第一篇：管理故事-印度塔塔打造國際化領(lǐng)導(dǎo)力的三大啟示

印度塔塔打造國際化領(lǐng)導(dǎo)力的三大啟示

印度塔塔集團(tuán)成長為印度最大、最國際化的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，公司高達(dá)58%的收入來自海外，分公司遍布世界六大洲80多個(gè)國家。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的格局之下，塔塔以創(chuàng)新精神引領(lǐng)印度和全球公司的發(fā)展潮流，成為印度鋼鐵、酒店、電力和航空業(yè)的奠基者，2010~2011財(cái)年的全球收入突破833億美元。

塔塔集團(tuán)的輝煌業(yè)績，可以追溯到創(chuàng)始人詹姆謝特吉?塔塔（JamsetjiTata）掌管公司期間的決策。特別是，在家族第四代領(lǐng)導(dǎo)人拉坦?塔塔的運(yùn)籌帷幄下，公司躋身為世界性的企業(yè)，以正直、善良、謙和的職業(yè)道德觀吸引了數(shù)以萬計(jì)的全球職業(yè)經(jīng)理人。拉坦?塔塔不止一次地向媒體表示，經(jīng)理層制度化的接班是塔塔最大的挑戰(zhàn)，而對(duì)于他們是否姓塔塔，或者是否是印度人，則不需要看得太重。選賢任能，是塔塔100多年來從成功走向卓越的王者之道。

言傳身教

在最印度化的跨國公司聯(lián)合利華（印度）公司效力31年后，戈帕拉克里什南（R.Gopalakrishnan）加入了最國際化的印度企業(yè)塔塔集團(tuán)擔(dān)任常務(wù)董事。他身兼數(shù)職，擔(dān)任集團(tuán)旗下塔塔汽車零配件公司、Rails公司和AdvinusTherapeutics公司董事長，以及塔塔化工副董事長，也是塔塔電力和塔塔科技公司的董事會(huì)成員。他分配精力的秘訣是，“根據(jù)孩子們的需要來分配時(shí)間，面臨困難的業(yè)務(wù)需要多花點(diǎn)時(shí)間?！备嗟臅r(shí)候，他與其它塔塔高層領(lǐng)導(dǎo)人將精力集中在知識(shí)更新和為年輕人傳授新知上，“像教練一樣向年輕人傳授知識(shí)”。

“隊(duì)長兼教練”項(xiàng)目是塔塔與埃森哲位于紐約的領(lǐng)導(dǎo)力研究中心共同開發(fā)的高管培訓(xùn)項(xiàng)目。雖然隊(duì)長和教練各司其職，前者擅長執(zhí)行，后者擅長戰(zhàn)略，但高速增長的塔塔要打造兩者合一的“完美結(jié)合體”。“在全球化的世界，制造商需要生產(chǎn)出高質(zhì)量和低成本的產(chǎn)品，我們也需要既能成為上司、也能成為朋友的隊(duì)長和教練，培養(yǎng)一專多能，既有戰(zhàn)略眼光又精于細(xì)節(jié)管理的經(jīng)營人才?！备昱晾死锸材险f?！斑@絕不僅僅是人力資源部門的工作，培養(yǎng)接班人是管理者工作的一部分?！?/p>

幫助技術(shù)工人成長

上世紀(jì)20年代初，塔塔的工人大多來自附近的閑散農(nóng)民。當(dāng)時(shí)，塔塔就走出了出奇制勝的一著棋：建立技術(shù)學(xué)院，培養(yǎng)各種技術(shù)工人。從此，培訓(xùn)成為一種制度。到了20世紀(jì)80年代，經(jīng)常有800名學(xué)員在這個(gè)技術(shù)培訓(xùn)學(xué)院學(xué)習(xí)，掌握全面的工種技能。伴隨信息技術(shù)的不斷發(fā)展，從上世紀(jì)60年代開始，塔塔開始建立管理培訓(xùn)中心，提升學(xué)生的經(jīng)營管理知識(shí)和技能，甚至開設(shè)心理學(xué)、行為藝術(shù)、音樂、軍事等講座，提升與人共事和合作的能力。

