第一篇：企業(yè)領袖行為、品德和學習修煉準則美文摘抄

一、總裁行為修煉準則之一：人事修煉。

有所為有所不為是一個總裁（總經(jīng)理）的行為定位問題。任何一個組織，純粹就其崗位性質(zhì)以及所承擔責任的重要性而言，領袖的影響力都是第一位的。

我不想鼓吹英雄創(chuàng)造歷史，這是我們曾經(jīng)不屑、曾經(jīng)批判過的東西。但我想，一個杰出的領袖對于一個組織的巨大作用是不能視而不見的，它也絕非中國特有國情。因此，一個杰出的總裁對于企業(yè)當然必不可少。那么，杰出的總裁標準是什么？他應該以怎樣的行為來維護企業(yè)團隊的完整呢？

一個企業(yè)的成長其實就是一個人成長的過程。人長一分事業(yè)就長一分，企業(yè)家長一分企業(yè)就成長一步。具有一定規(guī)模的企業(yè)的總裁和較小規(guī)模的企業(yè)的總經(jīng)理，其核心的一個行為區(qū)別就是小老板管事，大老板管人，而企業(yè)總經(jīng)理（或總裁）的行為修煉就是如何從管事過渡到管人，更重要的是怎么管人，及管人管什么。

首先是管人的問題。也許管人這個概念在這個的社會會讓人覺得刺耳，或者多少會讓人覺得觀念落后。但我想，它依然是不可回避的。俗話說，“沒有規(guī)矩，不成方圓“。任何一個企業(yè)，你只要有10個人以上的隊伍，就會有管人的問題。你總要有一些制度，有一些紀律。這是一個企業(yè)保持其組織完整最基本的事情。否則，沒有制度沒有紀律的企業(yè)就會是烏托邦，就會是一盤散沙。那么，一個企業(yè)的總裁在其管人這項工作內(nèi)容里，最重要的就是要把這些制度與紀律建立起來并使之成為企業(yè)員工隊伍的行動準則。我們不妨把這樣的工作內(nèi)容叫作”建標準“。很多企業(yè)在規(guī)模小的時候，總經(jīng)理管人習慣通過師傅帶徒弟的方法，言傳身教，告訴每一個人什么事情能干什么事情不能干等等。企業(yè)到達一定規(guī)模，這種”人治“的方法或者叫”人管人“的方法就不行了。員工人數(shù)多了，總裁天天都與人談話，一年也見不了一半數(shù)量的員工。用標準來管人、約束人便成為總裁一項很重要的工作。但是，我們有一些企業(yè)的總裁做不到這一點。他們從企業(yè)很小的時候一路摸爬滾打走過來，習慣了自已依靠經(jīng)驗去管人，不習慣建立共同的標準?；蛘呒幢憬⒘藰藴室搽y以持之以恒去實行，使制度與紀律形同虛設，導致團隊精神建立不起來。

其次是育人的問題。今天的世界，浮躁與投機已經(jīng)是隨處可見了。我們有很多企業(yè)，“養(yǎng)兵千日”的事情做得很少，輪到“用兵一時”之際就“臨時抱佛腳”，高薪聘請、“拿來”，結果多數(shù)又不能解決問題。我在很多文章中都反對企業(yè)在戰(zhàn)略性崗位（高級經(jīng)理人）奉行“外來和尚會念經(jīng)”的做法。我認為，企業(yè)戰(zhàn)略性崗位的人選，主流做法應該選擇自己培養(yǎng)。這其中的道理很簡單：一是戰(zhàn)略性崗位我們通常要求它的人選對企業(yè)的觀認同程度要高，而外來“和尚”很難這種要求。聯(lián)想集團總裁柳傳志曾經(jīng)把人才與企業(yè)觀的認同關系譬喻為輸血的“對血型”，意思是雙方的血型要一致，這個譬喻是十分貼切的。二是戰(zhàn)略性崗位用人失誤對企業(yè)的損害很大，臺灣的宏基集團曾經(jīng)有過這方面的教訓。90年代初，宏基集團總裁施振榮先生曾經(jīng)從美國一些世界級企業(yè)聘請數(shù)位高級經(jīng)理集體進入宏基擔任要職。宏基集團把他們的這一行動命名為“空降兵計劃”，但結果是計劃，宏基的管理出現(xiàn)了很多困難。避免戰(zhàn)略性崗位用人失誤行之有效的方法是企業(yè)自己培養(yǎng)。也許會有人說這種觀念過于保守，但是，只要我們對那些成功的世界級企業(yè)稍做研究就不難發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略性崗位人選都有在本企業(yè)工作多年的經(jīng)歷。美國是被很多人推崇的文化先進、胸懷博大的國家，即便如此，美國的重要崗位大多數(shù)也是由那些徹底融入美國文化的人士擔任。

