第一篇：人力資源管理案例：以溝通促變革

你和幾個(gè)人一起野餐，快要下雨了。有人說“快走，我們到那棵樹下去?！蹦憧赡苌栽S猶豫一下。他接著說“快下雨了，我們到那棵樹下去，這樣就不會(huì)被淋濕”。這時(shí)，你大概就會(huì)毫不猶豫地跟著他走了。

作為管理者，你從中得到什么啟示？是的，愿景很重要，在愿景確立后，和員工有效地溝通愿景也很重要。在企業(yè)變革中，領(lǐng)導(dǎo)者必須把變革的愿景和策略廣泛傳達(dá)給員工，讓他們理解和接受，并且行動(dòng)起來，才能實(shí)現(xiàn)變革的愿景。

變革中怎么樣有效溝通愿景和策略呢？變革管理大師約翰。科特在和他人合著的《變革之心》（機(jī)械工業(yè)出版社出版）一書中，提出了幾個(gè)溝通的原則。

1、回答員工關(guān)心的問題 領(lǐng)導(dǎo)者在和員工交流變革時(shí)，要抓住他們關(guān)心的問題，接受他們的不安情緒，取得他們的信任，讓他們對(duì)愿景建立起信心。員工會(huì)提出各式各樣的問題，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者可以毫不費(fèi)力地回答這些問題，但是對(duì)普通的經(jīng)理人來說，在回答之前，還是要下一些功夫的。比如，經(jīng)理人要記住一些信息，要學(xué)會(huì)正確應(yīng)對(duì)員工的情緒等等。

2、準(zhǔn)確、有效地傳達(dá)重要信息 員工不一定需要所有的信息，但是一定要讓他們接受到需要的信息。管理者可以把信息分類，過濾掉干擾信息，讓員工只接收和自己工作有關(guān)系的信息，或者是員工想要知道的信息。

3、誠實(shí)的溝通與交流 員工喜歡坦誠的交流，這讓他們感到更安全。很多時(shí)候，即使真實(shí)的信息讓他們感到不安，他們也希望管理層能真誠地對(duì)待他們。

4、使用新技術(shù)，如企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)、通信衛(wèi)星等，來幫助人們看到未來的愿景。

除了怎么溝通愿景，作者還介紹了幾種評(píng)估愿景溝通效果的方法。

組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)查。比如組織人力資源部的工作人員，與員工代表談?wù)劊捍蠹覍?duì)這次組織變革的愿景和戰(zhàn)略的理解程度；你認(rèn)為這些愿景可行嗎？它們是否有足夠的吸引力？等等。

組織員工進(jìn)行“態(tài)度研究”。這種方法的好處是，成本低，操作簡單，但問題是，一年只能舉行一次。

進(jìn)行一次問卷調(diào)查。這種方法可以提出更多的問題，而且沒有時(shí)間的限制，但是成本較高，而且需要投入更多的精力。和員工進(jìn)行非正式的交談。聽取他們的意見，同時(shí)要注意領(lǐng)會(huì)他們的言外之意。

第二篇：人力資源管理案例

戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：

1、在日本建立合資企業(yè)的勞動(dòng)力困境

約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個(gè)小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢(shì)力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個(gè)很好的機(jī)會(huì)，所以約翰同意在東京郊外建立一個(gè)工廠。這家工廠預(yù)計(jì)要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計(jì)算機(jī)配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費(fèi)用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費(fèi)用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時(shí)遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯(lián)邦政府的就業(yè)機(jī)會(huì)平等法案同樣適用于他的國際業(yè)務(wù)。自從他為美國聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進(jìn)入管理階層，這使他對(duì)如何平衡美國法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費(fèi)用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，他聽說有的跨國公司在生產(chǎn)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品時(shí)大量使用婦女，使得勞動(dòng)力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時(shí)間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國勞動(dòng)力。事實(shí)上，僅東京每年差不多就有15000個(gè)沒有簽證的外國僑民在找工作時(shí)被逮捕。

約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實(shí)行等級(jí)序列，鼓勵(lì)工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍(lán)領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。面對(duì)這些現(xiàn)實(shí)，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問題。最后一點(diǎn)，就是工會(huì)問題。約翰的美國工廠完全工會(huì)化了，工會(huì)代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機(jī)會(huì)都應(yīng)給予工會(huì)會(huì)員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國一樣，都加入工會(huì)。

約翰大大降低了對(duì)與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國法律。

（1）對(duì)約翰遇到的東京合資廠的勞動(dòng)力問題，你有什么建議？

（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說服工會(huì)或合資方來幫助他解決這個(gè)問題？

（3）如果約翰換用一種完全不同的行動(dòng)方式能否消除眼前的問題？何種方式？

2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對(duì)員工的綜合價(jià)值提升確實(shí)是非常高的。三夏認(rèn)為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點(diǎn)放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場(chǎng)價(jià)值與個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)，這才是真正有吸引力的地方。同時(shí)，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)。

現(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外。“留住雇員”在三夏可不是一句空話，而是切切實(shí)實(shí)的行動(dòng)：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請(qǐng)咨詢公司對(duì)離職員工進(jìn)行了全面調(diào)查以了解離職員工對(duì)公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們?cè)鯓恿糇∪瞬?，怎樣?chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵(lì)管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。

第三篇：人力資源管理案例

中國古典小說中的人力資源管理案例

——以《水滸傳》為例

091221120張?jiān)屏?/p>

摘要：“人高于一切”，人才是企業(yè)發(fā)展的重要資源。中國古典小說《水滸傳》中人物眾多，人與人之間的素質(zhì)差異也比較大，上至皇族，下至販夫走卒，而擔(dān)任水波梁山頭領(lǐng)的宋江既不是武藝最好的，也不是文才最好的，但他憑著義氣、熱情和獨(dú)到的用人技巧，獲得了眾多梁山好漢的認(rèn)可?！端疂G傳》中的愛才、惜才、留才等都值得我們學(xué)習(xí)，如宋江人稱“及時(shí)雨”，其中重要的一點(diǎn)就是說他愛惜人才，樂于助人的表現(xiàn)。當(dāng)然，本文只是從某一側(cè)面淺顯地探討了歷史中管理的一些精髓，在當(dāng)今變革的環(huán)境下，管理是情景管理，是圍繞人的主觀能動(dòng)性進(jìn)行管理，需要的是因人因事而易，因時(shí)因地制宜，制度化與靈活性有效統(tǒng)一，不僅要拉（利用遠(yuǎn)景和目標(biāo)），還要推（塑造逆境情景來逼），選擇合適的人去做正確的事，讓管理與時(shí)時(shí)俱進(jìn)。

關(guān)鍵字：水滸傳人力資源管理愛惜人才

作為中國古典小說之一的《水滸傳》蘊(yùn)含了豐富的管理智慧，這種智慧在宋江身上有非常好的體現(xiàn)。在《水滸傳》中，貫穿全書的經(jīng)脈一直強(qiáng)調(diào)宋江為了救助朋友，不惜冒著殺頭的危險(xiǎn)通風(fēng)報(bào)信。在帶兵對(duì)敵時(shí)，遇見一員虎將，不惜親自解鞍下馬，解綁跪拜勸降。就是有了這股禮賢下士的精神，梁山隊(duì)伍才會(huì)人丁興旺、兵強(qiáng)馬壯。這種與劉備“三顧茅廬”式的求賢方式有異曲同工之妙，充分體現(xiàn)了宋江愛惜人才，求賢若渴的精神；在吸引人才方面，自從水泊梁山打出了“替天行道”的旗幟后，可以說，憑借著“替天行道”作為遠(yuǎn)景目標(biāo)，許多能人志士紛紛投奔梁山。這就是他吸引人才的最好辦法——提供了明確的目標(biāo)，讓人才看到了自己的遠(yuǎn)景，即為之奮斗的坐標(biāo)；在留住人才方面，水泊梁山，不僅有良好的機(jī)制，讓大家各司其職，而且?guī)痛蠹医獬箢欀畱n。有生命之險(xiǎn)的，大家會(huì)法場(chǎng)相救；有家眷的，不惜千里護(hù)送至水寨，使家人團(tuán)聚；每次戰(zhàn)場(chǎng)得勝，都能及時(shí)行令，論功行賞。宋江不僅不嫉妒個(gè)人的能力，不擔(dān)心別人會(huì)功高蓋主，還合理的利用個(gè)人的特點(diǎn)，安排適當(dāng)?shù)膷徫?，各司其職，讓人才得到充分的發(fā)揮。而這正是宋江留住人才的最聰明辦法，因?yàn)樗?，雖然他相比而言，不能說文武雙全，但論兄弟情誼和個(gè)人魅力是沒有一人能蓋過他的。

