第一篇：人力資源管理師HR知識(shí)：團(tuán)隊(duì)溝通需要預(yù)防的三個(gè)誤區(qū)

正保遠(yuǎn)程教育（美國(guó)紐交所上市公司 代碼：DL）人力資源管理師HR知識(shí)：團(tuán)隊(duì)溝通需要預(yù)防的三個(gè)誤區(qū)

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，這其中，如何溝通是一個(gè)大學(xué)問(wèn)。它是企業(yè)員工之間的互動(dòng)交流，可以消除誤會(huì)，增進(jìn)了解，融洽關(guān)系。缺乏溝通，就會(huì)產(chǎn)生矛盾，釀成隔閡，形成內(nèi)耗，影響企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。對(duì)于企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，要盡可能地與員工們進(jìn)行交流，使員工能夠及時(shí)了解管理者的所思所想，領(lǐng)會(huì)員工的所思所想，明確責(zé)權(quán)賞罰；而平級(jí)之間及下屬與上級(jí)之間的溝通則消除彼此之間的誤解，或者了解彼此心中的真實(shí)意圖，使團(tuán)隊(duì)在工作中發(fā)揮出更大的效能。

可是，在現(xiàn)實(shí)生活中，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間相互溝通并不是一件容易的事，由于受等級(jí)觀念、官本位思想、趨炎附勢(shì)心態(tài)的影響，往往存在一定的誤區(qū)：

一、對(duì)上溝通沒(méi)有“膽”

在這一方面，墨子的學(xué)生耕柱做得非常好，他能大膽主動(dòng)地與老師溝通，消除了心中的郁悶。春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，耕柱是一代宗師墨子的得意門(mén)生，不過(guò)，他老是挨墨子的責(zé)罵。有一次，墨子又責(zé)備了耕柱，耕柱覺(jué)得自己真是非常委屈，因?yàn)樵谠S多門(mén)生之中，大家都公認(rèn)耕柱是最優(yōu)秀的人，但又偏偏常遭到墨子指責(zé)，讓他面子上過(guò)不去。一天，耕柱憤憤不平地問(wèn)墨子：“老師，難道在這么多學(xué)生當(dāng)中，我竟是如此的差勁，以致于要時(shí)常遭您老人家責(zé)罵嗎？”墨子聽(tīng)后，毫不動(dòng)肝火：“假設(shè)我現(xiàn)在要上太行山，依你看，我應(yīng)該要用良馬來(lái)拉車(chē)，還是用老牛來(lái)拖車(chē)？”耕柱回答說(shuō)：“再笨的人也知道要用良馬來(lái)拉車(chē)。”墨子又問(wèn)：“那么，為什么不用老牛呢？”耕柱回答說(shuō)：“理由非常的簡(jiǎn)單，因?yàn)榱捡R足以擔(dān)負(fù)重任，值得驅(qū)遣。”墨子說(shuō)：“你答得一點(diǎn)也沒(méi)有錯(cuò)，我之所以時(shí)常責(zé)罵你，也只因?yàn)槟隳軌驌?dān)負(fù)重任，值得我一再地教導(dǎo)與匡正你?！备鶑哪拥慕忉屩械玫叫牢浚畔铝怂枷氚?。

二、平級(jí)溝通沒(méi)有“肺”

古代寓言《偷斧子的人》說(shuō)的是一個(gè)人丟了斧子，懷疑是他的鄰居偷的。當(dāng)他看見(jiàn)鄰居時(shí)，發(fā)現(xiàn)鄰居走路像偷斧子的，說(shuō)話像偷斧子的，一舉一動(dòng)沒(méi)有不像偷斧子的。后來(lái)，他在山谷里找到了斧子，再看到鄰居時(shí)，發(fā)現(xiàn)鄰居走路、說(shuō)話一點(diǎn)也不像偷斧子的了。

