第一篇：工廠化養(yǎng)豬管理模式的探討

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工廠化養(yǎng)豬管理模式的探討

作者：佚名 文章來源：未知 點擊數(shù)：429 更新時間：2004-06-27 7:08:53 自20世紀(jì)80年代以來，我國許多集約化規(guī)模豬場都采用了現(xiàn)代化的養(yǎng)豬生產(chǎn)工藝流程，從配種、分娩、保育、生長、育肥一條連續(xù)流水生產(chǎn)線，各生產(chǎn)階段是有計劃有節(jié)奏而不間斷地進(jìn)行，均衡地為市場提供商品豬。我場2001年前采用四階段管理（如圖示）。在生產(chǎn)實踐中，四階段生產(chǎn)工藝流程為養(yǎng)豬生產(chǎn)現(xiàn)代化作出了貢獻(xiàn)。

配種妊娠→分娩哺乳→斷奶保育→生長肥育→出場

實踐證明，高床產(chǎn)仔、高床保育、全進(jìn)全出、早期斷奶對減少疾病，提高豬場生產(chǎn)率取得了良好的效果。但是四階段也存在不少弊端，我們的生產(chǎn)管理出現(xiàn)了一些問題，如：1．配種調(diào)配不均或返窩高，豬群周轉(zhuǎn)困難，完成生產(chǎn)任務(wù)差，直接影響整個生產(chǎn)進(jìn)度；2班組多易產(chǎn)生矛盾，有的懷孕母豬轉(zhuǎn)產(chǎn)房時肢體受損，夏季母豬轉(zhuǎn)產(chǎn)房不吃食，產(chǎn)房班組不愿接受，產(chǎn)房斷奶母豬轉(zhuǎn)配種時患病或體質(zhì)衰弱時，配種組拒絕接受，導(dǎo)致殘?zhí)员壤哟螅划a(chǎn)房仔豬轉(zhuǎn)人保育，保育轉(zhuǎn)肥育時，往往發(fā)育不良，轉(zhuǎn)入下階段班組飼養(yǎng)時無人接受，時常出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象；3．各階段考核指標(biāo)多，除轉(zhuǎn)群稱重工作量大外，各組間勞動不一樣，飼養(yǎng)員分配不均，直接影響積極性，妨礙了生產(chǎn)的正常進(jìn)行。

針對這些情況，2001年我們改四階段為兩階段管理辦法，打破各車間界限，把每個場分成三個組（兩個母豬組，一個保育組）、實行豬場場長領(lǐng)導(dǎo)下，組長負(fù)責(zé)制。通過生產(chǎn)實踐，取得了理想效果。

l管理模式

按照工廠化養(yǎng)豬流程不變，改四階段管理為兩階段管理，將配種懷孕組與分娩哺乳組合并為母豬組（每個場設(shè)A、B兩個組）、保育與肥豬合并為培育組兩個階段。新舊模式見表l。

例如，400頭母豬繁殖場計劃年出欄7 200頭，定編按13人，其中場長1人，負(fù)責(zé)全場生產(chǎn)兼保育組組長，母豬組組長2人，各負(fù)責(zé)200頭母豬生產(chǎn)及人員管理，配種員2人，母豬飼養(yǎng)員4人，保育組飼養(yǎng)員4人。豬場場長由總公司任命，組長由場長聘用。同時，調(diào)整工資分配比例，把職工、技術(shù)員、組長。場長的工資與生產(chǎn)指標(biāo)掛鉤，公司核算到組、場長，組長核算到個人，對完不成任務(wù)實行輪崗、淘汰，超額完成任務(wù)予以獎勵，提拔重用，并按指標(biāo)結(jié)算獎賠。

表1工廠化管理新舊模式人員分布

舊（含場長16人體）

新（含場長13人）

階段

組長

技術(shù)員

飼養(yǎng)員

組長

配種員

飼養(yǎng)員

配種 1 3

2 4

哺乳 1 3

保育

1（兼）

肥育

合計 2 10 3 2 8

2效果

2．1 改進(jìn)方案簡明實用 實行配種帶仔一條線，保育肥育一條線，打破以往各自為陣，互不買帳的局面，減少母豬殘?zhí)员壤瑴p少轉(zhuǎn)群稱重多花人力，縮小保育與肥豬飼養(yǎng)員分配差距。新指標(biāo)重點考評仔豬育成頭數(shù)、增重，培育豬豬場生產(chǎn)人員必須交合格仔豬按頭數(shù)和增重拿工資。

2．2 提高工效

2．2．1 減少生產(chǎn)人員和管理人員。以往四階段工廠化養(yǎng)豬，父母代場配備16人，每組配組長1人，配種員只管配種，而新的模式獸醫(yī)防疫保育組長由場長兼任，母豬組由組長兼任，配種員不僅配種而且養(yǎng)公豬兼空懷母豬的管理，減少母豬飼養(yǎng)員2人，保育與肥豬兼并，組長由場長兼任，減少組長2人，新方案減少4人，人均年發(fā)工資0．91萬元，相當(dāng)于節(jié)約開支3．64萬元。

2．2．2 提高凝聚力。實行組長負(fù)責(zé)制，各組技術(shù)員、飼養(yǎng)員由組長聘用，組長有權(quán)發(fā)放本組人員工資，對不服從安排予以停崗?fù)Ｐ?，技術(shù)員和飼養(yǎng)員必須和組長一起為完成本組任務(wù)而努力。母豬組職工為多交仔豬，產(chǎn)房24小時不斷人，自覺加班加點，以前職工與組長之間拌嘴的事時有發(fā)生，目前只有一條心抓生產(chǎn)，杜絕此類事件發(fā)生。

2．2．3 有利飼養(yǎng)隊伍提高素質(zhì)。以前學(xué)歷高、資歷老年底待遇不能少。實行分組后打破界限，生產(chǎn)成績每月定期公布，各組之間誰好誰差，職工之間誰優(yōu)誰差一目了然。今年，有一名生產(chǎn)優(yōu)秀組長被提拔為豬場場長，有一名組長因工作成績差而調(diào)整為技術(shù)員。在這種競爭環(huán)境中，大家工作的責(zé)任心和積極性明顯提高。

2．2．4 提高生產(chǎn)水平和經(jīng)濟效益。以前四階段管理，各階段本位主義嚴(yán)重。如配種組母豬肥瘦不均，產(chǎn)后黃白痢嚴(yán)重，帶仔組母豬投喂不力，斷奶母豬發(fā)情遲，保育組不到時間不準(zhǔn)轉(zhuǎn)，轉(zhuǎn)群重新混合，應(yīng)激嚴(yán)重，影響生長，從而影響生產(chǎn)水平發(fā)揮。新的模式推行后，實行組長負(fù)責(zé)制，組長就是家長，在生產(chǎn)過程中，不折不扣落實操作規(guī)程，不敢絲毫馬虎。如妊娠期控料，對體質(zhì)弱的母豬加強觀察和優(yōu)待飼喂，母豬繁殖障礙疫苗注射過硬，產(chǎn)床清洗，火焰消毒，臨產(chǎn)母豬驅(qū)蟲，專人接產(chǎn)，哺乳母豬夏季多餐飼喂，保持飼料新鮮，豬群及時調(diào)整，仔豬補鐵等各項技術(shù)措施到位，有效提高了生產(chǎn)水平和經(jīng)濟效益。我場父母代豬場1999年與2001年生產(chǎn)成績對比列于表2，具體數(shù)據(jù)可說明這個問題。根據(jù)表2所示，該場2001年與1999年相比，除去飼料、豬價漲跌因素外，新管理模式，僅每年多提供仔豬884頭一項，每年直接節(jié)省成本 27．216萬元以上[7200頭／年×70 kg／頭×（6．89元／kg－6．35元/kg)〕。

表2父母代豬場1999年與2001年生產(chǎn)成績對比

1999 2001

窩均產(chǎn)活仔數(shù)（頭）

10．6 10．5

窩均斷奶仔數(shù)（頭）

9．2 9．6

母豬年產(chǎn)窩數(shù)

1．94 2．09

平均提供仔豬數(shù)（頭）

17．85 20．06

全群料重比

3．60 3．54

人均年收入（元）

7500 9100

每千克增重成本（元）

6．89 6．35

3幾點體會

3．l 湖北省畜牧良種場工廠化養(yǎng)豬兩階段新管理模式，減少管理環(huán)節(jié)，管理人員主人翁意識強，職工凝聚力大，勞動效率高，生產(chǎn)水平和經(jīng)濟益明顯提高。

3．2 實施工廠化養(yǎng)豬兩階段管理，組長是關(guān)鍵，組長起到了領(lǐng)頭羊的作用。如果組長專業(yè)水平不夠或領(lǐng)導(dǎo)和組織能力不強，就會造成該組人心渙散，技術(shù)措施難以到位，直接影響生產(chǎn)成績。

3．3 建立嚴(yán)密，公開考核制度，鼓勵組與組之間，職工與職工之間相互競爭，極大地調(diào)動了飼養(yǎng)隊伍的積極性，有利于整個飼養(yǎng)隊伍素質(zhì)提高。

3．4 四階段轉(zhuǎn)兩階段工廠化管理新模式，在我場展現(xiàn)了很強的生機和活力，僅撰此文，供同行參考。

第二篇：現(xiàn)代工廠化養(yǎng)豬生產(chǎn)管理規(guī)程

現(xiàn)代工廠化養(yǎng)豬生產(chǎn)管理規(guī)程

第一章

工廠化養(yǎng)豬生產(chǎn)工藝流程

第二章 每周工作日志

周六

1、更換全場所有消毒藥液，全場衛(wèi)生大掃除，大消毒。

2、每周例會、衛(wèi)生大檢查，由場長組織考評。周日

1、檢查、維修、保養(yǎng)所有設(shè)備、器械、用具。

2、配種懷孕舍調(diào)整母豬群（配種后4周及臨產(chǎn)前4周）。

3、保育仔豬轉(zhuǎn)入育肥舍。

4、分娩母豬和仔豬斷奶。周一

1、各崗位調(diào)群

2、后備種豬轉(zhuǎn)入配種舍

3、產(chǎn)前5-7天的母豬轉(zhuǎn)入分娩舍 周二

1、全場疫苗注射

2、業(yè)務(wù)培訓(xùn)（晚上）

周三

1、更換各崗位及幢舍門前消毒液，腳浴盆藥液。

2、內(nèi)部衛(wèi)生大掃除。

3、消毒。

4、上報淘汰豬計劃。周四

1、分娩舍母豬和仔豬斷奶。

2、各崗位調(diào)群。

3、淘汰豬。

4、業(yè)務(wù)培訓(xùn)（晚上）。周五

1、臨產(chǎn)前5-7天的母豬轉(zhuǎn)入分娩舍。

2、全場各崗位盤存，上交周報表以及每周工作總結(jié)。

3、上報下周用料計劃。

第三章 配種懷孕舍操作程序

一、每天工作日程

（一）喂料

1、喂料前先總體觀察一下豬群，做到心中有數(shù)。

2、喂料量以每天2-2.5kg為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)公、母豬的全況，肥瘦和食欲適量增減，空懷2kg左右，妊娠前期3-12周2.0-2.2kg左右，妊娠后期（即84天后），飼喂哺乳料3kg，配種后2周，喂料量為1.5kg左右，種公豬喂料量為2.5-3.0kg。夏秋酌多，冬春酌增。

3、給便秘的母豬以及產(chǎn)前一周的母豬服緩瀉劑，每天15-20kg，硫酸鎂或30+50g人工鹽。如果情況不嚴(yán)重可不考慮。

4、喂完料后，記錄吃食不正常的豬只，必要時進(jìn)行治療（由獸醫(yī)等專業(yè)人士操作）。

5、清掃走道，將撒落在走道的飼料集中，若沒有變質(zhì)的可重新喂給豬吃。

6、清除料槽內(nèi)未吃完的飼料，清洗飼料槽，保持槽內(nèi)清潔。特別是料槽的拐角易積料發(fā)霉。

（二）清除糞便和檢查豬群

1、清除地板上糞便并凈積于門后的烘便鏟走，一定要保持地板上無積糞。

2、檢查發(fā)情與返情。應(yīng)在母豬后面逐頭檢查，要特別注意配種后18-24天和38-44天的母豬。

3、檢查患病、跛行、流產(chǎn)陰道炎的豬只并做必要的記錄。

（三）治療病豬

給每天發(fā)現(xiàn)的病豬或舊病豬進(jìn)行藥物治療或手術(shù)處理。

（四）配種

1、將斷奶后4天的母豬趕往公豬欄里試情或交配。

2、對已配過的母豬做第二、三次交配。

3、復(fù)發(fā)情、棘手的母豬及后備母豬，原則上每天上下午各交配一次，連續(xù)配種三次。但最低也要保證配種2次，以確保產(chǎn)仔數(shù)。

4、將未發(fā)情的斷奶母豬，懷孕陰性及計劃配種的后備母豬，用公豬刺激發(fā)情或其他方法盡量使空懷母豬數(shù)減到最少。

5、填寫母豬配種記錄卡，每組使用一種顏色，不同顏色的配種卡及時交替使用。

6、下午上班后，再次檢查豬群及治療病豬。

7、飼喂青飼料，一定要將青飼料清洗干凈并切成小塊方可飼喂。

8、調(diào)整豬群，將趕走豬的空欄重新調(diào)整，并將公豬輪流趕往運動場里運動。

9、夏季注意防暑降溫，冬季注意防寒，夜晚注意觀察豬群，以及每天上下午記錄舍內(nèi)溫度。

二、每周工作日程

周六

1、大掃除、大消毒、更換門前消毒液。

2、每周例會。周日

1、接收斷奶母豬

2、懷孕母豬轉(zhuǎn)群（配種后4周及產(chǎn)前4周的母豬）。

3、檢查、保養(yǎng)器械設(shè)備。周一

1、轉(zhuǎn)入后備種豬。

2、臨產(chǎn)母豬轉(zhuǎn)入分配舍。周二

1、各豬疫苗注射。

2、沖洗公豬欄，夏季每周一次，冬季每月一次。周三：

1、大掃除、消毒。

2、淘汰豬計劃申報。周四

1、接收斷奶母豬。

2、淘汰母豬。周五

1、臨產(chǎn)母豬轉(zhuǎn)入分娩舍。

2、盤存、本周報表、總結(jié)和下周計劃。

三、配種懷孕舍管理指南

（一）種公豬的管理

1、需要數(shù)500頭母豬所需要的繁殖公豬為25頭，每周交配1頭母豬用1頭公豬，按每周配種25-28頭母豬，以25-28頭公豬為宜。包括后備公豬，若采用人工授精，公母比例以1：80-100為宜。

