第一篇：試論建筑工程項目分承包管理方式論文

論文關(guān)鍵詞:建筑工程 項目分包 管理方式

論文摘要:本文從建筑工程項目加強分承包管理的必要性，常見問題及應(yīng)對措施和未來的探討三方面進行了分述。

1建筑工程項目加強分承包管理的必要性

1.1建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢

1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專業(yè)化趨勢正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度將越來越高。

1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產(chǎn)品的價值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競爭的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化的道路。

1.1.3國家政策法規(guī)將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規(guī)范，也預(yù)示了項目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

1.2建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢

1.2.1為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業(yè)來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機械設(shè)備和勞務(wù)隊伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時間成本，一方面由于需要投入人力和精力來管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費用并不高，但實際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項目的順利進行，必須更多的參與項目的一般管理中去，實際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔了本應(yīng)由承包商承擔的風(fēng)險。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯過了獲取更高利潤的機會。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將發(fā)生分化，勞務(wù)隊中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。專業(yè)施工能力是專業(yè)分包企業(yè)的核心競爭力。

1.2.2降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，項目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項目活動而進行，企業(yè)的各職能部門的工作都是圍繞項目工作而展開的。對項目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級的小型設(shè)備，對低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤，甚至可能利潤可觀，但可以通過對比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來進行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴于分包商來完成任務(wù)，分包管理能力要增強。這樣做，一方面更突出了項目在產(chǎn)生利潤為主的地位，專注于項目的管理，可以降低管理不當引起的資源浪費，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運營成本，另一方面提高了核心競爭力，增強了企業(yè)的市場能力。對專業(yè)的分包隊伍和勞務(wù)隊來說，使用農(nóng)民工，使隊伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機械化程度低。社會發(fā)展和城市化，可能會使勞動力成本逐漸上升，在競爭加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來降低成本。趨專業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤率。

1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客的需求變化以及市場的變化，能更敏銳的感覺和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動能更快的被理解被實施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過壓縮的企業(yè)組織，會更多依賴外部資源。所以為了提高效率，對分包的管理將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目變得更有效率。對小型的專業(yè)施工隊伍和勞務(wù)隊來說，組建專業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個企業(yè)的競爭力加強，在市場中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤增加，將增加其對抗風(fēng)險和應(yīng)對變化的能力。對社會來說，專業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤儲存起來，社會生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

1.3國外建筑市場分包體系簡介發(fā)達的分包體系是國外建筑業(yè)的特點之一國外的大型工程承包公司同國內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業(yè)化最終會提高項目建設(shè)效率。中小型的專業(yè)分包公司人員專業(yè)素質(zhì)高，專業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專業(yè)劃分詳細而全面，專業(yè)分包商在激烈競爭中求生存，提高自身的同時，也提高項目建設(shè)效率。另外，為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當前采用的大多數(shù)項目管理模式相近。就工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場的激烈競爭，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場由原計劃經(jīng)濟的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項目管理的成熟發(fā)達的專業(yè)分包體系過渡。對于大型建筑企業(yè)，加強分包管理是迫切而重要的工作。

2實踐中分包管理常見問題及應(yīng)對措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問題，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，最佳選擇就是以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大;如鋁合金門窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價格也相差很大，焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標準(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險還要承擔。材料質(zhì)量問題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。2.1.2施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問題較表面化，容易引起重視。此問題各種研究非常多，此處省略。處理對策:動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進計劃，實施和敦促承包商改進。

2.2分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低劣素質(zhì)人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策:總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問題各種研究非常多，此處略?？刹殚喯嚓P(guān)資料。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見問題，處于節(jié)約成本，保護自己，分包商總是專注于個體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。對策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎勵懲罰等激勵手段，強化分包商主動配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)一般來說，總包商由于自身的地位優(yōu)勢，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對分包商來說，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對策:分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務(wù)，否則將對項目造成危害。區(qū)別的對待具體事件，具體問題具體分析如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當，則考慮不接受，同時要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

3對未來建筑工程項目分包管理的探討

3.1專業(yè)化程度更高專業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

3.2組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

3.3管理將更規(guī)范化合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

3.4分包商授權(quán)度更高分包商權(quán)力會增大，總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

第二篇：建房建筑工程項目承包協(xié)議書

民房建筑工程項目承包協(xié)議書

十三戶房東：代表人（簡稱甲方）建筑承包方：代表人（簡稱乙方）甲方將座落于龍港鎮(zhèn)西三街西首白河路C幢，座北朝南，共十三間民房住宅，現(xiàn)將建房工程以清工的方式承包給乙方負責(zé)施工。為確保工程質(zhì)量按時完工，分清雙方責(zé)任，經(jīng)雙方當事人共同協(xié)商同意，特簽訂如下協(xié)議：

一：承包方式

工程采取包工不包料形式，甲方所用的建筑材料鋼材、水泥、石子、砂料、紅磚、石灰等，均由甲方提供。乙方施工所用的各種機械設(shè)備，如攪拌機、卷揚機、振動平板機設(shè)備等施工工具由乙方一條龍負責(zé)，并要求乙方當事人在現(xiàn)場進行施工監(jiān)督。乙方所有工具不計費。