這個(gè)故事也可以看作是在影射平級(jí)之間缺乏交流溝通而引起猜疑。而現(xiàn)實(shí)生活中，平級(jí)之間以鄰為壑，缺少知心知肺的溝通交流，因而相互猜疑或者互挖墻角。這是因?yàn)槠郊?jí)之間都過(guò)高看重自己的價(jià)值，而忽視其他人的價(jià)值；有的是人性的弱點(diǎn)，盡可能把責(zé)任推給別人；還有的是利益沖突，惟恐別人比自己強(qiáng)。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì)的精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，密切合作。因此平級(jí)之間的溝通十分重要。平級(jí)之間要想溝通好，必須開(kāi)誠(chéng)布公，相互尊重。如果雖有溝通，但不是敞開(kāi)心扉，而是藏著掖著，話到嘴邊留半句，那還是達(dá)不到溝通的效果。

三、對(duì)下溝通沒(méi)有“心”

有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人錯(cuò)誤地認(rèn)為：決策是領(lǐng)導(dǎo)做的，部下只需要執(zhí)行上級(jí)決策，不需要相互溝通。其實(shí)溝通是雙向的。領(lǐng)導(dǎo)要使決策合理和有效必須要廣泛搜集信息、分析信息，才能做出科學(xué)判斷。

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正保遠(yuǎn)程教育（美國(guó)紐交所上市公司 代碼：DL）

如果企業(yè)管理者不信任自己的員工，不進(jìn)行必要的溝通，不讓他們知道公司的進(jìn)展，員工就會(huì)感覺(jué)自己被當(dāng)作“外人”，輕則會(huì)打擊員工士氣，造成部門(mén)效率低下；重則使企業(yè)管理者與員工之間，形成如阿貓阿狗樣的相互不信任的敵意，產(chǎn)生嚴(yán)重隔閡，無(wú)法達(dá)成共識(shí)，有時(shí)候甚至?xí)`解領(lǐng)導(dǎo)的意圖而消極抵抗。因?yàn)闆Q策是領(lǐng)導(dǎo)的事，與員工無(wú)關(guān)。

在實(shí)際生活中，影響對(duì)下溝通的主要因素就是領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)“心”，缺少熱忱。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也注意跟員工的溝通，但是由于沒(méi)有交心，隔靴搔癢，溝通的效果也就大打折扣。上級(jí)對(duì)下溝通，關(guān)鍵是要一個(gè)“誠(chéng)”字，用心去溝通。

作為一名企業(yè)管理者，要盡可能地與員工們進(jìn)行交流，使員工能夠及時(shí)了解管理者的所思所想，領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，明確責(zé)權(quán)賞罰。避免推卸責(zé)任，徹底放棄“混日子”的想法。而且，員工們知道的越多，理解就越深，對(duì)企業(yè)也就越關(guān)心。一旦他們開(kāi)始關(guān)心，他們就會(huì)爆發(fā)出數(shù)倍于平時(shí)的熱情和積極性，形成勢(shì)不可擋的力量，任何困難也不能阻擋他們。這正是溝通的精髓所在。

沃爾瑪公司的股東大會(huì)是全美最大的股東大會(huì)，每次大會(huì)公司都盡可能讓更多的商店經(jīng)理和員工參加，讓他們看到公司全貌，做到心中有數(shù)。薩姆？沃爾頓在每次股東大會(huì)結(jié)束后，都和妻子邀請(qǐng)所有出席會(huì)議的員工約2500人到自己的家里舉辦野餐會(huì)，在野餐會(huì)上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現(xiàn)在和未來(lái)。為保持整個(gè)組織信息渠道的通暢，他們還與各工作團(tuán)隊(duì)成員全面注重收集員工的想法和意見(jiàn)，通常還帶領(lǐng)所有人參加“沃爾瑪公司聯(lián)歡會(huì)”等。

薩姆·沃爾頓認(rèn)為讓員工們了解公司業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，與員工共享信息，是讓員工最大限度地干好其本職工作的重要途徑，是與員工溝通和聯(lián)絡(luò)感情的核心。而沃爾瑪也正是借用共享信息和分擔(dān)責(zé)任，滿足了員工的溝通與交流需求，達(dá)到了自己的目的：使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識(shí)到自己的工作在公司的重要性，感覺(jué)自己得到了公司的尊重和信任，積極主動(dòng)地努力爭(zhēng)取更好的成績(jī)。

