第一篇：請示匯報和總結(jié)：45分鐘經(jīng)理面談,15秒電梯游說,解決問題的步驟。因為你一直想做家臣,所有不會請示面試不

請示匯報和總結(jié)：45分鐘經(jīng)理面談，15秒電梯游說，解決問題的步驟。因為你一直想做家臣，所有不會請示面試不會

講項目故事

你覺得面試官不相信你，一再追問你細(xì)節(jié)，一再對你雞頭白臉的壓力面……

因為你不知道職場中的學(xué)習(xí)總結(jié)—— P/RAR 在 200人面前講話（飄過不解釋）

口頭匯報 —— SCQOR McKinsey —— P&G八大問 匯報的寫作 —— 7 Easy McKinsey

簡歷里工作總結(jié) —— 簡歷·項目工作經(jīng)驗的寫作（Why→who&What→How→）—— 給面試官出選擇題 —— 給面試官提問你的機會？—— 請示面試官你會引導(dǎo)我如何想怎么做？

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 —— 相互出選擇題 —— 相互提問 —— 請示

Why —— 直面現(xiàn)實的情境（Situation）→

Who&what —— 團隊角色的行動（Action）策略忠于理想的任務(wù)（Tact）→

How —— 后果/效果/成果（Result）

做了很多項目，流了很多汗，最后項目經(jīng)理面試官說了算。No Talk, No Thought.跟面試官大聲講（speak up）

—— 發(fā)現(xiàn)問題團隊解決（Why→who&What→How→）—— 理性經(jīng)濟人的團隊意識 —— 黑匣子（black box）

Why —— 背景/環(huán)境（Situation）：Attributes of Physic al World → Attributes of Community → Rules-in-Use Who&What —— 行動策略（Action）：Action Arena → Action Situations → Actors How —— 后果/效果/結(jié)果（Results）：Patterns of Interactions → Outcomes ← Evaluative Criteria 2009年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎，迄今為止唯一一位獲此殊榮的女性，印第安納大學(xué)政治學(xué)講席教授 埃莉諾·奧斯特羅姆（Elinor Ostrom）

—— Rules, Games, and Common-Pool Resources, 1994 —— 《公共事物的治理之道——集體行動制度的演進》（Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action, 1990, 2009）

面試官還沒有問完，不要把預(yù)先準(zhǔn)備好的答案講出來，且答非所問。

面試官能看穿編造和無中生有的例子。

請你思維敏捷的表達：所舉的例子完整包括事件的背景（Why），你的角色（Who&What），后果/效果/成果（How）等。

一個成熟的面試官不會跟你一起展望未來，只會循序地引導(dǎo)你講出你的故事 ——

行為面試法（Behavioural Based Interview）—— 面試官給你出「發(fā)現(xiàn)問題團隊解決」的選擇題 —— 面試官評分表九類問題

http://

自由主義的協(xié)調(diào)者（CO）→

維穩(wěn) —— 我并不同意你的觀點，但是我誓死捍衛(wèi)你說話的權(quán)利。I disapprove of what you say, but I will defend to the death your right to say it.）—— 法蘭西思想之父

伏爾泰（Voltaire，1694-1778），諾齊克（Robert Nozick, 1938-2002）《無政府、國家與烏托邦》（Anarchy, State, and Utopia, 1974/2001)將其推向極端。

功利主義的推進者（SH）→ 中國夢 —— 最大多數(shù)人的最大幸福主義 Most People’s Greatest Happiness Principle.—— 邊沁（Jeremy Bentham, 1748-1832）

辯證的評價者（ME）→

無悔的行動，不貳過

—— 要學(xué)歷史辯證法的 馬克思（Karl Heinrich Marx, 1818-1830）「哲學(xué)家們只是用不同的方式解釋世界，而問題在于改變世界」

時刻保留進場的權(quán)利觀察評價協(xié)調(diào)者（CO）和推進者（SH）。

像指揮家一樣指揮團隊：Coordinatot-Carlos Kleiber、Shaper-Riccardo Muti、Monitor Evaluator-Herbert von Karajan 直面易變的價值觀 —— 尋求共同的愿景（Vision）—— What？

太多對立意見引發(fā)爭端 —— 等待和希望你是構(gòu)建多元化關(guān)系（Builds Diverse Collaborative Relationships）協(xié)調(diào)者（Coordinatot）

