具有優(yōu)勢，但對于內(nèi)部來說即存在一定的弊端，如行動缺乏協(xié)調(diào)、整體性差、向心力較低、對集體利益不夠重視、各自為政，嚴重者甚至會叛變組織等。周朝在滅商之后分封了八百鎮(zhèn)諸侯，各自都有極高的自主權，可由于過度分權，又缺乏掌控，各諸侯都為了自己的小利益，互相征戰(zhàn)，吞并，導致嚴重的內(nèi)耗，而且不考慮整體的利益，當有侵略者進犯時，都怕?lián)p失自己的實力而作壁上觀，最終導致周朝的覆滅。雖然歷史中有“烽火戲諸侯，褒姒一笑失江山”的典故，但根本原因還是分權與掌控不利的結果，試想，如果是一個中央高度集權的形式，即使戲弄臣子十次，臣子又焉敢違命？

風箏式管理

表面上看，分權更有利于企業(yè)發(fā)展與進步，但在實際操作當中也存在諸多問題，比如分權倡導者提倡建立具有影響力的“精神領袖”，靠思想來領導團隊，就像阿帕奇人一樣。但這樣依然承擔著巨大的集權風險，因為這樣等于是“精神集權”，當這個具有影響力的領導人離開，如果沒有一個足夠有影響力的人后補，缺乏層級制度掌控的組織將會更加混亂，甚至解體。我國歷朝歷代中央集權者對遠離政權中心的邊疆藩王們都有著又愛又恨的無奈邊疆距離首都太遠，為了及時應變，對抗外敵，必須對邊關守將放權，但放出去又很難掌控。而采取集權，則行動緩慢，無法有效對抗外部壓力。千百年來，這個問題一直困擾著歷朝歷代的君王，也因此有了安祿山、吳三桂等封疆大吏的叛亂，也有了岳飛、袁崇煥這樣的忠良遭致冤死。有趣的是，這樣的情況在民主制度與民主文化較為科學進步的西方國家卻很少發(fā)生。

集權，抑或分權，對于我們今天的企業(yè)，尤其是發(fā)展到達一定規(guī)模的企業(yè)來說，是一個無法回避的問題。想解決這個讓大象跳舞的難題，首先要明確一點，放權不是形式上按照地域或按職能等進行劃分，或者以是否設立了更多的子部門或管理層級來區(qū)分，關鍵在于決策權是否充分下放，互動是否良性順暢。而后要建立合理的組織結構、制度、文化與監(jiān)督機制，此時的分權其實更多的是分責與分工。像放風箏一樣的放權，使其能充分應對市場競爭，隨風起舞，但同時也必須要設置三條可以控制或把風箏拉回來的線。

1、制 度

制度在組織管理中的重要性可以說是無法取代的，企業(yè)中，什么樣的制度決定了什么樣的發(fā)展結果，決定了什么樣的企業(yè)未來。

1744年，英國的庫克船長發(fā)現(xiàn)了澳洲大陸，英國政府為了開發(fā)建設澳洲大陸，把囚犯運送到澳洲去服勞役。由于政府船支不夠，于是雇傭漁民的船運送囚犯，并按照裝載的人數(shù)支付給船主酬勞。船主和漁民為了多賺錢，拼命的裝載囚犯，每船超載3、4倍，因為擁擠及疾病傳染，致使囚犯大量死亡，到達澳洲時多數(shù)船上的囚犯只剩下不到一半。英國政府急忙調(diào)整制度將原來按照裝載的人數(shù)支付酬勞改為按照到達澳洲活著的人數(shù)支付酬勞，而死亡越多將扣除越多的罰金。制度實施后，死亡率由原來平均37%下降到了不足2%.這就是制度的力量，所以想良性的分權必須先制定好制度框架，告訴組織成員，什么能做什么不能做，權利放到什么程度，標準是什么，底線是什么等。比如一家家具廠的老板，他給銷售人員一個權利自由的空間購買商品的客人要講價，銷售人員有降價 15%的權利，更高的話就要請示上一級主管，上一級主管最多可以再降價10%，通常原則上不會再進一步降價，如果有特殊情況，銷售人員或主管覺得有必要再降價，則需要請示老板。他們企業(yè)對顧客的原則是：“開心體驗”。具體細節(jié)上員工怎么給顧客“開心體驗”讓員工自己考慮。在分權上做到抓大放小，戰(zhàn)略上規(guī)范，戰(zhàn)術上靈活。

2、文 化

制度決定了一個組織或個人的最低行為低線，而文化則引導我們走向更高的標準。對于分權性組織而言，建立軟性企業(yè)文化，用文化與精神力量教育組織成員是一個有效的方式。涉及宗教信仰的政府及武裝組織即使自由度非常高，也極少發(fā)生分裂及內(nèi)部矛盾。原因就是文化與精神的無形力量在凝聚與吸引著他們。就如一些具有深厚優(yōu)良文化的企業(yè)一樣，其核心凝聚力非常強，在這樣的企業(yè)里，制度已經(jīng)不再那么重要。針對性的文化建立包括企業(yè)的價值觀、企業(yè)的使命、原則、長期目標等，讓組織成員擁有責任感、使命感與歸屬感，從而降低分權帶來的無法掌控的風險。

3、監(jiān) 督

設立有效的監(jiān)督機制，防微杜漸，這是良性分權的第三點要素。在中國歷史中，設置監(jiān)督部門與職務的情況也很常見，自春秋戰(zhàn)國即有司法及行政監(jiān)督部門御史臺、監(jiān)司、都察院等，西方一些國家則早在三千多年前就有政治監(jiān)督機制與專設部門?？梢?，再優(yōu)秀的組織與個人也都需要監(jiān)督，事前的監(jiān)督比事后的追查要好得多，有效的監(jiān)督機制可以使組織中的成員更加自律，從而形成風氣，步入良性循環(huán)軌道。

歐盟是一個強大的經(jīng)濟同盟體，也是典型的分權結構，權利十分分散，但又具有強大的凝聚力。因為他們在建立之初就有嚴謹規(guī)范的制度約束，并且有共同的發(fā)展方向，相近的文化（宗教信仰與價值觀）與有效的相互監(jiān)督。他們分時，都是獨立的個體，當他們相通時，又充分融合。文化共通、信仰共通、貨幣共通、護照共通、語言共通、生產(chǎn)標準共通，甚至連鐵路都是共通的。

被譽為 “戰(zhàn)神”的成吉思汗就是一個在權利上收放自如的人，這一點讓他得以縱橫亞、歐大陸，所向披靡，與敵對戰(zhàn)百戰(zhàn)不敗。比如，成吉思汗在攻打花剌子模的戰(zhàn)爭中，先派遣大將哲別率領5000蒙古騎兵，從南方進攻花剌子模的東南部。對手急忙派遣主力部隊回救，該軍一動，蒙古軍主力立即推進錫爾河戰(zhàn)線。成吉思汗兵分四路，令皇子察合臺、窩闊臺為第一路軍攻打訛答剌;皇子術赤指揮第二路軍沿錫爾河西北攻占西格那克;大將阿剌黑、速赤客禿、塔孩指揮第三路軍向錫爾河東南攻占伯那克特、忽氈;自己和幼子拖雷率領主力軍渡過錫爾河，突然出現(xiàn)在不花剌城，迅速把對手殲滅。

從這一戰(zhàn)役中可以看出，成吉思汗對將帥充分相信與受權，使各路兵馬非常機動靈活，取得了此次戰(zhàn)役勝利的決定性重要要素速度。成吉思汗授權給將帥可根據(jù)實際情況自行制定作戰(zhàn)計劃或****原定計劃，及與對手談判時做出重大決定的權利。

很多人說成吉思汗過分放權，過分相信別人，這樣很危險，其實事實并非如此，我們看一看在當時的大蒙古國具有最高權威性的大法《成吉思汗法典》，此法典在國家的政權結構上實現(xiàn)了充分的分權。法典對大蒙古國最高統(tǒng)治者大汗的權力作了明確的限制，忽里勒臺（意為會議）成為國家的最高權力機關。同時，法典還規(guī)定了民眾的基本權利和義務，如宗教信仰自由的權利、平等勞動的權利、繼承財產(chǎn)的權利、受教育的義務、服兵役的義務等，整部法典除放權外，也通過法令對權利進行了有效的約束與監(jiān)督，即放中有收，收中有放。同時成吉思汗也充分利用了文化與宗教信仰的力量，使大家在思想上形成一種本能成吉思汗的行動就是真理，成吉思汗在子民心中就是神的化身。這都是其政權穩(wěn)定，向心力及競爭力強大的重要因素，也是其敢于放權并收放自如的原因。

行權大道分合相濟 不能孤立的來看待分權或集權，因為，兩者之間存在著辨證的哲學關系。權聚堅其內(nèi)，權分強其外，外助內(nèi)更堅，內(nèi)輔外越強。兩者相輔相成，只有靠結構、制度、文化等工具巧妙制衡兩者之間的關系，才能構成一個組織的和諧有序與發(fā)展壯大。

2012人力資源管理師考試輔導：診斷性測評

診斷性測評是以了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評，例如需求層次調(diào)查。其主要特點如下：

1.測評內(nèi)容或者十分精細（查找原因），或者全面廣泛（了解現(xiàn)狀）。2.結果不公開。

3.有較強的系統(tǒng)性。從表面特征觀察人手，繼而深入分析問題，查找原因，作出診斷，最后提出對策方案。

人力資源管理師考試輔導：崗位設計的要求

崗位設計的要求

工作設計問題是組織向他的成員分配工作任務和職責的方式問題，或根據(jù)組織需要兼顧個人需要規(guī)定某崗位責任、任務、權力與其他崗位關系的過程。

崗位分析的中心任務是要為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)，保證事（崗位）得其人，人盡其才，人事相宜。

崗位設計的要求：一是能滿足企業(yè)總目標實現(xiàn)，二是發(fā)揮員工潛力，三是現(xiàn)實可能性。

2011年人力資源管理師考點之建立薪酬架構

建立薪酬架構（1）、市場定位

10%分位至90%分位分別代表了市場薪酬水平由低到高的排列情況，也代表了客戶企業(yè)在選定這些分位點時使自身的薪酬水平在市場上所具有的競爭力由低到高的排列情況。在用本報告的信息來調(diào)整公司內(nèi)部薪酬結構時，客戶企業(yè)需要根據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略確定公司希望加以比對的市場薪酬水平。

（2）、確定薪酬戰(zhàn)略

在確定薪酬戰(zhàn)略時，一般需要對以下問題進行思考： 誰與我公司進行人才競爭？

公司整體，或特定崗位的薪酬水平應處于市場的什么水平上？ 公司整體，或特定崗位的薪酬各組成部分的比例應分別是多少？

與客戶企業(yè)競爭人才的公司也是與客戶企業(yè)屬于同一業(yè)務領域的公司。中國薪酬調(diào)查網(wǎng)的薪酬調(diào)查均針對某個特定行業(yè)進行，能夠為調(diào)查報告使用者提供最具針對性的市場薪酬信息。

在考慮薪酬市場定位和薪酬組合時，報告的“同地區(qū)同行業(yè)數(shù)據(jù)配比分析”部分會為您提供重要的參考信息。

3、設計福利及勞動政策

員工福利和勞動政策是薪酬的重要組成部分，對員工的吸引、保留和激勵起著十分重要的作用。在報告的“行業(yè)福利情況分析”部分中，您將可以獲得豐富行業(yè)市場福利信息。

4.設計福利及勞動政策

員工福利和勞動政策是薪酬的重要組成部分，對員工的吸引、保留和激勵起著十分重要的作用。在報告的“行業(yè)福利情況分析”部分中，您將可以獲得豐富行業(yè)市場福利信息。

