第一篇：期貨模式下鞋服品牌區(qū)域代理商的庫存管理

期貨模式下鞋服品牌區(qū)域代理商的庫存管理

庫存不是個新鮮的話題，但如何系統(tǒng)地治理庫存，對目前國內(nèi)很多鞋服企業(yè)來說卻仍然很新鮮。特別是筆者所見的一些閩派企業(yè)，但凡采取期貨訂貨、代理分銷模式的，幾乎都經(jīng)歷過或正在經(jīng)歷著渠道的庫存之“癢”。以筆者最近服務(wù)的K品牌為例，截至07年，雖然年度訂貨總額接近10個億，但其渠道庫存就達(dá)兩個多億！應(yīng)收帳款近3個億！有的區(qū)域庫存、欠款年年增高，代理商市場投入信心頗受打擊，對企業(yè)的支持政策頗多怨言，往往在企業(yè)的一些統(tǒng)一行動中消極抵制。而企業(yè)方想回收市場又“投鼠忌器”，每到發(fā)貨關(guān)頭就左右為難…… 如此種種，陰魂不散的庫存導(dǎo)致連串的?并發(fā)癥?令企業(yè)焦頭爛額。圍繞訂貨指標(biāo)與扶持政策的爭吵，業(yè)已成為?訂貨會綜合癥?，令許多企業(yè)與代理商的利益博弈幾乎陷入膠著狀態(tài)。

很顯然，代理商的不良庫存不僅制約著區(qū)域領(lǐng)先策略的實(shí)現(xiàn)，也嚴(yán)重阻滯了企業(yè)貨品流與資金流的暢通，成為三方利益最大化的巨大障礙。因此，能有效治理代理商不良庫存的方法，無論之于品牌商還是代理商，都可謂夢寐以求！

區(qū)域代理模式下，規(guī)?；咒N的原罪

眾所周知，在區(qū)域代理分銷模式下，國內(nèi)鞋服行業(yè)在世紀(jì)初的若干年間得到迅猛發(fā)展。無論是市場網(wǎng)絡(luò)還是總體銷量，許多企業(yè)的規(guī)模都實(shí)現(xiàn)了幾何級的翻倍。以閩南鞋服企業(yè)為例，自2000年到2005年，可謂是“偷著樂”的時代。據(jù)可靠調(diào)查，2000年安踏、特步等運(yùn)動品牌全國的銷售終端也就在一千個左右，銷售額在一兩個億徘徊；而到07年，其銷售網(wǎng)點(diǎn)都已不下于四千個，銷售額則超過十倍的增長！許多國內(nèi)鞋服企業(yè)分銷的規(guī)?；窃谶@一時期迅速形成。

隨著規(guī)模化分銷持續(xù)壯大，企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)周期不斷延長，必須提前進(jìn)行研發(fā)預(yù)測和貨期統(tǒng)籌才能應(yīng)對變幻莫測的市場需求；分銷渠道必須提前預(yù)測市場需求才能給研發(fā)生產(chǎn)提供依據(jù)——期貨訂貨會便應(yīng)運(yùn)而生。目前，許多鞋服企業(yè)的秋冬季產(chǎn)品訂貨會已提前到3月份，遠(yuǎn)期預(yù)測的時間跨度達(dá)到半年多！

而令人頭疼的是，雖然行業(yè)?繁榮昌盛?，但企業(yè)在研發(fā)預(yù)測、貨期統(tǒng)籌、聯(lián)合組貨的技術(shù)水平上卻未能同步進(jìn)化。絕大部分品牌企業(yè)的訂貨模式還很原始和粗放，即便一些如雷貫耳的品牌企業(yè)，其訂貨會模式也無非就是?估指標(biāo)、猜款式?，所謂的訂貨會幾乎就是?集體猜謎會?！而且常常是“期貨期貨，就是不按期到貨！”。