雜亂無章，團隊迷失方向 ——

等待和希望你是鼓舞（Leads）推進者（Shaper）

可惜部分建議不切合實際——

等待和希望你是修剪（Grows Capabilty）評價者（Monitor Evaluator）

直面復(fù)雜的情境 —— 用數(shù)據(jù)迭代（Iterative）—— Why？

小圈子活動，忽略外部發(fā)展 ——

等待和希望你是機靈決斷（Thinks and Act Decisively）外交家（Resource Investigator）

團隊缺乏專業(yè)知識—— 等待和希望你是學(xué)以致用（Leverages Mastery）專業(yè)師（Specialist）

缺乏新思維，團隊原地踏步 —— 等待和希望你是漸進和顛覆性創(chuàng)新（Innovates and Reapplies）點子王（Plant）

直面模糊的步驟 —— 讓團隊更敏捷（Aglie）—— How？

不和諧的非正式組織興起 ——

等待和希望你是親近（In Touch）合作者（Team worker）

工作成果的質(zhì)量未必理想 ——

等待和希望你是擁抱改變（Embraces Change）完善者（Complete Finisher）

流于空想，缺乏實際行動 ——

等待和希望你是工作紀(jì)律（Operates Discipline）實干家（Implementer）

在沒有別人的期望之前，人類所有的智慧可以歸結(jié)為兩個詞 —— 等待和希望（wait and hope）

—— 大仲馬（Alexandre Dumas Pere, 1802-1870）《基度山伯爵》（The Count of Monte Cristo, 1838）

3.設(shè)定討論議題（Question）：議題是壘加的迭代的，后面的議題會包含前面的議題，你們討論到了哪里，關(guān)鍵在于你的伙伴希望你講到哪里？

4.克服障礙

5.找出真相（Obstacle+Resolution）：找回失去的安全感。

麥肯錫的構(gòu)思故事情節(jié)框架（Situation Complication Question Obstacle Resolution, , from McKinsey）

—— 高杉尚孝 《麥肯錫教我的寫作武器：從邏輯思考到文案寫作》

匯報寫作 —— 沖突論視角 —— 與領(lǐng)導(dǎo)期望差距的問題 —— 7 Easy Steps to Bullet Proof Problem Solving

1.發(fā)現(xiàn)問題（Complication）瞎子摸象

2.界定問題（problem definition）—— 姿態(tài)和行動策略——

What？

3.建立問題的架構(gòu)（problem structuring）—— 假設(shè)導(dǎo)向樹形圖（hypothesis-driven tree）—— 「彼此獨立，互無遺漏」（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）—— Why？

4.分析議題（issue analysis）排定優(yōu)先級（prioritization）—— 需要花多長時間？剔除掉「較不關(guān)鍵的議題」(non-critical issues)。「議題樹形圖」（issue tree）主要目的在于將特定問題拆解成一組「子議題」（sub-issues）—— 解決問題的手段是什么？—— How？

5.匯總（synthesis）

6.構(gòu)思故事情節(jié)（storylining）

7.簡報成果（presentation）

大前研一 《思考的技術(shù)：麥肯錫解決問題的七個步驟》（7 Easy Steps to Bullet Proof Problem Solving, from McKinsey）http://wenku.baidu.com/link?url=N2kV6SZvqYiciwS67eSjz3DZG3diJx79-4HwrHbh_WpEP8Bcyr1yNOepvD8u2oybM-Qc2W7AsXmaoizPgyJv2Jy75wRUn0Su42IqWZI1u_O

—— 埃森·拉塞爾（Ethan M.Rasiel）《麥肯錫方法》（The McKinsey Way, 1999）

請示 —— 給領(lǐng)導(dǎo)出選擇題 —— 面試官評分表九類問題的提問

http://004km.cn/getByIdMethod.action?id=10 ： → 發(fā)現(xiàn)問題（Why）→ 團隊（What）→ 解決（How）→

—— 結(jié)構(gòu)論視角 —— 選擇存不存在的問題The Vivid Grammar Graph

「M.V.Plot」-發(fā)現(xiàn)問題問為什么 Why？→

「PORTRAIT］-借力團隊，問什么更重要 What？→

「FLOWCHART」-解決問題，問先解決什么問題其他問題解決的成功概率更高 How？→

生動的語法圖 The vivid grammar graph 「肖像 portrait」

「圖 chart」「地圖 map」「時間表 timeline」「情結(jié) m.v.Plot」「流程 flowchart」

① if you hear a name 如果你聽到了一個名字 ② if you hear a number 如果你聽到了數(shù)