二、工程建筑事項

工程質(zhì)量，施工要求按圖紙，嚴格按照相關(guān)規(guī)定進行，質(zhì)量要求墻面平值，磚頭縫滿漿，梁柱要求垂直平整，強度夠，鋼筋兩頭垂直彎角，箍筋一律彎角135角度，主體框架部分必須現(xiàn)澆梁柱，再砌磚。一層至六層平板澆，室內(nèi)砌磚套房式結(jié)構(gòu)。六樓頂找平隔熱層和滴水線均由乙方做好。一層前后及四周后地壇澆好，暫定前后余地各六米走廊3米。排污坑、排污洞、樓梯、電梯井道四周砌磚，機房蓋頂粉墻，樓梯位粉白等泥水方面有關(guān)事項全部包括在內(nèi)。每層平板統(tǒng)一布置10#鋼筋，平板澆厚度不低于10公分。

三、施工期間所用需有原料，乙方提前3天下料單告知甲方，如甲方未接下料單，導(dǎo)致原料不能及時到達施工地而延誤工期，乙方負全責(zé)，同時因甲方原因延誤工期的則由甲方負責(zé)。

人工上澆，每層加800元。

四、雙方責(zé)任：

在施工過程中，乙方不得故意拖遲工期，否則要負誤工責(zé)任。同時，乙方在施工中自已失誤造成損失，應(yīng)由乙方承擔，材料損失費結(jié)算后，從工程款中扣除。

五、安全施工：

乙方施工人員的技術(shù)素質(zhì)必須要好，要安全文明施工，按規(guī)范施工，如施工過程中，發(fā)生質(zhì)量人身安全等事故均由乙方負責(zé)，甲方不承擔一切后果責(zé)任。

六、付款方式：每間清工承包總價工資20000元，人工上澆每層加800元，六層結(jié)頂根據(jù)市場價雙方協(xié)商定價。基礎(chǔ)上澆完工預(yù)付款2萬元，一層柱頭平板現(xiàn)澆完工預(yù)付款五層現(xiàn)澆完工預(yù)付款2萬，六層現(xiàn)澆完工預(yù)付款2萬元，內(nèi)外墻壁砌磚預(yù)付款分2期支付，砌到3層，付3萬元，砌到六層付3萬元，外墻整排完工后付2萬元，余款完工驗收合格后，全部付清。

七、本協(xié)議一式二份，甲乙雙方各執(zhí)一份，經(jīng)雙方簽字生效。工程結(jié)束驗收合格，結(jié)清工程后自行終止

八、紅包定三個，即開工：820元，做排污：820元，上梁：

甲方簽字：乙方簽字：

2014年月日

第三篇：國際工程十種工程總承包與工程項目管理方式案例

國外十種工程總承包與工程項目管理方式

1、設(shè)計采購施工總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction）

EPC總承包是指承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計、采購、施工安裝全過程的總承包，并負責(zé)試運行服務(wù)（由業(yè)主進行試運行）。EPC總承包又可分為兩種類型：EPC（max s/c）和EPC（self-perform construction）。

EPC（max s/c）是EPC總承包商最大限度的選擇分承包商來協(xié)助完成工程項目，通常采用分包的形式將施工分包給分承包商。其合同結(jié)構(gòu)形式是：

EPC（self-perform construction）是EPC總承包商除選擇分承包商完成少量工作外，自己要承擔工程的設(shè)計、采購和施工任務(wù)。其合同結(jié)構(gòu)形式是：

2、交鑰匙總承包（LSTK—Lump Sum Turn Key）

交鑰匙總承包是指承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計、采購、施工安裝和試運行服務(wù)全過程，向業(yè)主交付具備使用條件的工程。交鑰匙總承包也可分為兩種類型，其一是總承包商選擇分承包商分包施工等工作，其二是總承包商自行承擔全部工作，除少數(shù)必須分包的內(nèi)容外，一般不進行分包。交鑰匙總承包的合同關(guān)結(jié)構(gòu)與EPC工程總承包的合同結(jié)構(gòu)是相同的。

3、設(shè)計、采購、施工管理承包（EPCm —Engineering、Procurement、Construction management）設(shè)計、采購、施工管理承包是指承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并負責(zé)施工管理。施工承包商與業(yè)主簽訂承包合同，但接受設(shè)計、采購、施工管理承包商的管理。設(shè)計、采購、施工管理承包商對工程的進度和質(zhì)量全面負責(zé)。設(shè)計、采購、施工管理承包的合同結(jié)構(gòu)是：

4、設(shè)計、采購、施工監(jiān)理承包（EPCs —Engineering、Procurement、Construction superintendence）

設(shè)計、采購、施工監(jiān)理承包是指承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并監(jiān)督施工承包商按照設(shè)計要求的標準、操作規(guī)程等進行施工，并滿足進度要求，同時負責(zé)物資的管理和試車服務(wù)。施工監(jiān)理費不含在承包價中，按實際工時計取。業(yè)主與施工承包商簽訂承包合同，并進行施工管理。設(shè)計、采購、施工監(jiān)理承包的合同結(jié)構(gòu)是：