與此同時，繁榮促進(jìn)競爭！為了盡快搶占市場份額，企業(yè)紛紛采用?蘿卜＋大棒?的方式推動代理商多訂貨，指標(biāo)任務(wù)年年看漲，優(yōu)惠政策花樣翻新。諸如獎寶馬奔馳、巨額現(xiàn)金等等不一而足。很多時候，代理商就在蘿卜的誘惑和大棒的淫威下，連估帶猜地填下了巨額訂單，庫存隱患就此萌生；加上貨期的延誤、動銷的掌控不力，巨額的惡性庫存就成為必然。由此可見，在區(qū)域代理模式下，通過期貨訂貨會進(jìn)行規(guī)?；咒N，要在短期內(nèi)徹底杜絕代理商的不良庫存幾乎是一種奢望——遠(yuǎn)期預(yù)測的不確定性和無孔不出的多環(huán)節(jié)因素，令不良庫存幾乎陰魂不散。因此，庫存的治理一如治水，不可能一蹴而就，要建立長效機(jī)制、全面管控才能湊效！

正所謂治水必治源。

通過對區(qū)域代理期貨模式供銷周期的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，代理商不良庫存的滋生主要集中在前后共五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

如圖示一：滋生代理商惡性庫存的五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第一關(guān)、指標(biāo)制定：指標(biāo)虛高，與代理商實(shí)際銷售能力不匹配，導(dǎo)致溢倉庫存；

第二關(guān)、三級組貨：選款訂貨不準(zhǔn)，產(chǎn)品不能適銷對路造成滯銷庫存；品類組合結(jié)構(gòu)不合理，造成斷貨與庫存并生；

第三關(guān)、貨期統(tǒng)籌：貨期延誤錯過銷售季節(jié)導(dǎo)致過季庫存；

第四關(guān)、動銷管理：銷售乏力，動態(tài)管理乏術(shù)，日漸滋生庫存；

第五關(guān)、庫存處理：缺乏系統(tǒng)的庫存處理方法，導(dǎo)致常年積壓、惡性循環(huán)。

必須注意的是，五個環(huán)節(jié)都涉及品牌商、代理商、加盟商三方的業(yè)務(wù)銜接，因此，治理代理商的不良庫存，必須是緊扣五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，三方聯(lián)動，才能湊效。

五關(guān)聯(lián)動治庫存

第一關(guān)：指標(biāo)制定

——三方指標(biāo)測算如何做到客觀科學(xué)，以免?指標(biāo)之癢?惡性循環(huán)；

筆者曾有幸參與閩南某男裝品牌的訂貨會，期間，一位代理商與筆者在客房單獨(dú)交流，說到動情處竟涕淚滂沱，令筆者手足無措。原來，該代理商自從接受總部的期貨訂貨制，連續(xù)四年，訂貨指標(biāo)從1000萬漲到去年的3000萬；為了得到企業(yè)高額的返利和信用額度，該代理商不惜抵押房產(chǎn)、向親戚朋友借貸融資支付貨款和投入市場開拓。結(jié)果到現(xiàn)在，庫存將近1000萬，被加盟商欠近400萬，欠總部500萬?，F(xiàn)在總部給出的年度指標(biāo)是3800萬，本季30%的定金300多萬還沒有著落，早期的借貸又已到期，夫妻為此爭吵不休。數(shù)落著這?內(nèi)憂外患?的諸多困境不禁焦躁惶恐、悲從中來。

據(jù)了解，有類似困境的代理商在許多冒進(jìn)發(fā)展的品牌中不在少數(shù)。這些品牌企業(yè)在下達(dá)區(qū)域指標(biāo)時，并沒有充分的調(diào)研依據(jù)和科學(xué)分析，往往只注重整體訂貨額的逐年飆升，去年1000萬，今年就得1500萬，不必理由！一律采用“蘿卜+大棒”策略，把貨推給代理商，以達(dá)到逼迫代理商快速增量、企業(yè)快速贏利的目的。而一旦企業(yè)未能及時給代理商提供足夠的銷售管理支持和資源扶持，致使指標(biāo)與區(qū)域?qū)嶋H的銷售能力不相匹配，企業(yè)最終的贏利幻想往往成為區(qū)域庫存和欠款的現(xiàn)實(shí)。事實(shí)上，盲目的強(qiáng)壓指標(biāo)一如拔苗助長，代理商一旦照單開藥地填下訂單，庫存與欠款的隱患即已生成。