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第二篇：人力資源管理師HR知識(shí)：“公平”vs.“不公平”

人力資源管理師HR知識(shí)：“公平”vs.“不公平”

不管你是沃爾瑪?shù)囊幻浖荜惲袉T還是在一家咨詢公司工作了兩年的助理，又或者是一家投資銀行的股票分析師，你都可能感覺(jué)你的所得與你所做的工作不成正比，換句話說(shuō)，你的薪酬過(guò)低。但是相對(duì)于什么過(guò)低？雇主是如何確定薪酬水平的？這些決定又會(huì)對(duì)一個(gè)機(jī)構(gòu)帶來(lái)什么影響？

事實(shí)上，許多人認(rèn)為現(xiàn)在的薪酬體系是殘缺的。有些CEO得到的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出他們的工作表現(xiàn)，而低級(jí)別的員工得到的工資只能勉強(qiáng)使他們維持在貧困線之上。

上個(gè)月彭博社（Bloomberg.com）的一篇文章指出了美國(guó)高低收入者之間的差距。根據(jù)該文章，在2012年，CEO與普通員工薪酬之間的平均倍數(shù)為204，自2009年以來(lái)上漲了20%.換句話說(shuō)，CEO的平均工資和福利是普通員工的204倍。

彭博社舉的最令人震驚的一個(gè)例子是J.C.Penney的前任CEO羅恩·約翰遜（Ron Johnson），他于4月8日被解雇，在J.C.Penney就任的17個(gè)月里，他并沒(méi)能使公司扭轉(zhuǎn)乾坤。據(jù)彭博社報(bào)道，根據(jù)該公司2012年的委托書(shū)顯示，約翰遜得到的薪酬為5330萬(wàn)美元，這相當(dāng)于美國(guó)一名在職百貨公司員工的平均工資和福利（29，688美元）的1，795倍。

文章指出，比較這兩個(gè)數(shù)字“就相當(dāng)于把堆起一條面包的長(zhǎng)度，多幾片或少幾片，與帝國(guó)大廈的高度相對(duì)比?！蔽恼逻€引用了另外兩個(gè)著名的例子：Abercrombie 的CEO邁克爾·杰弗瑞（Michael Jeffries）2012年拿到了4810萬(wàn)美元，相當(dāng)于一名普通服裝店員工的薪酬待遇（29，310美元）的1640倍。西蒙地產(chǎn)集團(tuán)（Simon Property Groups）2011年支付給CEO大衛(wèi)·西蒙（David Simon）的薪酬為1.372億美元，相當(dāng)于“基金、信托及其他金融產(chǎn)品從業(yè)者”的平均薪酬（86，033美元）的1，594倍。

但是，CEO薪酬只是一個(gè)更大的問(wèn)題的一小部分：“公平”薪酬的涵義是什么？當(dāng)員工感到他們薪酬偏低時(shí)，會(huì)產(chǎn)生什么影響？以及雇主如何才能解決這個(gè)問(wèn)題？

雇員的觀點(diǎn)

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授彼得·卡普利（Peter Cappelli）認(rèn)為，這個(gè)問(wèn)題歸結(jié)到一點(diǎn)，就是“綜合各方面考慮，員工是否認(rèn)為他們得到的工資相對(duì)于他們所做的工作以及他們能夠在別處獲得的（工作類型）而言是不公平的。”