5、設(shè)計、采購承包和施工咨詢（EPCa—Engineering、Procurement、Construction advisory）設(shè)計、采購承包和施工咨詢是指承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并在施工階段向業(yè)主提供咨詢服務(wù)。施工咨詢費不含在承包價中，按實際工時計取。業(yè)主與施工承包商簽訂承包合同，并進行施工管理。設(shè)計、采購、施工監(jiān)理承包的合同結(jié)構(gòu)是：

6、項目管理承包（PMC—Project Management Contractor)

PMC是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標、選擇E、P、C承包商、并對設(shè)計、采購、施工過程進行全面管理，一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。PMC的費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。PMC是業(yè)主機構(gòu)的延伸，就從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行對業(yè)主負責(zé)，與業(yè)主的目標和利益保持一致。

對大型項目而言，由于項目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進行項目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗，以系統(tǒng)與組織運作的手段，對項目進行多方面的計劃管理（PROGRAM MANAGEMENT）。比如，有效地完成項目前期（FEL）階段的準備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項目融資；對技術(shù)來源方進行管理，對各裝置間的技術(shù)進行統(tǒng)一和整合；對參與項目的眾多承包商和供應(yīng)商進行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程包之間的一致性和互動性，力求項目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。PMC可分為三種類型：

（1）代表業(yè)主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。這種方式對PMC來說，風(fēng)險高，而相應(yīng)的利潤、回報也較高。

（2）代表業(yè)主管理項目，同時完成項目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計、±10%的費用估算、進行工程招標選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。

（3）作為業(yè)主管理隊伍的延伸，負責(zé)管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作，這種方式的風(fēng)險和回報都比較小。PMC的合同結(jié)構(gòu)是：

PMC方式與EPC方式的主要區(qū)別見下表：

7、項目管理組（PMT—Project Management Team)

PMT是指工程公司或其它項目管理公司的項目管理人員與業(yè)主共同組成一個項目管理組，對工程項目進行管理。在這種方式下，項目管理服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問，工程的進度、費用和質(zhì)量控制的風(fēng)險較小。PMT的合同結(jié)構(gòu)是：

8、設(shè)計、采購承包（EP—Engineering、Procurement）

設(shè)計、采購承包是指承包商對工程的設(shè)計和采購進行承包，施工則由其他承包商負責(zé)。其合同結(jié)構(gòu)是：

9、施工管理（CM—Construction Management）代表業(yè)主進行施工管理。其合同結(jié)構(gòu)是：

10、設(shè)計、采購、安裝、施工承包（EPIC—Engineering、Procurement、Installation、Construction)EPIC方式是針對海上平臺項目來說的，海上平臺的安裝工作比較復(fù)雜、工作量比較大，所以將安裝從施工中分離出來，給予特別強調(diào)。它的承包內(nèi)容和合同結(jié)構(gòu)與EPC相似。

第四篇：------------建筑公司工程項目經(jīng)營責(zé)任承包管理辦法

×××××××××××××××公司工程項目經(jīng)濟責(zé)任承包

管理辦法

一、合同管理

1、工程項目中標以后，承包人應(yīng)及時將工程項目中標通知書和工程承包合同正?副本原件及附件原件交公司辦公室保管存檔。逾期交付公司將依據(jù)有關(guān)管理制度和規(guī)定執(zhí)行。

2、在簽訂工程項目施工承包合同之前，承包人必須與公司先簽訂好內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任承包合同。

3、公司與建設(shè)方簽訂施工承包合同，合同中須明確工程款撥付開戶行和賬號。在未簽訂好內(nèi)部承包合同時，辦公室不得加蓋單位行政公章，項目部不得故意拖延施工合同的簽訂；在未簽訂施工合同和確定開戶行、賬號時，項目部不得以任何借口向建設(shè)單位借入資金轉(zhuǎn)入其他賬戶。

4、在未簽訂好兩個合同和結(jié)算應(yīng)上繳管理費、稅費承諾書前，所有匯入公司的該工程款項，項目部無權(quán)動用，賬務(wù)將拒絕支付使用。

5、項目部成立后，該項目部專用章，必須由辦公室統(tǒng)一刻章，項目部不得私自在外刻制項目部專用章；工程竣工驗收后一個月內(nèi)，項目部將項目部專用章交公司辦公室存檔。項目部不得私自保留項目部專用章，項目部專用章只限于該項目部資料專用，在使用專用章時如發(fā)生經(jīng)濟或其他糾紛，由此引發(fā)所有經(jīng)濟責(zé)任和法律責(zé)任一律由乙方負責(zé)，公司不負任何責(zé)任。

6、工程開工前或各分項工程開工前，承包人必須組織好各方按照有關(guān)法律、法規(guī)和管理辦法，結(jié)合公司制定的統(tǒng)一規(guī)定合同的要求，及時簽訂好勞務(wù)承包合同，明確合同雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，確保職工的基本權(quán)益。