一、什么是梁山泊的管理模式

讀過《水滸傳》的人無不為里面的一百單八將英雄豪杰的氣概所感染，但對(duì)其被迫受招安的結(jié)局又感到惆悵。他們?nèi)绻皇苷邪?，能否取得革命成功？我看絕對(duì)不能，因?yàn)槠淙瞬艡C(jī)制已經(jīng)走進(jìn)了死胡同。一百零八人上應(yīng)星宿，排排座定，不但堵死了外來者的晉升之路，也消滅了內(nèi)部升降調(diào)整的激勵(lì)機(jī)制。

梁山泊在人才機(jī)制上一直沒理順。三任領(lǐng)導(dǎo)，王倫是個(gè)體戶，比我能耐的休想進(jìn)來；晁蓋有點(diǎn)像家族企業(yè)的老板，過分維護(hù)兄弟的利益，外來投奔者看著不順眼就嚷嚷著推出去砍了；宋江像某些國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，一朝權(quán)在手，把自已的人在不同的崗位安排好后，就一勞永逸地準(zhǔn)備大碗喝酒大秤分金了。梁山泊人才的核心機(jī)制的弱點(diǎn)在于每個(gè)人都看不到個(gè)人發(fā)展的前景和希望，你來時(shí)是什么地位，你就永遠(yuǎn)是什么地位；最后一百零八人聚義，不過是對(duì)這種既定秩序的確認(rèn)，沒作任何調(diào)整。這樣僵化的人才機(jī)制之所以暫時(shí)沒出啥毛病，不是什么義氣的約束，而是生存壓力太大，官軍三天兩頭來剿，打仗還來不及，沒工夫窩里斗，也形不成這樣的氛圍。

據(jù)《大宋宣和遺事》，宋江一伙是讓濟(jì)州太守張叔夜剿滅的，也就是說讓一個(gè)地區(qū)行署專員就給滅了，遠(yuǎn)沒有小說寫的那么狂。為什么這么不經(jīng)打？《遺事》里的一句話可以看出端倪：“宋江等三十六人縱橫海濱”。從這簡短的一句話可以看出，梁山泊是一個(gè)全封閉的系統(tǒng)，構(gòu)成了一個(gè)全封閉的利益集團(tuán)，打江山肯定沒戲，受招安已是最好的出路。

梁山泊是典型的“山寨管理”。如果梁山泊是個(gè)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)一定完蛋。作為特殊企業(yè)的銀行要如何避免這種梁山泊現(xiàn)象呢？筆者認(rèn)為應(yīng)從商業(yè)銀行現(xiàn)行的人才管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析。

二、商業(yè)銀行人才管理現(xiàn)狀

作為知識(shí)型的人力集約組織，商業(yè)銀行一項(xiàng)十分重要的資產(chǎn)是人才。因?yàn)樯虡I(yè)銀行競(jìng)爭無論存款立行、貸款興行、合規(guī)辦行,最終歸結(jié)于人才競(jìng)爭。目前盡管我國銀行界表面上也極力推崇“重視人才,以人為本”等政策，但相關(guān)原則的貫徹僅僅是以主觀的、模糊的管理指導(dǎo)思想來體現(xiàn)，僅依靠人事檔案提供的初級(jí)資料加以匯總,對(duì)全行員工人力資源價(jià)值的變化狀況及其變化因素未加以重視,導(dǎo)致管理部門常缺乏必要人力資源信息,再加上固有體制方面原因,銀行是國有的或集體的,非自有的往往很大程度上經(jīng)營管理最高決策層不能任人唯為賢,任人唯親占不少之?dāng)?shù),于是乎經(jīng)營銀行最高決策層屢屢發(fā)生失誤就不足為奇了。

近年來有些商業(yè)銀行在存、貸款總量不斷上升的同時(shí)，凈利潤卻呈現(xiàn)下降趨勢(shì)的財(cái)務(wù)貧困性增長。預(yù)示著該行缺乏旺盛的生命力。如：某國有商業(yè)銀行地級(jí)市行所轄原信貸股長,幾自乎是清一色79年入行的高中生,全部無一例外提自升為縣支行行長，有的提拔為市行行長，而該市行信貸資產(chǎn)在全省同行中是最差的。又如：某商業(yè)銀行成立數(shù)年，關(guān)鍵的業(yè)務(wù)管理崗位上人員多年一直未變，能力再強(qiáng)的人只要不是“生辰綱集團(tuán)”的誰也別想上，同時(shí)又將那些年富力強(qiáng)、知識(shí)面寬廣的現(xiàn)代學(xué)子棄之不用,長期流放到基層造成人力資本貶值。有的甚至干脆把那些文化水平低下的、有關(guān)系的、長得漂亮的紛紛安排在主要業(yè)務(wù)部門正職或支行的一把手位置上，實(shí)施排定座次的結(jié)構(gòu)扁平化，造成危機(jī)四伏、競(jìng)爭乏力的可怕局面。

梁山泊管理模式是不打破利益既得者的管理模式，是以犧牲能人志士的進(jìn)步為代價(jià)的。為此，有的銀行多年來都沒有能力建立起以利潤指標(biāo)為核心，以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的考核體制。卻把經(jīng)營過程目標(biāo)考核當(dāng)作最終目標(biāo)考核，嚴(yán)重背離股份制商業(yè)銀行經(jīng)營管理理念。

銀行是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)。金融業(yè)的競(jìng)爭，歸根到底是人才的競(jìng)爭。只有擁有高素質(zhì)的金融人才，才能保證城市商業(yè)銀行在競(jìng)爭中立于不敗之地，而恰恰是在這一環(huán)節(jié)上，未能引起某些銀行領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視。

三、建立有效的人力資源管理制度

（一）加大人事制度改革的探索力度

按照市場(chǎng)化原則，積極推行用人制度和分配制度改革，進(jìn)一步完善員工激勵(lì)機(jī)制。人才始終是銀行最重要的資源，唯有建立合理有效的用人機(jī)制，用好人、留住人，才能形成一支穩(wěn)定的員工隊(duì)伍。積極探索合理的職務(wù)、職稱和職級(jí)體系，改變傳統(tǒng)行政定級(jí)制，完善分配激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格確定各崗位的認(rèn)定資格和薪資標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)還要制定出定期交流的制度，這樣才不會(huì)形成強(qiáng)權(quán)集中，形成局部利益共同體，才能有利于銀行的快速發(fā)展。

1、將人力資源投資以數(shù)額予以資本化,以提供有關(guān)人力資源取得發(fā)展、使用、增殖信息,使商業(yè)銀行經(jīng)營決策者能夠隨時(shí)調(diào)查此項(xiàng)投資的可行性與效益性。

2、計(jì)量人力資源價(jià)值變化情況,并分析影響變化的原因,盡早發(fā)現(xiàn)管理失誤,謀求解決之道。銀行可依據(jù)人力資源會(huì)計(jì)評(píng)估技術(shù),比較人才流失成本和重置成本,從而決定花多大代價(jià)如何挽留人才。

3、計(jì)算投資報(bào)酬率時(shí),應(yīng)將人力資源因素考慮進(jìn)去，有助于評(píng)估銀行的經(jīng)營業(yè)績、有助于準(zhǔn)確預(yù)測(cè)未來的經(jīng)營成果, 至于只著眼于短期的營運(yùn)狀態(tài)。假如某行賬面目前盈利正常, 但人才流失呈遞增趨勢(shì),大有一瀉千里之勢(shì),就不能說明其經(jīng)營的好，預(yù)示著經(jīng)營能力下降，前景暗淡。

