第一篇：智力激勵創(chuàng)奇跡美文摘抄

一名勇于冒險的工程師如何為小心謹慎的工作？一位急于求成的管理者又如何同深謀遠慮的同事共事？在管理工作中，會遇到大量類似的人際關(guān)系問題。很多管理者不注意研究人的心理，不注意工作方法，對同事和下級往往是隨心所欲、用事，其結(jié)果只能適得其反。管理是科學(xué)又是藝術(shù)。只有細心研究自己及周圍人員的特點，自覺做到因地制宜、對癥下藥，工作起來才能得心應(yīng)手、事半功倍，也才能算得上是一位賢明的管理者。

美國心理學(xué)家保羅.赫思福得博士提出了一種稱為心理類型意識的管理方法，其要點就是從、氣質(zhì)、工作習(xí)慣及作風(fēng)等方面將人分為若干基本類型。管理者基于系統(tǒng)的觀察和自我剖析，在正確判別自己和對方心理類型的前提下，預(yù)測對方各種特定情況下的行為（包括他們對的利用方式，對決策、風(fēng)險和人事關(guān)系的等等），然后科學(xué)地采用適合于彼此的工做法進行管理。采用這種管理方法處理人事關(guān)系，可以避免簡單生硬和用事，避免不必要的誤解和糾紛，揚長避短、因勢利導(dǎo)，進而贏得同事的支持與配合，造就一個協(xié)同作戰(zhàn)的班子。還可使你更迅填、更順利地制定和貫徹各種決策?？傊?，會使你更有效地管理。

如何士氣，更好地發(fā)揮心理意識和效能呢？關(guān)鍵在于運用“智力法”。人們常說人心齊，泰山移。就體現(xiàn)了這種群體中的互動作用。個體在凝聚力強的群體中會比單獨時有更強的動機和激發(fā)起更多的。另外，在凝聚力強的群體中，人們的方式乃至觀點都趨向于一致，這樣群體氣氛就會表現(xiàn)出劃一的社會標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)象。這種一致性，對于從事需要高度紀(jì)律性和合作精神的工作，能起到明顯的增力作用，但對于需要盡可能發(fā)揮每個個體的和創(chuàng)造力的工作來說，則可能產(chǎn)生一種阻抑作用。因為標(biāo)準(zhǔn)化的較強，就可能發(fā)生從眾現(xiàn)象。盡管有的人本來有獨到的見解，但看到其他成員眾口一詞與自己不同，就悄悄地掩藏了自己的見解，附和眾人的觀點。50年代，美國創(chuàng)造學(xué)家奧斯本曾提出一種“智力法”。他強調(diào)的一個基本原則就是消除群體對個人的。對任何一個人提出的任何新觀念，先不作批評和挑剔，只能加以。這樣，每個人都能不受拘束地拋出盡可能多的新觀念。而且也能多方面地從別人的觀念中得到啟發(fā)。只是到最后才對這些觀念進行選擇和評論。據(jù)稱，這種“智力法”比個人獨自思考時能在相同內(nèi)產(chǎn)生多兩倍的新觀念，也曾在技術(shù)革新方面取得一定的效果。

第二篇：激勵美文摘抄

1996年的一天，一位名叫皮特的南非著名企業(yè)家，應(yīng)邀到總統(tǒng)曼德拉的家中做客并商談一個與政府的合作項目。

上午10時30分，皮特準(zhǔn)時到達曼德拉的家中，讓他萬萬沒想到的是，站在房外停車坪上，迎候他的那個人，正是78歲高齡的曼德拉總統(tǒng)本人。

車子停下來后，曼德拉熱情地跟皮特和他的司機杜密打招呼，然后將他們引進家中。然而，按照皮特公司的禮儀規(guī)定，司機是不可以一直留在主人家的。因此杜密只喝了一口水，便借故悄悄地退了出去，然后坐回車?yán)锏却ぬ亍?/p>

皮特和曼德拉的談話非常愉快，合作很快就商談好了，接下來兩人便放緩節(jié)奏閑聊起來。到了該用午餐的時間，曼德拉卻遲遲不宣布開飯，期間廚師進來提示了幾次，但曼德拉都讓他再等等，這讓皮特覺得很是不解，可他又不好意思去問明原因。