2、使用年齡及合理使用。

使用時體重要求120kg，日齡達(dá)240天。進(jìn)入配種舍后要有四周時間的適應(yīng)期，建立穩(wěn)定的微生物區(qū)系，才可作用配種。開始使用的1-5周內(nèi)可每周使用二次，相隔2-3天，成年公豬每周使用3-5次為宜，最好是使用一天停一天或使用二天停二天，要耐心調(diào)教新公豬。

3、飼喂：每天每頭給2kg料為標(biāo)準(zhǔn)，過肥的少于2kg，體況瘦的可在下午增加0.5-1kg料。偏肥、偏小的酌減，偏大、偏疫的酌增。每年的5月到9月份每天可增喂1枚生雞蛋。

4、合理的運動。

種豬必須每豬1欄，每欄≥15m2，每星期要有二次輪換在公豬欄里喂養(yǎng)以得到充分的運動。不要將公豬整個星期或長期養(yǎng)在母豬欄內(nèi)，更不能將2頭以上的公豬養(yǎng)在一個公豬欄的范圍內(nèi)。

5、配種的輔助。

從公母豬放入配種欄的那一刻起，配種員必須自始自終守在旁邊，一旦開始爬跨立即給予輔助，用腳（腿）頂住公母豬，以防止在交配過程中公豬抽動過猛使母豬承受不住而中止交配。因此，配種時必須嚴(yán)格遵循配完一頭再開始配另一頭的原則進(jìn)行。

在做輔助陰莖插入陰道時，用手指做個圓圈引導(dǎo)陰莖插入陰道，切不可抓住公豬陰莖作牽拉引導(dǎo)。

6、配種時要根據(jù)母豬的體況、大小、四肢的情況來選擇公豬與之交配，確保交配過程穩(wěn)定，時間盡可能地長。

7、在商品群生產(chǎn)中應(yīng)該用2頭以上的公豬來配1頭母豬。例如：A公豬好，B公豬較之差，那么母豬斷奶后發(fā)情第一天上午用B公豬配，第二天才用A公豬配，這樣可以趕在母豬排卵前6-12小時配以品質(zhì)優(yōu)良的精液，提高受胎率和產(chǎn)仔數(shù)。另外，在炎熱季節(jié)，配種應(yīng)在當(dāng)天清涼時間（早、晚）進(jìn)行。

8、每季度參照配種受胎率，估計評定公豬的優(yōu)劣，每個月一次采集公豬精液檢查，及時淘汰繁殖性能差的公豬。

9、驅(qū)蟲與免疫。使用驅(qū)體外寄生蟲藥每月噴一次體表；每年驅(qū)體內(nèi)寄生蟲兩次；按規(guī)定準(zhǔn)時注射各種疫苗，做好記錄。

（二）母豬群的管理

1、喂料：通常每天給予2.5kg料為標(biāo)準(zhǔn)，以控制一致的良好體況，肥了要減料，瘦了要加料。

2、配種：首先將斷奶4天后的母豬配種或試情，其次交配二、三次配的母豬，棘手母豬，復(fù)發(fā)情及后備豬，應(yīng)選擇發(fā)情穩(wěn)定的豬只，不要強迫交配，強迫配種難以受孕而又容易招致?lián)p傷。體型較小和四肢力量不足的母豬，應(yīng)選擇較小的公豬和性情溫和穩(wěn)定的公豬。

斷奶母豬一天配一次，連續(xù)二天。而復(fù)發(fā)情、棘手母豬，后備母豬則要一天配二次即上下午各配一次，連配二天，可能的話第三天再配一次，人工授精的可每間小時輸精1次。

3、復(fù)發(fā)情的檢查。檢查的最好時間是在每天早上喂料之后，檢查時從母豬的后面使所有的母豬站立起來，特別注意母豬的精神，外陰的變化及陰道分泌物。發(fā)情的母豬精神興奮、爬欄、嘶叫、接受壓背及兩耳秒斷地豎立，外陰腫脹、潮濕、性興奮增加時有透明粘液流出，有粘稠感。特別注意配種18-24天和38-44天的母豬，當(dāng)然不可忽視其它母豬，如流產(chǎn)、子宮陰道炎等疾患亦同時檢查，便于其后進(jìn)行處理，部分母豬表現(xiàn)復(fù)發(fā)情可能會遲于21天，因為母豬配上種幾天后胚胎死亡，最常見的是發(fā)生在配種后一周內(nèi)，因此這些母豬可能在上一次配種后18-24天時復(fù)發(fā)情。

4、刺激發(fā)情。對豬舍飼養(yǎng)四周后需要配種的后備母豬應(yīng)移到公豬欄前面的豬欄，對移近六周后仍未發(fā)情的后備豬、斷奶兩周未發(fā)情的斷奶母豬，30天懷孕檢查陰性的母豬應(yīng)3-5頭集中在一個公豬欄里，通過饑餓24小時或相互打斗刺激發(fā)情。可每天用一頭公豬去追趕，但不可以以公母豬混養(yǎng)，以免引致?lián)p傷和偷配。

5、淘汰原則。正常的生產(chǎn)流程，允許每年有30%母豬淘汰，通常地應(yīng)將那些在生產(chǎn)記錄（分娩記錄和母豬簡歷表）中表現(xiàn)生產(chǎn)性能差的母豬，四肢及全身患病難以康復(fù)，二次以上流產(chǎn)，二次復(fù)發(fā)情、二次陰道炎（子宮炎）、進(jìn)入配種舍90天未配上種的后備豬、48天未配種的斷奶母豬以及新引進(jìn)的后備母豬群中陰戶發(fā)育不良、體型和生產(chǎn)較差的豬只等都應(yīng)給予淘汰。另外，對于多胎老齡，生產(chǎn)水平下降的母豬亦要有計劃的淘汰。

6、驅(qū)蟲和免疫。喂服驅(qū)蟲藥驅(qū)蟲時，要投以準(zhǔn)確的劑量，切不可馬虎估量，以防發(fā)生中毒。各種疫苗的使用按要求進(jìn)行，最好與保育舍的免疫注射取得相應(yīng)的一致，以免浪費疫苗。

7、清潔和消毒。每周全面清潔一次配種舍，包括地板、墻壁、天花板、風(fēng)扇百葉窗及其它設(shè)備，每年要全面清洗一次，每月大消毒一次。

（三）以下情況的豬只最好抽血送診斷室作常規(guī)檢查

1、后備豬進(jìn)入配種舍之前。

2、生產(chǎn)種豬的生產(chǎn)線，斷奶母豬在趕出產(chǎn)房之前必須全部制備送檢。其它生產(chǎn)線對斷奶母豬的普查則由診斷室根據(jù)不同時期通過技術(shù)部指令安排進(jìn)行。

3、復(fù)發(fā)性母豬、子宮陰道炎母豬。

4、公豬每年抽查二次。

（四）每季度最后一周末清點種豬存欄數(shù)。

一、每天工作日程

（一）應(yīng)急處理：檢查母豬和小豬情況

1、檢查產(chǎn)房溫度，根據(jù)保溫箱和室內(nèi)的溫度，來掛上和拆下紅外線加熱燈，或仔細(xì)察看保溫板上溫控器溫度。

2、檢查母豬（特別是正在分娩的）和仔豬是否需要和緊急處理。

3、清除胎衣，移走死亡小豬，同時做好產(chǎn)仔記錄。

第四章

分娩舍工作日程

（二）清除舊飼料，將母豬料槽內(nèi)的剩余飼料清走，特別是變質(zhì)的飼料。

（三）根據(jù)下列情況給母豬喂料

1、食欲。對食欲較差或不食的母豬減料或停料，并把信息傳遞到專業(yè)負(fù)責(zé)人。

2、母豬體況：較肥的減少飼喂量，較瘦的增加飼喂量。

3、分娩日期：（1）產(chǎn)前每天上下午各1kg；（2）分娩當(dāng)天停止喂料；（3）產(chǎn)后第一天上下午各0.5kg，第二天上下午各1kg，若能吃完，則逐日增加料量。

4、帶仔數(shù)，6頭以下3.5kg,7-8頭5kg，9-10頭6kg以上，10頭以上每增加一頭加料1kg。

5、斷奶前2天逐步減料至斷奶當(dāng)天停料。

（四）給下列母豬喂輕瀉劑：（1）未分娩母豬；（2）產(chǎn)后5天內(nèi)的母豬；（3）便秘的母豬；

（五）記錄吃料不正常的母豬。

（六）將所有的母豬趕起來（正在分娩的母豬除外），吃料，飲水。

（七）檢查記錄卡并作記錄

（八）鏟去母豬后面及欄內(nèi)的糞便，保持欄內(nèi)衛(wèi)生清潔干凈。

1、從仔豬最小日齡的產(chǎn)房和健康仔豬欄開始。

2、最好一個產(chǎn)房使用一把鏟，用完后沖洗干凈并消毒。

3、對仔豬腹瀉欄內(nèi)要進(jìn)行消毒，如撒生石灰等。

（九）給小豬喂料

1、仔豬5日齡開始調(diào)教喂料，以少量多餐為原則，不要一次性投放過多，每天5-6次，且要求此階段的飼料的質(zhì)要好。

2、清除仔豬槽內(nèi)的舊料，特別是被糞便污染的料一定要清除到欄外，換上新鮮料。

（十）檢查母豬

1、檢查乳房：每天都要對產(chǎn)后一周以內(nèi)的母豬，厭食、乳房紅腫的母豬，所帶仔豬發(fā)生下痢及生長不良的母豬作乳房檢查，是否有堅硬、紅腫、發(fā)熱的癥狀。

2、檢查陰道炎：有無不正常的陰道排泄物和腫脹的外陰。

3、對吃食不正常的母豬作全面檢查，并采取相應(yīng)的措施。

4、外傷處理：對有外傷的母豬要進(jìn)行護理和藥物處理。

5、觀察正在分娩的母豬，是否因難產(chǎn)而需助產(chǎn)。

（十一）檢查小豬

1、腹瀉：認(rèn)真查找原因以便對癥治療，如因母乳質(zhì)量，飼料品質(zhì)，寒冷等原因，且必須逐頭仔細(xì)檢查。

2、跛行：外傷，畸形或疫病等。

3、生產(chǎn)不良：吃奶不足或疫病等。

（十二）對檢查發(fā)現(xiàn)不正常母豬和仔豬進(jìn)行治療和處理。

（十三）下班后立即移走胎衣或死豬。

（十四）給出生后72小時內(nèi)的仔豬作如下處理：

1、剪牙：在吃奶前進(jìn)行，將小豬上下鄂各4個犬齒剪去，要求平整。

2、斷臍帶：鈍性斷去過長的臍帶，留約4厘米左右，涂上碘酒。

3、注射鐵劑：必須用9號針頭按要求全部注射到肌肉中，可用手指按住注射部位片刻，以免鐵劑外溢。

4、閹割：將不留作種用的小公豬去勢，噴上碘酒。

5、斷尾：留約1-1.5厘米長尾巴，噴上碘酒。

6、打耳號：留作種用的打上耳號。

7、填寫分娩記錄。

（十五）時刻檢查室溫及其他設(shè)備。

（十六）調(diào)整仔豬：根據(jù)仔豬的大小，出生日期，數(shù)量進(jìn)行調(diào)整，避免將有腹瀉的仔豬調(diào)到健康窩中去，初生仔豬要讓其吃上初乳后方可寄養(yǎng)。（十七）對分娩室的母豬要進(jìn)行藥物處理，即縮宮素+青璉合劑。

（十八）喂料：記錄每頭豬的采食情況并作處理。（十九）檢查未分娩的母豬：檢查近期要分娩的母豬的乳房和清洗外陰以便作好產(chǎn)前準(zhǔn)備。

（二十）對用過的器械用具進(jìn)行必要的清潔和消毒。（二十一）注意仔豬的防壓、防凍等。

二、每周工作日程 周六：

1、大掃除、大消毒、更換門前消毒液。

2、每周例會。周日：

1、母豬斷奶。

2、檢查、維修設(shè)備。周一：

1、調(diào)整仔豬群。

2、轉(zhuǎn)入臨產(chǎn)母豬。周二：

疫苗注射。周三：

1、清掃舍內(nèi)衛(wèi)生，消毒。

2、調(diào)整乳豬群。

3、更換門前消毒液。

4、上報淘汰豬計劃。周四：

1、母豬斷奶。

2、淘汰母豬。周五：

1、轉(zhuǎn)入臨產(chǎn)母豬。

2、盤點仔豬數(shù)，上交本周報表，工作總結(jié)及下周工作計劃。

三、分娩舍管理指南

（一）母豬投料量的控制原則

1、進(jìn)入產(chǎn)房而未分娩的母豬，每天可分上下午各投料1kg，不要多于2kg，因大小肥瘦而定。

2、母豬在分娩當(dāng)天不要喂料。如產(chǎn)完仔可趕起來飲水。分娩后的投料量要以從少量逐漸增加的辦法，讓母豬每次能吃完所投飼料。分娩后1天上下各喂0.5kg，第2天各喂1kg，第3天各喂1.5kg，之后增至每天1kg或更多，要注意在母豬每次吃完投料的情況下才能逐漸增加。

3、斷奶前一周的母豬，視體況進(jìn)行減料或加料。

（二）關(guān)于分娩的助產(chǎn)

1、縮宮素每次的使用劑量為10-20單位，必要時相隔30分鐘加用一次，且必須由后海穴用長針頭注射。注射后10分鐘仍未產(chǎn)出小豬要立即檢查產(chǎn)道及助產(chǎn)，以免因幾頭小豬同時擠在子宮頸中引致堵塞難產(chǎn)而增加死亡數(shù)。

2、人工助產(chǎn)： 必須按常規(guī)以消毒水清洗母豬后臂及外陰，消毒雙手涂上潤滑劑或戴上助產(chǎn)手套，動作要輕。產(chǎn)完后對該母豬可用高錳酸鉀沖洗子宮后灌注生理鹽水抗生素，同樣對產(chǎn)出多頭死胎，木乃伊的母豬亦作相同處理。

（三）在接產(chǎn)處理仔豬時，八字腳及較弱小的仔豬可暫不閹割剪尾，等生產(chǎn)良好，體型較大時補做。臍帶未干時不要剪，同時要充分噴涂碘酒以防臍帶感染。