（二）建立完整的人力資源管理體系

1、確定目標(biāo)。銀行的發(fā)展與壯大與人力資源的管理息息相關(guān),因此,首先必須分析:a.員工的個(gè)人能力;b.存在于銀行內(nèi)部的價(jià)值;c.在銀行以外的外部價(jià)值;對(duì)這三個(gè)方面予以量化并承認(rèn)。

2、選擇方法。人力資源的計(jì)量模式很多,由于我國銀行業(yè)剛剛涉及,故宜采用簡單歷史成本法為不宜,循序漸進(jìn)。

3、建立人才資本庫。

筆者認(rèn)為,如果各商業(yè)銀行能從梁山泊的用人機(jī)制中汲取教訓(xùn)，建立起完整的人力資源管理體系，真正地以人為本，重視人才，不拘一格，不論資排輩，不任人唯親，充分激發(fā)智力，知識(shí)擁有者能動(dòng)性讓各人潛能得到充分地發(fā)揮，那么，商業(yè)銀行的明天將會(huì)是生機(jī)勃勃,春意盎然。

第四篇：人力資源管理案例

人力資源管理案例

美國達(dá)納公司的人力資源理念

美國達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級(jí)市場(chǎng)需求的，該公司是一個(gè)擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。到了70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸?！冯s志按投資收益排列的500家公司中的第二位。這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個(gè)非凡的記錄。

1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá)22英寸的政策指南，取而代之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是：

1、面對(duì)面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。關(guān)鍵是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。

2、我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

3、向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。

4、制定各種對(duì)設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃，設(shè)立獎(jiǎng)金制度。麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)。

麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ?。?他又說：“我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績，讓每個(gè)人有所作為，讓每個(gè)人都有足夠的時(shí)間去盡其所能。在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人。”

達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。麥斐遜說：“沒有一個(gè)部門經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫接受什么。切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方?！?/p>

達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘。麥斐遜說：“你該怎么去管10個(gè)人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼铮伪胤且跨姳聿拍苤廊藗兪欠襁t到呢？”麥斐遜的下屬說：“你不能擺脫時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間?！丙滌尺d回答，“此話不假。像現(xiàn)在這樣，每個(gè)工人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的?！?/p>

問題：

1、請(qǐng)你站在該公司總經(jīng)理麥斐遜先生的立場(chǎng)上，從人力資源管理的角度出發(fā)，提出落實(shí)麥斐遜先生的管理理念的改革方案。

2、你認(rèn)為該公司在推進(jìn)改革時(shí)在管理創(chuàng)新、經(jīng)營決策方面還需要注意什么問題？如何解決這些問題？

凱希和她的美國餐館

一家經(jīng)營瑞士菜肴的美國餐館開張有7個(gè)月了，生意一直很好。餐館的老板是凱希，她出生在法國，多年來都在學(xué)習(xí)烹飪，終于學(xué)到了一套本領(lǐng)。

當(dāng)凱希來到美國，她決定在達(dá)拉斯經(jīng)營餐館。凱希熱愛達(dá)拉斯這個(gè)地方，并且感到達(dá)拉斯人會(huì)喜歡上她的飲食及服務(wù)方式，凱希決定把重點(diǎn)放在飲食質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度上。

凱希按照歐洲的方式提供顧客飲食和服務(wù)，一開始就大獲成功。餐館的職員穿著極為整潔，并且有一套嚴(yán)格的服務(wù)制度。凱希甚至要求他們?cè)诜?wù)顧客時(shí)，說法語。所有的酒都是從歐洲進(jìn)口的，而牛排是經(jīng)過仔細(xì)挑選的德克薩斯牛排，凱希所標(biāo)出的價(jià)格是很高的，并且她還在繼續(xù)漲價(jià)，但她的銷售還在不斷上漲。凱希沒有打廣告，她也不必這么做。她的名聲就是她最好的廣告。

最初，凱希親自做所有的菜，但是，她后來再無法這么做了，她不得不訓(xùn)練和監(jiān)督其他人來做菜。凱希想從法國雇用她的一些學(xué)烹飪的廚師朋友來幫她忙，還答應(yīng)給高工資，有房子，但沒有一個(gè)愿來。凱希努力要求她的每個(gè)職員干到最好，提供最好的服務(wù)，做出最好的菜肴。

有幾個(gè)職員拒絕學(xué)做法國菜，凱希只好開除他們。凱希不在乎開除人，因?yàn)樗笫峭昝?，無論飯菜，還是服務(wù)，在她看來都應(yīng)完美無缺。

有幾個(gè)烹任組的管理人員答應(yīng)按她所要求的方式去干，但隨后，又改變了一些具體的東西，并未完全

按凱希所說的去做。

凱希的另一個(gè)麻煩就是她的幾個(gè)服務(wù)員，他們總是想和顧客套近乎。凱希不準(zhǔn)任何職員收小費(fèi)。這既包括提供飲食的職員，又包括提供服務(wù)的服務(wù)員。職員的薪水是每小時(shí)10美元，顧客的賬單沒有小費(fèi)，顧客不必付小費(fèi)。有時(shí)，顧客要給服務(wù)員小費(fèi)，但凱希會(huì)告訴他們，在這里不必付小費(fèi)。服務(wù)員對(duì)此很有意見，他們已習(xí)慣收小費(fèi)，而凱希的做法讓他們不舒服。

凱希還有一個(gè)麻煩，就是她的職員的穿著問題。每一個(gè)組的管理人員有責(zé)任檢查這個(gè)組的每一個(gè)職員的穿著，要保證衣服絕對(duì)整潔，并且穿著要按規(guī)定，手套應(yīng)是潔白的。每個(gè)管理人員手中都應(yīng)有清潔布，以保證隨時(shí)清潔衣服、鞋子和手套。凱希的這項(xiàng)措施還未完全實(shí)施，就聽到了一些抱怨。

凱希也開始聽到顧客的一些抱怨，比如，飯是冷的；服務(wù)員加快了上菜和飲料的速度。并且還有人向她抱怨調(diào)酒師不適宜地把酒混在一起，有意想讓一些人醉。凱希竭盡全力試圖加強(qiáng)她所有職員的服務(wù)水平，但是他們并不與她合作。另一個(gè)困難來自于烹飪。其中有這樣一件事，凱希親自烹制的生日蛋糕居然會(huì)被搞錯(cuò)。凱希不得不免收顧客的錢，并還向顧客道了歉，最后，凱希只得把這記為虧損。

各種工作都堆在凱希身上，等她去處理，凱希知道這樣下去是不行的，她必須做出一些改變。

問題：

1、請(qǐng)你站在凱希的立場(chǎng)上，從人力資源管理的角度出發(fā)，提出你的整改方案。

2、你認(rèn)為在推進(jìn)改革時(shí)在內(nèi)部協(xié)作與溝通以及管理創(chuàng)新方面還需要注意什么問題？如何解決這些問題？

W集團(tuán)公司的人力資源戰(zhàn)略問題

W廠是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，1983年成立于一個(gè)江南小鎮(zhèn)，注冊(cè)資金15萬元。15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工企業(yè)集團(tuán)―W公司。

W公司是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)質(zhì)上屬于一種較典型的母子控股公司。集團(tuán)對(duì)下屬子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均有絕對(duì)控制權(quán)。顧先生既是集團(tuán)公司的董事長兼總經(jīng)理，又是二級(jí)控股公司的董事長、法人代表。集團(tuán)董事會(huì)是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)。由集團(tuán)正、副總和各二級(jí)公司總經(jīng)理組成的理事會(huì)實(shí)質(zhì)上是協(xié)商和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，無決策權(quán)。

在職能部門設(shè)置方面，董事會(huì)下只有董事會(huì)辦公室是實(shí)體，但其職能未與董事會(huì)的需求相吻合；理事會(huì)的一個(gè)辦公室和四個(gè)部門是最近才設(shè)立的，職能未明確界定。從人員配置上看，理事會(huì)各部部長都是由對(duì)應(yīng)的主管副總兼任，實(shí)質(zhì)上是職能式組織模式，即職能部門除了能實(shí)際協(xié)助所在層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能范圍內(nèi)向下層人員下達(dá)指令。