7、用于本工程的材料、設(shè)備等在采購前，承包人必須按照公司統(tǒng)計規(guī)范合同要求及時簽訂好材料、設(shè)備等的采購合同書。

8、上述勞承承包合同、材料設(shè)備采購合同簽訂后7天內(nèi)必須交一份給公司辦公室存檔。

9、工程承包方式：乙方獨立核算，自主經(jīng)營，自負盈虧。

二、工程款撥付及使用

1、所有工程款必須匯入合同中公司指定的開戶銀行和賬號，或由甲方統(tǒng)一結(jié)算進入甲方為乙方設(shè)立的獨立賬戶，各項目部不得要求建設(shè)單位將該工程款轉(zhuǎn)匯入其他賬號。

2、收取工程款時，必須由甲方賬務(wù)協(xié)助辦理，乙方不得私下采用其他方式轉(zhuǎn)款，否則甲方有權(quán)采取必須措施直至完全接管工程項目，所產(chǎn)生的一切經(jīng)濟、民事責(zé)任，由乙方自行負責(zé)。未經(jīng)甲方書面授權(quán)，乙方不得單獨與建設(shè)單位結(jié)算工程款。并且乙方不得以借款等方式變相與建設(shè)單位結(jié)算工程款。

3、扣除稅金及管理費后的資金，原則上全部返還項目部，由項目部使用在撥付工程款的工程項目上，項目經(jīng)理在資金的使用上應(yīng)嚴格遵守賬務(wù)制度的規(guī)定，必須保證工程所用材料款、人工費等正常支付，嚴格挪作它用，同時接受公司指派賬務(wù)人員的檢查。

4、如果由于項目經(jīng)理管理混亂、造成資金、物資的流失、甚至私自占用資金，違反賬經(jīng)紀律，不能保證材料、人工等費用正常支付，影響到工程項目建設(shè)的，一切責(zé)任均由項目經(jīng)理承擔，將給予行政處罰，并追究法律責(zé)任。

5、項目部必須按月上報工程進度，資金使用情況及材料費、人工費使用情況報表。

6、待工程竣工驗收，內(nèi)部結(jié)算完畢后，稅后盈利部分由項目部經(jīng)理自行安排使用，虧損部分由項目經(jīng)理個人自行承擔，并及時進行彌補。

7、施工承包合同中明確由施工方代購的材料，項目部必須配合賬務(wù)部確定建設(shè)方當月已支付的各項材料款，確保公司隨時掌握資金支付情況。

8、公司財務(wù)人員到項目部掌握財務(wù)情況時，項目部必須積極配合和熱情接待，項目承包人應(yīng)主動聯(lián)系公司財務(wù)及財務(wù)人員，確保財務(wù)人員了解該項目工程款的支付情況，不得以任何理由拒絕接待和聯(lián)系。

三、管理費、稅金結(jié)算及勞保費用支付

1、上繳管理費按照建設(shè)方實際支付的金額和乙方簽定合同規(guī)定由甲方財務(wù)直接扣除。

2、工程應(yīng)繳納的稅金，按由甲方統(tǒng)一按規(guī)定代扣代繳。

3、勞保統(tǒng)籌基金由甲方統(tǒng)一繳納勞保統(tǒng)籌基金、農(nóng)民工工資保證金，其產(chǎn)生的所有費用由乙方承擔。

4、乙方同時要為工作人員投保各項社會統(tǒng)籌保險，特別要投保工傷保險，同時乙方要為工作人員投保意外傷害商業(yè)險。工作人員產(chǎn)生的工傷，全部由乙方承擔，甲方有權(quán)從乙方帳戶中直接代為支付，也可以從履約保證金中扣除。

四、民工工資支付

1、項目部必須按項目部與各民工隊伍雙方約定及時足額發(fā)放民工工資，不得拖欠。如延期支付所引起的糾紛，項目部自行調(diào)解，不得影響公司的形象和在以后項目的投標工作，否則公司有權(quán)直接從工程款中代為支付民工工資。

2、公司發(fā)現(xiàn)項目部有拖欠民工工資的行為時，公司財務(wù)部將停止撥付工程款。

五、安全、質(zhì)量管理

1、項目部必須服從公司對生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量、安全、文明施工、技術(shù)安全資料的管理和指導(dǎo)，遵守公司所制定的各項管理制度。

2、嚴格執(zhí)行有關(guān)技術(shù)、質(zhì)量、安全、文明施工的規(guī)范、規(guī)程、規(guī)定及國家建設(shè)標準強制性條文，切實有效提高工程質(zhì)量，確保安全生產(chǎn)及施工現(xiàn)場文明施工。

3、嚴格杜絕大小質(zhì)量、安全事故的發(fā)生。

4、項目經(jīng)理（建造師）由公司指派或任命，項目管理人員由項目負責(zé)人組建，承包人在工程中標中三日內(nèi)到工程部領(lǐng)取工程項目概況及管理機構(gòu)申報表，并報工程部審批備案，以便公司在生產(chǎn)技術(shù)，質(zhì)量和安全方面的監(jiān)督管理。