再就是用人。無論是管人，還是育人，都只是手段，企業(yè)的目的還是用人。企業(yè)如何把有用之才推到適應的崗位上，這是總裁必須做好的事情。我們有一些企業(yè)的總裁忽略了這一點，大量精力都投入到瑣碎的日常事務上，輪到企業(yè)急需用人的時候，他們又常常抱怨手下缺乏人才。這種情況在中國具有很大的普遍性。1997年，我到一家年營業(yè)額幾十億的上市企業(yè)考察，參觀完畢以后與對方總裁在他的辦公室交談。談話過程中，不斷有他的部下推門進來向他請示各種各樣的事情。其中，有幾個人是來請他簽字報銷的，報銷單后面貼的是出租車票，看上去也許只有幾十元錢。于是我就想，這位總裁太辛苦了，連這樣的事情都要管。他這個企業(yè)是怎么辦到這個規(guī)模的呢？

總裁要通過用人去延伸自己的胳膊，我想這應該是一個共識。企業(yè)小的時候，這樣那樣的事情此起彼伏，總經(jīng)理可以通過自己的勤奮一件件打理。企業(yè)大了以后怎么辦？手不夠長了，還要自已去打理，那就必然“按下葫蘆起了瓢”。所以，只有通過用人來解決。聯(lián)想集團年輕的總經(jīng)理中，已經(jīng)有若干位領導著年營業(yè)額10億元以上的事業(yè)部，他們有上億元資金的使用權。如果沒有這樣一些年輕的總經(jīng)理，我們很難設想聯(lián)想的局面會是怎樣。當然，反過來這些年輕人也很有成就感，這種成就感保障了團隊精神的形成。

我們用什么方法把什么樣的人推到什么崗位上去，提供一些什么樣的條件與約束，這是總裁必須做好的事情。大量企業(yè)的經(jīng)驗與教訓都說明，要解決好用人的問題必須把握住一些重要的環(huán)節(jié)。譬如說，能力不夠或者上了年紀的經(jīng)理怎么才能從現(xiàn)有的崗位上退下去，尤其是那些功勞突出的老經(jīng)理人，他們不退下去，新的人才就不能頂替上來?？偛帽仨毥鉀Q好這個問題。又譬如說權力下放的問題，有些企業(yè)經(jīng)理崗位換了人選，但并不賦予其相應的權力。這種所謂的用人實質(zhì)上并未真用，總裁必須研究怎樣隨著企業(yè)的成長把一部分權力發(fā)放下去。成功的企業(yè)總表現(xiàn)出一種規(guī)律，即企業(yè)往上成長，權力則往下發(fā)放。只有那些走下坡路的企業(yè)，權力是往上收的。當然，權力下放必須建立起相適應的約束監(jiān)督機制，否則權力下放越多企業(yè)就越危險。

總裁要研究什么？要研究如何把責任壓到人肩上，如何把權力與責任配套一起給人家，研究如何與約束。這是總裁的責任?？偛檬瞧髽I(yè)的最高管理者。管理者是管人的、用人的，所以他的大部分精力就必須投入到人的問題上來。

我們幾乎可以較為極端地認為，成功的總裁都是通過管人、育人、用人來實現(xiàn)管事的，而所有的總裁都是管事不管人或者管人無方的。由此我們可以說，“做人事”是總裁行為修煉的第一個準則。否則這個企業(yè)將很難成為一個有效的團隊。

二、總裁行為修煉準則之二：運籌修煉。

古人說，運籌帷幄，決勝千里。一位領導人的行為中很重要的內(nèi)容就是運籌。運籌是什么呢？我們不妨把它理解為平時常說的規(guī)劃、戰(zhàn)略等等。也不妨換一種方式來理解，譬如說企業(yè)是一艘巨輪，船長的職責是什么？其中很重要的或者是第一重要的就是要看海圖，要指引方向。