卡普利的最新著作是《為什么好人找不到工作：技能差距以及公司的矯正之道》（Why Good People Can't Get Jobs： The Skills Gap and What Companies Can Do About It）。他說(shuō)道，考慮一下大學(xué)和其他非盈利機(jī)構(gòu)，“他們會(huì)告訴員工，這份工作的工資可能不高，但是福利很好，工作穩(wěn)定，又有重要的使命。這些可能不假，但是，如果員工在權(quán)衡之下認(rèn)為這份工作的其他特點(diǎn)與低工資并不相稱，問(wèn)題就會(huì)出現(xiàn)。如果是這種情況，這家機(jī)構(gòu)就有可能會(huì)流失員工，流動(dòng)率升高，這當(dāng)然會(huì)最終導(dǎo)致成本增加。此外，該機(jī)構(gòu)很可能會(huì)招到將其作為第二或第三志愿的員工，也就是說(shuō)，那些并不一定希望留在那里，但在別處找不到更好的工作的人?！?/p>

員工對(duì)薪酬的滿意度（或不滿意度）的一個(gè)關(guān)鍵因素是與他人相比，他們?nèi)绾慰创约旱男匠甏?，沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修·比德維爾（Matthew Bidwell）說(shuō)道，“毫無(wú)疑問(wèn)，如果一個(gè)人認(rèn)為別人與他做的工作相同，而別人的工資很高，這就會(huì)使他不滿，最終會(huì)導(dǎo)致辭職?！?/p>

雇主付給員工的薪酬不同，部分原因可能是因?yàn)楣┬桕P(guān)系的不同，比德維爾說(shuō)道，“如果供過(guò)于求，那么工資就會(huì)下降。這聽(tīng)上去很合理。”但顯然雇主也希望員工對(duì)自己的工作滿意。“所以付給員工勉強(qiáng)說(shuō)得過(guò)去的絕對(duì)最少工資可能并不是激勵(lì)員工、防止他們跳槽的好方法?！?/p>

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授約翰·保爾·麥克杜菲（John Paul MacDuffie）引用研究說(shuō)明，員工通過(guò)比較他們?cè)诠ぷ髦械耐度耄ɡ纾麄兊膶W(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)水平以及在工作中投入的精力）和產(chǎn)出（例如，工資和福利）的比例，形成對(duì)于薪酬公平與否的看法。根據(jù)這一理論，員工也會(huì)把自己和他人進(jìn)行比較，例如機(jī)構(gòu)中的其他人，或者在職業(yè)生涯早期階段的自己。在任何情況下，“如果比例不平等，員工就會(huì)產(chǎn)生心理壓力，并想要解決這一壓力?！丙溈硕欧普f(shuō)道。

要應(yīng)對(duì)認(rèn)為自己薪酬過(guò)低的感覺(jué)，他補(bǔ)充道，員工可以采取一些做法。例如，他可以把注意力放在這個(gè)事實(shí)上：在經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候能夠擁有一份工作，這已經(jīng)很幸運(yùn)了。他可以專注于工作中的收獲，而不是低工資。他也可以要求加薪，或者可以申請(qǐng)辭職。

沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·科布（Adam Cobb）從勞動(dòng)率（labor rates）對(duì)比勞動(dòng)力成本（labor costs）的角度看待這個(gè)問(wèn)題。他說(shuō)道，許多機(jī)構(gòu)“把這兩者等同起來(lái)其實(shí)是有害無(wú)益的。勞動(dòng)率指的是一名員工在一小時(shí)內(nèi)創(chuàng)造的價(jià)值。但勞動(dòng)力成本也反映了生產(chǎn)力。比方說(shuō)有兩名員工，”一個(gè)人的工資是20美元/小時(shí)，另一個(gè)是10美元/小時(shí)。“但這并不意味著勞動(dòng)力成本增加了，”如果20美元/小時(shí)的那名員工的效率比另一個(gè)高出五倍的話。雇主，特別是在涉及到低工資員工的時(shí)候，“常常會(huì)認(rèn)為，如果提高最低工資標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)使勞動(dòng)力成本變得過(guò)高。但事實(shí)是，如果你付的工資越高，員工往往會(huì)更加努力地工作，”不管是通過(guò)在客戶身上投入更多的精力，還是提出可以改善業(yè)務(wù)流程的方式。