（四）當(dāng)仔豬發(fā)生下痢或生長不良時應(yīng)隨時檢查母豬，是否乳房炎、奶汗不足或過多，對下痢要采取積極的辦法治療，以口服抗生素為佳，可用電解質(zhì)液將磺胺咪等碾開成糊喂服。對發(fā)育不良的仔豬可喂服奶粉，糖鹽水等，如母豬泌乳不足，可用5-10單位縮宮素催乳，一天一次，連用三天。

（五）有母豬分娩的產(chǎn)房，恒溫器溫度的調(diào)節(jié)：制冷機為700F，排氣扇為700F，之后可降到680F和660F，紅外線燈只用產(chǎn)手1-3天內(nèi)的仔豬，以吸引仔豬離開母豬身邊避免被母豬壓死，如果仔豬遠(yuǎn)離燈下睡覺，應(yīng)拆下加熱燈。要注意晝夜間的溫差變化，下午下班前適當(dāng)提高房溫，且做好適當(dāng)?shù)耐L(fēng)。但時間最好選擇在上午的10:00到下午的4：00為宜。

（六）斷奶程序

1、要遵循全進(jìn)全出的原則，一次斷奶。對日齡特別小的仔豬和母豬可與下一組個別窩對換，但對下痢的仔豬絕不可移來移去。

2、趕母豬時，根據(jù)母豬的休況和強弱分成4-5頭一組進(jìn)行沖洗消毒，趕回配種舍。

3、趕小豬時不可全面仔豬一窩蜂地趕入保育舍。禁止使用掃把、棍棒等物件來趕豬，要以每3-4窩一組動作溫柔地趕入保育舍。

（七）斷奶完畢后可立即用噴槍將整個房噴濕，水中可加入洗滌劑（洗衣粉、洗潔精等），再裝好沖洗機進(jìn)行沖洗，洗凈消毒后可找開加熱器、燈光、風(fēng)扇加干燥（在時間緊迫的情況下）。必須注意待地板干后才可趕進(jìn)母豬。隨后帶豬全面消毒1次。

（八）各種記錄、數(shù)據(jù)、資料要及時、準(zhǔn)確填寫，不可弄虛作假。

（九）每季度最后一周的周末清點仔豬欄數(shù)。

一、每天工作日程

（一）檢查豬群情況：首先對各單元的仔豬作詳細(xì)檢查，觀察豬群的總體情況，注意房間溫度是否適宜，記錄不正常的豬只。

（二）檢查料槽和飲水器。

（三）喂料：剛斷奶的仔豬應(yīng)繼續(xù)飼喂1周左右的哺乳仔豬料，以后再逐漸更換。應(yīng)少喂勤添，防止飼料浪費。

（四）治療病豬：進(jìn)行藥物治療和必要的手術(shù)處理，同時精心照料那些弱小的豬只。

（五）清潔衛(wèi)生，保持糞道，欄舍的清潔

（六）進(jìn)行調(diào)群等必要的工作。

二、每周工作日程

周六：

1、大掃除、大消毒，更換門前消毒液。

2、沖洗糞溝。

第四章

保育舍工作日程

3、每周工作例會。

周日：

1、接收斷奶仔豬，并按大小、強弱分好欄。

2、仔豬轉(zhuǎn)入育肥舍。

3、檢查、維修設(shè)備、器械用具等。周一：

1、調(diào)群。

2、沖洗、消毒空欄，等待下一批豬轉(zhuǎn)入。周二：

1、疫苗注射。周三：

1、大掃除、消毒、更換門前的消毒液。

2、上報淘汰豬計劃。周四：

1、接收斷奶仔豬、按大小、強弱分群。

2、調(diào)整仔豬群。

3、淘汰豬（僵弱仔，經(jīng)多次治療效果不佳的豬只）。周五：

1、盤點仔豬數(shù)，上報本周報表及工作總結(jié)。

2、上交下周工作計劃及用料計劃。

三、保育舍管理指南

保育舍的工作重點是斷奶仔豬的護理，免疫注射、驅(qū)蟲、清潔消毒。

（一）配合產(chǎn)房做好斷奶工作

以3-4窩仔豬為一組小心地趕進(jìn)一欄內(nèi)（不可將全部仔豬擠在兩個欄內(nèi)），然后根據(jù)仔豬的性別分開左右兩邊，各自依據(jù)大小均等分欄。抓小豬時不可抓住耳朵亂拋扔，要小心抓住后肢或抱起入落地板上。

（二）剛斷奶小豬要采用少量多餐的辦法喂料，細(xì)心護理，槽內(nèi)放少量料，將部分料撒在地板上?；焖幤饕浞掷?，給斷奶后1-5天內(nèi)的小豬在飲水中加入電解質(zhì)、抗生素，之后將單混藥器洗凈保養(yǎng)，待下一組斷奶小豬進(jìn)入保育舍后立即可以使用。

（三）腹瀉是斷奶小豬較常見的問題，必須精心護理。要避免受冷，房溫調(diào)節(jié)為850F，飼料要新鮮。仔豬斷奶后第一天可不喂料，飲水器可頂開讓其淌水，從第二天開始喂料并逐漸增加，同時可在料中加入抗生素。并由專業(yè)負(fù)責(zé)人監(jiān)督一周，及時發(fā)現(xiàn)情況，及時正確處理。治療原則是確保整群安全，以群發(fā)病方案處理。

（四）在斷奶小豬進(jìn)入保育舍之前，重新檢查地板加熱系統(tǒng)，逐一檢查飲水器并調(diào)節(jié)適當(dāng)?shù)母叨龋繙卣{(diào)節(jié)為25-30℃讓地板干燥后方可移入小豬。

（五）隨著仔豬的長大，保育舍溫度可按每周50F的幅度調(diào)低，直到700F，地板加熱系統(tǒng)亦隨之調(diào)低直至關(guān)掉，對仔豬的行為要精心觀察，例如豬群疊堆說明冷了，需要調(diào)高房溫或并掉部分風(fēng)扇，而豬只散睡在鋼網(wǎng)上，提醒你地板回執(zhí)器要關(guān)掉或調(diào)低。個別豬只精神不振乃疾病的表現(xiàn)，對病豬要及時治療。

（六）每周要調(diào)整本組內(nèi)豬群，使每欄豬只保持一致的體況和密度，不要隨便將不同組的豬只調(diào)換，這樣做極易造成免疫空白，漏打某種疫苗，是非常危險的。

（七）各種疫苗的免疫注射是最重要的工作之一。豬瘟苗的注射要與產(chǎn)房的母豬和仔豬的免疫安排在同一時間進(jìn)行，而五號苗的免疫則安排配種舍一致的時間，這樣做可以互相補充用量，減少浪費。保證注射用具的干凈、消毒，按規(guī)定的方法稀釋（生理鹽水），搖勻疫苗（特別是五號苗不可上下闖動搖蕩，必須于水平方向旋轉(zhuǎn)地輕輕搖動，使完全均勻后才可抽取），每個欄使用一個針頭。嚴(yán)禁打飛針，必須絕對保證一頭頭地將要求的劑量注射到正確的部位。

（八）驅(qū)蟲。包括體內(nèi)、體外寄生蟲。

1、斷奶后四周至六周的仔豬注射伊維菌素，注射垢要留心觀察，違反操作規(guī)程引致中毒者要追求責(zé)任。

2、用敵百蟲噴灑豬身時亦不可馬虎，濃度為1%，要讓敵百蟲充分溶解后搖勻，以免因溶解不全造成后噴的豬只中毒。

（九）每季度的最后一周末清點存欄數(shù)。

第五章

育肥舍工作日志

一、每天工作日程

1、注意各欄豬的精神狀態(tài)，采食情況，驅(qū)使豬只站立起來，記錄那些不正常豬只。

2、及時清除料槽內(nèi)剩余的飼料。

3、檢查維修飲水器。

（二）清潔衛(wèi)生：清掃過道走廊及欄內(nèi)糞便。

（三）作好豬群的“三定點”工作，方便以后操作。

（四）及時清走病弱豬，單豬飼喂，照料。

（五）治療病豬：對需要藥物治療和手術(shù)處理的豬只進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚怼?/p>

二、每周工作日程 周六：

1、大掃除、大消毒、更換門前消毒液。周日：

接收保育仔豬，按大小，強弱分群，同時調(diào)整其“三定位”工作，即定點采食、睡覺、排泄。

周一：調(diào)整豬群。周二：

對達(dá)到15周齡的豬進(jìn)行疫苗注射。周三：

1、大掃除、消毒。

2、更換門前消毒液，及時做好淘汰計劃。周四：

1、調(diào)整豬群。

2、淘汰豬。周五：

1、盤存。

2、上交本周報表，工作總結(jié)及下周工作計劃。

三、生長育成舍管理指南

（一）從保育舍移出的小豬必須按流程設(shè)計進(jìn)入生長期，盡量以原來的整欄豬為基礎(chǔ)，減少重組群打架的應(yīng)激。每個欄填寫一張記錄卡記錄轉(zhuǎn)群日期、該欄豬頭數(shù)及其出生日期、斷奶日期、各種疫苗的注射日期等，隨后這張記錄卡隨豬群的轉(zhuǎn)移跟蹤到成育舍，當(dāng)豬只出售上市時記錄出欄日期，收集保存。

（二）飼料槽的檔板要調(diào)至適當(dāng)?shù)母叨?，保證不浪費飼料又能讓豬只充分地自由采食。

（三）生長舍的噴霧消毒必須堅持每兩天進(jìn)行一次。噴霧的量無需太多，關(guān)鍵要霧化程度不同高，堅持每兩天一次。每次轉(zhuǎn)移豬群后必須將豬欄鏟掃干凈，消毒后方可趕進(jìn)豬。通常，出售商品豬后欄內(nèi)可能會留下幾天較小的豬只，并欄應(yīng)采用以多混少的辦法，可噴以1：300菌毒消，以消減不同豬只的氣味，減輕打架。

（四）夏天氣溫超過850F（30℃）時，育成舍噴霧系統(tǒng)應(yīng)開啟，但不可連續(xù)噴霧，最好是控制在每十分鐘噴霧2-4分鐘為宜。而生長舍的噴霧系統(tǒng)不宜經(jīng)常使用，而用每天一次的噴霧消毒代替，加上每周一次的沖洗豬身，對生長豬的生長更合適。如果沒有噴霧系統(tǒng)的可用清潔的飲用水沖澆，但不可直接沖頭，腹部位。

（五）每次出售商品豬必須認(rèn)真挑選規(guī)格一致的豬只，將體型差、肥胖的豬只留下作內(nèi)銷。每次出豬后，出豬只要及時沖洗和消毒，并消毒趕豬的通道。

(六)每月進(jìn)行一次全面的大消毒，用1：300菌素消消毒欄舍，頂壁及四周。

（七）每星期二必須準(zhǔn)備好生長欄舍，為星期三從保育舍移入豬群做好準(zhǔn)備。

（八）每季度最后一周末清點生長育成豬存欄數(shù)。

第三篇：監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

一、監(jiān)獄資源工廠化的商業(yè)價值：

1、勞動力：

目前東部沿海地區(qū)的普通工人的用工成本為每人每月3000元左右，中部地區(qū)的普通工人的用工成本為每人每月2000元左右，如果囚犯的用工成本為每人每月500元左右，以中部地區(qū)普通工人用工成本每人每月2000元左右計，再加上不用交社保每人每月500元左右，則每名囚犯的勞動力商業(yè)價值潛力為每人每月2000元左右（2000-500+500）；

以投入10000名囚犯勞動力計，每月的商業(yè)價值潛力為2000萬元左右，每年的商業(yè)價值潛力為2.4億元左右，5年的商業(yè)價值潛力為12億元左右，10年的商業(yè)價值潛力為24億元左右；

2、廠房：

目前配套設(shè)施齊全的廠房在長三角或珠三角地區(qū)每平方米每天的租金為1元左右，以建廠初期投入10000平方米廠房計，則每年的商業(yè)價值潛力為365萬元左右，5年的商業(yè)價值潛力為1825萬元左右，10年的商業(yè)價值潛力為3650萬元左右；

3、基礎(chǔ)設(shè)施：

（1）電：如果無需改造即可供應(yīng)充足的工業(yè)用電，則可省去改造電路的建設(shè)費用；

（2）水：如果無需改造即可供應(yīng)充足的工業(yè)用水，則可省去改造供水系統(tǒng)的建設(shè)費用；

（3）暖：如果無需改造即可按工廠的要求供暖，則可省去改造供暖系統(tǒng)的建設(shè)費用；

（4）交通：如果有現(xiàn)成的公路，則可省去交通設(shè)施的建設(shè)費用；盡管新疆遠(yuǎn)離原料產(chǎn)地和產(chǎn)品市場，會導(dǎo)致工廠的運費成本有所增加，但與勞動密集型工廠的運營成本相比較，增加的運費是很微小的；

4、股本與紅利價值潛力評估（不包括工廠的正常凈利潤）： 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

如果以10000名囚犯勞動力和10000平方米廠房5年的使用權(quán)入股，則可折合股本與紅利潛力12.2億元左右；

如果以10000名囚犯勞動力和10000平方米廠房10年的使用權(quán)入股，則可折合股本與紅利潛力24.4億元左右；

考慮到?jīng)]有企業(yè)家才能、人才、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施、產(chǎn)品銷路、流動資金等工廠要素的投入，則以上商業(yè)價值潛力不可能兌現(xiàn)，那么以目前在長三角或珠三角建一個萬人鞋廠需要投資3億元左右計，則保守估計：

以10000名囚犯勞動力和10000平方米廠房5年的使用權(quán)入股，折合股本與紅利潛力9億元左右是可行的；

以10000名囚犯勞動力和10000平方米廠房10年的使用權(quán)入股，折合股本與紅利潛力21億元左右是可行的；

二、監(jiān)獄資源工廠化必須要解決的一些基礎(chǔ)問題：

1、合法規(guī)避國家法律、法規(guī)、政策的有關(guān)規(guī)定：

因為監(jiān)獄屬于國家事業(yè)單位，國家對于監(jiān)獄囚犯的生產(chǎn)活動有一系列法律、法規(guī)、政策的規(guī)定，因此建廠的一個核心前提是不能與國家法律、法規(guī)、政策的有關(guān)規(guī)定發(fā)生沖突；