圖示二：三級指標(biāo)管理導(dǎo)致庫存的原罪：

筆者愚見，要徹底解決三級指標(biāo)管理問題，必須進(jìn)行品牌商、代理商、加盟商三方聯(lián)動的指標(biāo)對接：

1、代理商應(yīng)派專門人員協(xié)助核心加盟商對其門店進(jìn)行銷售分析和商圈分析，尋找任何可能的銷售增長機(jī)會，比如品類結(jié)構(gòu)調(diào)整、店面形象整改、店面地址優(yōu)化、店面面積擴(kuò)大、門店人員優(yōu)化、門店管理加強(qiáng)等等，為加盟商測算訂貨指標(biāo)；

2、品牌商同樣應(yīng)派專業(yè)人員協(xié)助代理商對區(qū)域市場上季的銷售狀況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，對區(qū)域市場的網(wǎng)點(diǎn)狀況和商圈變化進(jìn)行研究，查找銷量流失的原因和新的銷售增長機(jī)會，比如可整改的市場、可新進(jìn)入的市場、可新進(jìn)入的渠道、可加強(qiáng)的銷售管理業(yè)務(wù)等等，結(jié)合核心加盟商的指標(biāo)測算，客觀評價、預(yù)測區(qū)域市場的可能增量，并按可能性大小分為?基礎(chǔ)增量、突破增量、超越增量?三個層級的目標(biāo)，從而制定該區(qū)域大、中、小三級的訂貨指標(biāo)；

3、品牌商應(yīng)結(jié)合企業(yè)整體營銷目標(biāo)分別規(guī)劃各區(qū)域該季的訂貨指標(biāo)，將該指標(biāo)與協(xié)助區(qū)域測算的三級指標(biāo)進(jìn)行對接，看哪級指標(biāo)更接近企業(yè)規(guī)劃的區(qū)域指標(biāo)。通過深入分析，從而了解實(shí)現(xiàn)該區(qū)域指標(biāo)代理商所需要的資源配置和支援需求，進(jìn)而確定該區(qū)域最終的訂貨指標(biāo)，同時制定支援該區(qū)域的政策扶持方案。

4、與此同時，對參與三級指標(biāo)管理的所有人員按責(zé)任程度進(jìn)行工作成效考核，以促進(jìn)指標(biāo)管理的良性效果。

第二關(guān)：三級組貨

——三方如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)組貨，使產(chǎn)品適銷對路、具備終端競爭力；

自從期貨訂貨會登上國內(nèi)鞋服行業(yè)歷史舞臺，三級組貨（即品牌商、代理商、加盟商各自的貨品組合策略和訂貨方法）就成為國內(nèi)鞋服營銷界的獨(dú)特課題。筆者有幸參與過十余家鞋服企業(yè)的訂貨會，其中K品牌的情況最具普遍性：

1、企業(yè)研發(fā)組貨是“星星點(diǎn)燈”，款式豐富，琳瑯滿目看上去很美，但很難找到貫穿始終的東西，缺乏獨(dú)有個性；更重要的是，結(jié)構(gòu)規(guī)劃混亂。不僅造成年齡斷層、價格斷層、氣候斷層，而且并未考慮到自身主要門店的大小及其系列化和銷售波段需求，動輒幾千個款，令訂貨者眼花繚亂不知所措；

2、代理商組貨連估帶猜：不了解庫存結(jié)構(gòu)、不了解網(wǎng)點(diǎn)動銷能力、不了解增量機(jī)會等等，模糊決策、亂點(diǎn)鴛鴦譜；

3、加盟商組貨則如賭博押寶，訂貨時一味尋求 “哪幾個是暴款？”

從滋生代理商不良庫存的角度探究，我們不難發(fā)現(xiàn)：

1、如果品牌商研發(fā)貨品缺乏終端市場調(diào)研和終端銷售分析的成果依據(jù)，則可能導(dǎo)致產(chǎn)品不能與品牌定位相匹配、不能適銷對路滿足市場需求，從而可能因研發(fā)組貨失敗而導(dǎo)致代理商庫存；