科布說(shuō)道，越來(lái)越多的研究著眼于低工資的工作和生產(chǎn)力之間的聯(lián)系，但是這些研究往往不能滲透到企業(yè)決策當(dāng)中?，F(xiàn)實(shí)恰恰相反，商店經(jīng)理如果通過(guò)扣除員工獎(jiǎng)金、削減員工工時(shí)等做法降低勞動(dòng)力成本，也就是說(shuō)，“采取會(huì)削減生產(chǎn)力的做法”，他們往往能夠拿到獎(jiǎng)金。

雇員與經(jīng)濟(jì)衰退

一個(gè)正處于衰退，或者正在從衰退中慢慢復(fù)蘇的經(jīng)濟(jì)體，對(duì)于工薪族，尤其是新受聘的員工來(lái)說(shuō)并不是什么好消息。盡管股市屢創(chuàng)新高，就業(yè)市場(chǎng)緩慢改善，失業(yè)率仍保持在7.5%，聯(lián)邦最低工資是7.25美元/小時(shí)，這是2009年7月最新調(diào)整的。

位于華盛頓的經(jīng)濟(jì)政策研究所所長(zhǎng)勞倫斯·米舍爾（Lawrence Mishel）表示，1973年到2011年之間，生產(chǎn)力增長(zhǎng)了80%左右，而中產(chǎn)階級(jí)工人的工資和福利僅增長(zhǎng)了約11%.“幾乎全部的增長(zhǎng)都出現(xiàn)在1995到2000年之間。所以，除了這幾年以外，員工的薪酬幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)，而生產(chǎn)率卻在大幅提升?！苯陙?lái)，他補(bǔ)充道，“我們看到了這樣一種現(xiàn)象，企業(yè)利潤(rùn)達(dá)到了歷史高點(diǎn)，（卻伴隨著）高失業(yè)率，而且?guī)缀跛蓄愋偷膯T工的工資都止步不前，”包括高中和大學(xué)畢業(yè)生。

與此同時(shí)，過(guò)去三十年的經(jīng)濟(jì)政策“雖然可能成功完成了制定它們的初衷，那就是讓企業(yè)變得更好，但是卻疏忽了員工?！泵咨釥栒f(shuō)道，“富人更富，而其他員工卻未能完全參與到經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)當(dāng)中?！币粋€(gè)明顯的例子是蘋(píng)果。他說(shuō)道，“蘋(píng)果支付給在零售店工作的大學(xué)畢業(yè)生的時(shí)薪為12美元到14美元，但是蘋(píng)果公司擁有的資金之多，它自身都不知道如何處理。許多公司都盈利頗豐，但這似乎并沒(méi)有轉(zhuǎn)化為員工的工資?！?/p>

比德維爾指出，經(jīng)濟(jì)衰退在一定程度上可以扭曲工資標(biāo)準(zhǔn)。他引用了普林斯頓大學(xué)心理學(xué)教授丹尼爾·卡內(nèi)曼（Daniel Kahneman）的一本叫做《思考，快與慢》（Thinking，F(xiàn)ast and Slow）的書(shū)。書(shū)中，作者指出人們對(duì)于薪酬公平與否的感受?chē)?yán)重受到他們現(xiàn)在得到的薪酬的影響。例如，比德維爾說(shuō)道，如果你在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期以時(shí)薪20美元雇傭了一名員工，但是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期把他的薪酬削減到15美元/小時(shí)，他會(huì)比如果最初只拿13美元/小時(shí)更加不滿，即使他長(zhǎng)期能夠賺更多錢(qián)?！斑@種思路可以引出這樣的問(wèn)題，為什么雇主往往不會(huì)在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期削減員工的薪酬，以及為什么在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期雇用的員工往往比在經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期雇用的員工的薪酬要低?！?/p>