可能的解決辦法之一是成立一個第三方的有限責(zé)任公司，該公司向監(jiān)獄方發(fā)出代工訂單，由監(jiān)獄方組織囚犯勞動力生產(chǎn)，監(jiān)獄方完成訂單并交付產(chǎn)品后向監(jiān)獄方支付代工費；該公司租賃監(jiān)獄廠房并支付租金；監(jiān)獄方只需要成立一個對口部門對這兩項工作配合即可，這樣該第三方公司和監(jiān)獄的關(guān)系表面上僅為代工與代工費、下訂單與加工訂單、廠房出租與承租的關(guān)系，把該公司與監(jiān)獄方的公開關(guān)系盡可能簡化。

在烏魯木齊市有很多事業(yè)單位的房產(chǎn)是進(jìn)行商業(yè)出租收取租金的，也有很多事業(yè)單位的資源也是面向社會進(jìn)行商業(yè)運營的，而且監(jiān)獄里的犯人本身也是可以從事生產(chǎn)活動的，因此通過周密的策劃，我們相信是可以找到合法規(guī)避國家法律、法規(guī)、政策的有關(guān)規(guī)定的辦法的；

2、合法規(guī)避上級單位的監(jiān)察：

如果監(jiān)獄工廠化的行動上了規(guī)模，不可避免會引起上級監(jiān)察單位的注意與重視，這時候有可能出現(xiàn)的一個局面是由于缺乏相應(yīng)的法律、法規(guī)、政策而導(dǎo)致“說你行你就行”或“說你不行你就不行”的局面； 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

可能的解決辦法之一是提前與上級監(jiān)察單位協(xié)調(diào)好，以合法的方式爭取到上級監(jiān)察單位的批準(zhǔn)，從而避免未來可能發(fā)生的很多問題；

3、保證提供長期而穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境：

對于工廠來說，初期建設(shè)、形成穩(wěn)定的生產(chǎn)能力、形成穩(wěn)定的贏利能力都需要投資和時間，收回投資并獲取豐厚的回報則可能需要比較長的時間，這樣，對于投資方來說，長期而穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境是至關(guān)重要的，盡管投資有風(fēng)險是一個常識，但沒有長期而穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境這一重要前提，很多投資者都很難做出投資的決定；

4、各相關(guān)方的利益平衡：

主要相關(guān)方有監(jiān)獄系統(tǒng)自身、上級監(jiān)察單位、投資者、核心經(jīng)營管理團隊、高級管理人員與高級技術(shù)人員、技術(shù)合作伙伴、消費者、監(jiān)獄方的工廠管理人員、囚犯員工等等，以下對這幾個主要相關(guān)方的提供的資源與利益要求做簡要的分析：（1）監(jiān)獄系統(tǒng)自身：提供超廉價的勞動力和長期而穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境，這就需要有以下幾方面的回報，A、公開的、面向單位的回報；B、不公開的、面向有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)個人的回報；C、政績；

（2）上級監(jiān)察單位：提供穩(wěn)定的法律、法規(guī)、政策環(huán)境，這就需要有以下幾方面的回報，A、公開的、面向單位的回報；B、不公開的、面向有決策權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)個人的回報；C、政績；

（3）投資者：提供必要的啟動資金、企業(yè)家才能、人才、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施、產(chǎn)品銷路、流動資金等工廠要素，這就需要有以下幾方面的回報，A、按《公司法》等相關(guān)法律、法規(guī)有規(guī)定應(yīng)享有的股東權(quán)、責(zé)、利；B、長期而豐厚的投資回報；

（4）核心經(jīng)營管理團隊：提供企業(yè)家才能與戰(zhàn)略層面的管理，這就需要有以下幾方面的回報，A、高薪；B、股權(quán)激勵；

（5）高級管理人員與高級技術(shù)人員：提供技術(shù)并保證工廠高效穩(wěn)定的運行，這就需要有以下回報，A、高薪；

（6）技術(shù)合作伙伴：現(xiàn)代工廠誰也不可能閉門造車，與自身工廠外的管理技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)合作伙伴進(jìn)行合作，是保持自身工廠的管理技術(shù)與生產(chǎn)技術(shù)水平持續(xù)提升的必然要求。當(dāng)然，要向管理技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)合作伙伴支付人家應(yīng)得的報酬；

（7）消費者：廉價而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品；

（8）監(jiān)獄方的工廠管理人員：應(yīng)得的薪酬與福利；

（9）囚犯員工：A、攢一筆錢，解決出獄后重新適應(yīng)社會所需要的生活費問題；B、在工廠中得到培養(yǎng)與訓(xùn)練并積累一些有用的工作經(jīng)驗，有利于出獄后重 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

新融入社會；C、在工廠環(huán)境中工作，會大幅減輕服刑的痛苦；D、如果工廠效益好，會拿出來一些收入改善囚犯員工的工作條件和生活條件；

要想把以上各相關(guān)方的利益有機的整合到一起并實現(xiàn)利益平衡顯然不是一件容易的事，可能的解決辦法之一是成立一個第三方有限責(zé)任公司，以上各方都按照對于工廠的貢獻(xiàn)大小享有相應(yīng)的權(quán)、責(zé)、利。

按照國家的有關(guān)規(guī)定，國家公務(wù)人員持有這種類型的股份是有風(fēng)險的，但相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)可以找可靠的人代持相應(yīng)的股份，即間接持股，從幕后享有股東的權(quán)、責(zé)、利；

5、產(chǎn)權(quán)清晰：

國家事業(yè)單位與社會私營企業(yè)合作的一個重大的潛在風(fēng)險是因為產(chǎn)權(quán)不清晰而在經(jīng)營過程中導(dǎo)致出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾，進(jìn)而導(dǎo)致合作失敗，這樣的案例很多。

可能的解決的辦法之一是成立一個第三方有限責(zé)任公司，該公司與監(jiān)獄系統(tǒng)的表面關(guān)系僅限于以下兩方面：

（1）向監(jiān)獄方發(fā)出代工訂單，由監(jiān)獄方組織囚犯勞動力生產(chǎn)，監(jiān)獄方完成訂單并交付產(chǎn)品后向監(jiān)獄方支付代工費；（2）公開租賃廠房并公開支付租金；

然后需要購置的所有生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施都由該公司負(fù)責(zé)采購和建設(shè)，產(chǎn)權(quán)歸該公司所有。盡可能避免該公司與監(jiān)獄方發(fā)生產(chǎn)權(quán)關(guān)系，從而規(guī)避所有與產(chǎn)權(quán)有關(guān)的可能會發(fā)生的問題；

如果因為擴大生產(chǎn)規(guī)模的需要而必須要進(jìn)行廠房建設(shè)，則新建廠房的產(chǎn)權(quán)顯然為監(jiān)獄方所有，在這種情況下，建設(shè)廠房的投入很容易引起矛盾，這種情況下，建設(shè)廠房的投入從向監(jiān)獄方支付的代工費中扣除；

原則是，能搬走的東西產(chǎn)權(quán)都?xì)w該公司所有，由該公司出資，不能搬走的東西產(chǎn)權(quán)都?xì)w監(jiān)獄方所有，由監(jiān)獄出資；

6、監(jiān)獄管理體制與工廠管理體制的配合與融合：

監(jiān)獄有自己的一套管理體制，這是由監(jiān)獄的性質(zhì)決定的，而這種體制是極難改變的，因此工廠的管理體制需要做出很多調(diào)整來適應(yīng)監(jiān)獄的管理體制，相應(yīng)的，監(jiān)獄的管理體制也要盡可能的配合工廠的管理體制；

一般情況下，需要監(jiān)獄方保證的有以下幾個方面： 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

（1）長期而穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境，即使發(fā)生一些公共關(guān)系、社會壓力等方面的問題，也要保證不影響工廠的正常運作；（2）良好的秩序；

（3）出于管理需要與生產(chǎn)需要進(jìn)行人事調(diào)整時不會引發(fā)囚犯怠工、騷動等消極現(xiàn)象；

（4）因趕制訂單而需要加班時，即要保證囚犯們配合，也要保證監(jiān)獄管理人員配合；

（5）監(jiān)獄管理人員按監(jiān)獄的要求對犯人進(jìn)行管理，工廠生產(chǎn)管理人員按工廠的要求對犯人進(jìn)行管理，發(fā)生沖突或矛盾時，由監(jiān)獄領(lǐng)導(dǎo)與工廠領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決，不允許在問題現(xiàn)場發(fā)生爭執(zhí)；

（6）工廠方面向監(jiān)獄方面支付的代工費中有一部分用于監(jiān)獄管理人員增加收入，保證監(jiān)獄管理人員配合工廠管理人員的積極性；

（7）一般情況下，工廠的中、基層干部與技術(shù)人員盡可能從犯人中產(chǎn)生，他們會有一些合理的高于其它犯人的收入，監(jiān)獄方需要保證他們此類收入的合理性與合法性；

（8）監(jiān)獄方面按照國家有關(guān)法律、法規(guī)、政策的規(guī)定保證犯人從事工廠生產(chǎn)活動應(yīng)得的合法權(quán)益；

（9）并不是所有犯人都適合工廠的需要，因此工廠方面的人事部門有權(quán)對犯人進(jìn)行篩選，監(jiān)獄方面須保證不會強制要求工廠方面的人事部門錄用不合適的犯人；

（10）非監(jiān)獄系統(tǒng)的工廠現(xiàn)場管理人員能合法的在生產(chǎn)現(xiàn)場工作；

一般情況下，需要工廠方保證的有以下幾個方面：

（1）保守秘密，建立完善的保密管理體系，絕不泄露需要保密的信息；（2）遵守《公司法》、《勞動法》等相關(guān)法律法規(guī)，做到守法經(jīng)營；（3）訂單完成后，絕不拖欠代工費；

（4）監(jiān)獄管理人員按監(jiān)獄的要求對犯人進(jìn)行管理，工廠生產(chǎn)管理人員按工廠的要求對犯人進(jìn)行管理，發(fā)生沖突或矛盾時，由監(jiān)獄領(lǐng)導(dǎo)與工廠領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決，不允許在問題現(xiàn)場發(fā)生爭執(zhí)；

（5）對于需要監(jiān)獄管理體制需要做出調(diào)整以適應(yīng)生產(chǎn)管理的情況，如果出現(xiàn)監(jiān)獄管理體制確實無法做出調(diào)整的情況，則工廠方面做出調(diào)整；

（6）保證盡可能多的中、基層管理人員與技術(shù)人員從犯人中產(chǎn)生，從而盡可能降低人工成本，同時也盡可能減少工廠經(jīng)營與生產(chǎn)活動的社會影響；（7）在建廠初期，會有一系列試點與試驗工作，工廠方面須保證在進(jìn)行此類工 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

作前與監(jiān)獄方面進(jìn)行充分的溝通與協(xié)調(diào)，盡可能避免法律、法規(guī)、政策方面的風(fēng)險；

（8）工廠方應(yīng)向監(jiān)獄方支付多大比例的代工費最合理有一個摸索的過程，也是一個動態(tài)的過程，但工廠方保證向監(jiān)獄方支付的代工費比例盡可能符合市場行情、行業(yè)慣例，對此監(jiān)獄方應(yīng)予以理解和配合；

（9）工廠方在選擇訂單來源時，要對對方進(jìn)行周密的審查與評估，不接受任何有可能為自身帶來違犯相關(guān)法律、法規(guī)、政策風(fēng)險的訂單；

三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——監(jiān)獄資源工廠化擁有巨大的競爭潛力：

1、成本領(lǐng)先的原因：

最主要的原因就是廉價勞動力。

在長三角和珠三角，一般代工生產(chǎn)的勞動力密集型企業(yè)的凈利潤率只有5%至10%，也就是說出售100元產(chǎn)品，只能賺5元至10元，有很多企業(yè)的凈利潤率只有3%左右，也就是說出售100元產(chǎn)品，有可能連3元都賺不到。于是就出現(xiàn)這樣的情況，每當(dāng)人民幣兌換美元的匯率上升幾個百分點，就會有很多工廠停工，每當(dāng)工人工資增加幾百元，就會有很多工廠不得不搬家。

造成以上這種現(xiàn)象的主要原因有兩個：

（1）掌握勞動密集型企業(yè)核心競爭力的企業(yè)太多了，誰也不可能做獨門生意，于是互相壓價，直至凈利潤率只有5%至10%，實現(xiàn)了收益的市場平衡狀態(tài)，這時如果凈利潤率再高一點兒，就會有很多企業(yè)加入，然后互相壓價，把凈利潤率降下來，如果凈利潤率再低一點兒，就會有很多企業(yè)退出，于是訂單供大于求，企業(yè)可以把凈利潤率再提上去，實現(xiàn)市場調(diào)節(jié)下的動態(tài)平衡；

（2）典型的勞動密集型企業(yè)的人工成本占到產(chǎn)品出廠價的40%左右，相對于5%至10%的凈利潤率，只要人工成本增加一個百分點兒，就意味著凈利潤率下降10至20個百分點兒，只要人工成本下降1個百分點兒，就意味著凈利潤率上升10至20個百分點兒，即，這1個百分點兒就意味著凈利潤增加或減少五分之一至十分之一； 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

因為越南和印尼等國家的普通工人工資比中國普通工人的工資低一半或一半多，NIKE已于2012年前將貼NIKE品牌的鞋廠在中國的貼牌生產(chǎn)線全部遷出中國，遷往越南和印尼等國家。

因為中國內(nèi)地的普通工人工資比沿海發(fā)達(dá)省份普通工人工資低三分之一左右，百麗、康奈、東藝、意爾康、鴻星爾克等一批國內(nèi)制鞋行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)已相繼落戶安徽宿州，其中僅百麗一家的用工規(guī)模就達(dá)到了四萬人。

如果使用囚犯勞動力的人工成本為每人每月500元左右，以中部地區(qū)普通工人用工成本每人每月2000元左右計，也就意味著囚犯勞動力的用工成本僅為中部地區(qū)普通工人的四分之一?？紤]到典型的勞動密集型企業(yè)的人工成本占到產(chǎn)品出廠價的40%左右。這種情況下，如果我們使用囚犯勞動力創(chuàng)辦勞動密集型工廠，我們的凈利潤率有可能達(dá)到35%左右，也就是說我們的凈利潤率可以達(dá)到一般勞動密集型工廠的3.5倍甚至7倍。