在戈帕拉克里什南看來，要適應(yīng)國際化的競(jìng)爭，全球化的領(lǐng)導(dǎo)者需要具備“營銷、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)的管理知識(shí)，而且還必須具備全球化的視野，特別是對(duì)全球化的文化保持敏感”。

破格起用新人

年過六旬的戈帕拉克里什南將朝氣蓬勃的年輕人比作火車頭，“他們就像疾馳中的高速列車，引領(lǐng)時(shí)代的潮流”。在塔塔內(nèi)部，經(jīng)驗(yàn)豐富的老一代管理者從不以高高在上的老者自居，他們改變思想，接受變化，特別是給予年輕人更多的關(guān)注。

在集團(tuán)內(nèi)部，同事之間不像是在進(jìn)行一場(chǎng)職位競(jìng)爭比賽，而是更像一場(chǎng)百年企業(yè)的接力賽。公司為培養(yǎng)年輕人開發(fā)了全面的培訓(xùn)計(jì)劃，與密歇根大學(xué)的羅斯（ROSS）商學(xué)院及美國的開創(chuàng)性領(lǐng)導(dǎo)中心合作，幫助年輕的管理者制訂行動(dòng)計(jì)劃，提升經(jīng)營效率，開拓視角，掌握戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)在競(jìng)爭中的作用等。不僅僅是短期的計(jì)劃，塔塔以“行政管理服務(wù)部”（TAS）為平臺(tái)，對(duì)有潛力的員工提供有針對(duì)性的1年、5年甚至10年的職業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃，通過授課和實(shí)地演練，幫助員工進(jìn)入高層。這個(gè)項(xiàng)目包括7周的農(nóng)村生活，以了解印度大多數(shù)普通人的真實(shí)生活?！斑@是書本上無法習(xí)得、老師無法教會(huì)的東西。”戈帕拉克里什南說。

魏家福熊維平等人的視點(diǎn)：央企轉(zhuǎn)型升級(jí)需全球視野與頂層設(shè)計(jì)

突如其來的國際金融危機(jī)及隨后爆發(fā)的歐債危機(jī)，使許多企業(yè)經(jīng)受了或正在經(jīng)受著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。與很多企業(yè)被動(dòng)防御不同，中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)總公司（下稱中遠(yuǎn)集團(tuán)）一開始就采取了主動(dòng)出擊的策略，因而從容應(yīng)對(duì)，安然度過了危機(jī)。魏家福，中遠(yuǎn)集團(tuán)董事長，熟悉魏的人都稱他為魏船長。2012年1月7日，在第十屆中國企業(yè)發(fā)展高層論壇上，魏家福的精彩演講贏得了陣陣熱烈掌聲。中國鋁業(yè)公司（下稱中鋁公司）總經(jīng)理熊維平，大唐集團(tuán)董事長劉順達(dá)也從不同角度闡述了企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的策略。

主動(dòng)全球化，面向全球配置資源 當(dāng)前，“現(xiàn)金為王”是企業(yè)普遍采取的應(yīng)對(duì)危機(jī)，防范資金鏈斷裂的一種策略?！跋裰羞h(yuǎn)這么大的集團(tuán)，任何一天賬面上的現(xiàn)金都不能少于600億元?！奔词箛H金融危機(jī)沖擊之下，對(duì)現(xiàn)金有巨大需求的中遠(yuǎn)集團(tuán)依然保持充足現(xiàn)金流，這是如何做到的呢？

魏家福說，實(shí)際上，早在2007年，當(dāng)美國次貸危機(jī)初現(xiàn)端倪的時(shí)候，中遠(yuǎn)集團(tuán)就組織了次貸危機(jī)研究小組。經(jīng)過4個(gè)月研究，從7月到11月份，小組每天搜集大量來自于全球有關(guān)美國次貸危機(jī)的各種報(bào)道信息和研究報(bào)告，綜合分析，得出一個(gè)驚人結(jié)論。