人力資源管理師之組織設計的內(nèi)容與步驟

組織設計的內(nèi)容與步驟：

（1）按照企業(yè)計劃任務和目標的要求，建立合理的組織機構，包括各個管理層次和職能部門的建立；

（2）按照業(yè)務性質(zhì)進行分工，確定各個部門的職責范圍；（3）按照所負的責任給予各部門、各管理人員相應的權力；

（4）明確上下級之間、個人之間的領導和協(xié)作關系，建立信息溝通的渠道；（5）配合和使用適合工作要求的人員。◆3.組織設計的要求與原則：

組織設計的要求：有利于發(fā)揮組織成員的能力；協(xié)調(diào)良好；高效和靈活。組織設計的原則：

（1）目標-任務原則。組織設計以企業(yè)戰(zhàn)略、目標和任務為主要依據(jù)。根據(jù)這一原則，企業(yè)組織設計應因事設職，因職設人。

（2）分工、協(xié)作原則。組織部門的劃分、業(yè)務的歸口，應兼顧專業(yè)分工及協(xié)作配合。這就要求在觀念上要有整體的目標和共同奮斗的意識，在制度上應明確分工的責任和協(xié)作的義務，在組織形式上，應將分工和協(xié)作結合起來。

（3）統(tǒng)一領導、分級管理的原則。只有實行統(tǒng)一領導，才能保證組織協(xié)調(diào)；只有分級管理，才有利于發(fā)揮各級組織成員的積極性和創(chuàng)造性，才能保證組織高效、靈活。

（4）統(tǒng)一指揮的原則。組織中指揮不統(tǒng)一是秩序混亂的根本原因之一。因此，任何下級不應受到一個人以上的直接領導。

（5）權責相等的原則。整個組織中權責應對等的，必須嚴格保證組織中每一職位擁有的權利與其承擔的責任相稱，權責相等是發(fā)揮組織成員能力的必要條件。

（6）精干的原則。這一原則可以使組織成員有充分施展才能的余地，才能使組織具有高效率和靈活性。

（7）有效管理幅度原則。管理幅度是同管理層次相互聯(lián)系、相互制約的，二者成反比例的關系。即管理幅度越大，則管理層次越少。

人力資源管理師考點：人力資源管理成本核算的運作程序

人力資源管理成本核算的運作程序：

（1）建立成本核算帳目：人力資源管理成本由人力資源原始成本和重置成本兩部分構成。

（2）確定具體項目的核算辦法。企業(yè)根據(jù)需要來規(guī)定本企業(yè)的人力資源管理成本核算辦法，包括核算單位、核算形式和計算方法等。

（3）制定本企業(yè)的人力資源管理標準成本。制定標準成本的依據(jù)為本企業(yè)人力資源管理歷史成本。標準成本分為人力資源獲得標準成本、人力資源開發(fā)標準成本和人力資源重置標準成本三大類。

（4）審核評估人力資源管理實際成本支出。審核和評估的目的在于確定人力資源管理實際支出的合理性。通過將實際支出與標準成本進行分類比較，可發(fā)現(xiàn)二者之間的差距，對實際成本支出的合理性作出評價，并確定減少成本和提高效益的行動方案。

人力資源管理師輔導之人力資源管理費用

人力資源管理費用 材料成本 企業(yè)管理費用 銷售費用 財務費用 直接成本 間接成本 企業(yè)總成本

3、審核人力資源管理部門的費用預算 原則：分頭預算、總體控制、個案執(zhí)行

項目：招聘、工資水平市場調(diào)查、人員測評、培訓、公務出國、調(diào)研、勞動合同、辭退、殘疾人安置、勞動糾紛、辦公業(yè)務。

第三章 招聘與配置 第一節(jié) 招聘的環(huán)境分析 招聘外部環(huán)境分析 1）技術的變化。

2）產(chǎn)品和服務市場狀況（多選）

市場狀況對用工量的影響;市場預期對勞動力供給的影響;市場狀況對工資的影響。3）勞動力市場

市場的供求關系;市場的地理范圍。

4）競爭對手（1招聘人員類型、條件、2招聘方法、3薪金水平、4用人政策等）招聘內(nèi)部環(huán)境分析

1）組織戰(zhàn)略2）職位的性質(zhì)：a職位的挑戰(zhàn)性和職責、b職位的發(fā)展和晉升機會。3）組織內(nèi)部的政策與實踐：a人力資源規(guī)劃、b內(nèi)部晉升政策。

人力資源管理師輔導之制定招聘規(guī)劃的原則

制定招聘規(guī)劃的原則

1）充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化;2）確保單位員工的合理使用;3）使單位和員工都得到長期利益。000、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作：高級管理層，部門經(jīng)理，人力資源部門。003、通常單位吸引人的優(yōu)勢：

1）高工資和福利;2）良好的組織形象;3）單位和職位的穩(wěn)定性和安全感;4）工作本身的成就感;5）更大的責任或權力;6）工作和生活之間的平衡。

004吸引人才的策略：

1）與職業(yè)中介機構保持緊密聯(lián)系;2）留意建立自己的人際關系網(wǎng);3）向應聘者介紹企業(yè)的真實信息;4）利用廉價的“廣告”機會;5）營造尊重人才的氛圍;6）巧妙地得到候選人的名單。

2011人力資源管理師輔導之分析崗位要求

（1）分析崗位要求，建立測評要素體系（關鍵事件訪談）（2）確定題目構成，設計編排面試題目：

結構化面試試題分4種類型：智能型、情境型、行為型、投射型。（3）明確評分標準，規(guī)劃測評實施過程 008、結構化面試的準備

材料準備：環(huán)境要求：人員準備： 009、結構化面試的實施技巧★★★

1掌握面試程序的技巧;2與考生建立信任的技巧;3把握時間進度的技巧;4提問、追問和插話的技巧;5避免評分誤差的技巧：

010、認知偏差包括：第一印象、順序效應、評價趨勢、光環(huán)效應、從眾影響。011、評價中心概念：一種綜合性的人員測評方法，由幾種選擇測試方法組合而成，利用現(xiàn)場測試或演練，由測評人員觀察候選人的具體行為，并給予評分。

012、評價中心的特點：針對性;綜合性;動態(tài)性;高效性;013、評價中心的測試方法：文件筐處理;無領導小組討論;還有角色扮演;案例分析;模擬面談;公文寫作;演講。014、背景調(diào)查原則：1）只調(diào)查與工作有關的情況;2）重視客觀內(nèi)容的調(diào)查核實;3）慎重選擇“第三者”;4）估計調(diào)查材料的可靠程度;5）利用結構化表格，確保不會遺漏重要問題。

缺第四節(jié) 培訓評估

第四章 培訓與開發(fā) 第一節(jié) 企業(yè)培訓系統(tǒng)設計

001、條件反射理論：也稱經(jīng)典性條件反射理論，俄國生理學家巴甫洛夫提出，學習在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程。（缺）

002、強化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展，它認為學習是在反應與獎賞（或懲罰）之間建立聯(lián)系的過程。（缺）

003、社會學習理論：班杜拉認為，（缺）70年代“行為塑造技術”就是以此為理論基礎的。

004、目標設定理論：源于美國管理心理學家德魯克創(chuàng)立的目標管理法。

005、培訓遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓中所學的知識和技能的應用程度。006、培訓的基本過程：包括培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最后對培訓的效果進行評估。

007、對組織人力資源現(xiàn)狀的評價與分析：

1）考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來所要求的人力資源供應。2）考察組織能夠獲得的人力資源供應及其對人力資源的培訓與發(fā)展需求。3）評價與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標。

人力資源管理師之職業(yè)生涯規(guī)劃的七個關鍵點

就業(yè)市場存在的一個較為矛盾的現(xiàn)象值得關注，這就是：一方面，上百萬高校學生畢業(yè)后找不到理想的職業(yè)，另一方面，越來越多的用人單位找不到需要的人才；一方面，MBA、工商管理類、金融類、計算機類等不少專業(yè)的畢業(yè)生感嘆社會不需要他們，另一方面，微軟從12萬多份簡歷中選不出需要的百人，深圳16萬年薪聘不到合適的鉗工??這種尷尬局面的出現(xiàn)，除社會、學校、用人單位的原因之外，一個極其重要的原因是很多學生在選擇自己的人生道路和職業(yè)方向時出現(xiàn)了偏差和失誤。職業(yè)生涯是一個人一生中所有與職業(yè)相聯(lián)系的行為與活動，以及相關的態(tài)度、價值觀、愿望等的連續(xù)性經(jīng)歷的過程，也是一個人一生中職業(yè)、職位的變遷及工作理想的實現(xiàn)過程。職業(yè)生涯規(guī)劃則是針對決定個人職業(yè)選擇的主觀和客觀因素進行分析和測定，確定個人的奮斗目標并選擇實現(xiàn)這一目標的職業(yè)。職業(yè)生涯規(guī)劃要求你根據(jù)自身的興趣、特點，將自己定位在一個最能發(fā)揮自己長處的位置，選擇最適合自己能力的事業(yè)。從這個意義上來說，最初的專業(yè)選擇和最初的職業(yè)選擇最為關鍵。

從專業(yè)選擇開始

這一階段是一個人完成基礎的高中或初中學習，準備進入大學或職業(yè)學校，選擇某一特定專業(yè)學習，為今后做職業(yè)準備的階段，因而這一階段也可稱為職業(yè)準備階段。這是個人職業(yè)生涯的起步階段，是決定能否贏在起點的重要階段，是人生的第一個轉折點。雖然一個人最初選擇的專業(yè)并不代表他未來的職業(yè)，但在經(jīng)過職業(yè)生涯規(guī)劃基礎上的有針對的選擇，會為人一生的事業(yè)奠定基礎，如果你未來的職業(yè)和所學專業(yè)一致的話，那么你的職業(yè)將更加穩(wěn)定和有發(fā)展前途，其職業(yè)生涯將更精彩。所以處在初高中階段的學生，就必須開始規(guī)劃自己的職業(yè)生涯其核心就是根據(jù)自己的現(xiàn)狀，確定是沿著提高職業(yè)技能的方向發(fā)展還是上大學。對個人而言，既符合自己的能力特點、為自己興趣所在，又是社會所需要的專業(yè)方向是較為理想的選擇。在選擇的過程中，應弄清楚下列問題。

想干什么？未來希望干什么？

西方有一句諺語說：如果你不知道你要到哪兒去，那通常你哪兒也去不了。同樣，一個不知道自己想干什么的人通常什么也干不好。所以，確立一個具體的職業(yè)目標和專業(yè)方向，清楚地知道自己未來想干什么是選擇專業(yè)的前提條件。做到這一點的關鍵就是認清自己，找到自己的興奮點和興趣所在。俗話說興趣是人最初的動力，是最好的老師，是成功之母，從事一項感興趣的工作本身就能給人以滿足感，職業(yè)生涯也會從此變得妙趣橫生。

一代球王貝利以視足球為生命的執(zhí)著成為世界矚目的球星；對經(jīng)商有著強烈興趣的北大方正公司集團總裁張玉峰的創(chuàng)業(yè)史也說明，濃厚的職業(yè)興趣是一個人事業(yè)騰飛的引擎，而對興趣的無悔追求是事業(yè)成功的巨大推動力。對于處在職業(yè)準備階段的初高中畢業(yè)生來說，雖然其興趣會隨著年齡增長逐漸清晰，但興趣不穩(wěn)定的因素還是存在的，所以處在這一階段的中學生要在父母、老師甚至心理專家的幫助下，找出自己的真正興趣所在，據(jù)此選擇專業(yè)方向。