轉(zhuǎn)眼間，就到下午1點多鐘了?！捌ぬ?，我原以為你們一行是兩個人?！甭吕f道。

“哦，不，我只是自己來的?！逼ぬ亓⒓椿貞?yīng)道。

“那么，之前的那位先生呢？我是說杜密?！?/p>

“哦，杜密只是我的司機，他在車?yán)锏任夷??！?/p>

曼德拉聽完皮特的話，立即起身向門外走去。皮特也趕緊跟了過去，只見曼德拉徑直地走向停車坪，站在了自己的車前。他輕輕地敲了敲汽車駕駛室的窗戶，等窗玻璃被搖下來后，曼德拉馬上躬下身，對坐在里面的杜密說道：“打攪了，我想邀請您跟我們一起用餐，可以嗎？”

這完全出乎皮特和杜密的意料，也是一個讓杜密無法拒絕的邀請。等到3人重新回到房間里時，曼德拉立即讓廚師上飯菜。皮特這才恍然大悟，明白了曼德拉總統(tǒng)為何遲遲不開飯，原來他是在等杜密回來。

這的確是一頓遲到的午餐，但卻讓皮特，特別是作為司機的杜密，感激不已，終生難忘。

看一個人對待身邊“小人物”的態(tài)度，就知道他是不是一個大人物。而要想贏得別人，特別是比你弱小的“小人物”，對你的真心服從和跟隨，靠的正是對對方的尊重——發(fā)自內(nèi)心的尊重！

第三篇：信心可以創(chuàng)造奇跡美文摘抄

一個人的成就，絕不會超出他自信所能達到的高度。

據(jù)說拿破侖親率軍隊作戰(zhàn)時，同樣一支軍隊的戰(zhàn)斗力，便會增強一倍。原來，軍隊的戰(zhàn)斗力在很大程度上基于兵士們對于統(tǒng)帥的敬仰和信心。如果統(tǒng)帥抱著懷疑、猶豫的態(tài)度，全軍便要混亂。拿破侖的自信與堅強，使他統(tǒng)率的每個士兵增加了戰(zhàn)斗力。

如果有堅強的自信，往往能使平凡的男男女女，做出驚人的事業(yè)來。膽怯和意志不堅定的人即便有出眾的才干、優(yōu)良的天賦、高尚的品格，也終難成就偉大的事業(yè)。

一個人的成就，絕不會超出他自信所能達到的高度。如果拿破侖在率領(lǐng)軍隊越過阿爾卑斯山的時候，只是坐著說：“這件事太困難了?！睙o疑的，拿破侖的軍隊永遠不會越過那座高山。所以，無論做什么事，堅定不移的自信力，都是達到成功所必需的和最重要的因素。

堅強的自信，便是偉大成功的源泉。不論才干大小、天資高低，成功都取決于堅定的自信力。相信能做成的事，一定能夠成功。反之，不相信能做成的事，那就絕不會成功。

有一次，一個士兵騎馬給拿破侖送信，由于馬跑得速度太快，在到達目的地之前猛跌了一跤，那馬就此一命嗚呼。拿破侖接到了信后，立刻寫封回信，交給那個士兵，吩咐士兵騎自己的馬，從速把回信送去。

那個士兵看到那匹強壯的駿馬，身上裝飾得無比華麗，便對拿破侖說：“不，將軍，我這一個平庸的士兵，實在不配騎這匹華美強壯的駿馬?！?/p>

拿破侖回答道：“世上沒有一樣?xùn)|西是法蘭西士兵所不配享有的?！?/p>

世界上到處都有像這個法國士兵一樣的人！他們以為自己的地位太低微，別人所享有的種種幸福是不屬于他們的，以為他們是不配享有的，以為他們是不能與那些偉大人物相提并論的。這種自輕自賤的觀念，往往成為不求上進、自甘墮落的主要原因。

