第一篇：KA經(jīng)理及KA專員崗位說明書

KA經(jīng)理（主管）崗位職責(zé)

上級：省總

一、工作目標(biāo)：

負責(zé)本省KA操作城市KA專員管理和KA業(yè)務(wù)管理，組織指導(dǎo)協(xié)助KA專員的日常工作和促銷活動的開展；貫徹落實公司營銷戰(zhàn)略和KA營銷思路，在區(qū)域內(nèi)樹立企業(yè)形象和品牌形象，實現(xiàn)區(qū)域銷售目標(biāo)。

二、工作職責(zé)：

1、根據(jù)區(qū)域特點，制定、執(zhí)行KA銷售計劃和銷售措施，完成公司下達的銷售目標(biāo)。

2、負責(zé)KA操作城市連鎖的產(chǎn)品上架、鋪貨、陳列、價格維護、培訓(xùn)、推廣動銷的合作洽談及實施，協(xié)助非KA操作城市的OTC片區(qū)經(jīng)理（主管）開展連鎖的新產(chǎn)品上架洽談。

3、執(zhí)行KA操作城市的公司和地區(qū)制定的終端推廣計劃。

4、組織、指導(dǎo)、協(xié)助、監(jiān)督KA操作城市的KA專員和宣傳員的具體工作，有策略的逐層開展公司制定的各種終端拉動措施和市場部的推廣活動。

5、對實施KA操作城市的導(dǎo)購員、促銷員的招聘、培訓(xùn)、指導(dǎo)負責(zé)，監(jiān)督管理日常工作并跟蹤績效。

6、指導(dǎo)、協(xié)助KA專員對終端店員進行產(chǎn)品知識和銷售技巧培訓(xùn)。

7、指導(dǎo)、協(xié)助KA專員完成區(qū)域內(nèi)硬終端建設(shè)，建立良好銷售氛圍。

8、指導(dǎo)、協(xié)助宣傳員規(guī)劃、確定階段性市場推廣重點，協(xié)助進行活動聯(lián)絡(luò)及策劃工作，指導(dǎo)開展各種消費者宣銷活動。

9、協(xié)助省總對OTC代表實施備案KA操作藥店的工作進行指導(dǎo)。

10、及時向省總傳遞、反饋真實的終端和市場信息。

三、工作內(nèi)容：

1、市場調(diào)研：

（1）收集地方政策、自然、經(jīng)濟、人文、消費習(xí)慣等信息，及時分析和上報，并指導(dǎo)銷售和推廣計劃的調(diào)整和實施。

（2）熟練掌握區(qū)域、競品、終端藥店、社區(qū)、活動中心、消費人群等各方面情況，及時分析，并指導(dǎo)、調(diào)控銷售和推廣活動的推進。

2、制定KA線銷售計劃，并對任務(wù)指標(biāo)分解、落實：

（1）制定KA操作區(qū)域的藥店開發(fā)目標(biāo)、方向、措施、銷售的月、季的工作計劃。（2）對KA專員進行任務(wù)分解并指導(dǎo)采取有效措施進行落實。

3、業(yè)務(wù)指導(dǎo)：

（1）協(xié)助制定KA專員和宣傳員的月、周工作重點并及時調(diào)整，指導(dǎo)實施。（2）及時修正KA專員的每日拜訪路線，督導(dǎo)實施過程，跟蹤實施效果。

（3）原則上每周四天會同KA專員隨訪終端并填制隨訪表，對A類店和大型連鎖親自拜訪和掌控。

（4）協(xié)調(diào)營造OTC外部環(huán)境，實施公關(guān)策略。（5）設(shè)計、組織、實施終端促銷活動并進行效果評估。

（6）協(xié)助、組織、督促KA操作城市KA藥店的軟、硬終端建設(shè)，做好產(chǎn)品陳列工作，創(chuàng)建良好銷售氛圍。

（7）制定并實施KA操作城市KA專員和宣傳員的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)內(nèi)容，提高業(yè)務(wù)水平。

（8）組織、實施對連鎖的集中式店員培訓(xùn)，指導(dǎo)KA專員對店員的一對一培訓(xùn)。（9）、協(xié)助省總及OTC片區(qū)經(jīng)理對非KA操作區(qū)域的重點連鎖洽談，實施KA操作門店的工作指導(dǎo)。

4、管理工作：

（1）隨時了解KA操作城市的KA專員、宣傳員、促銷員的工作狀態(tài)，適時調(diào)整，規(guī)范行為、樹立良好形象。

（2）對KA操作城市的市場宣傳品、小禮品、贈品、物料的申請、計劃、到位及使用情況進行監(jiān)督檢查，確保使用合理有效，嚴禁貪占、浪費、變賣。

（3）對KA操作的各種促銷活動費用、運費等各項費用核實監(jiān)督，確保真實，發(fā)現(xiàn)問題及時上報省總并提出處理意見。

（4）負責(zé)對KA操作城市的KA專員和宣傳員的KPI考核、業(yè)績考核和人力評估。（5）漢計劃產(chǎn)品商業(yè)調(diào)出價和終端零售價的價格管理。

5、潛在客戶群的開發(fā)：

（1）指導(dǎo)、協(xié)助KA專員提高鋪貨率，培育重點銷量店和VIP店員，提高產(chǎn)品銷量。（2）指導(dǎo)、協(xié)助宣傳員開展各種宣銷活動，實施商圈活動計劃，加強消費者教育，源源不斷的挖掘潛在消費群。