“如果這場(chǎng)次貸危機(jī)進(jìn)一步惡化，將會(huì)嚴(yán)重摧毀美國的金融體系，進(jìn)而波及歐盟。當(dāng)時(shí)我們嚇了一跳，馬上開總裁報(bào)告會(huì)，聽取小組報(bào)告，采納建議。寧可當(dāng)其有，不可當(dāng)其無。”魏家福說。

接下來，中遠(yuǎn)集團(tuán)立即采取了幾項(xiàng)應(yīng)對(duì)措施，包括：一是立即把存在外國的資金轉(zhuǎn)到中國銀行，防止前者倒閉資金受損；二是立即把在外資銀行借的債想辦法轉(zhuǎn)到中資銀行，防止前者頂不住提前追債；三是果斷砍掉了一些重大投資決策項(xiàng)目，包括126條新造船項(xiàng)目；四是堅(jiān)持現(xiàn)金為王，確保資金鏈安全無虞；五是立即尋找中國銀行簽訂授信額度，增強(qiáng)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力；六是“買下午五點(diǎn)鐘魚”，用這個(gè)理念去年中遠(yuǎn)集團(tuán)從外資機(jī)構(gòu)手中以比危機(jī)前低一半的價(jià)格成功回購鹽田港17%的股權(quán)。

魏家福表示，當(dāng)初砍掉一些重大投資決策項(xiàng)目，下面嗷嗷叫，有的項(xiàng)目1年能賺幾百億元，但是回過頭看，原來不理解的后來也都服氣了。這些決策幫助中遠(yuǎn)集團(tuán)避免了一場(chǎng)危機(jī)。

據(jù)魏家福介紹，手握900億元現(xiàn)金，加上從銀行獲得的745億元授信額度，總共1000多億元重金在手，中遠(yuǎn)集團(tuán)安然度過危機(jī)。到現(xiàn)在中遠(yuǎn)集團(tuán)仍有700億授信額度，面對(duì)上次危機(jī)之后第二次下滑的行業(yè)市場(chǎng)，他依然高枕無憂。

魏家福說，經(jīng)濟(jì)全球化給中國企業(yè)帶來巨大機(jī)遇的同時(shí)也使中國企業(yè)面臨巨大挑戰(zhàn)。我國企業(yè)處于全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端，利益分配相對(duì)處于不利的地位。因此，無法享受更多的全球化利益，更多的超額利潤被國外資本所獲取，從某個(gè)角度來說，我國很多企業(yè)成為超級(jí)打工者。“走出去”經(jīng)驗(yàn)相對(duì)不足的中國企業(yè)，未來必須了解并掌握相關(guān)的國際規(guī)則，在資金、技術(shù)、管理等方面同跨國公司，特別是世界五百強(qiáng)企業(yè)存在著很大的差距，面臨著更慘烈的市場(chǎng)競(jìng)爭。

他說，我國傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)面臨著巨大挑戰(zhàn)，正驅(qū)動(dòng)中國企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型探索，考驗(yàn)著企業(yè)家的智慧和應(yīng)變能力。中國企業(yè)應(yīng)對(duì)全球化的挑戰(zhàn)，要善于用世界眼光觀察現(xiàn)實(shí)，用全球意識(shí)思考問題，用戰(zhàn)略思維謀劃未來。必須實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變，即：從被動(dòng)全球化向主動(dòng)全球化轉(zhuǎn)變；由跨國配置資源向全球配置資源轉(zhuǎn)變；由自我獨(dú)立發(fā)展向推動(dòng)產(chǎn)融結(jié)合轉(zhuǎn)變。

要轉(zhuǎn)型升級(jí)，更要注重頂層設(shè)計(jì)