有許多人這樣想：世界上最好的東西，不是他們這一輩子所應(yīng)享有的。他們認為，生活上的一切快樂，都是留給一些命運的寵兒來享受的。有了這種卑賤的心理后，當(dāng)然就不會有出人頭地的觀念。許多青年男女，本來可以做大事、立大業(yè)，但實際上竟做著小事，過著平庸的生活，原因就在于他們自暴自棄，他們沒有遠大的希望、不具有堅定的自信。

與金錢、勢力、出身、親友相比，自信是更有力量的東西，是人們從事任何事業(yè)最可靠的資本。自信能排除各種障礙、克服種種困難，能使事業(yè)獲得完滿的成功。

有的人最初對自己有一個恰當(dāng)?shù)墓烙?，自信能夠處處勝利，但是一?jīng)挫折，他們就半途而廢，這是因為自信心不堅定的緣故。所以，光有自信心還不夠，更需使自信心變得堅定，那么，即使遇著挫折，也能不屈不撓，向前進取，絕不會因為一遇困難就退縮。

如果我們?nèi)シ治鲅芯磕切┏删蛡ゴ笫聵I(yè)的卓越人物的人格特質(zhì)，那么就可以看出一個特點：這些卓越人物在開始做事之前，總是具有充分信任自己能力的堅強自信心，深信所從事之事業(yè)必能成功。這樣，在做事時他們就能付出全部的精力，破除一切艱難險阻，直到勝利。

造物主給予我們巨大的力量，鼓勵我們?nèi)氖聜ゴ蟮氖聵I(yè)。而這種力量潛伏在我們的腦海里，使每個人都具有雄圖偉略，都能夠精神不滅、萬古流芳。如果不盡到對自己人生的職責(zé)，在最有力量、最可能成功的時候不把自己的本領(lǐng)盡量施展出來，那么對于世界也是一種損失。世界上的新事物層出不窮，正等待我們?nèi)?chuàng)造。

第四篇：金錢的激勵作用美文摘抄

我們的研究發(fā)現(xiàn)，在工作動機上的個體差異是明顯的。比如，對人類做出巨大貢獻的兩個人，洛克菲勒一生追求，圣雄甘地一生粗布纏身，截然不同。在我們周圍，一些員工更在乎物質(zhì)激勵，另一些員工更在乎精神激勵。但是圣雄甘地除外，不管對于誰，金錢的激勵作用毋庸質(zhì)疑。思考以下五個問題，有助于更好地發(fā)揮金錢的激勵作用。

問題一，薪酬福利是成本還是？

薪酬福利既是成本又是。管理者的觀點見仁見智。認為薪酬福利是成本的管理者自然把薪酬福利當(dāng)成一個頭痛，并且盡量把工資定得低一點，盡量少加薪、不加薪。認為薪酬福利是的管理者，自然期望通過高工資、高福利、以及獎金、加薪激勵員工，并期望從此項之中獲得回報。兩種觀點反映出截然不同的管理理念，導(dǎo)致截然不同的管理效果。

據(jù)說，把一個人從勝任加愉快的現(xiàn)有崗位上挖過來通常需要提高其25%左右的薪水。你給的薪酬越高，越容易挖到別人的人才；你的人才薪酬越高，越不容易被人挖走。高薪是全球著名管理咨詢公司麥肯錫吸引和留住精英的殺手锏之一。效果如何，聰明的你自有判斷。

問題二，金錢在馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次里屬于高層次需要，還是低層次需要？

好多人羞于談錢，似乎錢是低級的，至少不夠高尚。其實，在正常情況下，金錢可以幫助人們實現(xiàn)任何層次的需要：生理的、安全的、歸屬的、尊重的、自我實現(xiàn)的。對于許多人，經(jīng)濟收入是衡量DavidMcClelland所謂成就動機的成就的標(biāo)志。

對于金錢的追求雖然是一種外在動機（extrinsicmotivation），然而，除以外，在魅力上能夠與金錢抗衡的也許只有好的和好的工作氛圍了。

問題三，用FrederickHerzberg的術(shù)語來講，金錢屬于保健因素（hygienefactor）還是激勵因素（motivatingfactor）?

薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激勵因素。有人認為，沒有人認為自己掙得足夠多，其實不然。高出行業(yè)平均水平一倍的薪酬可能是多年的榮耀，也可能是三倍于平均水平的業(yè)績。

加薪，在加薪的瞬間和之后的短時期內(nèi)有可能成為激勵因素。管理者擔(dān)心，這種激勵方式會導(dǎo)致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。而且，一旦員工形成對定期加薪的期望，激勵因素則蛻變成保健因素。這個問題說來話長，薪酬設(shè)計專家會給有這種擔(dān)心的管理者一個相對完善的解決方案。

不定期發(fā)放的獎金相對來說更能起到激勵的作用，例如，為獎勵某員工某個出色表現(xiàn)而由上級臨時決定即刻發(fā)放的一次性獎金。問題是，大多數(shù)企業(yè)的制度達不到這樣的靈活性。

問題四，以績效定薪酬還是以資質(zhì)定薪酬？

以績效定薪酬，說起來合情合理，做起來幾乎不可能?？冃呛茈y評估的，即使你理解平衡記分卡并且精于此道。難怪管理界形成了信奉與反對績效評估的兩大陣營。篤信績效評估和所謂管理的人應(yīng)該讀一讀W.EdwardsDeming的OutoftheCrisis。最近麥肯錫的一項研究發(fā)現(xiàn)，以眼前績效定薪酬（payforresults或payforperformance）難以激勵創(chuàng)新。對與企業(yè)的生存和發(fā)展而言，更重要的另一方面是員工對企業(yè)的奉獻精神。

全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement）的理論告訴我們，一個員工的績效，更大程度上是由系統(tǒng)因素、而非個人因素決定。當(dāng)然，以績效定薪酬，特別是以績效定浮動工資，對于崗位來說，可以規(guī)避企業(yè)的風(fēng)險，并把風(fēng)險轉(zhuǎn)移到員工頭上。

資質(zhì)評估，即對工作相關(guān)個人特征的評估，遠比績效評估可行而且公正。以資質(zhì)、技能以及其它個人屬性參照市場行情確定基本薪酬水平的理念，正在為越來越多的管理者所接受。

問題五，金錢激勵還是非金錢激勵？

MichaelLeBoeuf在他GettingResults:TheGreatestManagementPrincipleintheWorld一書中提到十種最有效的激勵方式：金錢、認可、休假、員工股份制、最的工作、晉升、自由、個人發(fā)展、娛樂、獎品。他提出，金錢和認可是最有力的兩種獎勵。十種方式應(yīng)該根據(jù)不同情況靈活運用。筆者認為，我們國內(nèi)企業(yè)管理在使用這些激勵方式上存在通病如下：

1)在以金錢作為激勵手段方面，我們的管理者表現(xiàn)出的驚人的吝嗇和浪費。吝嗇不用多說。這里的浪費指的是發(fā)了錢，起不到激勵效果。例如，年終所有員工都加薪，這筆本該成為激勵因素的花費成了保健因素。再例如，應(yīng)該給某人加薪卻拖了半年才討論通過，既花了錢，又得罪了員工。許多管理者因怕引起其他員工的攀比而不敢獎勵優(yōu)秀員工。筆者對這些管理者的忠告是：管理者的任務(wù)之一就是決定獎勵什么人和得罪什么人。

2)我們的管理者對于認可要么過于慷慨，要么過于吝嗇。認可缺乏針對性和區(qū)分度。

3)法定休假除外，休假這種有可能既節(jié)約成本又激勵員工的激勵手段幾乎從來沒有被使用過，原因不是制度不夠靈活就是管理者頭腦不夠靈活。

4)員工股份制十分罕見，但比休假的使用頻率似乎略高一些。

5)作為激勵手段，最的工作與員工股份制一樣很少被利用。讓一個人做她最并且最勝任的工作，不僅是對她的獎勵，而且提高工作效率。

6)晉升是普遍的獎勵方式，效果卻往往不是很有效。無效的晉升表現(xiàn)在把錯誤的人在錯誤的晉升到了錯誤的崗位。錯誤的晉升是對正確的工作行為的懲罰和錯誤的工作行為的獎賞。