6、通路管理：

（1）隨時掌握終端的進、銷、存情況，及時溝通協(xié)調(diào)，嚴禁斷貨現(xiàn)象。（2）嚴密跟蹤貨品批號、箱號，堵截竄貨、打擊回收貨。

7、計劃與總結(jié)：

按公司和辦事處要求做好周計劃和周總結(jié)，確保周、月工作重點順利推進，完成月計劃和月總結(jié)。

8、廣告管理和門店宣傳管理。

9、積極配合公司總部、地區(qū)各線開展臨時性工作。

KA專員崗位職責(zé)

上級：KA經(jīng)理或KA主管

一、工作目標(biāo)：

通過對轄區(qū)內(nèi)備案KA終端拜訪溝通、宣傳促銷、軟硬終端建設(shè)、通路控制、售后服務(wù)等活動，樹立和維護公司OTC品牌形象，營造良好銷售氛圍，促進銷量提升，完成區(qū)域銷售指標(biāo)和任務(wù)。

二、崗位職責(zé)：

1、原則上實行5+1工作制：五天終端拜訪，一天促銷或市場推廣活動。

2、進行市場調(diào)研，嫻熟掌握轄區(qū)內(nèi)終端、競品、消費、商業(yè)等情況，隨時收集地方政策、市場等信息并及時向上級匯報。

3、對銷售任務(wù)合理分解到各終端，設(shè)計實施終端動銷策略和措施，執(zhí)行公司和地區(qū)制定的終端推進計劃，確保銷售任務(wù)的完成；

4、堅持做好周、月工作計劃和工作總結(jié)，堅持做好每日工作日志，按要求完成市場銷售報表。

5、自主進行終端拜訪：制定合理的終端拜訪路線，保持拜訪頻次（每天拜訪終端數(shù)不少于13家，A類店每周2次，B類店每周1次，C類店每2周1次）；每次拜訪保持飽滿的熱情、充分的準(zhǔn)備，在堅持原則下采取靈活的處理，達成拜訪目的，并為下次拜訪打下基礎(chǔ)。

6、對硬終端建設(shè)的設(shè)計和制作提出建議，對擺放的形式和內(nèi)容做出決定，并隨時對POP維護、清潔、更換，擺放醒目、美觀。

7、通過溝通和培訓(xùn)，自主進行軟終端建設(shè)，實現(xiàn)鋪貨率、首推率、認知度、忠誠度、滲透率及客情的不斷提升。

8、根據(jù)本區(qū)特點，把握時機，及時提出宣傳計劃，組織、實施不同場所的多種宣銷活動，不斷挖掘潛在消費群體。

9、對轄區(qū)內(nèi)導(dǎo)購員、促銷員進行招聘、培訓(xùn)、管理、指導(dǎo)和監(jiān)督，公平合理考核，及時跟蹤績效。

10、合理申請、使用宣傳品和小禮品，確保真實、有效使用，嚴禁貪污、挪用、變賣、侵占及濫發(fā)濫贈。

11、協(xié)助KA經(jīng)理進行區(qū)域內(nèi)連鎖的洽談合作、日常拜訪。

三、工作內(nèi)容：

1、陳列調(diào)整——確保產(chǎn)品陳列于相應(yīng)柜組，保持良好陳列位置和陳列面，商品名向上，標(biāo)簽不遮擋商品名。

2、POP發(fā)布和維護——利用各種機會和資源，隨時陳列和發(fā)布產(chǎn)品宣傳物和提示物。

3、價格維護——統(tǒng)一區(qū)域內(nèi)重點產(chǎn)品終端零售價，嚴禁終端降價促銷，對流通產(chǎn)品KA門店不能實施低于供貨價的特價銷售。

4、渠道歸攏——KA門店從經(jīng)銷商或重點二級商購進，跟蹤商品批號和箱號，堵截竄貨，打擊回收貨。

5、鋪 貨——借助廣告推力和終端拉動，擴大區(qū)域內(nèi)KA門店終端鋪貨率和銷售面。

6、理 貨——定時查取KA終端的進、銷、存，及時溝通，確保產(chǎn)品連續(xù)供應(yīng)和合理庫存，適度壓貨，嚴禁斷貨。

7、軟終端建設(shè)——通過溝通與培訓(xùn)，自主進行軟終端建設(shè)。（1）鋪貨率：可控終端重點產(chǎn)品鋪貨率80%以上。

（2）店員培訓(xùn)：對終端人員進行企業(yè)和產(chǎn)品知識培訓(xùn)，灌輸推薦和銷售技巧，特別是目標(biāo)店員要求熟練掌握、運用自如。

（3）首薦率：利用公司相應(yīng)銷售政策和良好客情，不斷提高產(chǎn)品推薦率。（4）客情建設(shè)：樹立良好工作形象，輔以適度物質(zhì)刺激，建立商終端互助互信及良好人際關(guān)系，保證藥店管理人員和店員對我司產(chǎn)品有良好口碑及良好支持。

8、消費者教育——通過店內(nèi)和社區(qū)的宣銷活動，促進消費者對產(chǎn)品的認知度，提高使用率。

9、促銷上量——利用公司的獎勵政策、駐店促銷、社區(qū)推廣、POP包裝、VIP店員培養(yǎng)、兼職促銷、定向拉動等多種措施，培育區(qū)域內(nèi)重點產(chǎn)量店，完成區(qū)域銷售任務(wù)。