干什么？適合干什么？

僅憑興趣選擇是不全面的，感興趣的事情并不代表其有能力去做，宇航員楊利偉，導演張藝謀，央視名主持白巖松、水均益，球星姚明等人所從事的職業(yè)可以說是眾多年輕人的興趣和夢想，但從事這些職業(yè)所必備的個性能力特征決定了不是只有興趣就能干好的。因此，清楚自己能干什么、適合干什么是選擇專業(yè)的必備條件。因為不同能力優(yōu)勢的人適合學習的專業(yè)和未來從事的職業(yè)是有所區(qū)別的，如空間能力強的人適合于從事機械制造、工程設計、建筑等理工科的專業(yè)和藝術方面的專業(yè)，以及與這些專業(yè)相對應的職業(yè)；言語能力強的人適合于學習語言文學、文字編輯、翻譯、文藝創(chuàng)作等專業(yè)和從事相應的職業(yè)，愛因斯坦因思考方式偏向直覺，就沒有選擇數(shù)學而是選擇了更需要直覺的理論物理作為事業(yè)的主攻方向；湖南衛(wèi)視著名節(jié)目主持人李湘，幼時曾因嘴巴過快，說話太多而被當成主要的缺點受到家長的批評，但恰恰是這一特點加之不懈的追求，使她成為優(yōu)秀的娛樂節(jié)目主持人。在這方面，每個人都有自己的能力優(yōu)勢和個性特征，有自己的長項、弱項，只有在充分認識自己的前提下，才能恰當?shù)剡x擇好適合自己的學業(yè)和專業(yè)方向。

社會需求什么？

在明確自己想干、能干的專業(yè)領域和事業(yè)方向的同時，還應兼顧考慮社會的需求和未來發(fā)展前景等外在因素這是專業(yè)選擇是否成功的基本保證。如果所選擇的專業(yè)自己既感興趣又符合能力要求，但社會沒有需求或需求極少，未來就業(yè)機會渺茫，這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃其起步就是失敗的。由于社會人才需求、勞動力市場變化發(fā)展的不確定性，衡量社會需求以及發(fā)展前景不是簡單的事情，因而在選擇專業(yè)時，應綜合權衡、統(tǒng)籌考慮，正確分析處理好專業(yè)冷與熱、目前就業(yè)市場需求大與小、名校不適合專業(yè)與非名校適合專業(yè)等矛盾，力爭做到在擇己所愛、擇己所長的同時擇社會所需，理智地走好職業(yè)生涯規(guī)劃的第一步。

職業(yè)選擇三點論

這一階段是一個人完成大學或職業(yè)學校專業(yè)的學習，準備選擇職業(yè)的階段，因而這一階段也可稱為職業(yè)選擇期。這一階段的主要特征，是從學校走上工作崗位，它是人生事業(yè)發(fā)展的起點。如何起步，直接關系到今后的成敗。俗話說：“女怕嫁錯郎，男怕入錯行”，后半句指的就是職業(yè)定位。只有弄清楚了市場需要什么，自己想干什么，自己能干什么等等這些問題，才能定位自己的職業(yè)方向，從而找到自己喜歡的工作。好高騖遠，只會是一事無成；妄自菲薄，終將悔恨終身。這一階段生涯規(guī)劃的核心內(nèi)容就是在充分做好自我評價和內(nèi)外環(huán)境分析的基礎上，選擇適合自己的職業(yè)——與自己興趣、能力匹配，與所學專業(yè)領域方向一致、符合自己職業(yè)發(fā)展方向的理想職業(yè)。要達到這一理想目標，應注意以下幾點：

重新審視

重新審視、評估自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，制定一份階段性的職業(yè)發(fā)展目標。由于年齡、資歷以及社會發(fā)展變化等原因，最初選擇專業(yè)時制定的職業(yè)目標可能會有比較吻合或比較抽象甚至有所偏差等多樣結果，經(jīng)過幾年專業(yè)學習，對自己進行再一次的職業(yè)定位，設立階段性的職業(yè)發(fā)展目標是必要的。

正確處理好理想職業(yè)與現(xiàn)實需求，以及個人職業(yè)目標與高薪高福利職業(yè)之間的矛盾，以利于鍛煉自己，充分發(fā)揮自身的潛能，有利于個人職業(yè)發(fā)展為宗旨選擇最初的職業(yè)。一般而言，最初在成功進行職業(yè)生涯規(guī)劃基礎上經(jīng)過慎重、理智選擇的專業(yè)，與幾年后重新審視、評估的職業(yè)目標，其可選擇的職業(yè)方向應該是基本一致或差距不大的，因而，初涉職場，應選擇能與自己職業(yè)方向一致，有利于實現(xiàn)自己近期或長遠職業(yè)目標的工作。如果一個人所從事的職業(yè)與自己的職業(yè)方向不符，那么他的整體工作效率將會大大降低。那種單純以追求更高的職務和更多的薪水為目的的選擇，只能是短期的目標，短期的目標很容易產(chǎn)生短期的行為，最終導致失敗。因此要相信從事自己相對能力最強、興趣最大，同時社會也需要的職業(yè)是最能使自己成長、進步的職業(yè)，也是最容易使自己獲得成功的事業(yè)。

小事情，大目標

善于從小事、從最具體的職業(yè)崗位做起，只要這種小事、具體事與自己的最終職業(yè)目標一致，有利于個人職業(yè)目標的實現(xiàn)，都可以選擇確定為自己的最初職業(yè)崗位。一件大事是由一千件小事組成的。就具體而言，任何人做事都沒有大事和小事之分，其所以最后的結果完全不同，是因為做大事的人所做的每一件小事和所定的目標都密切相關，一千件小事的完成便意味著目標的達成；而成就不了大事的人所做的一千件小事之間是沒有關聯(lián)的、無序的，最后即使做完了幾千件小事，也一事（大事）無成。人的職業(yè)生涯規(guī)劃就是這樣一件可以由若干件小事（行為）所組成的大事，立足于小事，才能成就大事。同樣是管理專業(yè)畢業(yè)的兩個人，一個選擇高薪水的機關白領職業(yè)，另一個選擇靠銷售提成作薪水的銷售業(yè)務員職業(yè)，在普通人看來，白領的工作比業(yè)務員的要好，但從個人職業(yè)生涯發(fā)展的角度來看，結果就不那么簡單了。如果個性能力特征適合一般的機關白領職業(yè)而個人職業(yè)發(fā)展目標也是追求穩(wěn)定和舒適，選擇機關白領的職業(yè)是理想的；但對于追求富有挑戰(zhàn)性工作，興趣和職業(yè)志向是做企業(yè)的高層管理者的人來說，工作之初就選擇坐機關，只會失去大好的鍛煉機會，而選擇做市場銷售，從最基礎的小事也是最艱難的事情做起，雖然暫時難一點，但從長遠看，既可以鍛煉能力又能積累寶貴的經(jīng)驗，應該說是為邁向高層奠定基礎的必要過程，是實現(xiàn)長遠職業(yè)目標的最好開端。

人力資源管理師之彼得·德魯克：人事決策遵循的五個步驟

有效的人員提拔和選用決策所須遵循的重要步驟，只有下列幾個： 1.思考任務的整個過程

工作描述可能在一個很長時期內(nèi)持續(xù)不變。舉例來說，在一家大型生產(chǎn)企業(yè)里，部門總經(jīng)理位置的工作描述自從30年前公司開始分權管理以來就幾乎沒怎么改變。確實，羅馬天主教堂中主教們的工作細則自從十三世紀教會法規(guī)首次訂立以來就根本沒有改變。但是任務時刻都在變化，并且不可預測。

在20世紀40年代早期，我曾對艾爾弗雷德。斯隆說，他花了太多的時間從三個合格的候選人中進行挑選，而這個職位是個較低級別的工作，一個小附屬部門的銷售總管?！翱纯次覀冏罱鼛状螢檫@同一個職位所做的任務安排?！彼孤』卮鹞艺f，使我驚奇的是，我發(fā)現(xiàn)每一次這個職位的任務都不一樣。

在挑選一位新的地區(qū)銷售經(jīng)理時，負責任的執(zhí)行官也應該首先了解該任務的核心是什么：是招募和培訓新的銷售員。比方說，現(xiàn)有的銷售隊伍正接近于退休年齡？或者是開拓新的市場？因為盡管公司的產(chǎn)品和該地區(qū)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)很吻合，但卻沒能滲透到新的和正在成長中的市場。或者由于銷售額的主要部分還是來自于已有25年歷史的老產(chǎn)品，是為了打開公司新產(chǎn)品在市場中的局面？這里的每一項任務都不相同，從而所要求的人員也不同。

2.考慮若干個符合條件的人選

這里的關鍵字是“若干個”。正式條件是入選的最低要求；如果正式條件都不具備，則候選人不算合格。但人員與任務彼此適合也同樣重要。為了做到?jīng)Q策有效，執(zhí)行官應當考慮三到五個合格的候選人。

3.努力思考如何對這些候選人進行甄別

如果執(zhí)行官已經(jīng)研究過該項任務，就會明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。核心問題不是“這一位或那一位候選人能夠做什么和不能夠做什么”，而應該是“每個人都具備什么樣的優(yōu)點并且這些優(yōu)勢是不是有利于這項任務？”缺點就是他的局限性，可能或者當然，會將候選人裁決出局。舉例來說，某個人可能從一個工作的技術方面的要求來看非常合格，但是如果任務最首要的要求是建設團隊的能力而該人缺乏這個能力，那么就不適合。

但是有成效的執(zhí)行官并不從考慮缺點出發(fā)。考慮缺點是無法建立業(yè)績的，只能從優(yōu)點出發(fā)。馬歇爾和斯隆都是要求非常嚴格，但是他們都知道重要的是完成任務的能力。如果能力存在，公司都能夠提供其余的東西，如果不存在能力，那么其余的也都沒有用處了。

4.跟多個與候選人曾經(jīng)一起工作過的人進行商討

執(zhí)行官一個人的獨自判斷是沒有價值的，因為我們所有的人都有自己的第一印象、成見、喜好和厭惡，我們需要聽一聽別人的想法。當軍隊挑選將官或者天主教堂挑選主教的時候，這種廣泛的商討是挑選過程中的必經(jīng)步驟。有能力的執(zhí)行官會不拘形式地去做。

前德意志銀行總裁赫爾曼。艾比斯一段時間以來挑選出的首席執(zhí)行官，成功者比任何其他人挑選出的都多。那些通過努力實現(xiàn)了戰(zhàn)后德國“經(jīng)濟奇跡”的最高級管理人員，大部分是他親自挑選的，并且他首先通過向三到四位前任老板或同事進行了解來一一核對他們的情況。

5.確保中選人了解工作 中選人在上任三到四個月后，就應當把精力集中在完成工作上而不是先前任務的要求上。執(zhí)行官有責任召來該人說，“你擔任地區(qū)銷售經(jīng)理（或其他什么職位）已經(jīng)三個月了。為了在新的工作中獲得成功，你應該做些什么呢？好好考慮一下這個問題，一周或十天之后給我個書面的東西。不過我現(xiàn)在就可以告訴你的一件事就是：你過去做的事情使你獲得了提升，但現(xiàn)在你肯定不能夠再這樣做了?！?/p>

人力資源管理師案例探討之績效管理六大環(huán)節(jié)

搞清楚了什么是績效，我們需要進一步搞清楚什么是績效管理。

績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結合，不和戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結合的績效管理沒有價值，最終會被企業(yè)高層拋棄，回到起點從頭做起。

「案例2」B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進績效管理。由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力顧忌員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業(yè)務上。

很多年過去了，企業(yè)始終解決不了職能部門的績效考核問題，認為職能部門的考核指標無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。

于是企業(yè)干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據(jù)銷售收入確定獎金總額，然后再根據(jù)部門系數(shù)和崗位系數(shù)進行分配。