2、如代理商缺乏貨品組合策略，貨品結(jié)構(gòu)不合理，則貨品在區(qū)域內(nèi)不適應(yīng)市場、不能形成競爭力、不能滿足門店銷售需求，則會導(dǎo)致庫存；

3、如門店選款不準(zhǔn)、備貨不合理則會誤導(dǎo)代理商的貨品組合導(dǎo)致庫存。

由此可見，三級組貨導(dǎo)致庫存的原罪主要就是貨品組合缺乏終端市場的調(diào)研依據(jù)——既不能充分滿足需求，又不具備同行競爭優(yōu)勢，進(jìn)而導(dǎo)致庫存。因此，三級組貨的核心就是終端市場研究和門店銷售分析。

顯然，這里終端市場研究的核心是消費(fèi)分析和競品分析：究竟什么樣的產(chǎn)品適合自己區(qū)域的消費(fèi)特點(diǎn)，包括價格、風(fēng)格、色系、尺碼等；究竟什么樣的品類結(jié)構(gòu)能對商圈內(nèi)競爭對手造成打擊，突出自身優(yōu)勢。這需要市場人員通過走訪調(diào)研和統(tǒng)計(jì)分析來做出判斷。

而這里的門店銷售分析則主要是針對自身產(chǎn)品的品類分析：究竟哪類產(chǎn)品在帶來利潤，哪些產(chǎn)品在導(dǎo)致庫存，哪些產(chǎn)品在制造銷量......等等。要弄清楚一個門店內(nèi)所有產(chǎn)品對門店經(jīng)營績效?益?和?損?的貢獻(xiàn)，才能發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品是錯誤的選擇，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)增量，哪些產(chǎn)品需要繼續(xù)保留等等。這需要借助數(shù)學(xué)坐標(biāo)和矩陣圖來進(jìn)行定性分析。如圖：

圖示三：品類定性分析——庫存VS銷售額。

圖示四：品類定位分析——貢獻(xiàn)毛利VS銷量

圖示五：產(chǎn)品市場定位矩陣分析

結(jié)合分析成果進(jìn)行貨品組合，產(chǎn)品組合才有科學(xué)依據(jù)，組貨成果才能更具科學(xué)性和策略性。

第三關(guān)：貨期統(tǒng)籌

——三方如何有效遏制和應(yīng)對貨期延誤狀況；

K品牌雖然前些年的產(chǎn)品研發(fā)相對盲目、訂貨缺乏方法，但經(jīng)筆者一年多的貼身服務(wù)，同時加大了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，如今在貨品組合上已上正軌。然而，問題還遠(yuǎn)沒有解決……

筆者走訪K品牌6個區(qū)域市場，在代理商那聽到最多的就是：定好的貨總是姍姍來遲；想補(bǔ)貨得“望穿秋水”；要退貨幾乎“磨破嘴皮”！貨期的問題在渠道內(nèi)成為永遠(yuǎn)的癥結(jié)。其中Z省的代理商更反應(yīng)“當(dāng)季應(yīng)銷的貨經(jīng)常要遲將近20天，有的還會被臨時取消；甚至還有要罷市了才到的，這能不庫存嗎？?！?/p>

可見，要控制不良庫存，做好指標(biāo)對接和三級組貨還只是堵住了源頭，能否按期、保質(zhì)、保量向代理商交付期貨訂單，同樣是至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。

談起期貨訂單交付問題，國內(nèi)許多鞋服企業(yè)無不心力交瘁。為什么訂貨會后很長時間也不能確定采購、生產(chǎn)計(jì)劃？為什么生產(chǎn)計(jì)劃一調(diào)再調(diào)還是不能如期交貨？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失、貨品姍姍來遲？這一連串的問題，幾乎是每個采用期貨訂貨制鞋服企業(yè)所必須面對的難題。雖然缺乏權(quán)威統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，據(jù)筆者了解，很多國內(nèi)一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會成為決定企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵，而目前大部分企業(yè)實(shí)際“按質(zhì)按量準(zhǔn)時交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說，企業(yè)每年眼睜睜看著因?yàn)椴荒堋鞍促|(zhì)按量準(zhǔn)時交貨”而流失的銷售機(jī)會，幾乎占到每年實(shí)際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之痛——供應(yīng)鏈癥結(jié)！