7)由于關(guān)心人的管理者屬于稀有物種，自由和個人發(fā)展往往是員工的自發(fā)行為而非自上而下的激勵。

8)使用娛樂和獎品這兩種激勵似乎特別需要熱情和藝術(shù)。否則，激勵的效果會大打折扣。一位有三十年教齡的老教授給筆者展示了學(xué)校紀(jì)念他三十年工作的一支筆，上面該有他的名字。他幽默地告訴筆者，“我辛辛苦苦工作了三十年，就得到一支筆，名字還刻錯了一個字?！?/p>

第五篇：激勵員工十六法美文摘抄

行為科學(xué)認為，激勵可以激發(fā)人的動機，使其內(nèi)心渴求，朝著期望不斷，不過經(jīng)理應(yīng)該清楚，激勵員工哪方面的行為，是降低成本、加快工程進度，還是提高顧客的滿意度。確定后，用如下法激勵員工：

為員工提供一份挑戰(zhàn)性工作。按部就班的工作最能消磨斗志，要員工有振奮表現(xiàn)，必須使工作富于挑戰(zhàn)性。經(jīng)理要指導(dǎo)員工在工作中，為他們提供學(xué)習(xí)新技能的機會。

確保員工得到相應(yīng)的工具，以便把工作做得最好。凡投身于技術(shù)的公司工作，一般都令人士氣高昂。擁有本行業(yè)最先進的工具，員工會引以為豪，如果他們能自豪地夸耀自己的工作，這夸耀中就蘊藏著巨大的激勵作用。

在項目、任務(wù)實施的過程中，經(jīng)理應(yīng)當(dāng)為員工出色完成工作提供信息。這些信息包括公司的整體任務(wù)，需要專業(yè)部門完成的工作及員工個人必須著重解決的具體問題。

做實際工作的員工是這項工作的專家。所以，經(jīng)理必須聽取員工的意見，邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與的一分子，還能讓他們明了策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成過程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。

建立便于各方面交流的渠道。員工可以通過這些渠道提問題，訴說關(guān)心的事，或者獲得問題的答復(fù)。公司員工暢所欲言的方法很多，如員工熱線、意見箱、小組討論、經(jīng)理舉辦答疑會等。

當(dāng)員工出色完成工作時，經(jīng)理當(dāng)面表示祝賀。這種祝賀要及時，要說得具體。

如果不能親自表示祝賀，經(jīng)理應(yīng)該寫張便條，贊揚員工的良好表現(xiàn)。書面形式的祝賀能使員工看得見經(jīng)理的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。

經(jīng)理還應(yīng)該公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。

開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必隆重，只要及時讓知道他們的工作相當(dāng)出色就行了。

經(jīng)理要經(jīng)常與員工保持聯(lián)系。學(xué)者格拉曼認為：“跟你閑聊，我投入的是最寶貴的資產(chǎn)：。這樣，便突出了咱們關(guān)系的重要性，表明我很關(guān)心你的工作?！?/p>

了解員工的實際困難與個人需求，設(shè)法。這會大大調(diào)動員工的積極性。如在公司內(nèi)安排小孩日托、采用彈性作息制度等。

以工作業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)提拔員工。若憑資歷提拔不能員工爭創(chuàng)佳績，反而會養(yǎng)成他們坐等觀望的。

制定一整套內(nèi)部提拔員工的標(biāo)準(zhǔn)。員工在上有很多想做并能夠做到的事，公司到底提供了多少機會實現(xiàn)這些？員工會根據(jù)公司提供的這些機會來衡量公司對他們的投入。

強調(diào)公司愿意長期聘用員工。應(yīng)向員工表明，工作保障問題最終取決于他們自己，但公司盡力保證長期聘用。

公司洋溢著社區(qū)般的氣氛。就說明公司已盡心竭力建立起一種人人為之效力的組織結(jié)構(gòu)。背后捅刀子，辦公室的政治紛爭，士氣低落，會使最有欲的人也變得死氣沉沉。

員工的薪水必須具有性。即要依據(jù)員工的來定報酬，當(dāng)員工覺得自己的勞動報酬合情合理時，就不會只盯著支票了，公司也可獲益良多。

所謂激勵員工說白了就是尊重員工，員工最需要的就是這些。