實施的效果并不理想，員工不斷和人力資源部抱怨，憑什么把自己的考核結果和銷售部門的業(yè)績掛鉤？職能部門的工作有多少是銷售部門直接關聯(lián)的？為什么銷售業(yè)績不好，職能部門的員工就拿不到獎金？

對于這些抱怨，人力資源部也解釋不清楚，矛盾不斷累積，職能部門員工的士氣不斷下降，甚至很多部門出現(xiàn)了大量離職現(xiàn)象。

那么，到底什么是績效管理？難道所謂的績效管理就是編制幾張考核表，讓主管根據(jù)自己的主觀判斷對員工進行打分？當主管也主觀判斷也做不了或者不愿意做的時候，是不是就像案例中B企業(yè)那樣，干脆把所有員工的考核都和銷售業(yè)績掛鉤？

最早的時候，人們認為所謂績效管理，就是設計一張考核表，然后對每個人進行打分，最后把這些打分結果和每個人的年終獎掛鉤。

后來，隨著績效管理理論的發(fā)展和實踐的不斷深入，企業(yè)開始關注組織層面的績效。考核指標有了進一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等。于是，績效管理進一步和公司業(yè)績相結合，企業(yè)開始從財務角度看待績效，企業(yè)使用少數(shù)幾個可以量化的財務性考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結果掛鉤，這是更高層次的績效管理。最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心。于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標體系，把公司的戰(zhàn)略目標分解成財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面和學習與成長層面的目標。根據(jù)梳理出來的系統(tǒng)化的目標體系，進一步分解成為具體的衡量指標，形成各級管理者的業(yè)績合同。在執(zhí)行環(huán)節(jié)，通過上下級持續(xù)進行的經(jīng)營檢討和績效面談，對績效管理的執(zhí)行情況進行檢查，確保績效管理始終走在正確的軌道上。這是最近幾年開始出現(xiàn)的趨勢，也是我國績效管理未來的發(fā)展方向。

如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。如果進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成六大環(huán)節(jié)，分別是：

1、組織梳理；

2、戰(zhàn)略目標梳理；

3、績效指標體系梳理；

4、績效輔導，5、績效考核面談；

6、績效激勵。

第一環(huán)節(jié)，組織梳理。

在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。

為什么要做這個工作，不做行不行？

不做顯然不行。我們知道，組織管理中“職責重疊”、“職責空白”、“管理匯報關系混亂”、“多頭領導”、“崗位設置不清晰”、“崗位職責不明確”的現(xiàn)象非常普遍。

非常簡單的一個道理，如果某項工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工；如果管理匯報關系混亂，員工搞不清楚誰領導誰，誰對誰匯報，那么就無法明確考核人；如果崗位設置不清晰，企業(yè)有哪些崗位，各崗位的職責是什么，那么考核指標也無從落實。

因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。關于這一部分，第二章將進行詳細的闡述。

第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。

企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展？要達成什么目標？要在哪幾個方面做到差異化？在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力？這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。

不做戰(zhàn)略梳理行不行？不做戰(zhàn)略梳理會對績效管理形成什么影響？ 如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，績效管理是績效管理，戰(zhàn)略與績效管理兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導致的最壞的結果是，績效考核的指標不是高層關心的東西，高層關心的東西在績效考核里沒有得到體現(xiàn)。

最終的結果是，企業(yè)高層對績效管理失去興趣，績效管理體系得不到高層的支持。如果績效管理得不到高層的支持，中層就開始抵觸，他們在抵制人力資源部有關績效管理工作的安排時，就有了底氣：“高層都不關注，我們憑什么那么認真？”于是，績效管理流于形式將只剩下一個時間問題，實際上很多企業(yè)的績效管理體系運行也是這樣一個結局。

面對這樣的結局，很多企業(yè)人力資源部門還表現(xiàn)出了不解和困惑。他們搞不清楚，“為什么高層說一套做一套，嘴上說績效考核重要，說績效考核勢在必行，要求各級經(jīng)理認真對待，但是到了真正開始實施的時候，卻又變卦了呢？為什么每次和老板匯報績效考核工作的時候，他們只是說‘先放在這里吧，我看看’，之后卻沒有任何反饋？”

其實，原因很簡單，就是績效管理體系沒有融入到戰(zhàn)略落地與企業(yè)運營體系當中，沒有發(fā)揮落實戰(zhàn)略的作用，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結合起來。關于這一點，第二章將進行詳細的闡述。

第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標梳理。

前面兩步做到位了，這一步就簡單多了。根據(jù)前面梳理的戰(zhàn)略目標與績效考核指標，結合考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略的相關程度，進行關鍵績效指標的提取。所謂關鍵績效指標，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結合的指標，一般考核指標的數(shù)量在5-8個以內(nèi)。做到注重點重點抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指標都考核的現(xiàn)象。通過提取關鍵績效考核指標，形成年度、季度、月度業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。關于這一點，第二章將進行詳細的闡述。

第四個環(huán)節(jié)，績效輔導。

前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，各項考核指標的衡量標準是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導來完成，績效輔導是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。

記住，績效管理是上下級之間持續(xù)進行的對話過程。這是核心關鍵點。很多企業(yè)在制定考核指標的時候?qū)τ谶@個理念堅持得不錯，基本上做到了對話溝通，讓員工參與進來。但是，很多企業(yè)一旦進入到績效管理運行環(huán)節(jié)，情況就變了，管理者就又回到了他們習慣的工作方式中，把考核指標放在一邊，不再關注員工在執(zhí)行考核指標的時候遇到什么困難，也不再關注是否需要提醒，是否需要反饋。這給績效管理體系運行的失敗埋下了伏筆。

所謂輔導，是指經(jīng)理和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內(nèi)涵，理解考核指標與公司戰(zhàn)略目標的關系，理解考核指標與工作職責履行的關系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導向上來。

這個環(huán)節(jié)必不可少。實際操作中，幾乎絕大部分企業(yè)都忽視了這個環(huán)節(jié)，他們把績效管理和企業(yè)管理的界限分得很清楚。他們沒有認識到，所謂績效管理，就是幫助經(jīng)理和員工梳理工作目標，幫助員工更好地為組織作出貢獻、提升自我的一個工具和思想而已，績效管理和通常的企業(yè)管理沒有根本性的對立。

相反，如果把員工績效和組織績效進行有效的結合，能幫助經(jīng)理解決很多問題，比如“員工工作思路不清的問題”、“上下級溝通不暢的問題”、“員工技能不足的問題”、“員工工作意愿不強的問題”、“主管需要陷入細節(jié)進行管理的問題”、“主管時間不夠用的問題”等等。

關于這一點，將在第三章進行詳細的闡述，第三章將幫助管理者認識什么績效輔導？績效輔導需要掌握的技巧和方法等。

第五個環(huán)節(jié)，績效面談。

目前，很多管理者都能認識到，績效管理不是以績效考核打分結束并考核結果應用到員工的薪酬調(diào)整為標志，在這之后，管理者還要與員工進行績效面談?？冃嬲勈请p方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識。

實際執(zhí)行過程中，很多經(jīng)理對績效面談僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么？為什么要做績效面談？如何才能進行一個成功的績效面談？績效面談和平常的溝通的差別是什么？績效面談的對于經(jīng)理和員工的價值是什么等？卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結為以下三條：

首先，經(jīng)理不愿意和員工面談，從內(nèi)心里排斥這個工作，認為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作；

其次，經(jīng)理認為面談只是走形式，沒有什么必要，反正大家在平常工作中經(jīng)常溝通，一些問題也都點到了，沒有必要再通過這個形式再談一次；

第三，很多經(jīng)理為了應付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務。

基于這幾個原因，著者認為我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強化的東西還很多。首先，企業(yè)需要建立一個正式的績效面談溝通的機制，這個機制需要組織保障，最好由人力資源部參與旁聽，經(jīng)驗表明，當有第三方在場的時候，績效面談可以按照程序進行得比較深入，尤其是剛開始實施的時候，第三方參與的價值會更加明顯。人力資源部除了提供方法、工具、程序外，還要參與旁聽，幫助經(jīng)理提升面談技能。同時，人力資源部代表了公司，人力資源部在場旁聽，有利于營造一個正式的溝通氛圍。

舉兩個小例子說明一下。

第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經(jīng)理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說，“這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想一下，如果你報的銷售計劃如果不準，會發(fā)生什么情況？”

經(jīng)理回答：“生產(chǎn)做不出來，交不了貨，客戶會抱怨?！睜I銷副總說：“你說的對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。所以，你應該把預算、計劃和銷售任務三者結合起來考慮，從你的銷售任務達成的角度看待這個問題，而不是指標的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準確，反正任務是自己背的?！?/p>

當營銷副總說完這話，銷售部經(jīng)理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮?！?/p>

這是他們之間在平常溝通的時候經(jīng)常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。

第二個例子，銷售部經(jīng)理和大區(qū)經(jīng)理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經(jīng)理經(jīng)常指責這個大區(qū)經(jīng)理是負面心態(tài)，無論考慮什么問題都是負面的，每次銷售部經(jīng)理和他談到這個問題的時候，就會談崩。

而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點出發(fā)，幫助大區(qū)經(jīng)理找優(yōu)點，幫助他著眼未來考慮問題。慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經(jīng)理的思想有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識，最后大區(qū)經(jīng)理的眼圈都紅了，原本以為這是一場批判會，沒有想到經(jīng)理會這么替自己著想，大區(qū)經(jīng)理顯得有點激動也有點感動。

這就是績效面談的魔力，關鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及經(jīng)理關心人的態(tài)度。關于這一點，第三章將為您詳細闡述。

第六個環(huán)節(jié)，績效激勵。

目標和激勵一定是關聯(lián)的，有什么樣的目標就要有什么的樣的激勵。銷售目標有提成、研發(fā)目標有研發(fā)獎金、技能提升目標有技能工資、年度目標有年終獎甚至利潤分享，等等，這些都是與目標匹配的激勵形式。企業(yè)在操作績效管理的時候不要只顧給員工壓目標而忘記了配套激勵。由于本書關注的重點是績效，激勵部分將不做詳細闡述。

節(jié)選自《輕松做績效，讓員工和組織一起成長》趙日磊著

第二篇：北京大學《EMBA人力資源管理教學》案例輯二

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北京大學《EMBA人力資源管理教學》案例輯二

機器制造廠的人事決策

?某廠是一家大型的機器制造廠，全廠員工有一萬人左右。最近有幾件事在廠部開會討論時出現(xiàn)了分歧，事情是這樣的：

廠里最近的產(chǎn)品滯銷，廠部決定加強銷售科的力量，原來的銷售科長已退休，兩位副科長顯然能力不強，所以廠里急需一名銷售科長。

同時，為樹立企業(yè)的良好形象，廠里決定成立公關部，公關部的經(jīng)理又是急需的。

還有，廠里的技術工人力量下降，需要三十至五十名技術工人。需要這些人是大家一致同意的。但是如何落實這些人都有了不同看法。

人事科長認為：全部由廠領導圈定。

廠長認為：全部向社會公開招聘。

副廠長認為：向社會和企業(yè)內(nèi)部公開招聘。

工會主席認為：兩名干部可以公開招聘。幾十名技術工人可以依靠培訓。這樣共有了四個方案。

摘自武漢大學MBA網(wǎng)

【問題】

1、如果你是決策者，你認為哪個方案較好？為什么？

2、如果決定公開招聘，你將怎樣組織選拔測評？

求賢若渴，知人善任--時裝大王斯瓦茲的發(fā)家之道

?紐約的第七街，是美國時裝工業(yè)的中心。在美國近5000家大服裝公司的激烈競爭中約南露珍服裝公司居于首位，董事長大衛(wèi)·斯瓦茲由此而得“時裝大王”的美譽。