集團(tuán)公司專門成立的總工程師辦公室完全不同于其他企業(yè)作為職能部門的總工辦，它是由幾位專職人員管理著從全國高薪聘請(qǐng)來的56位專家的一個(gè)服務(wù)性部門。這些專家都有各自的崗位，總工辦只負(fù)責(zé)其生活后勤管理及參謀咨詢的組織工作。

跟隨顧總經(jīng)理一起打天下的一班老功臣令人非常頭痛。他們歷盡艱辛，勞苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外來人才和年輕人，導(dǎo)致矛盾時(shí)有發(fā)生。

顧總經(jīng)理雖然只有小學(xué)文化，但思維敏捷、個(gè)性堅(jiān)毅、精力充沛、行事果敢，且十分健談。專家們反映，以前顧總能靜下來聽他們的意見，現(xiàn)在似乎越來越?jīng)]有耐心了。好在他思路敏捷、反應(yīng)快，總是能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并立即調(diào)整方案，化險(xiǎn)為夷。管理層普遍感到難以跟上顧總的跳躍思維、難以溝通，但也基本形成了一個(gè)共識(shí)：按顧總意見辦，準(zhǔn)成。

從顧總自身的角度，他感到W公司主要存在三個(gè)方面的問題。一是集權(quán)分權(quán)問題。自W公司發(fā)生了兩起員工攜款外逃事件后，現(xiàn)在公司上下所有報(bào)銷的財(cái)務(wù)票據(jù)都要由他簽審，導(dǎo)致他常常疲勞過度。顧總曾有兩次暈倒在辦公室。二是風(fēng)險(xiǎn)決策問題。現(xiàn)在公司越做越大，但大小決策都集中在顧總一個(gè)人身上。三是控制問題。過去給員工發(fā)個(gè)小紅包、拜個(gè)年什么的就會(huì)得到員工真誠的回報(bào)。但自從有關(guān)部門界定顧總個(gè)人資產(chǎn)占90％，鎮(zhèn)政府只占10％后，員工心理發(fā)生了悄悄地變化。過去最親密的戰(zhàn)友與他疏遠(yuǎn)了，工作表面上努力，但實(shí)際上是在應(yīng)付。雖然工資待遇一加再加，但他們還是提不起精神。

問題：

1.如果你是顧總經(jīng)理，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出W公司下一步的改進(jìn)方案。

2.你認(rèn)為W公司在企業(yè)管理創(chuàng)新和溝通協(xié)作方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？

A銀行的薪酬福利制度

A銀行是一家香港銀行在內(nèi)地設(shè)立的分行。除有幾名員工是從香港總行派遣過來的以外，A銀行絕大多數(shù)雇用的是本地員工，他們大多是大學(xué)畢業(yè)之后，便應(yīng)聘進(jìn)入A銀行工作。員工對(duì)在A銀行工作頗有自豪感,因?yàn)閯倕⒓庸ぷ鞴べY就比國有銀行老員工高出一塊。

A銀行采用保密工資制度，每位員工不能告訴別人自己的工資額，也不能打探別人的工資。工資由兩部分構(gòu)成:基本工資與津貼?；竟べY與員工所在地區(qū)及本人的學(xué)歷、職位及工作年限相關(guān)。津貼包括生活津貼、房屋津貼和午餐補(bǔ)貼。津貼由總行根據(jù)分行所在地的生活水平標(biāo)準(zhǔn)制定出津貼數(shù)額。在A銀行內(nèi)，每位員工的津貼數(shù)額基本一樣。

A銀行員工的薪水每年上調(diào)一次，上漲幅度由行長根據(jù)員工在工作中的具體表現(xiàn)來確定。每年年末獎(jiǎng)金的發(fā)放也是由行長決定各員工所得數(shù)額后，裝在密封信封中交給每位員工。員工之間不知道彼此獎(jiǎng)金的多少。

近幾年，由于金融危機(jī)的影響，銀行盈利大幅下降，總行方面宣布凍結(jié)薪水，而國有銀行卻在大幅調(diào)高工資。這樣一來，A銀行員工比國有銀行員工工資高的優(yōu)勢(shì)也在逐步縮減。

A銀行員工隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)平均為29歲，很多人正值成家立業(yè)之年。因此，A銀行為國內(nèi)員工開設(shè)了低息購房貸款的福利項(xiàng)目。提供給內(nèi)部員工的貸款年利率比國有商業(yè)銀行的要低五分之二。但由于所提供的貸款貨幣為港幣，而國內(nèi)員工所領(lǐng)取的工資是人民幣，所以須承擔(dān)一定的匯率風(fēng)險(xiǎn)。員工若申請(qǐng)低息貸款，就不再享有房屋津貼。大部分國內(nèi)員工因擔(dān)心外匯匯率波動(dòng)大，而沒有申請(qǐng)銀行內(nèi)部提供的該項(xiàng)福利項(xiàng)目。

銀行內(nèi)部的福利小組負(fù)責(zé)組織員工平時(shí)的業(yè)余活動(dòng)。福利組活動(dòng)經(jīng)費(fèi)是總行根據(jù)每人基本工資數(shù)的一定比例劃撥的。A銀行的福利小組很少組織員工活動(dòng)，通常做法是待錢攢到一定數(shù)額后，平均發(fā)放給各位員工。

以前，A銀行每年可派一名員工赴總行學(xué)習(xí)。近幾年，由于金融危機(jī)的影響，銀行整體盈利降低而被取消了。現(xiàn)在，每位員工每年可以報(bào)銷陸百元人民幣的學(xué)費(fèi)，但前提是考試成績及格且所學(xué)內(nèi)容必須與員工本職工作緊密相關(guān)。

近來，行長發(fā)現(xiàn)許多員工不像以前那樣認(rèn)真負(fù)責(zé)地干活兒，工作時(shí)間常聚在一起聊天；工作中出了問題后，便找借口互相推卸責(zé)任；下班時(shí)間還未到，員工已經(jīng)換好衣服等著回家了。而且這段時(shí)間內(nèi)，還接連發(fā)生了幾起客戶投訴事件，這在以前是從沒發(fā)生過的。

問題：

1.如果你是A銀行行長，請(qǐng)你從人力資源管理的角度出發(fā)提出改進(jìn)方案。

2.你認(rèn)為該行在企業(yè)管理創(chuàng)新和內(nèi)部協(xié)作與溝通方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？

X集團(tuán)公司的家族化管理問題

X集團(tuán)公司是一家生產(chǎn)型家族制企業(yè),在某化工產(chǎn)品的生產(chǎn)方面擁有核心競(jìng)爭力。集團(tuán)下屬三個(gè)子公司,實(shí)行獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧,共有員工2000多名。公司的組織結(jié)構(gòu)按工作類別劃分,可分為管理部門、生產(chǎn)部門、銷售部門及物資供應(yīng)部門,各子公司生產(chǎn)部門下設(shè)車間、工段及生產(chǎn)班組。

經(jīng)過一段時(shí)期的超常規(guī)發(fā)展,該公司迅速發(fā)展成為一家上市的股份公司。公司業(yè)務(wù)規(guī)?？涨皵U(kuò)大,家族式管理體制明顯滯后,成為阻礙公司發(fā)展的“瓶頸”,特別是人力資源管理顯得尤為薄弱,主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配混亂。雖然公司有3個(gè)子公司,但形同虛設(shè),財(cái)權(quán)、事權(quán)、人權(quán)集于總經(jīng)理一身,子公司的銷售部、采購部也直接被總經(jīng)理管轄,子公司無權(quán)過問,嚴(yán)重束縛了公司中層管理者的積極性和創(chuàng)造性。管理部門設(shè)置相對(duì)滯后,除了財(cái)務(wù)部和辦公室外,沒有人力資源部,人事管理的職能由辦公室代為履行。過分的集權(quán)導(dǎo)致總經(jīng)理終日被許多工作瑣事纏身,無法集中精力進(jìn)行組織的重大戰(zhàn)略決策的思考與掌控。另一方面,子公司的高級(jí)管理層幾乎沒有財(cái)權(quán)、人事