10、報表完成——按時、按質(zhì)、按量完成市場銷售報表，分析區(qū)域內(nèi)銷售動態(tài)，調(diào)控市場活動的策劃、組織和實施。

第二篇：KA大客戶經(jīng)理職責(zé)

KA大客戶經(jīng)理職責(zé)

具體職能及工作內(nèi)容

1、負責(zé)KA終端客戶地區(qū)總部合同、新品入場、促銷活動的談判；

2、負責(zé)KA終端客戶地區(qū)總部費用的合理規(guī)劃并實施；

3、負責(zé)公司下達的促銷活動的執(zhí)行；

4、負責(zé)制定KA終端客戶全年合作計劃，并落實執(zhí)行、檢查與反饋；

5、負責(zé)核銷KA終端客戶地區(qū)總部的各項費用；

6、負責(zé)完成KA終端客戶的必備SKU進場，負責(zé)新店開業(yè)的產(chǎn)品進場和開業(yè)活動；

7、負責(zé)在KA終端客戶落實公司的標(biāo)準(zhǔn)價格體系，對非正常價格限期整改；

8、負責(zé)定期拜訪重點KA終端客戶地區(qū)總部，與客戶進行定期總結(jié)，建立良好的客戶關(guān)系；

9、負責(zé)提交關(guān)于KA終端客戶的月度、季度、總結(jié)報告。

第三篇：KA簡介

快速消費品K/A渠道管理K/A，即Key Account，是指在自身產(chǎn)品的銷售中占據(jù)重要份額的少數(shù)零售客戶。在大多數(shù)的外資企業(yè)，K/A專指國際性的連鎖超市和大賣場，再加上華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商等謀求跨區(qū)域發(fā)展的連鎖零售企業(yè)。K/A是現(xiàn)代渠道的主體。一般的快速消費品企業(yè)在具體劃分K/A時，可以分為以下三類： 1．全球性重點客戶。如：家樂福、沃爾瑪、歐尚、易初蓮花。2．全國性重點客戶。如：上海華聯(lián)、上海聯(lián)華、農(nóng)工商、物美。3．地方性重點客戶。如：杭州家友、上?？傻?、好德等。目前，這些K/A在許多快速消費品行業(yè)的零售市場份額越來越大。但K/A的門檻高，廠家和經(jīng)銷 商均對進K/A心有疑慮，信心不足。畢竟，在快速消費品領(lǐng)域，長期以來都是經(jīng)銷模式占據(jù)主導(dǎo)地位。以大流通、快速周轉(zhuǎn)為特征的交易市場運作方式，至今還在相當(dāng)部分尤其是中小型快速消費品公司當(dāng)中盛行。但是，現(xiàn)代通路日漸強大，使得所有的快速消費品公司面臨一個不可回避的命運抉擇：是走流通渠道、靠快速周轉(zhuǎn)去拼銷量？還是靠終端市場陳列展示來樹品牌？或是傳統(tǒng)渠道與現(xiàn)代渠道適度結(jié)合？而如果選擇樹品牌、擴銷量和品牌影響力，就無法回避現(xiàn)代渠道。這樣，選擇何時、何地、以何種方式進入何種現(xiàn)代渠道，就是快速消費品企業(yè)，尤其是中小型企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。但是，企業(yè)也要認識到，中國市場非常復(fù)雜，注定不可能出現(xiàn)某種渠道一統(tǒng)天下的情況，所以企業(yè)在針對零售商的銷售模式中，一般都存在著直營與經(jīng)銷模式的交叉與反復(fù)情況。強調(diào)以K/A為代表的現(xiàn)代渠道，并不代表著要抹殺經(jīng)銷商在產(chǎn)品分銷、區(qū)域拓展、終端維護方面的重要性。經(jīng)銷商在中國是十分重要的銷售渠道環(huán)節(jié)。哪怕在未來，也不可能被現(xiàn)代渠道所完全湮滅。傳統(tǒng)渠道在現(xiàn)在和將來，還都將是三四級以下市場的主流銷售渠道。但是，如果不積極應(yīng)對渠道轉(zhuǎn)型的趨勢，居安思危，還沉浸于大批發(fā)、大流通的渠道格局，那么企業(yè)的銷售通路只會越來越窄。隨著現(xiàn)代渠道的快速推進，中小型快速消費品企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆，在貨架面積有限的現(xiàn)代通路中盡早搶占一席之地。這將是他們做強做大的不二選擇。誰來做？許多企業(yè)目前已認識到了現(xiàn)代渠道的重要性，但是在拓展現(xiàn)代渠道的時候，又遇到了一個頭痛的問題——誰來做現(xiàn)代渠道？是廠家自己親自操刀，還是借力經(jīng)銷商？在中國，由于區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不平衡。有人說，中國至少存在著三類差異明顯的市場：中心城市市場（直轄市、省會、計劃單列市和部分地級城市）、三四級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村市場在這三類不同的市場中，不同類型、不同業(yè)態(tài)的K/A占據(jù)不同的競爭地位。一般人都認為國際性K/A應(yīng)該最有實力，但實際上，在很多城市，地區(qū)性的K/A在當(dāng)?shù)氐牧闶坌袠I(yè)都有近乎壟斷性的優(yōu)勢地位。而國際性的K/A現(xiàn)在最多只是做了一個全國性的廣度分布，在一個城市的深度分布——商店的數(shù)目和類型上，滲透率和影響率還是遠遠不夠的。比如在上海，三種現(xiàn)代通路（全球性重點客戶GKA、全國性重點客戶NKA、地方性重點客戶LKA）全面開花；三種主體業(yè)態(tài)（大賣場，超市、便利店）并駕齊驅(qū)，構(gòu)成了多層次、全方位的零售市場競爭格局；在杭州，國際性K/A的影響力相對較弱，易初蓮花、麥德龍均一店獨撐，家樂福開業(yè)日期一推再推，倒是全國性K/A如好又多、物美等表現(xiàn)活躍，同時地方性如金龍、聯(lián)華萬家福、家友等隨地可見；而到了蘇北的某個縣城，也許就是當(dāng)?shù)氐陌儇洿髽?、批發(fā)市場與外來的蘇果超市直面競爭。如此復(fù)雜的布局，再與原來的傳統(tǒng)渠道糾纏在一起，真讓人剪不斷，理還亂。最簡單的辦法是：廠家在全國各地建立自己的辦事機構(gòu)，來操作對K/A的直供。但這只能是少數(shù)財大氣粗的企業(yè)能玩得起的游戲。對大部分中小型企業(yè)來說，在特定區(qū)域，廠家的資源有限，即使有力量做K/A，物流也難以適應(yīng)K/A要求，須經(jīng)銷商配合做K/A的配送和補貨；經(jīng)銷商即使愿意進入K/A，但終端操作（陳列、理貨、促銷）人員和經(jīng)驗欠缺，需廠家協(xié)助。于是，廠家和經(jīng)銷商就在進場費分擔(dān)、陳列、理貨、促銷、配送等各方面相互討價還價。在爭執(zhí)的背后，是雙方根本取向的不同：廠家追求高分銷率、覆蓋率，而經(jīng)銷商對利潤、費用看得更重。如果廠家堅持對K/A直營，則打擊經(jīng)銷商的積極性。把握“度”和“量”其實，自己和他人的資源都要為我所用，關(guān)鍵是要準(zhǔn)確而恰到好處地把握從傳統(tǒng)渠道向現(xiàn)代渠道轉(zhuǎn)型的“度”和“量”。