但凡一個人在事業(yè)上有一番成就、成名成家之后，對他的各種猜測、議論、傳說便隨之而來，有人說斯瓦茲在時裝王國出盡風頭，是靠幸運，靠機遇；而他自稱是由于努力工作不怕失敗、冒險；但縱觀他的發(fā)家史，使他受益最大的還是他知人善任的能力。

斯瓦茲15歲開始做工，后來當一家服裝公司的伙計，19歲時，當他聲稱要辭職自費開店時老板斯特拉登科以為他在說謊。他從做工起就開始儲蓄，這時已存了3000美元與人凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案

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合伙辦了一家小服裝廠。

他馬上感到，老是做和別人一樣的衣服是沒有出路的，必須有一個好的設計師，能設計出別人沒有的新產(chǎn)品才能在服裝業(yè)出人頭地。他為此終日茶飯無心，精神恍惚。

一天，他到一家零售店推銷成衣，三十歲的老板看了一眼他的衣服說：“我敢打賭，你的公司沒有設計師。”一下觸動了他的心病。

老板從店內(nèi)請出一位身穿藍色新裝的少婦，并問：“她這件衣服比你們的怎么樣？”

“好看多了！”斯瓦茲不禁脫口贊道。

“這是我特地為我太太設計的”，老板驕傲地說，并且不屑地撇了一撇嘴角，“別看我開這么個小店，也沒把你們這些大老板放在眼里，你們除了固執(zhí)、偏狹以外，有幾個懂得設計？連點美的細胞都沒有！”

對這種接近侮辱的話，斯瓦茲卻毫不在意，仍然笑容可掬地問：“你為何不找一家大公司一展所長呢？”

沒想到那老板發(fā)泄開了：“我就是餓死，也不再去給別人當伙計了！我做過3家公司，明明是他們不懂，偏偏說我固執(zhí)。我灰心透了。他們懂個屁！”

斯瓦茲感到，這樣倔強自信，高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，決心爭取他做公司的設計師，但被他斷然拒絕了。

斯瓦茲找到了一貫支持和幫助他的自己原先的老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。

“你的眼光不錯，他的確是懷才不遇。要是我年輕10年，這個人就輪不到你了！”

“你是怕留不住他？難道歷史悠久的公司反而無法使用優(yōu)秀的青年人？”

“要知道，一個經(jīng)理人才，因他本身有實權，只要他真有一套，別人根本排擠不了他；而設計人員就不同了，全看他們的才能是否被主管欣賞，看主管是否有魄力。杜敏夫這個人脾氣很壞，不好相處?！?/p>

“只要他真有本事，脾氣我倒不在乎?！?/p>

“他指著你的鼻子罵大街，你也不在乎嗎？”

“只要他不是無理取鬧。” 斯特拉登頻頻點頭：“只要你有這種精神，將來的前途不可限量，杜敏夫是個人才，只要你會用他，也許會有驚人的表現(xiàn)”，他繼續(xù)說，“你可知道為什么有些大公司逐漸衰微，有些小公司卻迅速成長嗎？全在于用人的觀念。如果老抱著'我有凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案

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錢還怕請不到人'的心理，有時一輩子也用不到一個真正的人才，因為那種人是不肯為一點薪水而唯唯諾諾的，這個道理你懂嗎？”

這番話促使斯瓦茲以“三顧茅廬”的精神幾次三番地登門拜訪，誠心相待，杜敏夫終于被感動了，出任斯瓦茲的設計師。在他的建議下，斯瓦茲首先采用人造絲做衣料，一步領先，占盡風頭，約南露珍服裝公司的業(yè)務扶搖直上，在不到10年的時間內(nèi)，就成為令同行側目的大公司。

斯瓦茲由此開始大批啟用年輕人，他認識到，在服裝業(yè)中，你永遠不可能獨占衣料、式樣，只有不斷地跟新潮流，搶在最前面。而這只有青年人才容易勝任，基于這種信念，斯瓦茲在功成名就之后，又決定任命他25歲的兒子理查任公司總經(jīng)理，成為當時美國大企業(yè)中最年青的領導人。

“理查是不是我兒子，并不是問題的關鍵”，他回答眾人道：“他升任總經(jīng)理前，擔任了兩年的副總經(jīng)理，我是個最會吹毛求疵的人，但我覺得他的確做得很好，無話可說。很多富翁得不到兒子的幫助。這是很不幸的，因為他們不給孩子表現(xiàn)他們能力的機會，在事業(yè)的擴展中，把自己的兒子給忘了，我認為這是他們自己的過失?！?/p>

事實已經(jīng)證明，斯瓦茲的選擇是正確的，理查不負眾望，使公司獲得新的生機。

【思考題】

有人認為斯瓦茲的成功是靠他自己屈膝卑顏乞求來的，況且他一直堅持大量啟用年青人，這樣一來他的管理層中，都是些沒有管理經(jīng)驗的年青人，這樣會使他的企業(yè)走下坡路，你是怎樣認為的呢？

紐約聯(lián)合印刷公司的“擇人之道”

?紐約聯(lián)合印刷公司的銷售經(jīng)理--皮爾森先生，此時正在審核瑞·約翰遜先生的檔案材料，這位約翰遜先生申請擔任地區(qū)銷售代表的職務。聯(lián)合印刷公司是同行業(yè)中的最大廠家，經(jīng)營印刷初級教育直至大學教育的教材用書，系列、完整的商貿(mào)性出版物，以及其它非教育類的出版物。

該公司目前正考慮讓約翰遜手下的銷售成員同大學教授們打交道。約翰遜是由杰麗·紐菲爾德介紹給這家公司的，而紐菲爾德是眼下公司負責西部地區(qū)的銷售商中工作非常成功的一位。雖然他到公司僅兩年，但他的工作表現(xiàn)已清楚地表明其前途無量。

在他到公司的短時期內(nèi)，就將在自己負責區(qū)域內(nèi)的銷售額增加了三倍，他與約翰遜從凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案

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少年時代就是好朋友，而且一起就讀于伊利諾斯州立大學。

從檔案上看，這位約翰遜先生似乎是一個愛瞎折騰的人。很明顯的一點是在其大學畢業(yè)后的10年后，他沒有一項固定的工作。在其工作中，持續(xù)時間最長的是在芝加哥做了八個月的招待員。他在Riviera呆了兩年，所做的一切僅夠維持生活，而今他剛回來。

由于沒有足夠的鈔票，所以不管在哪兒，他都想方設法謀生，既然他以往是這種情況，在多數(shù)情況下公司就會自動取消考慮他的資格。但皮爾森先生還是決定對約翰遜的申請給予進一步考慮。這主要是因為公司的一個主要銷售商力薦他，盡管這個人很清楚約翰遜的既往。

皮爾森先生在亞利桑那州的菲尼克斯花了兩天時間，同紐菲爾德及其一位朋友--顧問，一道會見了約翰遜先生。三人一致認為問題關鍵在于：約翰遜先生能否安頓下來，為生活而認真工作。

約翰遜對這個問題抱誠懇的態(tài)度，并承認自己沒料到會有這種答復，他清楚自己以前的工作情況，可他似乎又覺得會得到這份預想的工作。約翰遜先生似乎有優(yōu)越的素質(zhì)來勝任，他的父母是東部一所具有相當規(guī)模的大學教授，他在學術氛圍中成長起來，因而，充分地了解向教授們推銷教材過程中所需解決的各種問題。他是一個有能力，知進取的人。

在會見后，皮爾森先生和顧問都認為，如果他能安頓下來投入工作，他會成為一名杰出的銷售人員。但是二人也意識到還有危險存在：那就是約翰遜先生可能會再次變得不耐煩而離開這個工作去某個更好的地方。不過，皮爾森決定暫時雇用約翰遜。

公司挑選程序的一部分要求在對人員最后雇用之前對每一位應聘者進行一系列心理測試。一些測試表明：約翰遜先生充滿智慧且具有相當熟練的社會技能。然而，其余幾項關于個性和興趣的測試，則呈現(xiàn)出了令公司難以接受的一個側面。

測試報告說：約翰遜先生有高度的個人創(chuàng)造力，這將使他不可能接受權威，不可能安頓下來投入一個大的部門所要求的工作中去。關于他的個性評估了許多，但是所有一切都歸于一個事實：他不是公司想雇用的那類人。依據(jù)測試結果，皮爾森先生還拿不定主意是否向總裁建議公司雇用約翰遜先生。

【思考題】

1、是否可錄用約翰遜先生？皮爾森先生將建議什么？

2、假如皮爾森雇了約翰遜先生，那么你認為約翰遜先生會不會“這山盼著那山高”在皮爾森公司干一段時間后再又跳槽？

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斯坦羅泰克公司的人員招聘

?大部分斯坦羅泰克公司的員工都在工廠工作。每當需要聘用人員時，工廠經(jīng)理帕特瑞克.希姆就招聘所需要的人員，并將人員招聘情況通知部門主管。

該工廠經(jīng)理是根據(jù)他與應聘人員短暫的幾分鐘面談得出的個人判斷來選聘員工的。在這個簡短的會談之前，帕特瑞克的秘書審查候選人的過去經(jīng)歷、受教育程度，并通過證明人核查情況。

一旦候選人被聘用，他或她先到工廠去完成一些諸如填寫申請表和簡要的身體檢查等正式手續(xù)。然后被聘用人員就會得到所分配的工作。工作指示僅持續(xù)幾分鐘時間。新員工無論何時遇到困難，都會得到一些指導和幫助。

斯坦羅泰克公司員工的流動程度超過該行業(yè)的平均水平。每個月都有一部分員工辭職。他們中的一些是由于不能適應其工作環(huán)境，而另一些則是因為不能滿足工作標準。

由于公司一直在盈利，工廠經(jīng)理或公司主管不必為了人員流動問題而煩惱。但是，帕特瑞克完全意識到所存在的人員流動問題。

摘自機械出版社《管理學經(jīng)要 亞洲篇》

【思考題】

你認為在斯坦羅泰克公司中人員流動與企業(yè)的招聘方法之間是否存在聯(lián)系？你對斯坦羅泰克公司在改進招聘程序方面有何建議？ 喬利民是不是個好科長

?喬利民是一位工程師，他在技術方面有豐富的經(jīng)驗。在技術科，每一位科員都認為他的工作都相當出色的。不久前，原來的科長調(diào)到另一個廠去當技術副廠長了。領導任命喬利民為技術科科長。

喬利民上任后，下定決心要把技術科搞好，他以前在水平差的領導下工作過，知道這是一種什么滋味。在頭一個月內(nèi)，全科室的人都領教了喬利民的“新官上任三把火”。在第二天，小張由于汽車脫班，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長當眾狠狠地批評了他一頓，并說“技術科不需要沒有時間概念的人。”第二個星期，老李由于忙著接待外賓，一項技術改革提案晚交了一天，喬科長又大發(fā)雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調(diào)走。當喬科長要一份技術資料時，小林連著加班了三個晚上替他趕了出來，喬科長連一句表揚話也沒有。到了月底，喬科長還在廠部會議了說，小林不能勝任工作，建議把小林調(diào)到車間去。

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一年過去了。廠領導發(fā)現(xiàn)，技術科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調(diào)動工作，許多工作技術都應付不過來了?？剖依餂]有一種和諧而團結的氣氛。廠領導決定要解決技術科的問題了。

摘自武漢大學MBA網(wǎng)

【思考題】

1、喬利民的管理方法有什么問題？根據(jù)強化理論加以分析。

2、廠領導是否應該把喬利民調(diào)離？為什么？

激勵與開發(fā)--上海法習實業(yè)總公司的人力資源管理 ?