任免權(quán),3個(gè)子公司名義上是獨(dú)立核算,但實(shí)際上只是“生產(chǎn)中心”,而不是“利潤中心”。同時(shí),公司的管理部門地

位極為不重要,而且部門之間的職能劃分存在著很大的隨意性。

2、職責(zé)劃分不明晰,缺乏明確的制度約束。在工作過程中,血緣關(guān)系與職業(yè)關(guān)系縱橫交錯(cuò),越級(jí)指揮、越級(jí)匯報(bào),使得人際關(guān)系變得錯(cuò)綜復(fù)雜。部門之間、崗位之間常常扯皮,相互之間難以有效協(xié)作和配合。公司的一個(gè)車間曾經(jīng)發(fā)生過重大的成品浸水導(dǎo)致產(chǎn)品作廢的事故,調(diào)查下來卻因?yàn)槁氊?zé)劃分不明確而無人負(fù)責(zé),最后只好不了了之。

3、績效管理嚴(yán)重缺位,與職務(wù)相一致的薪酬制度使得中高層人員滿意度極低。目前公司這方面的制度及日?？冃Ч芾砘旧鲜强瞻?除了各車間、工段建立了考核制度外,對(duì)于管理部門、銷售部門、物資供應(yīng)部門及各分公司的管理人員,都沒有規(guī)范、量化的考核制度。對(duì)員工的考核大多是年底由上級(jí)主管憑借主觀印象對(duì)員工的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià),有的部門雖然通過年底總結(jié)等描述性方式進(jìn)行考核,但只流于形式,根本無法辨別出員工績效的優(yōu)劣,更談不上激發(fā)員工的積極性。公司

高薪聘請(qǐng)的一些職業(yè)經(jīng)理人,不到半年就紛紛提出辭職。一時(shí)間,公司的人力資源管理陷入混亂。

作為一家上市公司,外部的激烈競(jìng)爭環(huán)境及企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需求使得這家公司的管理者感到巨大的壓力,他們開始關(guān)注如何突破人力資源管理的“瓶頸”?

問題：

1． 如果你是X集團(tuán)總經(jīng)理，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出下一步的改進(jìn)方案。

2． 你認(rèn)為X集團(tuán)在經(jīng)營決策和企業(yè)管理創(chuàng)新方面還應(yīng)注意哪些問題？如何解決這些問題？

X銀行的績效管理問題

90年代中期，我國原有的四大國有專業(yè)銀行相繼轉(zhuǎn)軌為商業(yè)銀行，并實(shí)行自負(fù)盈虧。地處遼西的X銀行也不例外。轉(zhuǎn)軌后，銀行貸款實(shí)行資產(chǎn)負(fù)債比例管理，搞“以存定貸”，貸款數(shù)要控制在存款數(shù)的一定百分比內(nèi)，如果銀行因自身存款數(shù)不足，就要從資本市場(chǎng)上高息拆借資金。這樣，銀行必然要付出高成本的代價(jià)。因此，轉(zhuǎn)軌后銀行間的吸收存款大戰(zhàn)也就不可避免，僅X銀行所在地的城南地區(qū)就有十多家銀行，競(jìng)爭十分激烈。X銀行轉(zhuǎn)軌前代行部分財(cái)政職能，主要為建材企業(yè)提供存貸款、結(jié)算等金融服務(wù)。轉(zhuǎn)軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現(xiàn)出來，存款量低使其陷入了經(jīng)營困境，連續(xù)三年虧損。

X銀行擁有員工126人，35歲以下的占85％，具有中專以上學(xué)歷的占70％，具有本科以上學(xué)歷的占12%。行內(nèi)22個(gè)中層干部中大部分是軍轉(zhuǎn)干部，具有大專以上學(xué)歷的有6個(gè)，占27％。22個(gè)中層干部中35歲以下的有5個(gè)，占23％。兩個(gè)副行長，-個(gè)主管業(yè)務(wù)，一個(gè)主管后勤。大部分具有較高學(xué)歷的年輕人都在第一線工作，有很多已經(jīng)工作了六、七年，有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的開拓能力，他們交際廣泛，很適應(yīng)當(dāng)今社會(huì)現(xiàn)實(shí)。但他們卻覺得在該行工作有壓抑感，覺得有勁使不上。不少人抱怨他們的上級(jí)不懂銀行業(yè)務(wù)，有時(shí)難免指揮不當(dāng).雖然該行每年都搞中層干部聘任，但都是走走形式而已。那些軍轉(zhuǎn)干部出身的中層干部大多都有很好的社會(huì)關(guān)系，很難把誰拿掉，盡管他們不懂銀行業(yè)務(wù)。所以，近幾年該行員工精神面貌較差，很多客戶抱怨該行服務(wù)質(zhì)量差，X銀行也因此而丟掉了幾個(gè)存款大戶。

銀行轉(zhuǎn)軌后，吸收存款成為銀行的首要任務(wù)。通常，計(jì)劃部門在年初負(fù)責(zé)把全年的存款任務(wù)落實(shí)到每個(gè)有存款任務(wù)的科室，但在分配任務(wù)時(shí)卻往往出現(xiàn)問題。各科室主任都抱怨計(jì)劃部門給本單位的任務(wù)太多，力陳本科室的困難，千方百計(jì)地想把本單位的任務(wù)壓低一些，由此引發(fā)了計(jì)劃部門同其他科室之間的矛盾。計(jì)劃部門成為矛盾的焦點(diǎn)，很難開展工作。每年分配任務(wù)時(shí)，行長都大傷腦

筋，總要開多次會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個(gè)多月才能定下來。任務(wù)定下來后，有存款任務(wù)的各科室之間還時(shí)常為爭奪同一個(gè)存款客戶而互相爭吵，甚至到行長面前告狀。在X銀行不只分配存款任務(wù)這一項(xiàng)，每每遇到關(guān)系各科室具體利益的事，大家總要互相扯皮。行長的大量精力都被耗費(fèi)在這些問題的協(xié)調(diào)上，以致他根本就沒有時(shí)間去考慮X銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。

問題：

1.如果你是X銀行行長，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出該行下一步的改進(jìn)方案。

2.你認(rèn)為該銀行在溝通協(xié)作和管理創(chuàng)新方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？

B公司的薪酬管理問題

B公司是一家從事船運(yùn)的國有企業(yè)，是某集團(tuán)下屬的獨(dú)立子公司。1993年成立時(shí)，集團(tuán)投資173萬元。

1993年至1995年期間，市場(chǎng)行情較好，屬于船少貨多的船方市場(chǎng)，公司經(jīng)營業(yè)績很好，每年的稅前利潤都能達(dá)到500萬元左右。但是從1996年開始，市場(chǎng)行情改變，貨運(yùn)行業(yè)的利潤普遍下降。1996-1997年公司利潤下降，并處于虧損狀態(tài)。

B公司的人員已超過200人，在總部的人員有75人，其中85％以上的員工具有高中以上學(xué)歷，43％的員工具有大學(xué)本科學(xué)歷。在公司的高層領(lǐng)導(dǎo)中，有70％的領(lǐng)導(dǎo)具有大學(xué)本科學(xué)歷。B公司員工的平均年齡只有37歲，年齡超過45歲的員工只占員工總數(shù)的24％。近年來，公司需要招聘計(jì)算機(jī)、英語、經(jīng)濟(jì)管理和對(duì)外貿(mào)易等方面的專業(yè)人才，但是B公司并沒有自己獨(dú)立招聘人員的權(quán)力，必須由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行招聘，然后再根據(jù)申報(bào)情況將新員工分派到各個(gè)分公司，所以B公司常常不能及時(shí)得到急需的人才。