因為直營與經(jīng)銷的沖突往往就在這個轉(zhuǎn)型的過程中顯露、凸現(xiàn)或激化，如處理失當(dāng)，牽一發(fā)而動全身，將會對企業(yè)的渠道結(jié)構(gòu)和銷售模式乃至整個市場體系產(chǎn)生嚴重影響。中國的企業(yè)身處復(fù)雜的市場，必須以靈活應(yīng)對多變，對零售商銷售模式是要反映企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場策略的要求，同時要契合企業(yè)發(fā)展階段的特定需求。契合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)做全國品牌還是地域品牌？這取決于資源與能力的配置，也取決于銷售渠道的覆蓋能力。直營與經(jīng)銷的恰當(dāng)組合，可兼顧零售網(wǎng)絡(luò)中“點”（國際性K/A）、“線”（全國性K/A和地方性K/A）和“面”（本地經(jīng)銷商）的立體網(wǎng)絡(luò)交叉格局，可以為企業(yè)全力拓展全國市場奠定基矗適應(yīng)企業(yè)市場策略如果企業(yè)追求高覆蓋率、高分銷率，必須依靠渠道的精耕細作、網(wǎng)絡(luò)的深度分銷。在這種情況下，經(jīng)銷模式更適合——可利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋特定區(qū)域市場；如果企業(yè)強調(diào)良好的終端陳列、龍頭終端的品牌拉動效應(yīng)，那么搶占貨架、決戰(zhàn)終端就占據(jù)上風(fēng)，對K/A直營也就派上了用常與企業(yè)發(fā)展階段相契合在產(chǎn)品不同的生命周期階段，及時調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)和銷售模式，在直營與經(jīng)銷的區(qū)域、對象和比例之間作出決策。在產(chǎn)品導(dǎo)入期和成長期，由于企業(yè)無健全的銷售網(wǎng)絡(luò)，銷售人員經(jīng)驗、能力不足，一般可選擇依托經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)快速鋪貨，追求高覆蓋率和高分銷率。當(dāng)然，處于拉動市場樹立樣本的需要，也可以直接對當(dāng)?shù)氐腒/A直供，在一定程度上起到終端拉動、口碑傳播的目的，但這對企業(yè)的銷售人員管理K/A、操作終端、物流配送提出嚴格要求，須慎重考慮。在產(chǎn)品成熟期，由于市場競爭日趨激烈，產(chǎn)品拓展余地有限，且企業(yè)已經(jīng)積累了一定的終端操作經(jīng)驗和能力，應(yīng)在渠道的精耕細作和網(wǎng)絡(luò)的深度分銷上做文章，以渠道的扁平化和專業(yè)化為目標(biāo)，適當(dāng)擴大對K/A直營的區(qū)域、對象，減少中間環(huán)節(jié)，降低分銷成本，提高市場反應(yīng)能力，在掌控終端、建樹品牌的同時消除市場銷售盲點。適度結(jié)合銷售模式的確立，取決于企業(yè)對于自身發(fā)展戰(zhàn)略、品牌形象、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品生命周期、區(qū)域競爭地位的綜合考慮。企業(yè)可以選擇直營、經(jīng)銷，或是兩者的適度結(jié)合。在具體制訂特定區(qū)域內(nèi)的銷售模式時，重要的是對該區(qū)域的產(chǎn)品經(jīng)銷結(jié)構(gòu)和零售網(wǎng)絡(luò)集中態(tài)勢進行深入而細致的研究。在關(guān)乎特定K/A是直營還是經(jīng)銷的具體決策時，該K/A的門店數(shù)量、分布、銷售額和影響力就是最重要的決策依據(jù)。圍繞K/A的直營與經(jīng)銷沖突的解決關(guān)鍵在于：了解廠家和經(jīng)銷商對于K/A管理的戰(zhàn)略考慮與總體規(guī)劃，從而確立系統(tǒng)的K/A覆蓋策略——明確經(jīng)銷商和廠家雙方的資源優(yōu)勢整合、權(quán)利義務(wù)協(xié)調(diào)、人員能力互補的方式方法，涵蓋K/A進入形式、日常管理、服務(wù)程度等各個方面，最終形成“多贏”的經(jīng)營格局。在針對特定K/A的實際運作中，理想的狀態(tài)是直營與經(jīng)銷模式兩者的適度結(jié)合。僅靠廠家直營，在物流配送方面的機動能力不夠，成本較高；僅靠經(jīng)銷商經(jīng)銷，對終端的實際操作能力、對競爭對手的反應(yīng)能力不足，終端表現(xiàn)差。兩者的適度結(jié)合，可以在很大程度上避免以上的種種局限和不足。由廠家負責(zé)對K/A的進場談判、終端的陳列、理貨和促銷，由經(jīng)銷商負責(zé)與K/A的賬款結(jié)算、物流配送，雙方發(fā)揮各自的長處與優(yōu)勢，共同致力于企業(yè)產(chǎn)品在K/A的品牌建樹、終端表現(xiàn)和銷量提升?？偠灾琄/A直營屬于一個系統(tǒng)工程，涵蓋企業(yè)產(chǎn)銷物各個環(huán)節(jié)，涉及銷售、市嘗財務(wù)、物流、公關(guān)等各個部門，影響企業(yè)渠道、網(wǎng)絡(luò)、終端、人員、能力各個方面，由此決定企業(yè)要在戰(zhàn)略上高度重視并對給予組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和銷售資源傾斜的重點支持，才能保證在針對零售商的從經(jīng)銷向直營的轉(zhuǎn)變過程中盡可能減少震蕩，確保零售商銷售的順利過渡和銷售業(yè)績的持續(xù)提升。