5、項目部必須配備相應(yīng)齊全的生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量、安全、文明施工、工程項目管理機構(gòu)和管理制度。

6、特種作業(yè)、專業(yè)工種人員必須持有上崗證，保證施工安全，質(zhì)量合格，各種機構(gòu)設(shè)備必須專人專職使用。

7、嚴禁安排有礙于安全生產(chǎn)的工人上崗，必須對新上崗的人員進行安全教育和安全知識培訓(xùn)。

8、上崗工人必須持有居民身份證、暫住證、計劃生育手續(xù)等有效證件，項目部應(yīng)該與之簽訂有效的施工、安全合同。

9、高空作業(yè)必須保持最佳的身體狀態(tài)，否則禁止從事高空作業(yè)。

10、項目部應(yīng)具備公司指定的《建筑施工管理規(guī)定》中文明施工規(guī)定有關(guān)要求。

11、項目部應(yīng)按照施工組織設(shè)計的施工現(xiàn)場平面布置圖進行計劃布置實施。

12、施工現(xiàn)場臨時用電及配電線路必須符合建設(shè)部頒發(fā)的《施工現(xiàn)場臨時用電安全技術(shù)規(guī)范》的要求。

13、有完善的質(zhì)量、安全施工組織設(shè)計技術(shù)措施及體系。

14、圖紙會審必須在會議前三天由項目部將工程的全套設(shè)計圖紙送交一份給工程部進行會審，會議前一天項目部專業(yè)人員將項目會審情況與工程部同時進行核審匯總，否則，公司不派人參加圖紙會審會議。

15、各項目部應(yīng)根據(jù)施工工程的進度情況，必須先編制好施工技術(shù)、質(zhì)量、安全、文明施工組織設(shè)計（施工方案）及技術(shù)措施報質(zhì)量安全部審查批準后，方能組織施工。

16、公司將督促資料員搞好技術(shù)、安全資料工作，項目經(jīng)理督促檢查、配合收集有關(guān)資料，保證資料與工程進度同步，執(zhí)行工程部有關(guān)技術(shù)，安全資料的管理規(guī)定。

17、工程施工中應(yīng)該嚴格執(zhí)行國家施工驗收規(guī)范、安全操作規(guī)程、《工程建設(shè)標準強制性條文》及工程設(shè)計圖紙施工。不得違章作業(yè)、偷工減料、以次充好、弄虛作假；項目經(jīng)理、施工員、質(zhì)檢員、安全員應(yīng)定期檢查施工質(zhì)量、安全、發(fā)現(xiàn)問題及時整改。

18、項目部應(yīng)嚴格遵守《云南省建筑市場責(zé)任主體良好行為記錄公示制度》的有關(guān)規(guī)定，杜絕一切不良行為記錄的發(fā)生。

19、若項目部收到有關(guān)部門的《不良行為記錄告知書》，必須在24小時內(nèi)上報公司，否則公司將根據(jù)《安全檢查規(guī)則》及有關(guān)規(guī)定對項目部進行嚴重處罰。

20、對發(fā)生建筑市場責(zé)任主體不良行為記錄公式的項目，每發(fā)生一次公司對項目部做出罰款3萬元的處罰。

21、由質(zhì)量安全監(jiān)督部牽頭，每季度組織對所有在建工程項目進行一次全面的質(zhì)安檢查，具體辦法見公司《建筑施工管理規(guī)定》中的《季度定期質(zhì)安檢查細則》。在每次檢查中，項目經(jīng)理必須在施工現(xiàn)場。

22、安全事故必須堅持“四不放過”的原則，查明事故原因，追查施工責(zé)任作出恰當?shù)慕M織處分和經(jīng)濟處罰。

23、發(fā)生重大事故，工地應(yīng)立即搶救傷員，在第一時間內(nèi)報告公司。

24、承包人必須按工程項目規(guī)范交納安全事故保證金（造價在100萬以下交納10萬；100萬至500萬交納20萬；500萬以上以上交納30萬整；此筆保證金在收到工程款扣除，工程驗收合格后沒有發(fā)生安全事故的在7個工作日無息退還給承包人），安全生產(chǎn)、承包人在施工中必須重視安全，采取措施施工搞好安全生產(chǎn)，杜絕安全事故的發(fā)生。如忽略安全，發(fā)生事故，造成人員傷亡，由此而產(chǎn)生的一切費用及安全事故處理的一切費用均由承包人承擔并負安全責(zé)任。

25、驗收必須通知公司工程派員參加，基礎(chǔ)、主體工程驗收提前三天，竣工驗收提前七天通知工程部，工程部派人到現(xiàn)場先行初驗，合格后，項目部根據(jù)工程施工情況寫好匯報材料，經(jīng)審核后方可辦理驗收和驗收申請報告及工程竣工驗收手續(xù)，否則公司不辦理工程竣工驗收備案手續(xù)。