根據(jù)最近的一項(xiàng)調(diào)查顯示，雇主不減薪的原因是“因?yàn)檫@會(huì)使員工非常不滿，從而導(dǎo)致這么做不值得。”比德維爾說(shuō)道，“我們有這樣一種情緒，盡管市場(chǎng)有起有落，但是在任何個(gè)人變動(dòng)上，我們總是希望自己的待遇能夠保持不變。如果雇主削減我們薪酬的話，我們會(huì)非常氣憤，但是我們也知道工資應(yīng)該隨市場(chǎng)波動(dòng)而調(diào)整。所以減薪首當(dāng)其沖地落在了當(dāng)時(shí)受聘的人身上。”

今天的經(jīng)濟(jì)狀況使得制定薪酬變得比以往更加困難，比德維爾補(bǔ)充道，“當(dāng)我們處于高通脹的時(shí)候，減薪非常容易，只要不加薪或者削減很少的一部分即可。但是我們現(xiàn)在處于低通脹時(shí)期，人們又不愿意削減名義工資，這就使得減薪變得非常困難。同樣的，員工在職期間，減薪產(chǎn)生的影響會(huì)更大。”

科布表示，這種情況在過(guò)去的幾年中經(jīng)常出現(xiàn)。“當(dāng)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)困難的時(shí)候，最明顯的反應(yīng)就是凍結(jié)招聘，削減工資和福利，這些措施立竿見(jiàn)影，但是只能在短期控制現(xiàn)金支出。你花的錢(qián)變少了，但是從中、長(zhǎng)期來(lái)看，計(jì)算員工的工作效率要比計(jì)算勞動(dòng)力成本要困難得多?！?/p>

快餐廳vs.投資銀行

正如前面提到的那樣，如果某家公司的員工發(fā)現(xiàn)其他地方的工作薪酬更高，就會(huì)出現(xiàn)公平的問(wèn)題。這種比較最常出現(xiàn)在零售業(yè)，例如，快餐廳、百貨公司和消費(fèi)電子產(chǎn)品公司，這一行業(yè)的工資信息是相對(duì)比較容易獲得?！霸谶@種情況下，員工可能會(huì)對(duì)老板說(shuō)，'如果你[公司]付的薪酬比[我認(rèn)為公平的薪酬]低30%的話，我就會(huì)少賣(mài)力30%.'”卡普利說(shuō)道。

他補(bǔ)充說(shuō)道，在零售部門(mén)，一個(gè)大問(wèn)題就是公司自身員工的偷竊行為，其影響可能是特別嚴(yán)重的。一旦偷竊成為一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題，雇主就可能開(kāi)始用攝像機(jī)和其他安全設(shè)備監(jiān)視員工，從而營(yíng)造出一種感覺(jué)“像監(jiān)獄一樣的環(huán)境，這反過(guò)來(lái)又會(huì)導(dǎo)致員工更加企圖報(bào)復(fù)公司?！?/p>

卡普利指出，經(jīng)濟(jì)學(xué)家表示，你付出多少就會(huì)得到多少?！叭绻愀兜墓べY真的很低，那么你只會(huì)得到低素質(zhì)的員工和他們低水平的工作表現(xiàn)，他們并不擔(dān)心被炒魷魚(yú)。”但是與所有這些相關(guān)的就是公平的概念。“員工是有能力在工作中[行使]自由決定權(quán)的。他們可以利用這種決定權(quán)使工作變得公平，這就意味著，他們可以竊取或減慢[自己的產(chǎn)出]，或者推卸[責(zé)任].經(jīng)濟(jì)學(xué)家并沒(méi)有把這些因素納入考慮?！?/p>

高收入的工作，例如在文化產(chǎn)業(yè)，企業(yè)可能有理由付給一些員工高工資，而給另一些員工低工資，這一類工作面臨著一系列不同的問(wèn)題?！斑@取決于企業(yè)文化。”科布說(shuō)道，“如果每個(gè)人都知道這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的地方，如果薪酬是由績(jī)效決定的，這可能并不會(huì)產(chǎn)生什么大問(wèn)題，因?yàn)閱T工是自己選擇進(jìn)入這一類公司的。但是如果公司對(duì)團(tuán)隊(duì)合作和項(xiàng)目目標(biāo)有強(qiáng)烈的規(guī)范，那么給某個(gè)人高于他人的薪酬就會(huì)引發(fā)問(wèn)題?！?/p>