毋庸置疑，這是個統(tǒng)籌學(xué)的課題。要實(shí)現(xiàn)貨期的?快、準(zhǔn)、狠?，必須依靠三方緊密配合，由品牌商主導(dǎo)期貨訂單的計(jì)劃統(tǒng)籌。

1、計(jì)劃統(tǒng)籌：品牌商應(yīng)依據(jù)每季訂貨會生成的期貨訂單初步擬定各區(qū)域大貨發(fā)貨計(jì)劃，并據(jù)此擬定生產(chǎn)計(jì)劃（含自加工計(jì)劃、貼牌生產(chǎn)計(jì)劃、帶料加工計(jì)劃）、采購計(jì)劃（含面料采購計(jì)劃、輔料采購計(jì)劃）、資金計(jì)劃（含代理商回款計(jì)劃、借貸計(jì)劃）。

2、計(jì)劃對接：代理商應(yīng)依據(jù)品牌商的發(fā)貨計(jì)劃擬定自己的收貨計(jì)劃和分銷計(jì)劃，同時結(jié)合品牌商的資金計(jì)劃，與核心加盟商溝通初步的回款計(jì)劃，最終實(shí)現(xiàn)三方貨期計(jì)劃、資金計(jì)劃的對接。

如圖示六：三方計(jì)劃對接。

3、調(diào)整應(yīng)變：在三方的貨期計(jì)劃與資金計(jì)劃對接確定的基礎(chǔ)上，代理商還應(yīng)有專人負(fù)責(zé)跟蹤品牌商貨期的動態(tài)變化，如有意外，應(yīng)及時與上下兩方協(xié)調(diào)計(jì)劃的調(diào)整，并與品牌商及其他區(qū)域保持緊密溝通，積極做出貨期改變的應(yīng)變措施。如調(diào)整訂單、調(diào)貨、換貨、調(diào)期、取消訂單等等。

總之，貨期管理的關(guān)鍵就是三方計(jì)劃的對接和動態(tài)應(yīng)變的緊密協(xié)作。

第四關(guān)：動銷管理

——三方在動銷管理上如何有效對接，促進(jìn)良性銷售；

動銷管理不善導(dǎo)致庫存的核心原因主要有兩點(diǎn)：

一、銷售能力弱；

二、動態(tài)控制乏術(shù)。銷售能力弱是有貨賣不好，臨門一腳太臭；動態(tài)控制乏術(shù)是不能及時發(fā)現(xiàn)庫存的危機(jī)，不能及時應(yīng)變、防微杜漸地遏制庫存。

因此，控制動銷管理環(huán)節(jié)代理商惡性庫存的產(chǎn)生，必須做到：

一、強(qiáng)化銷售能力：

1、品牌商應(yīng)充分重視當(dāng)初指標(biāo)制定時為各區(qū)域擬定的支援方案的落實(shí)，不要?只打鞭子不喂草?。很多代理商正是在長期孤立無援、孤軍混戰(zhàn)的煎熬下逐漸喪失打拼信心的。在相應(yīng)的指標(biāo)任務(wù)下，品牌商應(yīng)結(jié)合各區(qū)域的實(shí)際需求，為代理商提供品牌推廣、產(chǎn)品促銷、市場規(guī)劃、網(wǎng)點(diǎn)拓展、門店整改、銷售培訓(xùn)等技術(shù)和資金的相應(yīng)支援，并制定相應(yīng)的支援計(jì)劃、成效評估、考核辦法等。不要大把的銀子花了沒地聽響。

2、代理商也應(yīng)積極響應(yīng)品牌商的資源支持，積極與品牌商的管理業(yè)務(wù)對接，為核心加盟商提供促銷、整改、培訓(xùn)等貼身服務(wù)，從提高終端銷售的各個細(xì)節(jié)來推動整體銷量的提升，積硅步而至千里。