馬克思曾說過，如果有100％的利潤，資本家們會鋌而走險；如果有200％的利潤，資本家們會藐視法律；如果有300％的利潤，那么資本家們便會踐踏世間的一切。

而我們創(chuàng)辦使用囚犯勞動力創(chuàng)辦勞動密集型工廠有可能實現(xiàn)的利潤是行業(yè)平均利潤水平的350%甚至700%，這對于典型的凈利潤率只有5%至10%的勞動力密集型企業(yè)來說是難以想象的，而對于很多掙扎在凈利潤率只有3%左右的勞動密集型企業(yè)，則足以讓他們瘋狂。

2、為什么選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：

（1）隨著經(jīng)濟的發(fā)展，打響一個品牌越來越難，投入越來越巨大，以至于很多名牌的品牌價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其企業(yè)其它資產(chǎn)的總和，而且打造品牌的風(fēng)險越來越大，在當(dāng)前的市場環(huán)境中，如果沒有巨大的投入，想打響一個品牌是不可能的；在鞋業(yè)，即使是一些巨型工廠，例如裕元鞋業(yè)，也會對打造品牌望而卻步，因此在工廠規(guī)模小的時候不可能使用品牌戰(zhàn)略；

（2）隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異，勞動密集型工廠的管理技術(shù)與生產(chǎn)技術(shù)也越來越成熟，在這種情況下，工廠想要實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先的投入越來越大、風(fēng)險越來越高，因此在工廠創(chuàng)辦初期不能使用技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略；

（3）隨著市場的完善和社會的進(jìn)步，在絕大多數(shù)勞動密集型行業(yè)中，自產(chǎn)自銷的模式早已被淘汰，自建銷售渠道的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于開辦工廠的投入，因此 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

對于工廠來說，必然的選擇就是為有銷售渠道的企業(yè)代工，即貼牌生產(chǎn)，因為只有這樣產(chǎn)品才賣得出去，而有銷售渠道的企業(yè)必走的一條路就是貼牌生產(chǎn)，把生產(chǎn)包給工廠，因為這樣做更賺錢；

（4）監(jiān)獄搞工廠的一個固有的弱點是有一些人權(quán)和道德等方面的風(fēng)險，如果您在新聞聯(lián)播中看到這樣的新聞——安踏的很多鞋是監(jiān)獄囚犯生產(chǎn)的，您會做何感想。因此監(jiān)獄搞工廠的一個核心原則是盡可能減小工廠的社會影響，這與常規(guī)企業(yè)盡可能增大社會影響的要求是背道而馳的，由此決定了很多常規(guī)企業(yè)必須使用的競爭戰(zhàn)略在監(jiān)獄工廠是行不通的，例如人才戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略等等；

3、如何實現(xiàn)成本領(lǐng)先：

一般來說，上規(guī)模的勞動密集型工廠的生產(chǎn)線的標(biāo)準(zhǔn)化程度和程序化程度是很高的，即使進(jìn)入一個陌生的行業(yè)，只要采購一條標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)線，然后投入足夠的資源進(jìn)行生產(chǎn)試驗，只要腦子不笨，就可以掌握相應(yīng)的生產(chǎn)技術(shù)，這就是溫州、義烏等地民營小工廠遍地開花的主要原因之一。因此，對于一般的勞動密集型工廠來說，生產(chǎn)技術(shù)的競爭不是最關(guān)鍵的，最關(guān)鍵的要素就是廉價勞動力，即使對于NIKE和ADIDAS這樣的品牌的貼牌代工企業(yè)也是這樣。

因此，如果我們引進(jìn)一條標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)線并經(jīng)過生產(chǎn)試驗掌握相應(yīng)的與同行們大致同樣水平的管理技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)，然后使用囚犯勞動力，就自然而然的實現(xiàn)成本領(lǐng)先了；

4、成本領(lǐng)先——為什么我們會致勝于辦工廠的起跑線上：

在東部發(fā)達(dá)地區(qū)，代工訂單的競爭是十分激烈的，但同時訂單的量也是巨大的，只要我們成本領(lǐng)先，訂單是很多的。

以運動鞋為例，如果某一家工廠代工的某款產(chǎn)品出廠價為100元，而另一家工廠在同等產(chǎn)品質(zhì)量條件下因為成本領(lǐng)先可以做到出廠價90元，這對于發(fā)出訂單的商家是極難拒絕的。

事實上，在監(jiān)獄工廠創(chuàng)辦初期，為了打開銷路，可以大幅壓價，別人賣100元的東西，我們可以賣80元、70元甚至60元，在很多同行以為我們已經(jīng)嚴(yán)重虧本了，事實上我們還有錢可賺。待訂單充足后，我們只要長期保持同樣產(chǎn)品比其它同行低10%左右的出廠價，即可保證獲得充足而穩(wěn)定的訂單； 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

四、獲取銷路、資金、人才、技術(shù)、機器設(shè)備的途徑：

1、銷路：

如果我們是一家正常的工廠，只要實現(xiàn)與同行相比同樣的產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品開發(fā)能力，然后再降價10%至20%，銷路不是問題。只要到本行業(yè)的批發(fā)市場轉(zhuǎn)幾圈，訂單就來了。但因為我們是監(jiān)獄工廠，由此會為尋找訂單帶來巨大的困難，詳細(xì)原因會在下文中予以剖析，當(dāng)然，如何克服這個巨大的困難，詳細(xì)解決辦法也會在下文中予以剖析；

而要實現(xiàn)與同行相比同樣的產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品開發(fā)能力，只要引入標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線并做足夠的生產(chǎn)試驗就可以做到，我們相信溫州、義烏民營小做坊工廠能夠做到的，我們也能做到。

訂單的主要形式為代工，即，貼牌生產(chǎn)。其流程是品牌商或有銷售渠道的商家提出產(chǎn)品開發(fā)需求，然后雙方根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)需求協(xié)商一個大致的出廠價，接下來工廠開發(fā)部根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)需求做出樣品交品牌商或有銷售渠道的商家審核，如果品牌商或有銷售渠道的商家滿意，則確認(rèn)，如果品牌商或有銷售渠道的商家不滿意，則根據(jù)品牌商或有銷售渠道的商家的要求改進(jìn)直至品牌商或有銷售渠道的商家滿意并確認(rèn)；產(chǎn)品樣品經(jīng)品牌商或有銷售渠道的商家確認(rèn)后，雙方協(xié)商確定產(chǎn)品出廠價、付款方式并簽署生產(chǎn)合同，在生產(chǎn)合同中要約定交貨時間、交貨方式和付款方式，再然后工廠開工生產(chǎn)，按約定的時間和方式交貨，產(chǎn)品經(jīng)品牌商或有銷售渠道的商家檢驗無誤并收貨后，按生產(chǎn)合同約定方式付清貨款，至此訂單完成。

2、資金：

（1）項目啟動：

項目啟動初期主要有以下工作：選擇適宜的產(chǎn)品、考察并學(xué)習(xí)相應(yīng)的生產(chǎn)線與生產(chǎn)技術(shù)、小規(guī)模試點（最低限度的生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)環(huán)境建設(shè)）、生產(chǎn)試驗、生產(chǎn)技術(shù)驗收、尋找訂單并試生產(chǎn)、試生產(chǎn)成功后對工廠進(jìn)行定型；

項目啟動資金要保證完成上述工作：

以下以一個500人規(guī)模的真實鞋廠的創(chuàng)辦到定型案例為例估算項目啟動資金： 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

A、成立創(chuàng)業(yè)團隊——0元：2008年初；

創(chuàng)業(yè)團隊包括3人：董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理；其中

董事長：計劃出資500萬元現(xiàn)金做為股本（資金來源為做加油站生意的原始積累，對做鞋外行但有濃厚的興趣）；

總經(jīng)理：小學(xué)學(xué)歷，某中型鞋廠從基層成長起來的有10年做運動鞋經(jīng)驗的生產(chǎn)經(jīng)理，于2008年初辭職；

副總經(jīng)理：初中學(xué)歷，某中型鞋廠從基層成長起來的有5年做運動鞋經(jīng)驗的生產(chǎn)副經(jīng)理，于2008年初辭職； B、注冊公司——2000元；2008年5月；

C、考察并選定廠址與廠房——13萬元；2008年6月；

經(jīng)近一個月的考察，廠址選定在安徽省宿州市墉橋區(qū)曹村鎮(zhèn)工業(yè)園，廠房使用面積約為4000平方米，年租金10萬元，按年繳納租金；

D、廠房改造并采購安裝兩條標(biāo)準(zhǔn)制鞋生產(chǎn)線——200萬元；2008年6月至2008年8月；

E、招聘高級管理人員5 名和200名員工進(jìn)行培訓(xùn)和生產(chǎn)試驗——80萬元；2008年9月至11月；

F、承接低檔小訂單進(jìn)行試生產(chǎn)——80萬元；2008年12月至2009年1月； G、正常接訂單并進(jìn)行生產(chǎn)定型——40萬元；2009年2月至2009年4月； H、開始小幅贏利——0萬元；2009年5月至2009年6月； I、再增加兩條標(biāo)準(zhǔn)制鞋生產(chǎn)線——120萬元；2009年7月； J、交廠房租金——10萬元；2009年7月；

J、隨訂單的增加分批招300名員工，實現(xiàn)工廠滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)——0萬元；2009年8月至10月；

在以上案例中，從開廠到定型總共投入了413萬元左右（2008年幣值），持續(xù)時間約1年，如果我們選擇鞋業(yè)或服裝業(yè)等相近的行業(yè)辦廠，并且也進(jìn)行類似的試生產(chǎn)至定型的過程，由于我們不需要考慮工人的工資問題，我們的投入肯定會比他們少的多。但如果我們直接選擇成熟的工廠加盟，則以上試生產(chǎn)至定型的 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

過程的大部分過程和時間可以省略，只要購置、安裝、調(diào)試好生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施并培訓(xùn)好員工隊伍，然后注入必要的流動資金，就可以正常接訂單了。

（2）擴大再生產(chǎn)：

最初的幾條生產(chǎn)線的生產(chǎn)定型后，擴大再生產(chǎn)只是成功模式的復(fù)制，只要有錢賺，不斷增加生產(chǎn)線就可以了。

一個典型的萬人鞋廠會有數(shù)十條生產(chǎn)線（根據(jù)生產(chǎn)的鞋的類型不同而不同），但同類生產(chǎn)線的生產(chǎn)管理與生產(chǎn)技術(shù)的內(nèi)容都是相同或類似的。

有很多工廠都是從幾條生產(chǎn)線起步，然后快速滾雪球滾成幾十條生產(chǎn)線的大廠的。

對于我們來說，只要能實現(xiàn)工廠定型，接下來工廠自身會有利潤，利潤可以用于擴大再生產(chǎn)，當(dāng)然，要想更快的擴大再生產(chǎn)，因為賺錢很有把握，融資的難度就很小，我們會很快建成大廠。

在新疆，盛合投資擁有強大的投資能力，只要有錢賺，資金不是問題。

3、人才：

以下以珠三角一個真實的從1000人左右成長為10000人規(guī)模的運動鞋鞋廠為例來簡要說明一家上規(guī)模的勞動力密集型工廠的人才需求與管理團隊建設(shè)。

該廠創(chuàng)辦于1997年，臺資，工廠以生產(chǎn)NIKE和ADIDAS運動鞋為主，同時也承接一些其它品牌的訂單，創(chuàng)建初期員工規(guī)模為1000人左右，2004年被CONVERSE包廠，2005年達(dá)到8000人規(guī)模，2005年年初在廣東肇慶開辦了占地500畝規(guī)模的新廠，并繼續(xù)快速擴大生產(chǎn)規(guī)模。

對于這樣一家工廠，設(shè)置的部門有幾十個、生產(chǎn)設(shè)備上百種、員工工種上百個、生產(chǎn)線數(shù)十條、生產(chǎn)工序上百個、原材料與生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施供應(yīng)商在全球范圍有上百個，當(dāng)這些要素排列組合以后，工廠相當(dāng)復(fù)雜，因此該廠的管理團隊在勞動力密集型企業(yè)中是有典型性和代表性的。監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

（1）核心管理團隊：

該廠核心管理團隊由6人組成，具體情況如下：

董事長兼總經(jīng)理1名，公司第一大股東，臺灣人，美國碩士，主要負(fù)責(zé)董事會與股東會運作、維護與品牌商的良好合作關(guān)系、重要決策審批、財務(wù)管理，精通英語；

副總經(jīng)理1名，公司股東之一，臺灣人，負(fù)責(zé)工廠的生產(chǎn)管理，曾在另一家鞋廠任總經(jīng)理（1993年至1999年從1000人規(guī)模發(fā)展到8000人規(guī)模，1999年初開始在本廠任副總經(jīng)理）；

副總經(jīng)理1名，臺灣人，負(fù)責(zé)銷售、采購、與品牌商協(xié)作、商務(wù)的社會責(zé)任管理，精通英語；

開發(fā)協(xié)理1名，臺灣人，負(fù)責(zé)樣品開發(fā)和制作《產(chǎn)品制造說明書》，為生產(chǎn)作業(yè)提供技術(shù)指導(dǎo)；

總務(wù)協(xié)理1名，臺灣人，負(fù)責(zé)行政、人事、倉庫、餐廳、保安、衛(wèi)生、醫(yī)務(wù)、培訓(xùn)、維修、保養(yǎng)、5S、ISO管理；

生產(chǎn)經(jīng)理1名，四川人，本廠從員工起步逐級升遷至生產(chǎn)經(jīng)理，初中學(xué)歷，負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理；

以上核心管理團隊顯然具備了工廠從小做大所必需的企業(yè)家才能、管理能力、管理經(jīng)驗、生產(chǎn)技術(shù)等要素。

以小廠的經(jīng)營能力經(jīng)營工廠，則再怎么努力，還是小廠，即使能上規(guī)模，也不會長久；

以大廠的經(jīng)營能力經(jīng)營工廠，則努力工作，遲早會做成大廠；

（2）高層管理人員：在工廠2000人規(guī)模時（1999年），高層管理人員5人，有4人為在本廠從基層成長起來的干部，農(nóng)民工出身，只有高中或初中學(xué) 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

歷，其中三人負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，分別主管樣品鞋開發(fā)、鞋面制作、整鞋定型制作，一人負(fù)責(zé)倉庫管理，另一人為工廠的工程監(jiān)理，負(fù)責(zé)廠房建設(shè)與維護，本科學(xué)歷，有建筑工程師證書；