B公司目前的狀況是，由于公司正處于虧損的困境，員工的士氣很低，普遍對(duì)公司信心不足。其中不合理的工資分配制度是造成員工士氣低落的主要原因。

B公司從成立以來一直執(zhí)行集團(tuán)制定的薪酬體系-薪點(diǎn)工資制（員工的基本工資＝薪點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值），即員工的工資以崗位薪點(diǎn)工資為主體，同時(shí)發(fā)放年功工資和業(yè)績工資。這種工資制度以職務(wù)為核心，同時(shí)參考員工個(gè)人的學(xué)歷和資歷，制定員工的工資點(diǎn)數(shù)，整個(gè)集團(tuán)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，薪點(diǎn)數(shù)-旦確定，至少一年內(nèi)不再改變。例如，集團(tuán)總裁的薪點(diǎn)數(shù)為1000點(diǎn)，總經(jīng)理的薪點(diǎn)數(shù)為650點(diǎn)，職工的薪點(diǎn)數(shù)為400點(diǎn)。

員工的薪點(diǎn)數(shù)每年都會(huì)隨著工齡的增加而增加，與員工的工作業(yè)績沒有關(guān)聯(lián)。B公司根據(jù)集團(tuán)制定的工資標(biāo)準(zhǔn)，計(jì)算出每-位員工的薪點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值，上報(bào)集團(tuán)。再由集團(tuán)根據(jù)B公司計(jì)算的薪點(diǎn)數(shù)、點(diǎn)值和B公司經(jīng)濟(jì)效益情況核定崗位薪點(diǎn)工資的初始水平。

業(yè)務(wù)部門的業(yè)績工資是按業(yè)績提成的，部門經(jīng)營收入的8％一10％作為整個(gè)部門的獎(jiǎng)金。其中有些收入比較低的部門，獎(jiǎng)金的提成可占到經(jīng)營收入的14％。部門內(nèi)部獎(jiǎng)金分配由部門經(jīng)理決定，-般而言為了照顧部門內(nèi)部的關(guān)系，基本不與個(gè)人業(yè)績掛鉤，而基本平均化分配。但是如果公司效益不好，所有人的獎(jiǎng)金都會(huì)下降。管理部門的業(yè)績工資則根據(jù)業(yè)務(wù)部門業(yè)績工資的平均數(shù)的80％－90％進(jìn)行提成。只要業(yè)務(wù)部門有業(yè)績工資，管理部門就有業(yè)績工資；無論工作好壞，所有管理部門員工的獎(jiǎng)金數(shù)都-樣。年功工資一般以工齡作為確定依據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)為每年6元。薪點(diǎn)工資、業(yè)績工資和年功工資之和就是每-位員工的報(bào)酬總額。

總之，B公司的工資發(fā)放要受集團(tuán)制定的工資總額的限制。從B公司每一年的經(jīng)營情況來看，公司80％的效益出自20％的人手中。

問題：

1.如果你是B公司的總經(jīng)理，請(qǐng)你從人力資源管理的角度提出該公司下一步的改進(jìn)方案。

2.你認(rèn)為B公司在公共關(guān)系和管理創(chuàng)新方面還需要注意哪些問題？如何解決這些問題？

第五篇：人力資源管理案例

案例6-2

某民營企業(yè)績效評(píng)估的差距

案例介紹

某民營企業(yè)（簡稱R會(huì)司）已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績不斷攀升，發(fā)展勢(shì)頭較好，已在全國較大城市建立了相應(yīng)的分公司。但最近一年，R公司績效考核出現(xiàn)了一些問題，針對(duì)出現(xiàn)的問題，公司總部召開會(huì)議，討論對(duì)策。

R公司總部會(huì)議室，王總經(jīng)理正認(rèn)真地聽取上公司績效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難。一是經(jīng)過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個(gè)是人力資源部提出了運(yùn)用一套管理軟件來提高統(tǒng)計(jì)工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預(yù)期的效果。

R公司成立僅4年，為了更好地對(duì)各級(jí)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)，在引入市場(chǎng)用人機(jī)制的同時(shí)，還建立了一套績效管理制度。用人力資源部經(jīng)理的話說，這個(gè)方案是細(xì)化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項(xiàng)指標(biāo)，同時(shí)突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是將德、能、勤、績幾個(gè)方面內(nèi)容細(xì)化延展成可考量的10項(xiàng)指標(biāo)，并把每個(gè)指標(biāo)都量化成5個(gè)等級(jí)，同時(shí)定性描述等級(jí)定又，考核時(shí)只需將被考核人員的實(shí)際行為與描述相對(duì)照，就可通過對(duì)應(yīng)成績相加的方式得出最終考核成績。

但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對(duì)考核結(jié)果大排隊(duì)的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是，如何對(duì)考核排序在最后的人員落實(shí)處罰措施，因?yàn)檫@不僅會(huì)影響到他們本身工作的積極性，還會(huì)影響到和他們一樣認(rèn)真工作的人，但是如果處罰措施不落實(shí)，又會(huì)破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個(gè)問題是，統(tǒng)計(jì)工具比較原始，考核成績統(tǒng)計(jì)工作量太，人力資源部3個(gè)人需統(tǒng)計(jì)總部200多人的考核成績，在統(tǒng)計(jì)之后還要分別和這些人談話。在考核的一個(gè)半月中，人力資源部幾乎沒有時(shí)間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。

面對(duì)上述局面，王總經(jīng)理決定請(qǐng)車輛設(shè)備部、財(cái)務(wù)部和工程部的負(fù)責(zé)人到辦公室深入了解實(shí)際情況。

車輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財(cái)務(wù)部的韓經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語地回答道：“我認(rèn)為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因?yàn)樗荒苷媸欠从澄覀兊膶?shí)際工作情況。例如，我們車輛設(shè)備部主要負(fù)責(zé)公司電力機(jī)車設(shè)備的維護(hù)管理工作，總共有20個(gè)人，卻管理著公司近60臺(tái)電力機(jī)車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計(jì)劃到基層各個(gè)點(diǎn)檢查和抽查設(shè)備維護(hù)的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因?yàn)槿魏我淮问д`都是致命的。但是在業(yè)績開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績差的情況’指標(biāo)，對(duì)于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分?jǐn)?shù)等級(jí)是多少的問題?！?/p>

財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說：“對(duì)于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報(bào)表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級(jí)標(biāo)準(zhǔn)？我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評(píng)估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個(gè)問題我認(rèn)為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評(píng)議的方式，我對(duì)部門內(nèi)部人員評(píng)估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評(píng)估我們的工作人員，這樣公正嗎？”

聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計(jì)存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問題？對(duì)此、總經(jīng)理陷入了沉思。

案例評(píng)析

在我國，越來越多的民營企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到績效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運(yùn)營中實(shí)施績效考核，然而很多企業(yè)并沒弄清績效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項(xiàng)，于是便在實(shí)際的操作過程中出現(xiàn)了偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。

眾所周知，公司各個(gè)部門、各個(gè)職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。因此，在實(shí)際工作中，我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益量化，然后在公司內(nèi)部實(shí)行，最后對(duì)任務(wù)完成情況進(jìn)行考核。

績效評(píng)估體系的建立從來就是一項(xiàng)長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評(píng)制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索過程。R公司績效評(píng)估體系的最大問題是，指標(biāo)設(shè)置過于簡單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對(duì)不公平。例如，在考核制度中，汽車司機(jī)和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同，這必將導(dǎo)致考核信度下降。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個(gè)方面考慮

1.績效管理目標(biāo)不明確

績效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評(píng)估員工績效，井督促員工努力提高個(gè)人績效。然而，R公司的績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效，人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。

2.人力資源部工作重點(diǎn)不當(dāng)

人力資源部的工作重點(diǎn)應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實(shí)際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對(duì)考核方案進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方面，忽視了工作重點(diǎn)。

3.考評(píng)人員有很大的局限性

（1）民主評(píng)議的客觀公正性令人質(zhì)疑。評(píng)議中必然會(huì)出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實(shí)之見，這勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致評(píng)議結(jié)果有失偏頗。另外，大范圍統(tǒng)計(jì)容易受從眾心理影響，使大部分人的考評(píng)結(jié)果都一樣，最終失去績效考評(píng)的意義。