③ if you hear a list of objects 如果你聽到的是對象列表 ④ if you hear a history 如果你聽到的是歷史 ⑤ if you hear a sequence 如果你聽到的是序列 ⑥ if you hear a stew of facts 如果你聽到的是事實的證據(jù)

5W1H：Why、What、Where、When、Who、How

—— 政治學(xué)家 哈羅德·拉斯韋爾（Harold Lasswell, 1902-1977）《傳播的結(jié)構(gòu)和功能》（The Structure and Function of Communication，1948）

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 —— 相互請示 —— 相互出選擇題 —— 相互提問，你不知道你知道的問題 ——

敏捷迭代（Agile and iterative）

勤奮vs.自卑（Freud Industry vs.Inferiority Personality structure）之后，我的好工作是什么職業(yè)？—— 角色沖突（Role Confusion psychosexual theory）vs.我是誰（Who Identity）之中，用九個團隊角色（9teamroles）驅(qū)動爭論什么重要的人（What）和什么緊急的人（How）和為發(fā)現(xiàn)問題的方法而沉思的人（Why）一起發(fā)現(xiàn)問題團隊解決

—— 怦然心動：整體大于局部加和（WHOLE GREATER THAN THE SUM OF OVR PARTS）—— 你不再是一個燈泡是一個發(fā)電機 —— 我的敏捷（Agile）團隊和我，猶如 我的天賦我的守護神我的九個團隊角色（9teamroles）武裝的 Transformers。

Why？

外交家（Resource Investigator）專業(yè)師（Specialist）點子王（Plant）

→

What？ 協(xié)調(diào)者（Coordinatot）推進者（Shaper）評價者（Monitor Evaluator）

→

How？ 合作者（Team worker）完善者（Complete Finisher）實干家（Implementer）→

迭代（Iterative）：九個團隊角色（9teamroles）→

為發(fā)現(xiàn)問題的方法而沉思的人（Why）→

爭論什么重要的人（What）

→

什么緊急的人（How）

視角：互動論（Who）→ 結(jié)構(gòu)論（Why）→ 沖突論（What）→

機械論（How）→

真實的情景：混亂（Chaotic）→ 相關(guān)聯(lián)（Complex）→

復(fù)雜（Complicated）→ 簡單（Simple）→

危機（Crisis）→ 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（Informal）→ 權(quán)威（Expert）→ 正式總結(jié)（Formal）→

決策的風(fēng)格：靈活（FLEXIBLE）→ 一邊討論一邊思考（INTEGRTIVE）→ 層級制（HIERARCHIC）→ 果決（DECISIVE）→

真實的情境：不可知（The unknown）→ 已知的未知（Known unknowns）→

未知的未知（Unknown unknowns）→ 已知的已知（Known knowns）→

你不知道你不知道 → 你知道你不知道 →

你不知道你知道 → 你知道你知道→

管理者在公眾面前領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格存在的背景：學(xué)生在校園闖蕩只有3年，學(xué)生干部大三管大一的，學(xué)校沒有時間培養(yǎng)學(xué)生干部進入?yún)⑴c學(xué)校決策階段。而且大量大一的學(xué)生需要「五道杠」管理

米爾格拉姆實驗（Milgram experiment）—— 權(quán)力服從研究（Obedience to Authority Study）

左上 —— 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（Informal）= 多焦點 —— 多個備選方案（Multifocusone potion）

IBM-Cyn efin 2003：情境中的情景劇本中的劇情

IBM-Cynefin, Asia-Pacific lead on knowledge-management 2003

領(lǐng)導(dǎo)者的決策情境 David J.Snowden, Mary E.Boone.A leader's framework for decision making.A leader's framework for decision making.Harvard business review, Vol.85, No.11.（November 2007）組織文化從穩(wěn)定（Stable）向靈活（Fiexible）—— 丹尼爾·丹尼森組織文化與測量

轉(zhuǎn)

管理者決策風(fēng)格的演變 Kenneth R.Brousseau, Michael J.Driver, Gary Hourihan, and Rikard Larsson.The seasoned executive's decision-making style, Harvard Business Review 84, no.2（February 2006）: 110-121