（3）中層管理人員：在工廠2000人規(guī)模時（1999年），中層管理人員40人，其中除總經(jīng)理助理、NIKE與ADIDAS專員、商務(wù)的社會責(zé)任專員、銷售部長、采購部長、開發(fā)部長、英語翻譯具有本科學(xué)歷并且由于需要與外國人溝通而英語很好以外，以及財務(wù)部長是財務(wù)專業(yè)本科以外，其它干部都是農(nóng)民工出身從本廠成長起來或是從其它鞋廠流動而來，只有高中、技?；虺踔袑W(xué)歷，其中負(fù)責(zé)公司水路、電路、機械和廠房維護保養(yǎng)的兩名干部有高中學(xué)歷并且有電工證和焊工證；

（4）基層管理人員：在工廠2000人規(guī)模時（1999年），基層管理人員200名左右（因流動性較大而動態(tài)調(diào)整），有10幾個人有大專學(xué)歷，主要從事辦公室工作，另外還有10幾個人當(dāng)過兵，專業(yè)都做鞋無關(guān)，除此之外的基層干部都只有高中、技?；虺踔袑W(xué)歷，農(nóng)民工出身，從本廠成長起來或是從其它鞋廠流動而來

（5）工人：在工廠2000人規(guī)模時（1999年），工人1800名左右（因流動性較大和訂單變化情況而動態(tài)調(diào)整），其中當(dāng)過兵的有30人左右，從事保安工作，本科學(xué)歷1名，高中學(xué)歷不超過200人，其中有三分之一從事文員工作，其它工人絕大多數(shù)都是農(nóng)民工出身，只有初中、小學(xué)學(xué)歷或者沒上過學(xué)，在工廠做普查時發(fā)現(xiàn)大約有50多個工人不會寫自己的名字。有意思的是那個本科學(xué)歷的工人，他有法學(xué)學(xué)士學(xué)位，他在餐廳里做刷盤子工作，在工廠里很有名，上上下下都知道他，但就是沒有人提拔他，他也不找別的工作，是工廠里的一個奇葩。

從以上案例不難看出，優(yōu)秀的勞動密集型工廠除了核心管理團隊和極少數(shù)對素質(zhì)要求很高或比較高的崗位（例如財務(wù)部長），其它干部都可以從內(nèi)部培養(yǎng)或從同行業(yè)工廠中招聘，而且對學(xué)歷要求很低。

使用低素質(zhì)的勞動力生產(chǎn)世界頂尖品質(zhì)的鞋、衣服、帽子、箱包、玩具等勞 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

動密集型產(chǎn)品，是NIKE、ADIDAS、REEBOK、CONVERSE、POLO、Kappa、ANTA??這是這些名牌賺大錢的核心要素之一。在中國，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，有開辦這種工廠本事的人太多了，但遺憾的是有本事做一流品牌的人太少了，以至于雖然中國獲得了世界工廠的名號，但在勞動密集型行業(yè)，迄今為止能稱得上世界一流品牌的中國本土企業(yè)屈指可數(shù)。

我們認(rèn)為監(jiān)獄里的囚犯的素質(zhì)不會比農(nóng)民工低，把他們組織起來生產(chǎn)優(yōu)秀的產(chǎn)品是能夠做到的。

在新疆，盛合投資集團是房地產(chǎn)行業(yè)的后起之秀，擁有新疆一流水平的人才隊伍，其中也不乏對勞動密集型行業(yè)有深刻認(rèn)識和豐富經(jīng)驗的優(yōu)秀的工廠管理人員，因此，盛合投資集團完全有能力提供創(chuàng)辦監(jiān)獄工廠所需要的核心管理團隊。核心管理團隊成立后，接下來獲得優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人才與生產(chǎn)技術(shù)人才就好辦了。

為什么獲得優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人才與生產(chǎn)技術(shù)人才很容易？

對于內(nèi)行來說，只要開出公平的工資，由于中國是制造業(yè)第一大國，因此獲得優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人才與生產(chǎn)技術(shù)人才很容易；

以鞋業(yè)為例，在2009年左右開始的農(nóng)民工大規(guī)模用工荒發(fā)生之前，廣東一省就有500萬人在做鞋；

如果確實需要找優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人才與生產(chǎn)技術(shù)人才。只要通過以下渠道，就可以很容易獲得這樣的人才。（1）人才市場：（2）工廠尋訪：

（3）直接與別的工廠進(jìn)行商業(yè)合作：

（4）直接與品牌商或有銷售渠道的商家進(jìn)行商業(yè)合作：品牌商一般都擁有本行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的專家；

（5）直接與生產(chǎn)機器設(shè)備的工廠合作，生產(chǎn)機器設(shè)備的工廠顯然擁有本行業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的專家；（6）創(chuàng)業(yè)加盟與創(chuàng)業(yè)激勵：

當(dāng)然，招優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人才與生產(chǎn)技術(shù)人才容易，但把他們用好就很不容易了。一個重要的前提是工廠的核心管理團隊必須有人精通生產(chǎn)管理，如果工廠的核心管理團隊擁有國際大品牌代工工廠生產(chǎn)管理的水平。那么只需要很少的高級生產(chǎn)管理人才與生產(chǎn)技術(shù)人才就能帶領(lǐng)工廠做出國際一流水平的產(chǎn)品。顯然，如果工廠的核心管理團隊生產(chǎn)管理水平不高，那么即使招到一流的生產(chǎn)管理人才與生產(chǎn)技術(shù)人才，也做不出優(yōu)秀的產(chǎn)品。監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

監(jiān)獄工廠的生產(chǎn)干部隊伍建設(shè)，這是我們建設(shè)勞動力密集型工廠干部隊伍的大頭，如果我們辦監(jiān)獄工廠的話，我們希望生產(chǎn)線上95%以上的干部都是監(jiān)獄工作人員或囚犯：我們認(rèn)為，從勞動力素質(zhì)的角度來說，囚犯們的素質(zhì)并不比農(nóng)民工低；

以下通過一些真實的案例來描述企業(yè)家才能、人才、技術(shù)在勞動密集型工廠的運動狀態(tài)與作用；

（1）廣東南強塑膠有限公司：

廣州南強塑膠有限公司的前身是惠州華強塑膠加工廠，老板小學(xué)學(xué)歷，成立于1993年，開辦時只是就象是一個小作坊，生產(chǎn)塑料手提袋，四套塑料手提袋加工設(shè)備，員工不到100名，在那個年代，塑料手提袋供不應(yīng)求，所以工廠迅速成長，至1995年已經(jīng)發(fā)展到500人規(guī)模。通過兩年多的發(fā)展，工廠修煉出以下當(dāng)時在同行業(yè)遙遙領(lǐng)先的法寶： A、使用低素質(zhì)勞動力降低人工成本；

B、配方技術(shù)：在保證質(zhì)量的前提下，盡量使用便宜的原料，同時盡量豐富產(chǎn)品的品種；這項技術(shù)說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單也簡單，說復(fù)雜是因為工廠在實踐中摸索出來了一些實驗室技術(shù)，說簡單是因為一個腦子夠用的高中生一年即可掌握；

C、規(guī)模采購降低原材料價格技術(shù)；

D、自辦機器廠生產(chǎn)機器，一方面賺生產(chǎn)機器的錢，同時掌握先進(jìn)的生產(chǎn)線維護保養(yǎng)技術(shù)；

E、高壓式的軍事化管理保證生產(chǎn)秩序和工作效率；

憑借以上5個在1995年行業(yè)內(nèi)遙遙領(lǐng)先的法寶，廣東南強塑膠有限公司在當(dāng)時實現(xiàn)了對其它同行的巨大的成本領(lǐng)先優(yōu)勢；

1995年，廣東南強塑膠有限公司在河南省遂平縣（當(dāng)時是非常落后的貧困 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

縣）開辦了河南遂平華強塑膠有限公司，占地70畝，至1998年，遂平華強達(dá)到了5000人規(guī)模，成為無可厚非的行業(yè)老大；

1998年，廣東南強塑膠有限公司在河南漯河開辦了河南漯河華強塑膠有限公司，占地300畝，計劃用工10000人，至2000年，工廠完全建成，全公司上下斗志昂揚，到處欣欣向榮，廣東南強塑膠有限公司達(dá)到巔峰狀態(tài)，用工17000名左右。

但由于以下幾個原因，巨大的危機在醞釀之中：

A、工廠修煉出的5個法寶已經(jīng)不再是法寶，有太多的同行掌握了同樣的技術(shù)；工廠已經(jīng)不再有成本領(lǐng)先優(yōu)勢；

B、工廠規(guī)模雖然以令人瞠目的速度擴張，但公司并沒有什么在管理技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)上的新突破，即工廠的核心競爭力沒有什么提高，而工廠原有的核心競爭力相對很多同行來說，已經(jīng)沒有什么優(yōu)勢；

C、因為過于追求成本領(lǐng)先和行業(yè)壟斷而大量使用劣質(zhì)原料，以至于在同行中成了出了名的產(chǎn)品質(zhì)量差；

D、銷售模式嚴(yán)重傾向于自建渠道，和崛起的河北雄縣同行相比，銷售模式趨于被淘汰；

E、老板心胸狹隘，竟然和一些小廠、甚至是游擊隊式的家庭小作坊式工廠打惡性價格戰(zhàn)，導(dǎo)致產(chǎn)品利潤空間急劇壓縮，產(chǎn)品利潤率急劇下降；

F、工廠留不住優(yōu)秀的人才，老板控股99%以上，只是出于《公司法》的規(guī)定而象征性的設(shè)置了兩個小股東，小老板心態(tài)昭然若揭；大批華強公司的管理人員離開公司后自己辦同類的廠或加盟同類的廠，華強公司一方面成了本行業(yè)人才的輸送機，另一方面不停的給自己制造競爭對手；

G、工廠賺到的錢的絕大部分用于擴大再生產(chǎn)，以至于沒有多少積累可用于應(yīng)對危機與風(fēng)險； 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

H、由于整個行業(yè)持續(xù)的擴大規(guī)模，中基層干部和工人找工作好找了，高壓管理迫使大批優(yōu)秀干部和工人到別的廠工作，或是自己創(chuàng)業(yè)開同類的塑料廠； I、采用不正當(dāng)手段打擊一些同行，以至于在行業(yè)內(nèi)失去人心；曾經(jīng)的行業(yè)領(lǐng)袖變成了行業(yè)反面教材；

J、由于老板的個人原因?qū)е鹿S的公共關(guān)系很失敗，在工廠所在地得罪了很多領(lǐng)導(dǎo)和當(dāng)?shù)匕傩?，而且也沒有可靠的融資渠道；

在以上10個主要危機因素的綜合作用下，2001年前后，廣州南強塑膠有限公司盡管達(dá)到巔峰狀態(tài)，表面上看光彩照人，但已是強弩之末，工廠需要改革，但工廠內(nèi)部即沒有改革所需要的人才與技術(shù)，也沒有改革所需要的資金，而因為管理僵化和不得人心也沒法引進(jìn)改革所需要的人才與技術(shù)，同時也沒有融資渠道能融到改革所需要的部分資金。

就像是紅樓夢中的賈府，百足之蟲、死而不僵，廣東南強塑膠有限公司及其子公司河南遂平華強塑膠有限公司和河南漯河華強塑膠有限公司又風(fēng)光了好幾年；

2008年，以政府“限塑令”為借口，河南遂平華強塑膠有限公司和河南漯河華強塑膠有限公司突然宣布關(guān)門，近20000人失業(yè)，工廠的大部分機器設(shè)備被低價拍賣；

在這里順便通過兩個真實的案例來分析一下低水平工廠管理人員和高水平工廠管理人員的區(qū)別：

在遂平華強公司和漯河華強公司的巔峰狀態(tài)如果有機會到它們的工廠去參觀，低水平的工廠管理人員進(jìn)了車間后會很快被大批排列整齊轟鳴著的機器、大群秩序井然而忙碌的干部和工人、人們說話都大著嗓門、時不時傳來干部訓(xùn)話的大聲咆哮……，在這樣的環(huán)境中，低水平的工廠管理人員會不由自主的激動、進(jìn)而與生產(chǎn)管理人員興致勃勃的交流生產(chǎn)管理經(jīng)驗與生產(chǎn)管理技術(shù)，會覺得這個工 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

廠管理水平很高；

高水平的工廠管理人員則不會這樣，各種場面見的多了，注意力會集中在工廠管理的各種要素上，進(jìn)了華強公司生產(chǎn)車間，會憑直覺立即捕捉到一個要素，車間里到處都是聚乙烯原料、半成品或成品，聚乙烯不僅易燃而且燃燒時能量值相當(dāng)于炸藥，聚乙烯燃燒時還會釋放有毒氣體，接下來會注意到車間里到處都是高溫設(shè)備、車間電路復(fù)雜而且電線密布、車間里人員密度很高，很多機器上在使用極易燃燒的油墨，在這幾個因素的綜合作用下，能把高水平的工廠管理人員嚇得心驚肉跳——這個廠的車間比軍火庫還危險，因為容易發(fā)生火災(zāi)，而一旦發(fā)生火災(zāi)，不僅會把工廠燒成火海，還有可能造成慘重的人員傷亡，另一方面，密集的易燃物與極易燃物、密集的高溫機器和配電設(shè)備與電線使得消防安全的保障十分困難，接下來可以做出這樣的判斷，這個工廠的頭號管理大事和頭號管理難事是消防安全管理，然后會不由自主的、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的檢查工廠的消防安全工作，如果參觀了一圈沒有發(fā)現(xiàn)火災(zāi)隱患，則可以斷定這個工廠的管理水平很高，理由是如此難做的消防安全管理工作能做到?jīng)]有消防安全隱患，這個廠前途無量。如果參觀了一圈發(fā)現(xiàn)較多的消防安全隱患，則可以立即做出判斷，這個工廠的管理水平很低，理由是對工廠最致命的、最大的風(fēng)險因素都得不到有效控制，這樣的工廠規(guī)模再大也不會長久。

遺憾的一點是，如果以國際大品牌的眼光來看，華強塑膠公司的消防安全工作很差。

假如遂平華強公司和漯河華強公司在巔峰狀態(tài)時想與國際一流同行業(yè)品牌合作把塑料手提袋賣到美國去，那么后者會派出檢查小組對工廠進(jìn)行全面的檢查，但在寫評估報告時只要兩句話就夠了：那個工廠是個垃圾，不值得進(jìn)行任何合作。

高水平工廠管理人員的管理能力是驚人的，NIKE的一名生產(chǎn)經(jīng)理能對3萬工人規(guī)模的一個廠或多個廠的生產(chǎn)工作進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)管，NIKE的一名商務(wù)的社會責(zé)任經(jīng)理能對3萬工人規(guī)模的一個廠或多個廠的商務(wù)的社會責(zé)任工作進(jìn)行嚴(yán) 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