（2）考評(píng)人員未經(jīng)培訓(xùn)。一方面，在民主評(píng)議中，對(duì)所有考評(píng)人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評(píng)培訓(xùn)中的重中之重。

4.考評(píng)內(nèi)容不合理

（1）考評(píng)內(nèi)容超出了績效的外延。對(duì)于一個(gè)人來說，工作并不是他的全部生活。對(duì)于公司而言，對(duì)一個(gè)人的考評(píng)也并不需要考評(píng)他的全部，只需要考評(píng)這個(gè)人的工作與公司目標(biāo)達(dá)成的相關(guān)部分。R公司的績效考評(píng)中，有些考評(píng)項(xiàng)目設(shè)計(jì)空泛，與績效沒有實(shí)際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。

（2）考評(píng)內(nèi)容過于統(tǒng)一。對(duì)于一個(gè)公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對(duì)各部門的考評(píng)應(yīng)有不同的側(cè)重點(diǎn)，應(yīng)針對(duì)各部門工作崗位的特點(diǎn)，確定相應(yīng)的考評(píng)方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u(píng)項(xiàng)目。而R公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評(píng)項(xiàng)目對(duì)全公司人員進(jìn)行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評(píng)非但沒有起到正面作用，反而起到了負(fù)面作用。

（3）評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對(duì)于同一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。R公司在執(zhí)行績效考評(píng)過程中使用了統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而且描述空泛，沒有做到針對(duì)不同部門特點(diǎn)進(jìn)行準(zhǔn)確細(xì)致描述的要求。

考評(píng)內(nèi)容是考評(píng)過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評(píng)內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績效考評(píng)改革重中之重是考評(píng)內(nèi)容的改革。案例中提到了如何對(duì)考評(píng)排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進(jìn)行處理的問題。針對(duì)這一點(diǎn)，錯(cuò)不在于員工，而在于公司所制訂的考評(píng)方案，我們不能為了維護(hù)考評(píng)方案的權(quán)威性而錯(cuò)誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應(yīng)主動(dòng)說明情況，取消錯(cuò)誤的考評(píng)方案，及時(shí)調(diào)整方案或制訂新的考評(píng)方案與此同時(shí)，公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。

點(diǎn)拔提升

要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實(shí)際特點(diǎn)外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個(gè)方面的工作。

1.明確考該目標(biāo)

由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭，組成由人力資源部和各部門負(fù)責(zé)人共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)公司進(jìn)行深入細(xì)致的分析，制訂總體考核目標(biāo)，針對(duì)不同部門，確定不同的考核目標(biāo)。考核目標(biāo)的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進(jìn)員工個(gè)人績效發(fā)展”兩方面考慮。

2.調(diào)整人力資源部的工作

增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計(jì)、填表、計(jì)算等工作中解放出來，把重點(diǎn)放在對(duì)公司各部門的調(diào)查、研究、分析、制訂考評(píng)方案及考評(píng)方案的完善上。同時(shí)，也要適當(dāng)對(duì)公司考評(píng)人員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，做好考評(píng)宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評(píng)計(jì)劃，清楚考評(píng)過程，從而使考評(píng)工作順利進(jìn)行。

3.確定考核人負(fù)

不主張使用民主評(píng)議方式，因?yàn)槠滟M(fèi)時(shí)費(fèi)力且效果不佳。對(duì)于企業(yè)中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對(duì)各部門負(fù)貴人的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成；針對(duì)各部門員工的考評(píng)，考評(píng)小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表和該部門負(fù)責(zé)人組成，在整個(gè)考評(píng)過程中，人力資源部主要負(fù)責(zé)考評(píng)的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對(duì)考評(píng)人員技能的培訓(xùn)和與被考評(píng)人員進(jìn)行溝通。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負(fù)責(zé)人主要實(shí)施對(duì)員工的考評(píng)工作。

4.制訂考評(píng)內(nèi)容

（1）績效考核，顧名思義，是對(duì)績效的一種檢測(cè)。其考評(píng)內(nèi)容主要是工作業(yè)績、工作能力和個(gè)人主觀能動(dòng)性三個(gè)方面。因此，所設(shè)立的考評(píng)項(xiàng)目不得超過這三個(gè)基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績所占比重應(yīng)在一半以上，其余兩項(xiàng)所占比重基本相等。

（2）人力資源部依據(jù)各部門考核目標(biāo)，制訂各部門的考評(píng)項(xiàng)目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項(xiàng)目時(shí)，也要做相應(yīng)調(diào)整?？偠灾?，人力資源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面工作。

（3）每一個(gè)考評(píng)項(xiàng)目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個(gè)等級(jí)人力資源部對(duì)每一個(gè)級(jí)別的要求都要做細(xì)致的描述，使每名考評(píng)人員、被考評(píng)人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)。

當(dāng)然得出評(píng)估結(jié)果并不意味著績效評(píng)估工作的結(jié)束，在績效評(píng)估過程中獲得的大量有用信息可以運(yùn)用到企業(yè)各項(xiàng)管理活動(dòng)中。

1）利用向員工反饋評(píng)估結(jié)果的機(jī)會(huì)，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對(duì)員工改進(jìn)工作、提高績效會(huì)有很大的促進(jìn)作用。

2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎(jiǎng)勵(lì)等提供依據(jù)。

3）檢查企業(yè)管理的各項(xiàng)政策，如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。

相關(guān)知識(shí)鏈接

一、績效考核內(nèi)容

1.確定績效考核基本內(nèi)容

從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實(shí)際成效為中心，注重人們勞動(dòng)成果。但是僅看“績效”是不夠的，實(shí)際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。從總體上看，考核項(xiàng)目分為“個(gè)人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。但這三方面的指標(biāo)各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。

不同組織會(huì)根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的指標(biāo)作為績效考核依據(jù)?？冃Э己酥笜?biāo)不僅會(huì)因?yàn)榻M織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標(biāo)也大有區(qū)別。

2.建立考核項(xiàng)目指標(biāo)體系

為了使考核具有可操作性，必須對(duì)考核內(nèi)容做進(jìn)一步的細(xì)化，形成考核項(xiàng)目指標(biāo)體系。在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)考核和整個(gè)人力資源開發(fā)與管理工作的需要，把考核的各方面分解為體現(xiàn)工作性質(zhì)及相關(guān)方面具體內(nèi)容的項(xiàng)目，規(guī)定出真正用于考核的各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo)，進(jìn)而形成考核指標(biāo)體系。

（1）績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)成。指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、標(biāo)志、標(biāo)度。

（2）評(píng)價(jià)尺度的類型。量詞式、等級(jí)式、數(shù)量式、定義式。

（3）績效評(píng)價(jià)指標(biāo)的基本要求。內(nèi)涵明確清楚：具有獨(dú)立性；具有針對(duì)性。

3.各項(xiàng)目的分值分配

在列出考核的各項(xiàng)具體指標(biāo)后，考核管理部門需要根據(jù)考核的重點(diǎn)，對(duì)每個(gè)指標(biāo)分別給予加權(quán)和打分。這一過程體現(xiàn)了某一指標(biāo)在整個(gè)考核體系中的位置與重要性。應(yīng)當(dāng)指出的是，加權(quán)和打分過程十分關(guān)鍵，對(duì)某一因素的加權(quán)、打分不同，會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果的完全不同。同時(shí)，它具有政策導(dǎo)向作用，會(huì)引導(dǎo)被考核者的行為。

4.規(guī)定各項(xiàng)目的打分標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)每一個(gè)考核項(xiàng)目賦值之后，要給出每一個(gè)項(xiàng)目的打分依據(jù)。

二、績效考核操作中的誤區(qū)

績效考核本身不是目的，而是為獲得更高業(yè)績水平而使用的手段，但是考核者往往背離績效考核的目的，為了考核而考核，在考核中只是評(píng)價(jià)員工的工作狀況，人為地拉開距離，抓住績效低下的員工，最后甚至把他們淘汰掉。而上述情況往往會(huì)導(dǎo)致被考核者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)不認(rèn)同，出現(xiàn)抵觸情緒，從而影響員工的工作績效。在這個(gè)過程中，他們往往覺得自己是被監(jiān)視、被責(zé)備的對(duì)象，不被尊重，沒有安全感，所以往往會(huì)出現(xiàn)消極抵觸、防御心理的情況?？冃Э己诉^程中容易出現(xiàn)的問題一般可以分為兩類：一類與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)；另一類與主考人有關(guān)。