26、竣工驗收備案

（1）、竣工驗收備案是由建設(shè)單位組織責(zé)任主體各方驗收合格后，按照一定的程序和資料，報備案機關(guān)核驗，符合要求后，方可備案。

（2）、項目部在完成了設(shè)計圖紙和合同約定的各項內(nèi)容，工程資料自評符合標準規(guī)范要求，有關(guān)功能性實驗檢測合格后，向建設(shè)單位和質(zhì)監(jiān)站提交《施工質(zhì)量驗收質(zhì)量報告》。《施工質(zhì)量驗收申請報告》應(yīng)經(jīng)企業(yè)法人代表和項目經(jīng)理簽字、蓋章，有監(jiān)理的工程，總監(jiān)理工程師應(yīng)簽署意見并蓋章，交建設(shè)單位提請工程竣工驗收。

（3）、公司質(zhì)監(jiān)站派出的竣工前檢查人員按有關(guān)規(guī)定對工程進行竣工前檢查，提出書面整改意見，項目部及時對工程進行整改，如工程具備竣工驗收條件，通知建設(shè)單位按有關(guān)規(guī)定，組織竣工驗收。

（4）、工程竣工驗收合格之日起15日內(nèi)，應(yīng)攜備案表和驗收報告等應(yīng)提交的文件到質(zhì)量監(jiān)督所備案辦理備案手續(xù)。

27、公司的質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系程序文件對項目施工生產(chǎn)和服務(wù)的各過程進行了詳細的規(guī)定，各項目部務(wù)必認真遵照執(zhí)行。項目中標后，必須到公司貫標辦領(lǐng)取質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全管理體系文件。公司一年一度的內(nèi)部審核重點是各項目工地，公司貫標辦將與工程部對各項目的貫標工作進行監(jiān)督檢查，將貫標工作出納入質(zhì)量安全檢查評比中。

28、項目部資料員必須與施工生產(chǎn)進度同步完成本項目職業(yè)健康安全、環(huán)境的管理資料。具體見公司《建筑施工管理規(guī)定》中的《資料管理制度》。

29、各項目部對工程質(zhì)量經(jīng)濟風(fēng)險責(zé)任（出現(xiàn)質(zhì)量問題的返工損失，管理造成的虧損）由簽字的承包人項目部經(jīng)理個人承擔。

30、項目部必須維護公司形象，按照公司規(guī)定做好“五牌一圖”，施工圍墻的公司宣傳，場地達到必要的硬化，安全警告標牌的安放，并經(jīng)公司質(zhì)安部驗收合格。

甲方：

（蓋章）

法人代表或委托代理人（簽字）

乙方（簽字）：

身份證號碼：

擔保人（簽字）：

簽訂日期：年 月

日

第五篇：畢業(yè)論文.建筑工程項目管理論文

建筑工程項目的創(chuàng)新

摘 要：建筑工程項目施工管理是建筑施工企業(yè)根據(jù)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)外條件，按照現(xiàn)代企業(yè)運行規(guī)律，通過生產(chǎn)諸要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理，以實現(xiàn)工程項目的合同目標、工程經(jīng)濟效益和社會效益。本文通過分析建筑工程項目施工管理中存在的問題，闡述了項目施工管理創(chuàng)新的必然性，提出了創(chuàng)新的原則和方案。

關(guān)鍵詞：管理創(chuàng)新，建筑工程，項目管理

引 言

建筑工程項目作為企業(yè)施工的主戰(zhàn)場，不僅是展示企業(yè)形象的窗口、造就和培養(yǎng)企業(yè)管理人才的搖籃，更是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉所在。為了確保安全、優(yōu)質(zhì)、按期向顧客提供產(chǎn)品，同時為了實現(xiàn)效益目標，施工企業(yè)一般都會及時組建集團指揮部、子公司項目經(jīng)理部及其所屬施工隊的分級管理機構(gòu)。實踐證明，這樣的管理模式在施工管理、質(zhì)量監(jiān)控、安全保證及資金管理等方面取得了明顯的成果，但也存在管理人員冗余、機械設(shè)備和資源不能有效配置等問題。隨著生產(chǎn)日益復(fù)雜化，項目管理也變得更加復(fù)雜。鑒于這種情況，對項目管理提出了更加嚴格的要求。因此，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，對建筑工程項目管理進行創(chuàng)新，不斷深化施工管理體制改革。更新觀念，轉(zhuǎn)換機制

通過向廣大職工反復(fù)深入進行形勢與任務(wù)教育，促進廣大職工樹立市場、競爭、效益觀念，清除計劃經(jīng)濟影響。以此為基礎(chǔ)，改革機構(gòu)設(shè)置與部門職能，按照建立市場經(jīng)濟體制，轉(zhuǎn)換項目管理經(jīng)營機構(gòu)。從機構(gòu)上，設(shè)立市場合同部、工程技術(shù)部、施工管理部。市場合同部集合同管理、計劃管理、財物管理、成本管理和結(jié)算管理于一體，有利于突出合同管理的中心地位，強化合同管理的控制功能，克服合同管理與資金管理、成本控制相脫離的弊端。對于施工管理部，賦予其在合同約束下對現(xiàn)場施工進度、技術(shù)、質(zhì)量、安全、資源配置、成本控制等全方位的組織實施與協(xié)調(diào)管理職能，有利于形成現(xiàn)場施工管理與合同管理、成本管