?1980年5月30日，上海法習洗衣粉廠成立，這是一家集體小廠，隸屬于上海市徐匯區(qū)某街道領導，注冊資金為10萬元人民幣，主要生產(chǎn)450克袋裝法習牌洗衣粉及各種洗滌用品和化妝用品，并有自己的三產(chǎn)：一家餐廳、一家招待所、一家門市部。

?1994年5月13日，改名為法習實業(yè)總公司，已有資金8500萬元，員工561名，現(xiàn)有一家法習日化廠、一家中檔餐廳、一家賓館、兩家日化百貨商店。目前，法習實業(yè)總公司的人力資源概況如表1。

表1 總公司人力資源概況

人數(shù) 男

女

總公司工作人員 15 9 6

法習日化工廠 425 301

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法習餐廳 20 7 13 法習賓館 46 12 34

法佳百貨商店 30 11 19

習佳百貨商店 8 17 合計 561 348 213

一、背景材料

法習總公司總經(jīng)理鄒成，現(xiàn)年46歲，初中文化程度，但在1989--1990年接受過9個月企業(yè)管理函授課程的教育，有一張大專文憑。鄒成是首任廠長，在公司干了15年，在員工中威信很高，人際關系很好，最初發(fā)展時，起早摸黑，第一年就盈利12萬元，以后每年都有較大幅度的增長，為公司發(fā)展到今天的規(guī)模立下了汗馬功勞。

（一）主要領導成員介紹

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1、總經(jīng)理--鄒成，兼生產(chǎn)副總和法習日化廠廠長。

2、經(jīng)營副總--劉大偉，56歲，是鄒成的舅舅，小學文化程度，在公司干 了10年，原來的“三產(chǎn)”企業(yè)是他創(chuàng)辦的。

3、財務副總--朱洪天，51歲，高中文化程度，受過三個月財務培訓，已 在公司干了五年財務工作，曾在鄒成最困難的時候支持過他。

4、行政副總--張尚書，42歲，大專文化程度，為人忠厚老實，辦事認真 負責，是公司中資格最老的員工之一。

5、助理--李曉天，27歲，企業(yè)管理本科生，進公司剛一年半，有才氣，有干勁，但經(jīng)驗不夠。

6、法習餐廳經(jīng)理--吳樹德，43歲，初中文化程度，鄒成的妹夫，在公司 中干了6年。

7、法習賓館經(jīng)理--劉厚民，48歲，初中文化程度，鄒成的姐夫，在公司 中干了10年。

8、法佳百貨店經(jīng)理--應大龍，39歲，高中文化程度，在公司中干了12年。

9、習佳百貨店經(jīng)理--孫書章，42歲，高中文化程度，在公司中干了10 年。

10、財務部經(jīng)理--朱洪天兼。

11、辦公室主任--張尚書兼。

12、人事部經(jīng)理--林芝慧，女，40歲，大專文化程度，在公司中干了4年。

?

（三）經(jīng)營目標

1、經(jīng)營方向：以日化產(chǎn)品為龍頭，以服務行業(yè)輔助，兼營房地產(chǎn)和外貿(mào)。

2、利潤指標：1995年達到3千萬元,2000年達到2億元,2005年達到5億元.3、2005年規(guī)劃： 一座中國一流的日化工廠 一座三星級的賓館 一座多功能娛樂大廈 五家大型百貨公司 一家房地產(chǎn)公司 一家外貿(mào)公司

（四）發(fā)展簡史

上海法習實業(yè)總公司最早是上海法習洗衣粉廠，只是從別的廠家買入原材料，然后按一定比例配制成洗衣粉袋出售，每袋出廠價為0.80元，總成本為0.70元,賺0.10元，每20袋為一箱，第一年每月銷售5000箱，全年銷售6萬箱120萬袋，純利12萬元。

第二年貸款50萬，創(chuàng)利稅100萬，到第三年已有200萬資產(chǎn)，開始建廠房，引進第一條生產(chǎn)流水線，自己開始生產(chǎn)原料，并開始生產(chǎn)其他洗滌用品。

1985年開始生產(chǎn)化妝用品，1987年擴建了廠房，籌建了一家餐廳（投資20萬）；一家凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案

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招待所（投資35萬）；一家門市部（投資10萬）。

1990年改名為上海法習日用化學有限公司，員工382名，其中工廠員工342名，資產(chǎn)2690萬；餐廳員工10人，資產(chǎn)80萬；招待所員工20人，資產(chǎn)200萬；門市部員工10人，資產(chǎn)30萬；總計3千萬元。

1994年改為法習實業(yè)總公司，其中工廠資產(chǎn)7150萬元，餐廳資產(chǎn)200萬元，賓館資產(chǎn)800萬元，法佳百貨商店資產(chǎn)200萬元；習佳商店資產(chǎn)150萬元，總計8500萬元。

現(xiàn)在法習日化廠五條生產(chǎn)流水線；一條生產(chǎn)洗衣粉，一條生產(chǎn)洗滌精，一條生產(chǎn)護發(fā)素，一條生產(chǎn)防曬蜜，一條生產(chǎn)殺蟲劑。

二、問題的由來

現(xiàn)在上海法習實業(yè)總公司面臨著嚴峻的考驗。

（一）競爭加劇 1985年，該公司是一個實業(yè)中等的日化廠，市場占有率為17.5%,1990年外資企業(yè)大舉進入上海市場，該年該公司的市場占有率為6.9%，以后每年的市場占有率均在降（見表2）。

表2 總公司產(chǎn)品市場占有率百分比

年份 百分比 1985 17.5 1986 17.2 1987 16.8 1988 18.1 1989 17.6 1990 6.9 凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案

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1991 5.7 1992 4.8 1993 3.5 1994 2.4 ?

因此，年利潤有縮小的趨勢，要實現(xiàn)總公司的目標難度越來越大，尤其是員工素質(zhì)明顯不如競爭對手，產(chǎn)品升級換代速度慢，效率低，事故率高，產(chǎn)品質(zhì)量受影響。

員工文化程度比較見表3。從中可見法習總公司員工素質(zhì)相對是較低的，因此在競爭中倍感辛苦。

表3 員工文化程度比較表

文化程度

法習總公司（%）

國內(nèi)先進企業(yè)（%）

合資企業(yè)（%）

本科畢業(yè)以上

1.2 4.5 18.7 大專

3.7 8.7 20.4 中專

4.0

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11.5 26.5 高中

10.1 29.7 30.1 初中

74.1 42.8 4.3 小學以下

6.9 2.8 0 ?

(二)工資**

1、公司原來的工資分配原則

（1）工資差距不大，總經(jīng)理的工資是最低工資的3倍。

（2）差距以獎金來拉開，各分公司（如工廠、餐廳等）負責人向總公司承包利潤基數(shù)，然后根據(jù)經(jīng)營好壞來決定獎金。

（3）獎金部分不分開。原來公司員工工資分配數(shù)額見表4?？偣靖鶕?jù)不同的職務配備汽車，手提電話等辦公用品。

表4 公司原有工資等級表（人民幣）

總經(jīng)理

副總經(jīng)理

部門經(jīng)理

技術工人

熟練工人

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正式工人

試用工人

1490元/月

1400元/月

1320元/月

1050元/月

860元/月

610元/月

505元/月

?

2、新的工資分配方案。

為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為了使總公司成為一流企業(yè)，高層領導委托東海咨詢公司設計了一個新的工資分配方案，見表5。

表5 公司新的工資分配方案

總公司總裁

（23-27）

總公司副總裁

（20-25）

分公司總經(jīng)理

（17-19）

分公司副總經(jīng)理

（14-19）

部門經(jīng)理

（11-16）

部門副總理

（8-13）

主管

（8-13）

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副主管

（2-7）

一般員工

（1-4）

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選 擇 工 作 網(wǎng)·工 作 更 輕 松 34300

28620

23850

19980

16560

13800

11500

9585

7987

6656

5547

4623

3852

3210

2675

2230

1858

1548

1290

1075

896

747

623

519

432 凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案

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360

300 ?

根據(jù)表5，工人的起點工資為300元，符合上海市政府最低工資線的要求，主管的工資最低為623元，最高為1548元，和目前的收入差不多，如果取下限，部門經(jīng)理與副經(jīng)理的工資與目前工資差不多，而分公司總經(jīng)理與副總經(jīng)理的收入有較大的提高；總公司總裁的最低收為16560元，最高為34300元，與最低工資相差114倍，但與外資企業(yè)總裁的收入相比，還差一半左右。

但這個工資分配新方案在高層管理會議上討論時否定掉了，主要理由是：

（1）所得稅上交太多；

（2）每年工資份額占經(jīng)營額比重太大。

最后還是維持原有工資，為了鼓勵籌集建房地產(chǎn)公司的工作，鄒成宣布，籌建成員每人每年加工資500元的鼓勵。

（三）招聘**

1993年年底，總公司為了適應企業(yè)發(fā)展的新趨勢，曾向社會公開招聘人才，在報紙上登了招聘廣告后，有214人前來應聘，其中本科生18人，大專生176年，中專生20人。在廣告上說明，該企業(yè)是一個發(fā)展迅速的集體企業(yè)，機制靈活，重視人才，報酬豐厚，應聘崗位是各部門經(jīng)理，應聘條件是大專以上學歷，有一定經(jīng)驗者。

通過審查簡歷和面試，招聘進來20名新員工，他們的工作分配崗位，收入與目前情況見表6。

表6 新招聘員工情況表

編號

學歷

性別

所在部門

任職

工資/月

目前走向

凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案 1 本科

男

辦公室

主管

1100元

留在 本科

男

廠科研部副經(jīng)理

1200元

已走 本科

男

餐廳

副經(jīng)理

1200元

已走 本科

男

賓館

副經(jīng)理

1200元

已走

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凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案 5 本科

男

法佳

副經(jīng)理

1200元 已走 大專

男

習佳

副經(jīng)理

1200元 已走 大專

男

財務部

主管

1100元 已走 大專

男

拓展部

副經(jīng)理

1200元 已走

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大專

男

廠銷售部

副經(jīng)理

1150元

已走 大專

男

廠銷售部

主管

1100元

已走 大專

男

廠銷售部

主管

1100元

已走 大專

男

廠生產(chǎn)部

副經(jīng)理

1150元

已走

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凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案 13 大專

男

廠生產(chǎn)部

主管

1100元

已走 大專

男

廠后勤部

主管

1100元

已走 大專

女

人事部

主管

1100元

已走 大專

女

公關部

副經(jīng)理

1200元

留在

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凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案 17 大專

女

辦公室

辦事員

1000元 已走 大專

女

法佳

主管

1100元 已走 大專

女

拓展部

主管

1100元 已走 中專

女

習佳

主管

1100元 已走

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?