1.與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的問題

考核標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)謹(jǐn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)應(yīng)根據(jù)員工的工作職能而不是職位設(shè)定。考核項(xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)、考核標(biāo)準(zhǔn)描述含糊不清，加大了考核的隨意性。

考核內(nèi)容不夠完整。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)缺失等情況，就無法正確評(píng)價(jià)員工的真實(shí)工作績效。

2.與主考人有關(guān)的問題

由于考核者主觀隨意性具有過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，績效考核很可能出現(xiàn)偏差。

（1）暈輪效應(yīng)。暈輪效應(yīng)是指員工的業(yè)績，由于受一些特別的或突出的特征的影響，而掩蓋了其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)。這將會(huì)導(dǎo)致考核者不能從全方位評(píng)估被考核者。

（2）寬嚴(yán)傾向。寬嚴(yán)傾向包括“寬松”和“嚴(yán)格”兩個(gè)方面。寬松傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過高；嚴(yán)格傾向是指考核中所做出的評(píng)價(jià)過低。

（3）平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢(shì)，是指大多數(shù)員工的考核得分在“平均水平”的同一檔次，并且往往是中等水平或良好水平，這一點(diǎn)集中體現(xiàn)在考核結(jié)果具有統(tǒng)計(jì)意義上的集中傾向。

（4）近因效應(yīng)和首因效應(yīng)。近因效應(yīng)是考核者只看到考核期末一小段時(shí)間內(nèi)的情祝，對(duì)整個(gè)考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了解和記憶，以“近”代“全”，只是對(duì)最后一階段的考核。首因效應(yīng)是指 考核者憑“第一印象”判斷。

（5）成見效應(yīng)。成見效應(yīng)也稱定型作用，是考核者因經(jīng)驗(yàn)、教育、世界觀、個(gè)人背景以及人際關(guān)系等形成的固定思維，造成對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果的刻板化影響，通俗說法是“偏見”“頑固”等。

三、績效考核評(píng)估流程

一般而言，績效評(píng)估工作大致要經(jīng)歷制訂績效評(píng)估計(jì)劃、確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評(píng)估、結(jié)果運(yùn)用5個(gè)階段。

1.制訂績效評(píng)估計(jì)劃

為了保證績效評(píng)估順利進(jìn)行，必須事先制訂計(jì)劃，在明確評(píng)估目的的前提下選擇評(píng)估的對(duì)象、內(nèi)容和時(shí)間。

2.確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)和方法

（1）評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)?？冃гu(píng)估必須有一定的標(biāo)準(zhǔn)，作為考察和分析員工的尺度。評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)一般可分為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)以客觀現(xiàn)實(shí)為依據(jù)，且不以考核者或被考核者的個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，包括出勤率、廢品率、文化程度等。相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，即被考核者既是被比較對(duì)象，也是比較尺度。例如在評(píng)選先進(jìn)時(shí)，規(guī)定10%的員工可選為各級(jí)先進(jìn)，于是可采取相互比較的方法。標(biāo)準(zhǔn)因群體不同而有所不同，而且不能局限地對(duì)每一個(gè)員工單獨(dú)做出“行”與“不行”的評(píng)價(jià)。

一般而言，評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)采用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)又可分為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、行為標(biāo)準(zhǔn)和任職資格標(biāo)準(zhǔn)3大類。

（2）選擇評(píng)估方法。在確定評(píng)估目標(biāo)、對(duì)象和標(biāo)準(zhǔn)后，就要選擇相應(yīng)的評(píng)估方法。以下是常用的評(píng)估方法。

業(yè)績?cè)u(píng)定表：所謂業(yè)績?cè)u(píng)定表就是將各種評(píng)估因素分為優(yōu)秀、良好、合格、稍差、不合格（或其他相應(yīng)等級(jí)）五個(gè)等級(jí)進(jìn)行評(píng)定。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡便、快捷，易于量化。其缺點(diǎn)在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級(jí)寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級(jí)。

工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）：把員工的工作成績與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞動(dòng)定額）相對(duì)照以確定員工業(yè)績。其優(yōu)點(diǎn)在于，參照標(biāo)準(zhǔn)明確，評(píng)估結(jié)果容易獲得。缺點(diǎn)在于，針對(duì)管理層的工作標(biāo)準(zhǔn)制訂難度較大，且缺乏可量化衡量的指標(biāo)。此外，工作標(biāo)準(zhǔn)法只考慮工作結(jié)果，對(duì)那些影響工作結(jié)果的因素則不加反映，如領(lǐng)導(dǎo)決策失誤、生產(chǎn)線其他環(huán)節(jié)出錯(cuò)等。目前，此方法一般與其他方法一起使用。

強(qiáng)迫選擇法：評(píng)估者必須從3~4個(gè)描述員工在某一方面工作表現(xiàn)的選項(xiàng)中選擇一個(gè)（有時(shí)兩個(gè)）。其優(yōu)點(diǎn)在于，用來描述員工工作表現(xiàn)的語句并不直接包含明顯的積極或消極內(nèi)容，評(píng)估者并不知道評(píng)估結(jié)果的高低。其缺點(diǎn)在于，評(píng)估者會(huì)試圖猜測(cè)人力資源部門提供選項(xiàng)的傾向性。由于難以把握每一

選項(xiàng)的積極或消極成分，因而得出的數(shù)據(jù)難以在其他管理活動(dòng)中得到應(yīng)用。

排序法：把一定范圍內(nèi)的員工按照某標(biāo)準(zhǔn)由高到低進(jìn)行排列的一種績效評(píng)估方法。其優(yōu)點(diǎn)在于，簡便易行，完全避免趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差。缺點(diǎn)在于，標(biāo)準(zhǔn)單一，不同部門或崗位之間難以比較。

硬性分布法：將限定范圍內(nèi)的員工按照某一概率分布劃分到有限數(shù)量的幾種類型上的一種方法。例如，假定員工工作表現(xiàn)大致服從正態(tài)分布，評(píng)價(jià)者按預(yù)先確定的概率（如共分五個(gè)類型，優(yōu)秀占5%，良好占15%，合格占60%，稍差占15%，不合格占5％）把員工劃分到不同類型中。這種方法有效地減少了趨中、嚴(yán)格或?qū)捤烧`差，但問題在于，假設(shè)有可能不符合實(shí)際，各部門中不同類型員工的概率不可能一致。

關(guān)鍵事件法：即將那些對(duì)部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實(shí)地記錄下來。其優(yōu)點(diǎn)在于，針對(duì)性強(qiáng)，結(jié)論不易受主觀因素形響。缺點(diǎn)在于，基層工作量大，井且要求管理者在記錄中不能帶有主觀意愿，在實(shí)際操作中往往很難做到。

敘述法：評(píng)估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。這種方法集中描述員工在工作中的突出行為，而不是日常業(yè)績。不少管理者認(rèn)為，敘述法不僅簡單，而且是一種最好的評(píng)估方法。然而其缺點(diǎn)在于，評(píng)估結(jié)果在很大程度上取決于評(píng)估者的主觀意愿和文字水平。此外，由于沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同員工之間的評(píng)估結(jié)果也難以比較。

目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是當(dāng)前比較流行的一種績效評(píng)估方法。其基本程序如下：

1）監(jiān)督者和員工聯(lián)合制訂評(píng)估期間要實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)。

2）在評(píng)估期間，監(jiān)督者與員工根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化修改或調(diào)整目標(biāo)。

3）監(jiān)督者和員工共同決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因。

4）監(jiān)督者和員工共同制訂下一評(píng)估期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。

目標(biāo)管理法的特點(diǎn)在于，績效評(píng)估人的作用從法官轉(zhuǎn)變?yōu)轭檰柡痛龠M(jìn)者，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極的參與者。這增加了員工的滿足感和工作自覺性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投入工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。