第四篇：KA操作實務(wù)

一、知己知彼

1、基本狀況。上市公司，隸屬于華聯(lián)集團，業(yè)態(tài)包括連鎖超市、賣場、便利店。

2、門店分布及數(shù)量。主要分布于上海、北京、杭州、南通、湖州、蘇州、淮陰、蕪湖、徐州、阜陽等地，其中又以上海為重中之重，在全國有賣場10家，連鎖550家（含上海所有門店及上海以外的直營店）。其中，上海賣場2家，直營店150家，加盟店160家。

3、價格狀況。（1）品管部物價組制定價格，要求一定的毛利率，對不同品類的產(chǎn)品的最低毛利率要求不同。（2）其零價的基本介于聯(lián)華和華聯(lián)之間，一般不與競爭對手進行價格戰(zhàn)。

（3）直營店無權(quán)調(diào)整零價。加盟店可以調(diào)整零價，但DM海報期間不可改變海報產(chǎn)品的價格。

（4）除特殊情況外，零價的調(diào)整時間為每周三。

4、促銷狀況。（1）DM促銷工：15天一期，一般海報中間的間隔其為一周左右。價格一般為6000元/期，節(jié)慶期間的價格一般為10000元/期。（2）店內(nèi)促銷：廠方只須讓利，不另外交費。（3）主題促銷：不定期開展，但有些不切合實際，如2002年搞的258活動、369

活動等，效果較差。主題活動一般強制廠方參加。

5、扣款狀況。（1）返利：每月無條件返利，年終有條件返利必不可少。該返利華聯(lián)幾乎年年要求增長，因此產(chǎn)品入場時談下的返利以及之后每年的合同談判技巧相當(dāng)重要。（2）店慶費：新開店必須收費，同時華聯(lián)會要求廣告支持，如提供燈箱、降價或贈品促銷等。（3）節(jié)慶費：五

一、國慶、春節(jié)等節(jié)慶日會向廠方收費但并不絕對。（4）雜扣：華聯(lián)有許多其他扣款的理由，最主要的理由如定貨系統(tǒng)中庫存出現(xiàn)零，競爭對手的同產(chǎn)品零價低于華聯(lián)的供價等，但這都是由業(yè)務(wù)員決定的，并非是絕對的。

6、結(jié)算狀況。結(jié)算一般比較及時，如無特殊情況，不會延期結(jié)算。結(jié)算分為總倉結(jié)算和門

店結(jié)算兩部分，這兩部分的管理是各自獨立的。

7、采購狀況。集中采購，分公司、門店中的加盟店有部分的采購權(quán)。華聯(lián)的賣場和連鎖采

購是分開的，核算也是獨立的，賣場有權(quán)獨自搞一些獨立的促銷。

8、采購員權(quán)限。（1）訂貨：采購可以從訂貨系統(tǒng)中直接輸入訂貨，廠方也可以從EDI電子系統(tǒng)直接輸入訂貨數(shù)量。（2）結(jié)算簽字：一般總倉的最后付款須有業(yè)務(wù)員的簽字確認。（3）合同談判：合同一般是在上一年合同的基礎(chǔ)上增加一部分條款，如果廠方有異議，須經(jīng)業(yè)務(wù)員向上級傳達。當(dāng)然重點的廠方也可以和經(jīng)理直接談判。（4）新品進場談判：新