二、加強(qiáng)動態(tài)控制：動態(tài)控制關(guān)鍵在于對動態(tài)信息的掌握和及時應(yīng)變。動態(tài)信息的掌握對信息化程度要求較高，這需要較大的資源投入，實(shí)現(xiàn)所有網(wǎng)點(diǎn)的信息化管理，許多代理商還比較難做到。但對于核心門店及自營網(wǎng)絡(luò)應(yīng)力求動態(tài)信息的及時準(zhǔn)確。應(yīng)建立動態(tài)信息記錄、統(tǒng)計(jì)、傳輸?shù)囊?guī)范機(jī)制并堅(jiān)持不懈。時刻掌握各品類、款式甚至色、碼的銷售動態(tài)變化和庫存狀況。同時設(shè)立產(chǎn)品庫存的預(yù)警機(jī)制。預(yù)警機(jī)制要結(jié)合訂貨時對產(chǎn)品的定位（銷量拉動型、利潤拉動型、搭配拉動型、品牌拉動型等），評估該產(chǎn)品的銷售周期長度和 ?產(chǎn)品醒市、產(chǎn)品旺市、產(chǎn)品退市?三段時長；同時從利潤貢獻(xiàn)角度測算各產(chǎn)品的預(yù)警銷量（或安全庫存）。一旦出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷預(yù)警，就應(yīng)積極調(diào)整陳列或者價格，或者開展促銷活動、與相關(guān)單位進(jìn)行調(diào)換。切忌到產(chǎn)品完全退市再進(jìn)行處理，那時就悔之晚矣。就好像有人為了不扔掉蘋果，總是吃快壞掉的蘋果，結(jié)果就總是吃壞掉的蘋果。

有人以點(diǎn)菜喝酒來說明庫存控制的動態(tài)管理，亦頗值借鑒。請客喝酒，菜總是好吃的不夠，不好吃的剩余，酒卻喝得好且很少剩余。究其原因，主要還是動態(tài)的掌控和應(yīng)變做得好：敬酒、勸酒、劃拳促進(jìn)酒消化的同時，杯中酒隨時被服務(wù)員關(guān)注并及時添酒，最后還來個?滿堂紅?、門前清，清除庫存。這正好應(yīng)了最后一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

第五關(guān)：庫存處理

——三方在庫存處理上如何進(jìn)行三方聯(lián)動、資源對接。

經(jīng)過上述四個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的層層把控，代理商的惡性庫存基本可以得到扼制。但由于鞋服產(chǎn)品的時尚流行特點(diǎn)，令遠(yuǎn)期預(yù)測難以做到絕對準(zhǔn)確；加上過程控制的執(zhí)行力問題，庫存往往難以絕對性避免。

誠如此，則庫存處理也是整個庫存控制體系中不可偏廢的課題。

所謂?久病成醫(yī)?。正由于惡性庫存一直伴隨著期貨模式的成長，故而許多鞋服企業(yè)在庫存處理上可謂技高一籌，筆者亦不敢在此班門弄斧，姑且將行業(yè)常見的幾個招術(shù)做個提煉，以饗讀者。

1、作為促銷搭售或饋贈禮品；

2、在廠礦企業(yè)集中區(qū)開折扣店快速集中消化；

3、聚焦競品的主力產(chǎn)品集中打擊；

4、集中通過外貿(mào)渠道消化以避免沖擊國內(nèi)市場；

5、作為推廣投入：串換媒體廣告資源，當(dāng)作推廣活動獎品，做公益投入營造品牌美譽(yù)度。

小結(jié)

綜上所述，期貨模式下，代理商的庫存管理必須抓住五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的把控，且必須三方聯(lián)動才能行之有效。而現(xiàn)實(shí)問題是，在區(qū)域代理模式下，?三方聯(lián)動?對于某些企業(yè)來說也只是個美麗的假設(shè)——由于諸多的利益因素，許多企業(yè)與渠道商之間存在著盤根錯節(jié)的博弈立場，三方很難真正肝膽相照地合力。因此，?五關(guān)聯(lián)動治庫存?只是從業(yè)務(wù)規(guī)劃上的思路方案，如要發(fā)揮它的最大成效，破解三方博弈的局面是前提。