麥克杜菲認(rèn)為“付績(jī)效薪酬的企業(yè)考慮的往往是它的刺激效應(yīng)。但是薪酬體系的設(shè)計(jì)需要平衡刺激效應(yīng)和公平性?？?jī)效薪酬體系產(chǎn)生的薪酬差異越大，人們就越難相信它是公平的，從而也就越難相信績(jī)效差異真的有薪酬差異那么大?！?/p>

因此，他補(bǔ)充道，“有些雇主壓縮，或者限制薪酬差異的范圍。這有助于讓員工產(chǎn)生公平的想法，尤其是當(dāng)員工之間的工作是相互依存的，績(jī)效指標(biāo)難以獲得的時(shí)候?！?/p>

此外，一些雇主會(huì)有意識(shí)地支付高于市場(chǎng)價(jià)的薪酬，“因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這將幫助他們吸引并留住更好的人才?！丙溈硕欧普f(shuō)道。雇主也可能也會(huì)在不同的薪酬水平雇傭員工，這主要基于個(gè)人的協(xié)商，他補(bǔ)充道，“但是如果薪酬協(xié)商過(guò)多的話，你也會(huì)增加人們覺(jué)得不公平的風(fēng)險(xiǎn)，他們會(huì)假設(shè)員工有信息知道同事的薪酬?！?/p>

科布補(bǔ)充道，引起關(guān)于知識(shí)產(chǎn)業(yè)就業(yè)討論的原因是一些高地位的公司，包括一流的投資銀行和咨詢公司，知道它們對(duì)于年輕人很有吸引力，因此在外部招聘時(shí)并不需要支付高工資。相反，這些公司可以突出強(qiáng)調(diào)那些并不反映在薪酬上的益處，例如，員工能夠建立的人脈關(guān)系，或者他們能夠獲得的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)將有助于他們申請(qǐng)研究生學(xué)校。

大多數(shù)人不會(huì)把這種類型的工作安排稱為“剝削”，科布說(shuō)道，“低工資工作通常伴隨著典型的現(xiàn)代勞動(dòng)剝削。但即便在這里，它也只是一個(gè)相對(duì)的概念。在孟加拉的一家工廠工作的童工所受到的剝削要比在美國(guó)通常見(jiàn)到的剝削嚴(yán)重得多?！?/p>

與此同時(shí)，他補(bǔ)充道，“如果我們看一下美國(guó)一些公司的工作條件和它們所支付的低工資，我們可以清楚地發(fā)現(xiàn)，正是這些公司的員工使我們能夠享受低物價(jià)，買(mǎi)到廉價(jià)的食物和衣服，因?yàn)樗麄儎?chuàng)造的價(jià)值和得到的報(bào)酬之間的差距太大了?！?/p>

雇主的觀點(diǎn)

如果一名員工或一群?jiǎn)T工認(rèn)為他們薪酬過(guò)低，那么雇主可以做些什么？“首先雇主可以清楚地給員工解釋公司的薪酬體系？？并且建立一個(gè)申訴或投訴流程，從而確保程序的公正性?！丙溈硕欧普f(shuō)道。

雇主也可以利用市場(chǎng)的工資信息，例如，建議員工“把自己和相同行業(yè)、工作類型和勞動(dòng)力市場(chǎng)的人進(jìn)行比較?！彼a(bǔ)充道。然后委托人做一項(xiàng)能夠反映這些確切的比較數(shù)據(jù)的工資和福利研究。“這是雇主可以采用的一種方式，來(lái)塑造員工對(duì)于薪酬公平或不公平的認(rèn)識(shí)。”