品進場需要和采購談，這一步須認真對待。后面將詳細談這一步的注意事項。

9、定牌產(chǎn)品。有定牌產(chǎn)品，品牌為“華聯(lián)”可以保證一定的進店率和上加率，并以最快的速度進場，但會要求廠家的生產(chǎn)過程透明化、成本透明化。

10、物流現(xiàn)狀。已將原來的配送中心改為物流公司，并要求廠方支持高額配送費。物流公司

分老庫和新庫兩個庫，老庫主要送加盟店和外地門店，新庫主要送直營店。

11、EDI系統(tǒng)。有EDI系統(tǒng)，廠方可以通過該系統(tǒng)查看本公司產(chǎn)品在華聯(lián)的庫存以及自行輸

入訂貨數(shù)量。但目前該系統(tǒng)的性能尚不穩(wěn)定，不太保險。

12、發(fā)展趨勢。（1）華聯(lián)、聯(lián)華正在謀求合并，但將來合并后具體的運作模式還不明朗，因此目前在華聯(lián)有過高應(yīng)收賬款的廠家和計劃進入華聯(lián)的廠家應(yīng)慎重考慮風(fēng)險的規(guī)避問題。

（2）將重點開發(fā)上海以外的市場。（3）2003年有意發(fā)展2000㎡左右的綜合性超市，規(guī)模介于賣和連鎖之間。（4）開始重視便利店的開發(fā)，主要形式為在原有的超市門店中隔開一

定的面積開成一個便利店。該形式利弊共存。

二、逆耳忠言

了解華聯(lián)的具體運作情況后，這里再從產(chǎn)品進場、價格管理、促銷管理、終端管理幾個方面就操作角度提供一些經(jīng)驗和各供應(yīng)商探討。由于華聯(lián)、聯(lián)華、農(nóng)工商這些國內(nèi)連鎖巨頭有許多相似之處，因此這些對華聯(lián)的個性化陳述也許會對整個國內(nèi)的連鎖業(yè)具有共性的意義，希

望能夠舉一反三。

1、新品進場。

華聯(lián)進場的第一關(guān)也是最重要的一關(guān)是采購員（華聯(lián)稱為業(yè)務(wù)員）。這一關(guān)非常重要，在這一關(guān)你至少應(yīng)該做好三件事：以較小的代價進場：談一個好的合同條款；和業(yè)務(wù)員做好初步的客情。這一關(guān)供應(yīng)要注意兩點：（1）任何零售商和供應(yīng)商打交道的最終目的是利潤，所以供應(yīng)商首先應(yīng)該圍繞將給華聯(lián)帶來多大的預(yù)期利潤貢獻這一點來談，如果價錢的預(yù)期利潤貢獻很誘人，則相對比較容易進場。（2）華聯(lián)的業(yè)務(wù)員是有扣款指標(biāo)。華聯(lián)每年的新品進場費已經(jīng)在其全年的利潤中占有了極大的比例。實現(xiàn)這部分利的手段是給每一個華聯(lián)的業(yè)務(wù)員制定一個月扣款指標(biāo)，而新品進場費是這個指標(biāo)的重要組成部分。這些指標(biāo)是決定業(yè)務(wù)獎金多少的重要依據(jù)。如果你能夠準(zhǔn)確地了解這些住處比如某業(yè)務(wù)當(dāng)月扣款指標(biāo)可能會完不成，則你就可能在這個時間以較低的進場費或其他較優(yōu)惠的條件進場，反之則不然。新品進場費并沒有一個嚴格的標(biāo)準(zhǔn)，一般名牌強勢產(chǎn)品費用較少，普通品牌費用較高；地方特產(chǎn)費用較少，普通產(chǎn)品費用較高。如果廠家一次需要進多個規(guī)格，則可以選擇綠色通道的方式進場。綠色通道指供應(yīng)商一次支付一定的費用給零售商，零售商保證供應(yīng)商的幾個單品在一定的時

間內(nèi)在該零售商的一定數(shù)量的門店內(nèi)陳列，同時給以全年的優(yōu)先促銷權(quán)利。

總之，新品進場各供應(yīng)商是八仙過海，各顯神通。然而千萬不要忽略進場前的準(zhǔn)備工作，供

慶商應(yīng)該對自己和市場有一個清醒的認識，建議供應(yīng)商進場前至少要作兩個分析：

（1）公司自我分析。①強勢供應(yīng)商。如可口可樂，聯(lián)合利華等，零售商會自動找這些客戶，進場根本不是問題。但這是極少數(shù)的。②一般供應(yīng)商。應(yīng)該認真分析競爭對手和自己的產(chǎn)品、價格、包裝、賣點、利潤點、現(xiàn)有渠道狀況、現(xiàn)有促銷狀況等市場要素，制定好和華聯(lián)進行新品談判的策略，詳細地了解華聯(lián)最近的發(fā)展動態(tài)，選一個良好的時機去談判。③弱勢供應(yīng)商。如果弱勢供應(yīng)商直接和華談新品進場，則毫無談判余地，可能淪為僅是華聯(lián)賺取新品費利潤的工具。最好的辦法是找與華聯(lián)關(guān)系密切的經(jīng)銷商，利用經(jīng)銷商和華聯(lián)的良好關(guān)系去較