中鋁公司是中國最大的有色金屬企業(yè)和礦業(yè)集團(tuán)，連續(xù)4年位居世界500強(qiáng)企業(yè)行列，排名335位。中鋁公司的鋁板塊業(yè)務(wù)在世界排名前三名。即使有這樣的地位和規(guī)模，但是在2008年那場(chǎng)突然襲來的金融危機(jī)面前，中鋁公司的生產(chǎn)經(jīng)營還是遭受了重創(chuàng)。

“當(dāng)時(shí)整個(gè)世界鋁行業(yè)全面虧損。”熊維平說，中鋁公司在2008年也從中央企業(yè)的盈利大戶，一夜之間變成虧損大戶，僅僅后4個(gè)月就虧了140億元。直到2010年，經(jīng)過全公司上下24萬干部員工艱苦卓絕的努力，才結(jié)束了虧損，實(shí)現(xiàn)全面盈利。

“時(shí)至今日，我們認(rèn)為這場(chǎng)國際金融危機(jī)的影響遠(yuǎn)沒有結(jié)束，世界經(jīng)濟(jì)疲軟時(shí)間之長、復(fù)蘇之緩慢以及動(dòng)蕩反復(fù)之頻繁已經(jīng)大大超出預(yù)期?！毙芫S平表示，特別是2010年三季度以來，有色金屬市場(chǎng)又出現(xiàn)了大幅下滑和跳水，銅價(jià)從8萬元降到了5萬元，鋁價(jià)從1萬8千元降到了1萬5千元，鋁行業(yè)生產(chǎn)成本和銷售價(jià)格倒掛，中國的鋁工業(yè)又出現(xiàn)了全行業(yè)的虧損。

不過，熊維平強(qiáng)調(diào)，盡管這個(gè)情況跟2008年的情況非常相似，但是這次中鋁公司沒有讓2008年嚴(yán)重虧損的那一幕重演。

2011年，中鋁公司不僅繼續(xù)保持整體盈利，而且全面完成了國資委下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)?！盀槭裁催@次中鋁公司沒有被擊倒，我們認(rèn)為這個(gè)答案是非常明確的，是因?yàn)橹袖X公司在2009年，當(dāng)國際金融危機(jī)還在向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延的時(shí)候，我們就啟動(dòng)了全方位深度結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?！毙芫S平強(qiáng)調(diào)。

面對(duì)外部環(huán)境日益巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)普遍致力于轉(zhuǎn)型升級(jí)。作為五大電力央企之一，大唐集團(tuán)近年來火電業(yè)務(wù)連年虧損，此前，公司著力延伸產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)軍煤炭及煤化工等領(lǐng)域，轉(zhuǎn)型升級(jí)取得了一定成效。

但劉順達(dá)認(rèn)為，要從根本上破解火電行業(yè)虧損困局，僅靠企業(yè)自身加快轉(zhuǎn)型升級(jí)是不夠的，還須從更高的層面進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)。他在接受中國經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)記者采訪時(shí)表示，自2004年以來，因煤炭漲價(jià)，僅五大電力央企就支付了5000億元成本?；痣娖髽I(yè)利潤被不斷上漲的成本所吞噬，最終導(dǎo)致了全行業(yè)虧損。

“中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議明確提出要建立安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)、清潔的現(xiàn)代能源體系，包括能源基地和輸送信道建設(shè)，我認(rèn)為這個(gè)提法是非?？茖W(xué)的。多少年來，煤電油運(yùn)長期是瓶頸，常常是應(yīng)急管理的主要對(duì)象。但是，只有一件事永遠(yuǎn)是瓶頸，那就是運(yùn)輸?！眲㈨樳_(dá)說，火電企業(yè)連年虧損問題，不僅僅是煤電兩個(gè)行業(yè)存在矛盾，還牽涉到很多方面，解決這一問題使企業(yè)走出困境，需要統(tǒng)籌兼顧，注重頂層設(shè)計(jì)，通過改革推動(dòng)整個(gè)行業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。