康奈爾大學(xué)薪酬研究所主任兼經(jīng)濟(jì)學(xué)教授以及《關(guān)于工資的二三事：如何提高你的工資收入》（Pay： Why People Earn What They Earn and What You Can Do Now to Make More）一書(shū)的作者凱文·哈洛克（Kevin Hallock）指出，“許多大公司都有非常正規(guī)的薪酬管理職能，包括清晰的薪酬表格、匹配外部數(shù)據(jù)和使用調(diào)查等等。即便是對(duì)于公司所處市場(chǎng)并不常見(jiàn)的工作，它們也有辦法把它納入其中，并計(jì)算出市場(chǎng)可能會(huì)支付多少薪酬給一個(gè)[其技能對(duì)于公司很重要的人].所以這里實(shí)際上還用到了不少科學(xué)?！?/p>

與此同時(shí)，哈洛克補(bǔ)充道，“有些員工認(rèn)為薪酬是由企業(yè)單方面決定的，因?yàn)槠髽I(yè)并不總會(huì)很好地與員工溝通有關(guān)薪酬的問(wèn)題。所以[必須要有]一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的體系?！彼赋?，人們?cè)诒容^不同工作的時(shí)候，應(yīng)該考慮整體的薪酬待遇，包括例如健康福利、兒童保健計(jì)劃和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，“而不僅僅單方面地關(guān)注工資?！?/p>

有些公司，既包括盈利機(jī)構(gòu)，也包括非盈利機(jī)構(gòu)，每年都會(huì)給員工一份資料，清楚地解釋他們的福利和公司提供這些福利所要付出的成本。

哈洛克表示，每家公司都需要決定其最佳工資?！坝行┕静捎眠m合它們的低工資戰(zhàn)略。它們并不怎么關(guān)心員工流動(dòng)，可能與客戶之間的互動(dòng)也并不怎么重要。其他公司只是多付了一點(diǎn)點(diǎn)工資，就收獲了大把利潤(rùn)，這是因?yàn)榕c前者相比，它們能夠招收到的員工素質(zhì)就截然不同了......但是另一方面，如果一家公司加薪過(guò)多，可能也不會(huì)帶來(lái)多大回報(bào)。這取決于市場(chǎng)和行業(yè)”。

麥吉爾大學(xué)的管理學(xué)教授兼沃頓商學(xué)院組織行為學(xué)客座教授羅克珊娜·伯爾布列斯庫(kù)（Roxana Barbulescu）指出，企業(yè)可以選擇讓自己的運(yùn)營(yíng)方式變得更加透明?！八鼈兛梢允官Y源的分配更清晰，把員工提供的信息用到?jīng)Q策中來(lái)，或者表明企業(yè)今年是否業(yè)績(jī)不好，需要重組?！?/p>

她還提到了當(dāng)今經(jīng)濟(jì)顯而易見(jiàn)的一個(gè)方面--大量的求職者選擇了對(duì)他們來(lái)說(shuō)大材小用的職位，“這就意味著他們的薪酬相對(duì)于他們?cè)诟鼜?qiáng)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下所能夠獲得的薪酬會(huì)偏低?！彼f(shuō)道，“但是他們接受了這些工作，是為了提高他們未來(lái)的就業(yè)能力，并最終重返勞動(dòng)力市場(chǎng)。他們正在努力把[現(xiàn)在的工作]轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)未來(lái)的投資?！?/p>

“我們教導(dǎo)學(xué)生，公平和市場(chǎng)是兩個(gè)截然不同的概念。”比德維爾說(shuō)道，“市場(chǎng)就是關(guān)于維持供需平衡，并且定制薪酬得到并留住最優(yōu)秀的人，而無(wú)需向其他人支付過(guò)高的薪水。公平是給每個(gè)人發(fā)相同的工資。從一定程度上來(lái)說(shuō)，這二者不可兼得。我們?cè)阶⒅毓剑覀兙驮接酗L(fēng)險(xiǎn)流失[最好的]人才或者有特殊情況的人。我們?cè)绞切枰承┤瞬?，并且愿意為了招攬這些人才做出任何必要的努力，我們就越多地在職場(chǎng)[注入了]不公平和不平等。這個(gè)問(wèn)題并沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案。” 正保遠(yuǎn)程教育（美國(guó)紐交所上市公司 代碼：DL）

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