密的監(jiān)管。如果與軍隊的同級干部對比，他們都相當(dāng)于中將。對于貼牌生產(chǎn)NIKE鞋的工廠來說，NIKE的經(jīng)理們才是真正的老板。

NIKE生產(chǎn)經(jīng)理和NIKE商務(wù)的社會責(zé)任經(jīng)理一般工作流程是，每隔一個月至兩個月到所管轄的工廠進(jìn)行為期一至兩天的全面的巡查，一般是上午巡廠，下午將相關(guān)的管理人員叫到一起開一個總結(jié)會，然后三天后向工廠下發(fā)評估報告和改進(jìn)計劃，其中包括問題、解決方案、完成時限，然后下一次巡廠時檢查落實情況，再下一次巡廠時再進(jìn)行全面的檢查，然后又是總結(jié)會、改進(jìn)計劃、評估報告和改進(jìn)計劃、檢查落實情況，如此循環(huán)往復(fù)，持續(xù)改進(jìn)，追求完美。因為NIKE生產(chǎn)經(jīng)理和NIKE商務(wù)的社會責(zé)任經(jīng)理對工廠的綜合評估報告會直接決定工廠對NIKE訂單的優(yōu)先權(quán)，因此工廠不管愿不愿意，都得盡最大限度的滿足NIKE的要求。但NIKE也保證一旦與工廠進(jìn)行貼牌生產(chǎn)合作，即會保證工廠獲得應(yīng)得的而且穩(wěn)定的訂單，而且保證工廠會持續(xù)得到全球最好的、最先進(jìn)的管理技術(shù)與生產(chǎn)技術(shù)支持。

以上工作流程所用的工作時間只占到NIKE生產(chǎn)經(jīng)理和NIKE商務(wù)的社會責(zé)任經(jīng)理工作時間的不到一半，他們的大半工作時間用在了交流、學(xué)習(xí)與研究上，這使得他們可以持續(xù)保持針對工廠的深入到骨子里的洞察力與判斷力。

當(dāng)然，高水平工廠管理人員的成長過程也是十分苛刻的，高素質(zhì)就不用說了，即要經(jīng)過嚴(yán)格而周密的訓(xùn)練，還要有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，還有很重要的一點是持續(xù)進(jìn)步——始終走在本行業(yè)科學(xué)技術(shù)的最前沿。一般來說，高水平的工廠是高水平工廠管理人員產(chǎn)生的搖籃。高水平工廠就像是行業(yè)的鏡子，低水平工廠的各種問題與之對照即會暴露無遺；

（2）匯眾塑膠有限公司（小廠快速崛起的典范）： 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

1999年5月，廣州南強塑膠有限公司老板做出了一個驚人的決定，解雇了遂平華強公司兼漯河華強公司總經(jīng)理；這位總經(jīng)理最初是在南強公司只有幾百個人時加入南強公司的，剛開始時做保安工作，但很快被提升為生產(chǎn)廠長，從1995起主持了遂平華強公司從創(chuàng)辦到成長為5000人規(guī)模的全過程，從1998年夏至1999年5月又主持了漯河華強公司萬人大廠的創(chuàng)辦工作。解雇的原因主要有兩個：A、功高震主；B、在一些管理問題上與老板意見不同；其實對于一般的企業(yè)，象這樣的重要管理人員肯定會給予一些股權(quán)并終身雇用；

被解雇后這位前華強公司老總在一些支持者的協(xié)助下做出了在漯河華強公司附近開一家同類塑料廠的決定。最初股本40萬元（1999年幣值），股東中有好幾位當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)。

工廠1999年底開始建設(shè)，開始時只有4套機器，70人左右規(guī)模，由于繼承了廣州南強塑膠有限公司的生產(chǎn)技術(shù)與管理經(jīng)驗，因此工廠很快定型，由于老板的個人威望、人格魅力、管理能力等因素，銷路很快打開，一年后工廠發(fā)展到了20套機器，300人左右規(guī)模。在快速成長的過程中，工廠摸索與研究出來幾個新的法寶：

A、在同行中領(lǐng)先的成本核算與成本控制體系，對與生產(chǎn)成本有關(guān)的所有要素進(jìn)行周密的核算并進(jìn)行控制，再形成一套簡便易行的成本報表與成本控制措施，從成本中要效益，與遂平華強公司和漯河華強公司相比，使生產(chǎn)成本降低了5%以上，對于勞動力密集型企業(yè)來說，這個成就是驚人的；當(dāng)時老板經(jīng)常掛在嘴邊的一句話是“學(xué)習(xí)鞍鋼經(jīng)驗”。在1998年左右，鞍鋼本來是一個虧損的鋼廠，但由于工廠研究出來一套在同行內(nèi)先進(jìn)的成本核算與成本控制技術(shù)，迅速取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢，接下來不僅扭虧為贏，而且成了同行爭先學(xué)習(xí)的模樣，在當(dāng)時轟動一時；

B、將生產(chǎn)線出售給工廠的干部們，同時邀請一些家庭小作坊式的工廠加盟或有一些家庭小作坊式的工廠主動加盟，形成了匯眾公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售、原料采購、生產(chǎn)線維護、質(zhì)量管理、財務(wù)管理、行政人事管理、后勤管理工作，20 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

多個小老板組織自己的小工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)的代工模式。這其實就是貼牌生產(chǎn)，在當(dāng)時迎合了工廠發(fā)展的大潮流。對于小老板們來說，自己的工廠盡管小，但是是屬于自己的，從而能最大限度挖掘出來自己工廠的潛力，而由于匯眾公司能提供穩(wěn)定的訂單、原料和生產(chǎn)線維護，于是能最大限度的把精力投入到生產(chǎn)管理中去。另一方面，匯眾公司精簡機構(gòu)，直屬公司的員工只有不到20個人，公司資源專注于銷售、原料采購、生產(chǎn)線維護、質(zhì)量管理、財務(wù)管理、行政人事管理、后勤管理工作，充分發(fā)揮匯眾公司的優(yōu)勢。而由于匯眾公司老板善于公平的處理各種利益關(guān)系，小老板們的積極性極高。這與國際大品牌經(jīng)營貼牌生產(chǎn)的模式是類似的。與遂平華強公司和漯河華強公司相比，使生產(chǎn)成本再降低了5%以上，與上述A條中的先進(jìn)成本核算與控制體系使生產(chǎn)成本降低了5%以上相加，工廠總的生產(chǎn)成本相對于遂平華強公司和漯河華強公司合計降低10%以上；

C、與有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)、銷售商、供應(yīng)商、自己的員工等各相關(guān)方搞好關(guān)系，即爭得民意，又順應(yīng)民心，眾人拾柴火焰高，幫忙的人多了，不管多困難的問題都能很快解決；

在以上三個法寶的作用下，匯眾公司取得了相對于行業(yè)老大遂平華強公司和漯河華強公司的巨大的成本領(lǐng)先優(yōu)勢（超過10%）。匯眾公司的快速發(fā)展、管理水平以及老板與華強公司的歷史淵源引起了遂平華強公司和漯河華強公司的老板——廣東南強塑膠有限公司董事長的高度重視，下定決心要搞垮匯眾公司。于是到了2000年初，在行業(yè)內(nèi)展開了一場異常精彩的300多個人對16000多個人的搏斗。

遂平華強公司和漯河華強公司在老板廣東南強塑膠有限公司董事長的組織下，當(dāng)時采取了以下幾個措施：

A、匯眾公司把產(chǎn)品賣到什么地方，就組織大批同樣產(chǎn)品到當(dāng)?shù)匾愿偷膬r格銷售，打惡性價格戰(zhàn)； 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

B、在行業(yè)內(nèi)到處詆毀匯眾公司老板個人，想以這種方式搞垮匯眾公司老板的個人影響力；

C、在匯眾公司內(nèi)重金招募商業(yè)間諜或在匯眾公司招人時安插商業(yè)間諜，一方面獲取匯眾公司的商業(yè)機密，另一方面伺機破壞經(jīng)營與生產(chǎn)管理；

但由于以下幾個原因，匯眾公司化解了強大對手的進(jìn)攻： A、成本領(lǐng)先優(yōu)勢（10%左右）：

B、300多個人對16000多個人的反差以及對手瘋狂的進(jìn)攻反而使匯眾公司的在行業(yè)內(nèi)的影響力暴增；

C、在行業(yè)內(nèi)，匯眾公司是人心所向，而遂平華強公司和漯河華強公司則越來越不得人心；

D、由于遂平華強公司加上漯河華強公司與匯眾公司打惡性價格戰(zhàn)，結(jié)果各地的銷售商獲得了巨大的利益。其模式是各地銷售商暗中串連，當(dāng)?shù)啬骋幻N售商從匯眾公司進(jìn)貨，被遂平華強公司和漯河華強公司發(fā)現(xiàn)后他們就會向當(dāng)?shù)仄渌N售商以更低的價格供應(yīng)同樣的產(chǎn)品。于是遂平華強公司加上漯河華強公司與匯眾公司的搏斗會使當(dāng)?shù)劁N售商獲得巨大的利益，顯然，一方面絕大多數(shù)經(jīng)營遂平華強公司與漯河華強公司產(chǎn)品的銷售商迫于遂平華強公司和漯河華強公司的壓力而不得不公開表態(tài)支持遂平華強公司和漯河華強公司，而另一方面則在暗里串通起來保護匯眾公司。顯然，對于銷售商們來說，雙方的惡性價格戰(zhàn)打的越激烈、打的越久，他們獲利越大；

就這樣，在遂平華強公司加上漯河華強公司共16000人的瘋狂進(jìn)攻與圍追堵截下，到2001年，匯眾公司員工保持不到20人，但加盟從事代工生產(chǎn)的小老板們已經(jīng)有近40個，工人有500多個。1年多的時間匯眾公司的資產(chǎn)從300萬元增加到了500多萬元（2001年幣值）（其中股東的股本只有40萬元），貼牌生產(chǎn)規(guī)模擴大了將近一倍。監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

在這里值得一提的是，匯眾公司的財務(wù)問題，至2001年夏，雖然資產(chǎn)達(dá)到了500多萬元（絕大部分資產(chǎn)是庫存的成品、半成品和原料），但資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)90%，資金周轉(zhuǎn)面臨很多困難，但由于在行業(yè)內(nèi)人緣好、民心所向，在資金周轉(zhuǎn)確實遇到困難時，總有朋友幫忙克服困難；

從2001年初開始，遂平華強公司和漯河華強公司在老板——廣東南強塑膠有限公司董事長的組織下，除繼續(xù)采用上文所述的三個進(jìn)功策略外，又增加了兩個新的進(jìn)攻策略：

A、轉(zhuǎn)彎抹角的暗示要對匯眾公司老板進(jìn)行黑社會式的人身攻擊； B、組織一批人天天寫材料到處告狀，告匯眾公司偷逃增值稅；

對于上述A策略，由于匯眾公司在當(dāng)?shù)厝司壓枚以谛袠I(yè)內(nèi)又是人心所向，所以每到關(guān)鍵時刻，總有這樣那樣的原因?qū)е滤炱饺A強公司和漯河華強公司卑鄙圖謀不能得逞；

對于上述B策略，其實當(dāng)時國家的財務(wù)監(jiān)管與現(xiàn)在相比很不健全，在塑料袋行業(yè)內(nèi)有一些潛規(guī)則，打政策的擦邊球，其實在2000年之前，遂平華強公司和漯河華強公司自己也是這樣做的，但由于規(guī)模與影響力的膨脹，受到了政府相關(guān)單位的更加嚴(yán)密的監(jiān)管，從而對財務(wù)管理進(jìn)行了一系列大幅改進(jìn)，至2000年中，至少在當(dāng)?shù)?，已?jīng)成為在當(dāng)?shù)刎攧?wù)管理方面遵守國家法律法規(guī)領(lǐng)域沒什么問題的企業(yè)。而匯眾公司的財務(wù)工作則沒有這樣的改進(jìn)，還是按以往模式進(jìn)行，其實在行業(yè)內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)也是這么做的。遂平華強公司和漯河華強公司在完善了自身的財務(wù)管理工作后，開始以法律武器向匯眾公司發(fā)起了瘋狂進(jìn)攻，上至國家稅務(wù)總局，下至當(dāng)?shù)毓簿?，組織一批人以各種形式投訴或告狀，還到處散布小道消息，說匯眾公司偷逃增值稅；這一招終于起到了作用，兩三個月后引起了上到國家稅務(wù)總局，下至本地國稅局和地稅局的高度重視。國家稅務(wù)總局勒令漯河當(dāng)?shù)囟悇?wù)機關(guān)對這件事展開調(diào)查。監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

而在這種關(guān)頭，匯眾公司老板犯了一個對于工廠來說嚴(yán)重的錯誤，認(rèn)為一方面行業(yè)內(nèi)別的工廠和財務(wù)管理也是這樣的，另一方面遂平華強公司和漯河華強公司這樣做是自曝行業(yè)家丑，對其自身也沒什么好處，而且出于憤慨，也組織了一些小范圍的投訴活動，投訴遂平華強公司和漯河華強公司偷逃增值稅。在2001年4月左右，遂平華強公司和漯河華強公司的努力起到了作用，當(dāng)?shù)囟悇?wù)機關(guān)同時對漯河華強公司和匯眾公司展開了調(diào)查，這時如果匯眾公司立即對財務(wù)管理進(jìn)行全面的改革還來得及，但可惜的是沒有對這個問題的嚴(yán)重后果引起足夠的重視，錯過了改革財務(wù)管理的時機。至2001年7月，經(jīng)過一系列取證后，當(dāng)?shù)囟悇?wù)機關(guān)查出來漯河華強公司和匯眾公司雙方都有問題，但當(dāng)?shù)卣@然不可能讓有10000多名員工的漯河華強公司停產(chǎn)，而只有500多人的匯眾公司停產(chǎn)則問題不大，于是當(dāng)?shù)囟悇?wù)機關(guān)勒令匯眾公司停產(chǎn)，匯眾公司老板被拘留進(jìn)行取證。至10月份，匯眾公司老板被當(dāng)?shù)胤ㄔ盒杏凶锶氇z服刑。