順利地進入華聯(lián)的大門。

（2）營銷組合分析。這是一個很大的話題，這里僅從最可能影響銷售的幾個方面提醒一下。①明確自己產(chǎn)品的定位策略——是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者還是挑戰(zhàn)者、跟隨者、補充者。模仿競品做得好的，攻擊競品做得壞的，打擊競品做得弱的，填補競品還未做的。②產(chǎn)品的賣點設(shè)計力爭比競品更加滿足消費者的口味和需求。③廣告組合恰當(dāng)，播放時機準(zhǔn)確，線上廣告和線下投入的配合要像長槍短劍一樣配合。如果某產(chǎn)品在電視里做地毯式的廣告，但在終端卻沒有

生動的陳列、堆頭、TG（端架或在賣場內(nèi)立柱前的整豎排的陳列）配合，怎么可能迅速切入市場呢？④銷售人員的管理。在銷售人員的數(shù)量、質(zhì)量、路線、區(qū)域等問題上要明確、清晰、合理。⑤產(chǎn)品組合上要慎重。如果是多品牌戰(zhàn)略，要明晰每個品牌的價值和作用。

2、價格管理。

產(chǎn)品進場后，供貨價和零售價將是影響銷售的第一個重要因素。華聯(lián)超市負責(zé)價格管理的是物價組，該部門店和部分賣場門店獲悉產(chǎn)品的零售價。與物坐組及時有效的溝通非常重要，具體如下：

（1）供貨價。①建議給華聯(lián)供貨價與其他連鎖甚至賣場的供貨價一樣。②安排在華聯(lián)的促銷，最好在時段或品項上與其他連鎖錯開，避免引起亞性價格競爭。建議供應(yīng)商制定季度或半、促銷計劃，在各個連鎖之間輪流促銷。③避免給華聯(lián)的供貨價高于在其他連鎖

和賣場的零售價，否則華聯(lián)會有借口延期付款，甚至?xí)酃?yīng)商的貨款。

（2）零售價。①華聯(lián)物價組會根據(jù)市場變化和其他因素來調(diào)整供應(yīng)商的毛利率。供應(yīng)商應(yīng)設(shè)法讓這個毛利率合格或優(yōu)于競爭對手在華聯(lián)的毛利率。②供應(yīng)商要掌握競爭對手在華聯(lián)的毛利率。如果你和競爭對手的市場地位相似，供貨價也相似，但毛利率卻明顯高于競品，則要搞清緣由并及時高速策略以使自己的產(chǎn)品在華聯(lián)門店有一個合理的零售價格。③時刻關(guān)注競品的零售價，如果忽然變化很大，要立刻與華聯(lián)的采購和物價組聯(lián)系，搞清楚競品的動作

意圖，及時制定應(yīng)對策略。

3、促銷管理。

華聯(lián)的促銷是由營銷部負責(zé)的。華聯(lián)常用的促銷方式是DM海報促銷、店內(nèi)促銷、主題促銷等幾種方式。海報申報程序一般是業(yè)務(wù)員填單一物價組核價——營銷組確定。下面將從促銷

前準(zhǔn)備和促銷方式兩方面闡述：

（1）促銷前準(zhǔn)備。①事前計劃。華聯(lián)負責(zé)DM促銷的營銷組比較喜歡你安排自己的促銷活動，他們沒有一個系統(tǒng)的全年的促銷計劃，他們沒有一個系統(tǒng)的全年的促銷計劃。這樣供應(yīng)商會有一個很大的安排促銷的空間。②促銷前調(diào)查。調(diào)查同期競爭對手在搞什么促銷，這一點非常重要。不要和競爭對手在同一時段搞同一類的促銷活動，這對雙方以及對華聯(lián)都沒有什么好處。③及時溝通。供應(yīng)商要及時地溝通華聯(lián)的采購和營銷組，提早告之希望做的某檔期的海報，報上品項并經(jīng)常跟進落實情況，尤其是節(jié)慶海報，一定要搶到。

（2）促銷方式。①DM海報。在華聯(lián)做促銷應(yīng)的DM海報從性價比的角度看還是合理的，尤其是五

一、國慶、春節(jié)幾檔節(jié)慶海報效果很好，廠方應(yīng)盡量爭取。時間上，一般每隔一周出一檔，每檔持續(xù)兩周，遇到節(jié)假日如開學(xué)前出一檔專題海報。海報形式一般為A4彩頁裝訂冊，偶爾也有A4散頁弄。②讓利促銷。因為讓利會對銷量產(chǎn)生立竿見影的作用，因此華聯(lián)對這種促銷方式很感興趣。如果供應(yīng)商在供貨價上下降了幾個點，那么華聯(lián)會在毛利率上下降更多的點。但此促銷方式建議供應(yīng)商慎用。長期的使用會使產(chǎn)品在消費者心目中的價位定格在一個較低的水平上，一旦零售價上調(diào)，則消費者很可能會去選擇其他的品牌，而零售價無法回復(fù)到原有價位，則對供應(yīng)商的利潤會產(chǎn)生重大損害。③贈品促銷。形式有兩種，加量不加價和附贈捆綁裝。華聯(lián)更喜歡附贈捆綁裝這種方式，因為這種方式簡單、明了、實惠