那么，什么樣的總裁符合運籌所要求的標準呢？我們依然可以采取比較的方法來看看小的總經(jīng)理和大的總裁，看看他們之間的工作內(nèi)容有什么不同。

區(qū)別之一在于：大老板務虛，小老板務實?；蛘呶覀円部梢园褎仗摲Q作大企業(yè)文化，而把務實稱作小企業(yè)文化。

成功的大企業(yè)絕大多數(shù)會有很多會議。我們可以去調(diào)查10個上市企業(yè)的總裁，看看他們一周的工作日程表，會議一定是最多的。也許會多到和初中的學生每天6節(jié)課一樣，他們一天也要參加6個會議。決策集團的會議、參謀班子（大企業(yè)中常設的企劃辦）的會議、與體系負責人的聯(lián)席會議、技術中心的會議、人事財務部門的會議等等。總裁們通過會議來情況、分析形勢、處理問題。在人數(shù)超過5000人以上的企業(yè)中，一般員工或者低層經(jīng)理一年也見不到幾次總裁，他們也不知道總裁在忙些什么。企業(yè)如同一部機器。它有很多很多齒輪需要咬合，然后一同轉動?？偛镁褪亲詈诵牡哪莻€齒輪。他通過會議（當然還有其它方法）讓離自己最近的那些齒輪與自己一同轉起來。然后，這些齒輪又把離它們最近的齒輪帶動起來，于是企業(yè)就前進。從這個角度看，總裁的作用絕非火車頭，而是發(fā)動機里的核心齒輪。

區(qū)別之二在于：大老板預警，小老板救火。

無疑，老板大是基于企業(yè)規(guī)模大，老板小是基于企業(yè)規(guī)模小。規(guī)模大意味著什么呢？意味著你這個企業(yè)是一艘巨輪，能夠航行得遠，能夠不怕風浪。還意味著什么呢？還意味著你不能憑借經(jīng)驗來指引航向了，遠航是做不到老馬識途的。你必須依靠科學，必須通過海圖、雷達和天氣預報來制定前進方向。同時也意味著一旦遇到險情，你體積龐大難以靈活應變。所以，預警、規(guī)避風險就成為大企業(yè)需要格外注意的事情。

這是一種非常合理的區(qū)別。之所以合理就在于企業(yè)的情況不同、條件不同。聯(lián)想集團總裁柳傳志用了近3年的時間，制定出一個2000年實現(xiàn)營業(yè)額30億美元的規(guī)劃。為什么要用3年的時間呢？他必須把很多事情搞透：實現(xiàn)30億美元營業(yè)額所需要解決的人才問題、體制問題、產(chǎn)品問題、資金問題，還有在整個規(guī)劃推進的過程中，市場環(huán)境會發(fā)生哪些變化，如何應對，等等。這些問題不一一論證、分析完畢，對形勢沒有充分的估計，規(guī)劃就會出問題。大企業(yè)不能夠冒險，不能夠時時進退維谷。總裁不能總去充當救火隊員，東邊燒起來救東邊，西邊燒起來又去救西邊。也許10次大火有9次都撲滅了，但也許就那一次就可以把企業(yè)化為灰燼。大老板和小老板不同就在于大老板必須把很多條件、很多因素搞透，要按照木桶原理把每一塊短板都補長。

三、總裁品德修煉準則：非職務影響力修煉。

有一些人好像有一種強大的磁力，能把很多人吸引到他的周圍。過去我們常說這就是人格魅力，這就是領袖氣質(zhì)。其實準確地說，這就是非職務影響力。作為一個領導人，非職務影響力的大小對于他領導地位的作用和保障是至關重要的。我們甚至可以把非職務影響力看作是職務影響力的基礎，在很多情況下這是一點都不過分的。

最簡單的例子就是假如有一位總裁，他很自私，行為不端，心胸狹窄，那我們就很難設想這個企業(yè)的員工會心悅誠服地服從于他的管理。盡管他是總裁，我們也無法他的管理是行之有效的。中國古代說，“以德服人”，我想大概講的就是這個道理。一位總裁如果不能“以德服人”，那就定然只能“以權壓人”，那么這個企業(yè)就很難形成一支團結一致、運行有效的團隊。