1理協(xié)調(diào)一致的管理機制，解決現(xiàn)場調(diào)度長期存在的重進度、輕管理，重投入、輕核算的問題，改變“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企業(yè)經(jīng)濟效益。專設(shè)工程技術(shù)部，以適應(yīng)工程技術(shù)新、設(shè)備新、材料新、工藝新的需要，加強對重大施工技術(shù)問題的超前研究和科研攻關(guān)，為建設(shè)一流工程和創(chuàng)造最佳效益提供有力的技術(shù)支持。實踐證明，機關(guān)報的機構(gòu)設(shè)置和職能界定，與我們預(yù)期的目標基本一致，新的管理體制及其運行機制已初步實現(xiàn)轉(zhuǎn)換，并顯示出強大的生機與活力。推行項目管理責(zé)任制

建筑工程項目通常規(guī)模比較大、分項工程或單項工程多，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎(chǔ)上。還必須進一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點，但項目管理責(zé)任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實與否，決定著項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權(quán)范圍內(nèi)處理和協(xié)調(diào)甲乙方，總包與分包方、監(jiān)理方、設(shè)計方以及當?shù)卣嘘P(guān)部門等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調(diào)有序?qū)嵤Ｆ髽I(yè)內(nèi)部要用完善的市場機制、用人機制、分配機制、服務(wù)機制和監(jiān)督機制等有效機制來保證項目經(jīng)理責(zé)任制的落實。有效靈活的組織體系是實現(xiàn)工程項目的四控制（進度、質(zhì)量、安全、成本），四管理（合同管理、現(xiàn)場管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理），保證工程項目三大目標實現(xiàn)的必要條件。

建設(shè)承包公司對項目部嚴格按照項目管理的原則和合同履約要求進行資源配置，下達生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟技術(shù)各核指標。以保證實現(xiàn)預(yù)期的項目管理目標。我們還逐步建立健全了一套項目管理的責(zé)任體系與規(guī)章制度，其內(nèi)容包括：明確項目管理責(zé)任人及建設(shè)承包公司與各施工生產(chǎn)單位的管理責(zé)任，規(guī)范項目管理行為，制定項目管理考核辦法及獎懲制度等，促進了項目管理責(zé)任制的落實。建立和完善競爭、激勵、約束和監(jiān)督四大機制

要致力于建立和完善一套有效的競爭、激勵、約束和監(jiān)督機制，在建設(shè)一流工程的同時，努力造就一支一流的施工隊伍。首先要建立競爭機制，廣泛實行競爭上崗制度。按照“公平、公開、公正”的原則，在競爭淘汰的同時，不斷引進優(yōu)秀人才，補充新鮮血液、使機構(gòu)保持旺盛活力。通過競爭機制，可以促進機關(guān)作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，提高工作和辦事效率，激發(fā)職工的學(xué)習(xí)熱情，提高廣大職工的勞動生產(chǎn)積極性。

第二要建立約束機制，沒有強有力的約束機制，項目管理將會失去控制而難以為續(xù)。在建設(shè)承包公司黨政工作、施工生產(chǎn)、經(jīng)營管理、后勤保障等各個方面，都需要制訂各項規(guī)章制度，使各項管理工作有章可循、有法可依。為了使各項規(guī)章制度切實發(fā)生效力，還應(yīng)該建立各項獎懲制度，嚴格兌現(xiàn)獎懲，促使人們嚴格按照技術(shù)標準和規(guī)范規(guī)程施工作業(yè)，促進工程質(zhì)量和文明施工水平的提高。

第三要建立監(jiān)督機制，圍繞提高工程質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)濟效益這一中心，切實建立有效的項目管理監(jiān)督機制。要建立全方位的質(zhì)量監(jiān)督與責(zé)任追溯系統(tǒng)，實行目標管理，責(zé)任到人。加強對勞動和、物資材料及機電設(shè)備的干預(yù)，建立三大市場 ；同時加強對人工費、材料費、設(shè)備費和管理費四大成本的控制。加強成本管理和質(zhì)量管理

項目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的責(zé)任體系與運行機制，把公司作為項目成本管理的中心，負責(zé)合同成本目標的總控制。通過對合同單價的分解、調(diào)整、綜合、平衡，確定內(nèi)部核算單價，提出目標成本指導(dǎo)性計劃，對作業(yè)層成本運行與管理進行指導(dǎo)和監(jiān)督；二級單位作業(yè)層負責(zé)執(zhí)行管理層制定下達的目標成本分解指標，嚴格按照內(nèi)部核算單價控制成本消耗，自負盈虧。總工程師負責(zé)組織技術(shù)人員優(yōu)化施工方案，改進技術(shù)措施，鼓勵能工巧匠開展技術(shù)革新和工藝創(chuàng)新，為有效實施成本控制提供技術(shù)支持?？偨?jīng)濟師以合同為依據(jù)，組織編制施工成本預(yù)算計劃，確定項目目標成本，并負責(zé)層層分解和監(jiān)督成本執(zhí)行情況?？倳嫀煂椖砍杀具\行及實際消耗狀況，對項目施工進行成本核算與成本分析，計算和反映項目盈虧，檢查成本控制目標是否實現(xiàn)，并總結(jié)成本控制的經(jīng)驗教訓(xùn)。