根據(jù)表6可知，一年前招聘的20位新員工，一年后已走了18名，流動率達90%。

（四）培訓**

1994年年底，鄒成提出“重視人才，兩腿走路”的新思路，所謂兩條腿走路，是指招聘人才和培訓人才，由于招聘**的陰影尚在，招聘人才一直留在口頭上，但培訓人才部做了以下幾方面工作：

1、在各種會議上，鼓勵員工自學成才，只要在業(yè)余時間學習獲得文憑后，學 費公司報銷。

2、花了5000錢，辦了一期管理人員講習班，請局職工大學企業(yè)管理專業(yè)的 教師講了20次課。

3、公司還辦了兩次短期的培訓班。

最近，又有一件關于培訓的事，使鄒成舉棋不定。事情是由主要的競爭對手華豐日化公司引起的，這家公司年初請一家國際著名的培訓公司ABC公司全面培訓全體員工，每人的培訓費1000元，全公司200人，共花費20萬元，據(jù)稱，效果不錯，在市場中，鄒成越來越感到來自華豐的壓力，但華豐是一家中外合資企業(yè)，這種壓力不知是否與這次培訓有關？

鄒成想先派一人參加一次ABC公司的培訓，如果效果好，再全面推開，派誰去好呢？自己正在籌建一家房地產(chǎn)公司，廠里的銷售問題也非自己出馬不可，其他幾位副總經(jīng)理各司其職，也都很忙，再說，效果好不好，只有身臨其境才知道。

到六個月后，這件事還沒有進展。

（五）目前面臨的困難

1、要達到2005年的規(guī)劃目標，明顯感到人才不足，最少要有30名高級人 才，其中總公司配備7名，日化廠配備5名，其余9家子公司各配備2名。

2、目前經(jīng)營壓力很大，日化廠銷路欠佳，各子公司經(jīng)營無特色，無目標，籌建房地產(chǎn)公司資金短缺，外貿(mào)公司還是空中樓閣。

3、員工對鄒成的許多設想不理解，例如鄒成制定的經(jīng)營方向、利潤指標與 規(guī)劃等，因此，積極性不高，努力程度不高，許多人很空，但鄒成每天工作均在14小時以上。

4、員工對鄒成都很尊敬，都聽鄒成的話，但士氣不高，許多人在混日子。

? 凡事有范例展示·凡事有參照模板·凡事有解決方案

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【討論題】

1、評價上海法習實業(yè)總公司的人力資源開發(fā)與管理政策。

2、上海法習實業(yè)總公司應該如何吸引人才？

3、上海法習實業(yè)總公司是否要由ABC公司來培訓？為什么？在培訓方面談談你的看法。

4、上海法習實業(yè)總公司該如何來激勵員工？

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第三篇：人力資源管理案例教學

案例教學輔導1：工作職責分歧.一個機床操作工把大量的機油灑在他機床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃。但服務工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務工是分配到車間來做雜務的臨時工。服務工勉強同意，但是干完之后立即向公司投訴。

(1)對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

答：1．對服務工以表揚為主，適當?shù)亟o予獎勵（如給些加班費）。但要告誡他應完成車間主任交給的任務。

2．對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在機床周圍的地上并拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。

3．對車間主任也要批評。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細心。

(2)如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?

答：主要是對工作說明書進行修改，使之合理化。

(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處?

答：要根據(jù)實際情況制定出較為科學合理的工作說明書；進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團結協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決

案例教學輔導2：賈廠長的管理模式.賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長的。他原是上海高壓油泵廠廠長，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動向局里請求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。局里對他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。

（1）賈廠長是以一種什么樣的人性觀來對待員工的？

（2）如果你是賈廠長，你準備怎樣來對待員工？你想采用什么樣的激勵手段和管理方式？

答案要點：（1）該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設傾向。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的復雜人性觀。

（2）鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

案例教學輔導3：一名退休人員返聘后因工死亡待遇的爭議.死者梁某原在深圳市某設計院任高級工程師，1994年7月退休，同年9月由該設計院返聘繼續(xù)工作，她的丈夫還是該設計院的副總工程師。當時她同設計院雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。當月梁某因公到廣州出差，遇車禍死亡。經(jīng)該設計院、設計院主管單位某總公司以及死者的親屬（梁某的兄弟姐妹很多，有10多個）與交通肇事者交涉，肇事者賠償梁某親屬10．6萬元。該設計院及其主管單位共同對梁某的死亡待遇作出如下處理：第一，讓梁某的長女曹某到市社會保險管理局按退休員工死亡的保險標準領取撫恤金4338元，喪葬補助費2037元；第二，墊付治喪期間梁某親屬的機票費、治喪 仲裁結果：1．該設計院補發(fā)申訴人的撫恤金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000元；2．該設計院主管單位--某總公司負連帶責任；3．駁回申訴人撫養(yǎng)梁某父親、母親、次女的申訴請求；4．仲裁費490元，申訴人承擔190元，被訴人承擔300元。

問題:申訴人的申訴和仲裁機構的裁決是否合理？請用勞動保障的有關理論分析。

答案要點：此案爭議的焦點在于：1．梁某的死亡是否應按因工死亡的待遇處理；2．梁某的撫養(yǎng)生活補助費應如何認定。關于焦點一，根據(jù)梁某與設計院之間的事先約定，應享受因工死亡待遇。關于焦點二，設計院提出：第一，梁某的父親是香港人，母親僑居美國，次女在梁某死亡時已年滿18周歲，不屬撫養(yǎng)范圍；第二，梁某的兄弟姐妹很多（有10多個），梁某的丈夫在設計院任副總工程師，有固定收入，因此對梁某其直系親屬的撫養(yǎng)責任應予認定。經(jīng)仲裁委員會調(diào)查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供養(yǎng)請求時，其法定代理已終止；梁母僑居美國沒有直接參與申訴。根據(jù)我國法律規(guī)定，如果委托人代理訴訟應在所在國公證機關辦理證明，并經(jīng)我國駐該國領事館認證方才有效，即須補辦手續(xù)才能受理曹某的代理訴訟。梁某的次女已超 出國家規(guī)定的撫養(yǎng)年齡，不屬于撫養(yǎng)范圍。

案例教學輔導4：某鋁業(yè)公司該如何進行員工的供求平衡.位于本部地區(qū)的某鋁業(yè)公司是一家大型煉鋁企業(yè)，它坐落在一個偏遠的小地方，離最近的小城鎮(zhèn)60千米，離最近的大城市足有750千米。因其地理位置偏僻，該鋁業(yè)公司只能。。。常常造成人力資源供需矛盾，影響公司的生產(chǎn)。

1、該公司在員工供求中碰到哪些問題？原因是什么？（10分）

2、如果你該公司人力資源部經(jīng)理，你將采取哪些對策保持員工的供需平衡？（10分）

1、一方面，鋁業(yè)公司要求有生產(chǎn)技術水平較穩(wěn)定的員工，即勞動力隊伍相對穩(wěn)定和企業(yè)對員工的質(zhì)量與數(shù)量需求的滿足；另一方面，人力資源部門招不到合適的人員且離職率高。產(chǎn)生這些問題的原因：一是，鋁業(yè)公司地理位置偏僻，勞動力來源只能依靠當?shù)?；二是，人員結構不合理，單身員工過多，易流動的員工過多；三是，由于以上兩個原因，使得人力資源部門招聘時不得不降低錄用標準；四是，公司對人員需求估計不足。

2、一是，把內(nèi)部相對富裕人員（經(jīng)過培訓后）安排到人員短缺的崗位上去；二是，進行技術創(chuàng)新，提高勞動生產(chǎn)率，降低人力資源的數(shù)量；三是，在符合相關法律的基礎上讓員工適當加班；四是，在當?shù)卣袉T工進行培養(yǎng)和培訓；五是，在招工的時候要考慮男女比例。通過以上一些措施來保持員工數(shù)量的供需平衡。

案例教學輔導5：飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱 點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。

姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。

⑴沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略

市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭，這問題：⑴請結合案例，談談企業(yè)應如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學者說：一切自然災難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災難，實 際上，世界上任何形式的災難，大都是“人的災難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權威的決策風格等。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會導致人才結構不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。（2）企業(yè)中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓?！昂}卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結構的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴重損失。（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標準、原則。（2）按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘 技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。

⑵通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

答：通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需 要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是：（1）通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。并且指出：人的使用價值達到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面。（1）對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關注的主要方面，人 又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理 的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是 人力資源管理部門的課題。（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不 僅僅需要有效地完成業(yè)務工作，更需要培訓下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什 么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設計自己的 職業(yè)人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

案例教學輔導6：MBA等于高層管理者嗎？

在國內(nèi)，中高層管理人員供不應求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非?？春茫绕涫菑膰鈱W成回國的MBA研究生。但是，在實現(xiàn)自己遠大抱負、報效祖國的道路上，他們會遇到重新定位的問題：我是什么樣的人，適合在哪種組織環(huán)境中發(fā)揮才能？為什么我會遇到這些意想不到的問題？下一步如何發(fā)展？一家職業(yè)咨詢中心接待了兩位在國外學MBA的求詢者，他們共同的目的是獲得對自己的客觀評價，并希望知道自己究竟適合從事哪些方面的高層管理工作。于先生，36歲，2006年學成歸國，現(xiàn)在一家著名計算機公司做市場總監(jiān)。于先生精力充沛，比較樂觀、自信，善于與人溝通并施加影響。經(jīng)常從宏觀角度出發(fā)考慮問題，分析問題理性而有深度，做事有較強的靈活性和適應性，創(chuàng)新意識較強，興趣廣泛，尤其對經(jīng)營性活動非常感興趣。職業(yè)咨詢中心給他提出的發(fā)展建議是：適合從事制定目標、策略、計劃等高層管理工作，適宜在鼓勵自主、能夠充分授權的領導下工作，適宜和組織

1、請用職業(yè)選擇理論來分析于先生和齊先生兩個人成為高層管理者的主要差異是什么？

2、根據(jù)案例請分析齊先生成為高層管理人員的主要障礙是什么？

參考答案：

1、高層管理者不僅需要具備較高的管理技能，更需要具備一些重要的人格特征。通過對兩位先生的測評和咨詢顯示，他們都追求成功，有強烈的責任感，但是在人際溝通以及看待問題、做事的方式、職業(yè)興趣上呈現(xiàn)較大的差異，正是這種差異導致了他們一個適合做高層管理人員，而另一個不適合。

2、從案例中可看出，有兩方面是齊先生成為高層管理人員的主要障礙：一方面是他缺乏宏觀、整體意識，不能從組織整體的視野去制定發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，關注的重心在于任務的完成和環(huán)節(jié)。顯然，現(xiàn)在也有很多高層管理者事必躬親，以身作則，但是，這種行為風格在企業(yè)發(fā)展中的某個階段是可以的，從未來發(fā)展的趨勢看，高層管理者的創(chuàng)新意識、策劃能力、對市場的敏感和把握，對企業(yè)的生存和發(fā)展才是至關重要的。另一方面，他缺乏人際溝通的興趣。齊先生說自己不喜歡與人打交道，在工作中似乎也找不到合適的同事和助手。人際溝通對于高層管理人員是非常重要的。一位管理學家說“所謂管理就是使人完成工作?！彼麖娬{(diào)了“人”在管理工作中的重要性。研究表明，中層管理者把80%~90%的時間用在與別人交往上，中上層的管理人員，花在與別人交談的時間也高達67%。國外曾對管理人員的特點進行調(diào)查分析，有100%的人認為“指導能力”是管理者的一個重要特征，有47%的人認為“親和力”是管理者不可缺少的。作為管理者，最主要的和最大量的工作是與組織內(nèi)外的各類人打交道，對人際不關心的管理者是不合格的。MBA教育提供的是管理的理念、技術，但是給自己準確定位，選擇適合自己的發(fā)展道路，是更值得思考的事情，高層管理者并非唯一出路。

案例教學輔導7 ： 某企業(yè)的薪酬方案

一家中小型企業(yè)最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人努力奮斗，強調(diào)團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。其次方案的依據(jù)是：根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。這套方案的特點： 強調(diào)個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極 進取，促進公司、員工共同進步。第四，方案制定的方法是：（1）根據(jù)對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；（2）根據(jù)公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；（3）按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放?；竟べY+崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個人績效系數(shù)

問題：

1、案例主張中小企業(yè)應推行什么樣的管理理念？

2、這套方案是否合理可行？請你用人力資源管理的崗位、績效、薪酬理論來分析。(試題分值:14分)

參考答案：答案要點:

1、現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前我國大部分中小企業(yè)的機構設置、人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規(guī)范的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理“認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免中小企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。中小企業(yè)的人力資源管理應盡快擺脫傳統(tǒng)人事管理的思想束縛，在一切企業(yè)管理制度的設計及實施中充分體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的理念和本質(zhì)，即：認識人性、尊重人性、以人為本，實行人本管理。

2、這套方案是比較合理的。中小企業(yè)在實施現(xiàn)代人力資源管理方案時，應主要關注并導入現(xiàn)代人力資源管理的核心技術--3P模式。即：首先，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位（POST）職責；其次，根據(jù)企業(yè)的崗位職責，設計人力資源的工作績效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資（PAYMENT）福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。實際上，崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一體，它們?nèi)叩挠袡C聯(lián)系，可以充分體現(xiàn)公正、合理、科學、競爭的原則。強調(diào)個人努力與團結協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報酬和工作獎懲的統(tǒng)一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實的工作表現(xiàn)；定量評價與定性分析相結合；業(yè)績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據(jù)，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上“法制化”軌道，避免“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個大家庭中，對事不對人，充分調(diào)動各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，強調(diào)團結協(xié)作，促使公司和所有員工共同進步、發(fā)展。

第四篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯(lián)邦政府的就業(yè)機會平等法案同樣適用于他的國際業(yè)務。自從他為美國聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習慣以及外派人員的高額費用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應當有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產(chǎn)勞動密集型產(chǎn)品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關領域有四億多藍領工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。面對這些現(xiàn)實，約翰開始擔心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔心他的企業(yè)要承擔的退休金的問題。最后一點，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機會都應給予工會會員優(yōu)先權，在日本雇傭的本地員工應當像在美國一樣，都加入工會。

約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當?shù)亓曀谆蛎绹伞?/p>

（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？

（2）他應當怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場價值與個人價值的機會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外?！傲糇」蛦T”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調(diào)查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第五篇：人力資源管理案例

中國古典小說中的人力資源管理案例

——以《水滸傳》為例

091221120張云亮

摘要：“人高于一切”，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源。中國古典小說《水滸傳》中人物眾多，人與人之間的素質(zhì)差異也比較大，上至皇族，下至販夫走卒，而擔任水波梁山頭領的宋江既不是武藝最好的，也不是文才最好的，但他憑著義氣、熱情和獨到的用人技巧，獲得了眾多梁山好漢的認可?！端疂G傳》中的愛才、惜才、留才等都值得我們學習，如宋江人稱“及時雨”，其中重要的一點就是說他愛惜人才，樂于助人的表現(xiàn)。當然，本文只是從某一側面淺顯地探討了歷史中管理的一些精髓，在當今變革的環(huán)境下，管理是情景管理，是圍繞人的主觀能動性進行管理，需要的是因人因事而易，因時因地制宜，制度化與靈活性有效統(tǒng)一，不僅要拉（利用遠景和目標），還要推（塑造逆境情景來逼），選擇合適的人去做正確的事，讓管理與時時俱進。

關鍵字：水滸傳人力資源管理愛惜人才

作為中國古典小說之一的《水滸傳》蘊含了豐富的管理智慧，這種智慧在宋江身上有非常好的體現(xiàn)。在《水滸傳》中，貫穿全書的經(jīng)脈一直強調(diào)宋江為了救助朋友，不惜冒著殺頭的危險通風報信。在帶兵對敵時，遇見一員虎將，不惜親自解鞍下馬，解綁跪拜勸降。就是有了這股禮賢下士的精神，梁山隊伍才會人丁興旺、兵強馬壯。這種與劉備“三顧茅廬”式的求賢方式有異曲同工之妙，充分體現(xiàn)了宋江愛惜人才，求賢若渴的精神；在吸引人才方面，自從水泊梁山打出了“替天行道”的旗幟后，可以說，憑借著“替天行道”作為遠景目標，許多能人志士紛紛投奔梁山。這就是他吸引人才的最好辦法——提供了明確的目標，讓人才看到了自己的遠景，即為之奮斗的坐標；在留住人才方面，水泊梁山，不僅有良好的機制，讓大家各司其職，而且?guī)痛蠹医獬箢欀畱n。有生命之險的，大家會法場相救；有家眷的，不惜千里護送至水寨，使家人團聚；每次戰(zhàn)場得勝，都能及時行令，論功行賞。宋江不僅不嫉妒個人的能力，不擔心別人會功高蓋主，還合理的利用個人的特點，安排適當?shù)膷徫?，各司其職，讓人才得到充分的發(fā)揮。而這正是宋江留住人才的最聰明辦法，因為他知道，雖然他相比而言，不能說文武雙全，但論兄弟情誼和個人魅力是沒有一人能蓋過他的。

一、什么是梁山泊的管理模式

讀過《水滸傳》的人無不為里面的一百單八將英雄豪杰的氣概所感染，但對其被迫受招安的結局又感到惆悵。他們?nèi)绻皇苷邪玻芊袢〉酶锩晒?？我看絕對不能，因為其人才機制已經(jīng)走進了死胡同。一百零八人上應星宿，排排座定，不但堵死了外來者的晉升之路，也消滅了內(nèi)部升降調(diào)整的激勵機制。

梁山泊在人才機制上一直沒理順。三任領導，王倫是個體戶，比我能耐的休想進來；晁蓋有點像家族企業(yè)的老板，過分維護兄弟的利益，外來投奔者看著不順眼就嚷嚷著推出去砍了；宋江像某些國有企業(yè)的領導，一朝權在手，把自已的人在不同的崗位安排好后，就一勞永逸地準備大碗喝酒大秤分金了。梁山泊人才的核心機制的弱點在于每個人都看不到個人發(fā)展的前景和希望，你來時是什么地位，你就永遠是什么地位；最后一百零八人聚義，不過是對這種既定秩序的確認，沒作任何調(diào)整。這樣僵化的人才機制之所以暫時沒出啥毛病，不是什么義氣的約束，而是生存壓力太大，官軍三天兩頭來剿，打仗還來不及，沒工夫窩里斗，也形不成這樣的氛圍。

據(jù)《大宋宣和遺事》，宋江一伙是讓濟州太守張叔夜剿滅的，也就是說讓一個地區(qū)行署專員就給滅了，遠沒有小說寫的那么狂。為什么這么不經(jīng)打？《遺事》里的一句話可以看出端倪：“宋江等三十六人縱橫海濱”。從這簡短的一句話可以看出，梁山泊是一個全封閉的系統(tǒng)，構成了一個全封閉的利益集團，打江山肯定沒戲，受招安已是最好的出路。

梁山泊是典型的“山寨管理”。如果梁山泊是個企業(yè)，這個企業(yè)一定完蛋。作為特殊企業(yè)的銀行要如何避免這種梁山泊現(xiàn)象呢？筆者認為應從商業(yè)銀行現(xiàn)行的人才管理現(xiàn)狀進行分析。

二、商業(yè)銀行人才管理現(xiàn)狀

作為知識型的人力集約組織，商業(yè)銀行一項十分重要的資產(chǎn)是人才。因為商業(yè)銀行競爭無論存款立行、貸款興行、合規(guī)辦行,最終歸結于人才競爭。目前盡管我國銀行界表面上也極力推崇“重視人才,以人為本”等政策，但相關原則的貫徹僅僅是以主觀的、模糊的管理指導思想來體現(xiàn)，僅依靠人事檔案提供的初級資料加以匯總,對全行員工人力資源價值的變化狀況及其變化因素未加以重視,導致管理部門常缺乏必要人力資源信息,再加上固有體制方面原因,銀行是國有的或集體的,非自有的往往很大程度上經(jīng)營管理最高決策層不能任人唯為賢,任人唯親占不少之數(shù),于是乎經(jīng)營銀行最高決策層屢屢發(fā)生失誤就不足為奇了。

近年來有些商業(yè)銀行在存、貸款總量不斷上升的同時，凈利潤卻呈現(xiàn)下降趨勢的財務貧困性增長。預示著該行缺乏旺盛的生命力。如：某國有商業(yè)銀行地級市行所轄原信貸股長,幾自乎是清一色79年入行的高中生,全部無一例外提自升為縣支行行長，有的提拔為市行行長，而該市行信貸資產(chǎn)在全省同行中是最差的。又如：某商業(yè)銀行成立數(shù)年，關鍵的業(yè)務管理崗位上人員多年一直未變，能力再強的人只要不是“生辰綱集團”的誰也別想上，同時又將那些年富力強、知識面寬廣的現(xiàn)代學子棄之不用,長期流放到基層造成人力資本貶值。有的甚至干脆把那些文化水平低下的、有關系的、長得漂亮的紛紛安排在主要業(yè)務部門正職或支行的一把手位置上，實施排定座次的結構扁平化，造成危機四伏、競爭乏力的可怕局面。

梁山泊管理模式是不打破利益既得者的管理模式，是以犧牲能人志士的進步為代價的。為此，有的銀行多年來都沒有能力建立起以利潤指標為核心，以可持續(xù)發(fā)展為目標的考核體制。卻把經(jīng)營過程目標考核當作最終目標考核，嚴重背離股份制商業(yè)銀行經(jīng)營管理理念。

銀行是經(jīng)營風險的企業(yè)。金融業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭。只有擁有高素質(zhì)的金融人才，才能保證城市商業(yè)銀行在競爭中立于不敗之地，而恰恰是在這一環(huán)節(jié)上，未能引起某些銀行領導的足夠重視。

三、建立有效的人力資源管理制度

（一）加大人事制度改革的探索力度

按照市場化原則，積極推行用人制度和分配制度改革，進一步完善員工激勵機制。人才始終是銀行最重要的資源，唯有建立合理有效的用人機制，用好人、留住人，才能形成一支穩(wěn)定的員工隊伍。積極探索合理的職務、職稱和職級體系，改變傳統(tǒng)行政定級制，完善分配激勵機制，根據(jù)市場勞動力價格確定各崗位的認定資格和薪資標準。同時還要制定出定期交流的制度，這樣才不會形成強權集中，形成局部利益共同體，才能有利于銀行的快速發(fā)展。

1、將人力資源投資以數(shù)額予以資本化,以提供有關人力資源取得發(fā)展、使用、增殖信息,使商業(yè)銀行經(jīng)營決策者能夠隨時調(diào)查此項投資的可行性與效益性。

2、計量人力資源價值變化情況,并分析影響變化的原因,盡早發(fā)現(xiàn)管理失誤,謀求解決之道。銀行可依據(jù)人力資源會計評估技術,比較人才流失成本和重置成本,從而決定花多大代價如何挽留人才。

3、計算投資報酬率時,應將人力資源因素考慮進去，有助于評估銀行的經(jīng)營業(yè)績、有助于準確預測未來的經(jīng)營成果, 至于只著眼于短期的營運狀態(tài)。假如某行賬面目前盈利正常, 但人才流失呈遞增趨勢,大有一瀉千里之勢,就不能說明其經(jīng)營的好，預示著經(jīng)營能力下降，前景暗淡。

（二）建立完整的人力資源管理體系

1、確定目標。銀行的發(fā)展與壯大與人力資源的管理息息相關,因此,首先必須分析:a.員工的個人能力;b.存在于銀行內(nèi)部的價值;c.在銀行以外的外部價值;對這三個方面予以量化并承認。

2、選擇方法。人力資源的計量模式很多,由于我國銀行業(yè)剛剛涉及,故宜采用簡單歷史成本法為不宜,循序漸進。

3、建立人才資本庫。

筆者認為,如果各商業(yè)銀行能從梁山泊的用人機制中汲取教訓，建立起完整的人力資源管理體系，真正地以人為本，重視人才，不拘一格，不論資排輩，不任人唯親，充分激發(fā)智力，知識擁有者能動性讓各人潛能得到充分地發(fā)揮，那么，商業(yè)銀行的明天將會是生機勃勃,春意盎然。