看得見，促銷效果好。而加量不加價視覺效果不明顯，如果宣傳和陳列上不到位的話，則效果會較差。供應(yīng)商在做附贈捆綁裝的促銷活動時，要注意贈品要在出廠前就捆綁好，不要把贈品送至門店讓其自己捆綁，防止贈被濫用。④主題促銷。華聯(lián)的主題促銷設(shè)計得很多，但效果好的較少。如上述的258活動、369活動等促銷效果很差。這類活動要求供應(yīng)商下降10個點，并且每個單品須支付數(shù)千元不等的費用，如果不做則促銷期間產(chǎn)品撤架。2002年的258活動引起了供應(yīng)商的普遍反對。這次活動中，華聯(lián)將可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一、金龍魚、福臨門等許多著名品牌撤下了貨架，然而門店的銷售額卻急轉(zhuǎn)直下，許多門店

不顧總部禁令，在第一周便將這些名牌悄悄地上架了。

4、決勝終端。

終端工作是整個銷售環(huán)節(jié)中極重要的一環(huán)，是實現(xiàn)商品和貨幣交換的最終環(huán)節(jié)。對于連鎖終

端的管理主要指對其門店的管理，應(yīng)注意以下幾處：

（1）理貨員管理。華聯(lián)有幾百家門店，對門店的管理主要依靠理貨員，如何管理理貨員就成為一個重要課題。不同的廠方對理貨員的要求也不同，但最少應(yīng)包括以下幾個方面：價格檢查、生產(chǎn)日期檢查、保持貨架及產(chǎn)品清潔、維持公司規(guī)定的陳列要求、補貨、堆頭及標(biāo)識的維護、查損并及時更換、提出合理化建議。

（2）門店客情維護。華聯(lián)直營店沒有自主定價權(quán)和自主促銷權(quán)，但它的營業(yè)額一般比加盟店大，因此對直營店的客情維護只需按常規(guī)即可。華聯(lián)加盟店有相當(dāng)大的定價權(quán)和促銷權(quán)，因些在這上面多下些工夫尤其對實力較小的廠家是非常值得的。你會發(fā)現(xiàn)只需用較小的代價

即可換來更有競爭力的價格、更好的陳列甚至堆頭陳列。

（3）貨架陳列。良好的陳列可以最大限度地引起消費者的注意并刺激其購買意愿。陳列好壞的標(biāo)準(zhǔn)基本可以從兩個方面來衡量。一方面，陳列的最大化：①貨架排面的占有率應(yīng)和產(chǎn)品的市場占有率相當(dāng)。②如果受資源限制，無法實現(xiàn)所有產(chǎn)品的最大化陳列，那么你最少應(yīng)該保證強項產(chǎn)品的最大化陳列，將有限資源投在你的強項產(chǎn)品或強項毓上。③廠方新的規(guī)格進場后，不要壓縮本公司的貨架排面，盡可能的壓縮競品空間。另一方面，陳列的生動化：①盡可能爭取顧客一進門就可以看以的位置和客流高流通區(qū)的位置。②最佳高度是與眼睛平視的高度，其次是齊腰的位置，再次是齊膝的位置。③端架可以顯示產(chǎn)品品牌的知名度，也可以令銷售大幅提升，如果資源允許，要爭取端架的位置。④集中陳列可以增加消費者對產(chǎn)品的注意。要讓公司的同規(guī)格產(chǎn)品橫成行、縱成行、同系列的產(chǎn)品集中在一起。⑤特殊的商品如洗化用品、化裝品等可能通過燈光來營造特殊的陳列效果，吸引消費者。⑥獨特的陳列器具，如露露的陳列架、德芙的陳列筒等，因其陳列的個性化，可以更多地吸引消費者的注

意，

第五篇：KA賣場銷售經(jīng)理崗位職責(zé)

KA賣場銷售經(jīng)理崗位職責(zé)：

1、熟悉崗位工作流程，對一線市場的各類費用核銷必須做到手續(xù)規(guī)范，費用屬實，賬務(wù)清

楚，并做好每月費用臺帳，對工作所需的各類數(shù)據(jù)報表必須做到真實準(zhǔn)確按時遞交

2、合理分配自己的工作時間，按工作的性質(zhì)清理各項工作完成的順序。

3、及時反饋市場各類信息，消費者新增需求及消費者爭議，競品新品上市情況，終端促銷

方式

4、勤于營銷專員的溝通、培訓(xùn)與管理

5、規(guī)范化管理市場各類促銷資源，包括促銷物料的管理，贈品管理，力求資源合理化使用

6、勤于經(jīng)銷商的溝通，及時疏通合作障礙

7、勤于對終端客戶的拜訪與溝通，及時處理合作障礙，及時滿足合理化需求

8、對各終端網(wǎng)點情況必須做到心中有數(shù)，特別的網(wǎng)點真實銷量

9、合理安排好市場貨源情況，定期盤點網(wǎng)點庫存和經(jīng)銷商庫存，同時需要做到陳貨調(diào)整和

處理

10、合理使用市場費用，確保讓每一筆市場費用都能產(chǎn)出更有效的市場價值 定期對費用投放進行評估，不合理的投入網(wǎng)點還要進行及時調(diào)整