為確保工程施工質(zhì)量，要對職工進行質(zhì)量重要性教育，強化全員質(zhì)量意識。開展質(zhì)量宣誓活動，切實做到警鐘長鳴。建立質(zhì)量管理的重獎重罰制度，用鐵的手腕，鐵面精神和鐵的紀律來確保施工質(zhì)量。在對質(zhì)量事故責(zé)任者進行嚴厲處罰的同時，設(shè)立高額獎金，用以獎勵工質(zhì)量好的單價和個人。為更好地發(fā)揮質(zhì)檢部門和質(zhì)檢人員的監(jiān)察作用，提高質(zhì)檢員的責(zé)任心和榮譽感，建立施工質(zhì)量檔案管理系統(tǒng)，落實質(zhì)量終身負責(zé)制。提高計算機應(yīng)用水平

提高的管理水平，實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，必須應(yīng)用計算機，計算機是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要工具。工程從中標到交工驗收，除必須具備較高的施工技術(shù)水平外，還應(yīng)采用先進的現(xiàn)代化施工管理手段來提高企業(yè)管理水平，這些管理手段則必須依靠計算機來完成。實踐證明，利用計算機輔助管理是提高施工企業(yè)管理水平的有效途徑。改革開放以來，我國建筑工業(yè)圍繞著縮短工期、降低造價、提高工程質(zhì)量和投資效益引入了許多現(xiàn)代化管理方法，如網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和計算機輔助管理的普遍推行，在一定程度上使各種現(xiàn)代化管理思想和管理手段逐漸融入施工企業(yè)的日常管理活動中，對施工企業(yè)管理水平的提高、投資效益的改善、工程質(zhì)量的保證等都起了積極的作用。

為了加強計算機輔助管理水平，我們通過加強職工培訓(xùn)、普及現(xiàn)代化管理知識等手段，提高計算機應(yīng)用水平。廣大工程技術(shù)人員和企業(yè)管理人員都應(yīng)接受現(xiàn)代化管理知識和計算機應(yīng)用知識的培訓(xùn)，并作為上崗考核的重要內(nèi)容。企業(yè)所有業(yè)務(wù)人員均應(yīng)熟練的應(yīng)用計算機，實現(xiàn)辦公自動化、管理現(xiàn)代化、工作規(guī)范化。強化安全文明施工

近年來重大惡性事幫發(fā)生頻繁，引起我國政府、社會各界和人民群眾的普遍關(guān)注。落后的安全技術(shù)水平和安全管理水平已成為阻礙國家基本建設(shè)和社會快速發(fā)展的重要因素之一。建筑行業(yè)較差的安全管理狀況導(dǎo)致了生產(chǎn)率降低、成本上升、工程質(zhì)量水平降低、建設(shè)周期加長等。

施工企業(yè)應(yīng)當始終把“安全第一”作為企業(yè)基本經(jīng)營方針，樹立“一切事故都是可以預(yù)

防并避免”的指導(dǎo)思想，全面開展“事故零目標”推進活動。我們在項目部設(shè)有現(xiàn)場經(jīng)理，工程總管和總工程師。下面分設(shè)安全健康與環(huán)境主管（經(jīng)理），費用控制與計劃主管（經(jīng)理），勞資主管理，采購經(jīng)理，施工經(jīng)理，合同主管六個部門。安全部門有3位安全工程師，還有緊急救護醫(yī)務(wù)人員，實行安全健康與環(huán)境一體化管理。環(huán)境管理包括評估、監(jiān)測、教育、現(xiàn)場實施與監(jiān)督檢查；安全管理包括施工安全、交通安全、機械安全、消防安全、勞動防護用品等；健康管理包括工業(yè)衛(wèi)生（防塵、防毒、防噪音）、現(xiàn)場衛(wèi)生，生活衛(wèi)生、醫(yī)療救護等?？傊?，只要與安全、健康、環(huán)境有直接關(guān)聯(lián)的，安全部門都管。結(jié)語

項目施工管理創(chuàng)新責(zé)任制度的推行，使我單位在建項目效益顯著提高。項目經(jīng)理在既在壓力又有動力的狀態(tài)下工作，效益意識、開源意識增強，項目人員積極性得到發(fā)揮，效果明顯。推行責(zé)任制后，公司利潤有了較大增長，項目市場意識普遍增強，核算意識明顯增長，項目成本得到控制，同時使一批懂技術(shù)、善管理、會算帳的管理人才脫穎而出。