（3）眾強塑料袋廠（個體工商戶）（典型的做不大也死不了游擊隊式小廠）

眾強公司老板是遂平華強公司的員工，1996年進(jìn)廠，從工人做起，至1998年升至一個車間的副主任，并在這個崗位上做到1999年底。經(jīng)過3年多的成長。自認(rèn)為掌握了華強公司的精華，于是在1999年底從遂平華強公司辭職，自己籌資購買了3套機器開始創(chuàng)業(yè)，起步時人員規(guī)模為40人左右。

除了在遂平華強公司工作期間學(xué)習(xí)到的生產(chǎn)管理技術(shù)與經(jīng)驗外。這名老板悟到了以下幾個關(guān)鍵要素：

A、聚乙烯原料的價格隨石油市場的價格波動而波動； B、塑料袋產(chǎn)品的價格隨聚乙烯原料的價格波動而波動；

C、使用親戚朋友中那些在工廠不好找工作的農(nóng)民做為工人，反正他們到別的工 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

廠很難找到工作，而當(dāng)?shù)厝司夭坏揭划€，種地收入極低，絕大部分時間在家里無所事事。這樣的勞動力的優(yōu)點是一方面可以開極低的工資，另一方面工廠開工發(fā)工資、工廠停工就不發(fā)工資，而工廠停工對于這樣的農(nóng)民來說大不了在家玩，而不像遂平華強公司那樣即使在工廠出現(xiàn)不賺錢的情況也不能讓工人停工；

D、遂平華強公司加上后來的漯河華強公司盡管一度占據(jù)了全國市場50%以上的市場份額，但銷售競爭戰(zhàn)略的核心是打惡性價格戰(zhàn)，其做法是在某地大幅降價，把別的同行工廠都擠走，然后再將價格提升至合理水平，在當(dāng)?shù)孬@取壟斷利潤。當(dāng)然價格升起來以后，別的同行工廠就又回到當(dāng)?shù)劁N售，然后遂平華強公司和后來的漯河華強公司在壓力大到一定程度時就在當(dāng)?shù)卦匍_始新一輪的惡性價格戰(zhàn)，如此循環(huán)往復(fù)；

于是，針對以上四個要素，這名老板制訂了如下競爭策略：

密切關(guān)注石油市場的價格波動、密切關(guān)注聚乙烯原料的價格波動、仔細(xì)核算生產(chǎn)成本、密切關(guān)注一些地區(qū)遂平華強公司和后來的漯河華強公司的產(chǎn)品的價格波動，在以上四個要素的綜合作用下，各地的塑料袋市場的價格波動是有一些規(guī)律的，對這些規(guī)律加以運用，如果有錢賺就開工生產(chǎn)，如果不賺錢就停工，打的贏就打、打不贏就跑，你華強公司再大也拿我沒辦法。

這個競爭戰(zhàn)略是很有效的，這名老板也賺了不少錢，但除了這一招外，再就沒有什么有效的競爭策略了。

遺憾的是，掌握這個競爭策略的人太多了，以至于行業(yè)內(nèi)一方面有華強公司這樣的巨無霸以及一些500名工人至1500名工人的上規(guī)模的工廠，這樣的小作坊式小廠在河南、河北遍地開花。以這個競爭戰(zhàn)略展開競爭雖然還挺賺錢的，但是由于競爭太激烈導(dǎo)致這樣的小廠想做大太難了，沒聽說過這種類型的小廠做大的案例。監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

由于訂單不穩(wěn)定而且原料采購規(guī)模小導(dǎo)致原料價格高等生產(chǎn)要素，加盟匯眾公司進(jìn)行貼牌生產(chǎn)顯然更賺錢，于是該工廠老板于2001年夏開始與匯眾公司洽談加盟，如果不是匯眾公司于2001年7月匯眾公司停產(chǎn)，該公司也會成為匯眾公司貼牌生產(chǎn)的幾十個代工小廠的一員。

（4）河北雄縣塑料袋行業(yè)：

河北雄縣塑料袋行業(yè)是繼廣州南強塑膠有限公司及其子公司河南遂平華強塑膠有限公司和河南漯河華強塑膠有限公司之后的行業(yè)領(lǐng)頭羊。

河北雄縣塑料袋行業(yè)大約是從1997年左右開始崛起，至2001年河北雄縣已經(jīng)成為全國最大的塑料袋行業(yè)批發(fā)基地。

稱之為河北雄縣塑料袋行業(yè)而不是某個工廠是因為即使到了今天，在河北雄縣當(dāng)?shù)匾舱也怀鰩准乙?guī)模上千人的規(guī)模經(jīng)營的工廠。

在2008年國家頒布“限塑令”之前河北雄縣當(dāng)?shù)鼐谷挥畜@人的近8000家小塑料袋廠，“限塑令”頒布后有近一半暫時停工，但等風(fēng)頭過去以后其中的多數(shù)又逐漸恢復(fù)生產(chǎn)。

河北雄縣塑料袋行業(yè)的崛起與廣州南強塑膠有限公司及其子公司河南遂平華強塑膠有限公司和河南漯河華強塑膠有限公司走的是不同的路子。

河北雄縣當(dāng)?shù)卦谟辛撕芏喑墒斓男S后，其當(dāng)?shù)卣麄€行業(yè)走的是現(xiàn)代大品牌進(jìn)行貼牌生產(chǎn)和代工的路子，具體現(xiàn)象是：

A、參照ISO9000，工廠按顧客要求組織生產(chǎn)，顧客要什么樣的產(chǎn)品就生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，顧客需求——顧客滿意，產(chǎn)品價格不再只喜歡低價，而是追求同樣的價格質(zhì)量最好、同樣的質(zhì)量價格最低；另一方面，這種模式也把惡性價格戰(zhàn)對工廠的影響降到很??； 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

B、工廠只負(fù)責(zé)代工生產(chǎn)，將銷路問題交給品牌商或有銷售渠道的商家；形成銷售的搞銷售、采購的搞采購、造機器的造機器、造零配件的造零配件、生產(chǎn)的搞生產(chǎn)、管理咨詢的搞管理咨詢、……的完整產(chǎn)業(yè)鏈，至2008年，河南遂平華強塑膠有限公司和河南漯河華強塑膠有限公司關(guān)門后，河北雄縣塑料袋行業(yè)作為行業(yè)霸主的地位已不可動搖，C、在塑料袋批發(fā)市場形成規(guī)模后，吸引了全國各地大批的行業(yè)內(nèi)的品牌商或有銷售渠道的商家到河北雄縣進(jìn)貨，刺激小塑料袋廠的數(shù)量從1998年至2008年的10年間在河北雄縣當(dāng)?shù)匾辕偪竦乃俣仍黾樱?/p>

D、當(dāng)然，由于技術(shù)含量低、進(jìn)入門檻低，以至于在河北雄縣當(dāng)?shù)匦S們競爭十分激烈，這是導(dǎo)致當(dāng)?shù)睾茈y產(chǎn)生上規(guī)模塑料袋廠的一個重要原因。而另一方面，同樣由于技術(shù)含量低、進(jìn)入門檻低，雖然走了現(xiàn)代大品牌貼牌生產(chǎn)的路子，在這個行業(yè)也很難產(chǎn)生有大影響力的大品牌；

相對于河北雄縣塑料袋行業(yè)來說，廣州南強塑膠有限公司及其子公司河南遂平華強塑膠有限公司和河南漯河華強塑膠有限公司盡管一度達(dá)到近20000名員工規(guī)模，但工廠的經(jīng)營模式已經(jīng)被革命性的超越了，工廠內(nèi)部進(jìn)行革命，不可能，不進(jìn)行革命，則只能眼睜睜的看著自己的市場份額被河北雄縣塑料袋小廠們蠶食，而找不出有效的反擊辦法。

河北雄縣塑料袋行業(yè)的未來預(yù)測，根據(jù)其它行業(yè)，例如鞋業(yè)、服裝業(yè)等勞動密集型行業(yè)的發(fā)展過程，在河北雄縣塑料袋行業(yè)產(chǎn)生大品牌和大工廠只是個時間問題，但這個時間是多長，就沒有人能說得清楚了。

（5）溫州現(xiàn)象與義烏現(xiàn)象： 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

溫州和義烏是當(dāng)今中國勞動密集型制造業(yè)的兩個全國乃至全球的著名品牌。溫州商人在全國乃至全球到處銷售溫州生產(chǎn)的廉價的勞動密集型工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品；而義烏目前已經(jīng)成為全球最大的小商品集散中心。

在這里我們只談溫州品牌和義烏品牌而不是當(dāng)?shù)氐钠放粕淌且驗闇刂菖c義烏的勞動密集型制造業(yè)崛起的過程與河北雄縣塑料袋行業(yè)的崛起是類似的，也是走現(xiàn)代品牌與貼牌生產(chǎn)并在上規(guī)模后在當(dāng)?shù)匦纬赏瓿僧a(chǎn)業(yè)鏈的路子，但由于技術(shù)含量低、進(jìn)入門檻低，以至于當(dāng)?shù)匦∑放粕虃兒托」S們競爭十分激烈，這是導(dǎo)致當(dāng)?shù)睾茈y產(chǎn)生影響力大的品牌和上規(guī)模的工廠的一個重要原因。而另一方面，同樣由于技術(shù)含量低、進(jìn)入門檻低，雖然走了現(xiàn)代大品牌貼牌生產(chǎn)的路子，在這個行業(yè)也很難產(chǎn)生有大影響力的大品牌；

不過與河北雄縣塑料袋行業(yè)不同，溫州與義烏的勞動密集型制造業(yè)生產(chǎn)的不是單一產(chǎn)品，而是以千來計的各種產(chǎn)品，一個重要的原因是做品牌技術(shù)和做工廠技術(shù)有一些通用的技術(shù)，掌握了以后可以方便的進(jìn)行跨行業(yè)經(jīng)營或進(jìn)入陌生行業(yè)開工廠，于是在當(dāng)?shù)亟?jīng)營或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的勞動密集型小廠迅速蔓延，另一個重要的原因是在當(dāng)?shù)氐膭趧用芗椭圃鞓I(yè)上了規(guī)模并打響地區(qū)品牌后，在現(xiàn)代物流技術(shù)的推動下，迅速形成種類多、品種全、價格低的巨型批發(fā)市場，整個產(chǎn)業(yè)鏈完善到一定程度后，就成為了以溫州或義烏來命名的地區(qū)著名品牌。

2009年前后歐盟向WTO提起訴訟，控告中國溫州的一些工廠在歐洲以不正當(dāng)價格傾銷一次性打火機，訴訟的結(jié)果是歐盟向此類打火機征收高額的懲罰性關(guān)稅。這個訴訟結(jié)果雖然使溫州的一些做外貿(mào)的一次性打火機品牌和打火機工廠蒙受了一些損失，但溫州作為一個品牌反而更響了，溫州品牌的整體性收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于本地一次性打火機行業(yè)所遭受的損失。也就是2009年前后，越來越多的人們注意到溫州商人在全球到處兜售溫州地區(qū)生產(chǎn)的勞動密集型工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品。顯然，與河北雄縣塑料袋行業(yè)專注于國內(nèi)市場和只做單一行業(yè)相比，溫州品牌已 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

經(jīng)沖出中國、走向世界了，從管理的境界與內(nèi)容來說不是一個層次的。

2009年前后，義烏已經(jīng)成為全球最大的小商品集散中心，義烏品牌成了全球性的品牌，吸引全球范圍的大批小商品銷售商到義烏進(jìn)貨。

但溫州品牌和義烏品牌也有很多難處，A、在廉價商品中做響一個品牌或做大一個工廠太難了。以一元錢一個的一次性打火機和一元錢一只的筆為例，人們大量使用這樣的產(chǎn)品，但有誰能說出幾個它們的品牌或生產(chǎn)工廠呢？不過目前這種情況已經(jīng)有了改觀。在勞動密集型廉價商品領(lǐng)域已經(jīng)涌現(xiàn)出了一些像得力文具這樣的大品牌，“得力文具——辦公當(dāng)然更得力”的廣告語傳遍全國，但即使得力品牌雖然做響了，目前員工規(guī)模也不過5000人左右，用工規(guī)模還不及2008年關(guān)門的上文談過的河南遂平華強塑膠有限公司。

B、技術(shù)含量低、進(jìn)入門檻低導(dǎo)致溫州和義烏當(dāng)?shù)氐男∑放粕毯托」S們而臨來自全國各地的同行們的激烈競爭。以義烏為例，義烏是全球最大的小商品集散中心，義烏品牌成了全球性的品牌，吸引全球范圍的大批小商品銷售商到義烏進(jìn)貨。全國各地的同行爭相以各種方式進(jìn)入義務(wù)賣東西，在義烏當(dāng)?shù)匦纬闪肆x烏本地小品牌商和小工廠們是猛虎、來自全國各地的同行是群狼——猛虎架不住群狼的勢頭。

技術(shù)含量低、進(jìn)入門檻低的一個現(xiàn)象是針對品牌、銷售和工廠內(nèi)行來說的，對于品牌、銷售和工廠內(nèi)行，像一次性打火機、一次性筆、塑料文件夾，……等等這樣的小品牌公司或小工廠，即使以前沒見過，只要考察一天，就能做到將相應(yīng)的品牌技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)了然于胸。當(dāng)然，對于外行來說，一次性打火機、一次性筆、塑料文件夾，……等等這樣簡單的小商品是怎么做出來的、又是怎么賣出去的——還是很神秘的。監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

（6）協(xié)大橡膠有限公司：

協(xié)大橡膠有限公司創(chuàng)辦于1995年，與廣榮鞋業(yè)（SHOETOWN）同屬于永津集團。

協(xié)大公司在創(chuàng)辦前就已經(jīng)定位于貼牌生產(chǎn)NIKE和ADIDAS運動鞋，由于有廣榮鞋業(yè)（SHOETOWN）的經(jīng)驗和技術(shù)做參照，協(xié)大公司的起點很高。

建廠之初，公司在廣東省廣州市番禺區(qū)東涌鎮(zhèn)工業(yè)園租了千人規(guī)模鞋廠所需要的廠房并購置了相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)沒什么名氣的雜牌鞋，主要目的是培養(yǎng)并鍛煉員工隊伍。與此同時，在番禺區(qū)東涌鎮(zhèn)勵業(yè)路租了150畝地建設(shè)廠房。同期，協(xié)大公司董事長做了一件在廣東省鞋業(yè)發(fā)展史上可圈可點的一件事，董事長親自動手編寫了一本協(xié)大橡膠有限公司管理手冊，這本手冊對于做運動鞋的鞋廠幾十個部門的職能、工作內(nèi)容、部門間的協(xié)調(diào)與配合等工廠要素做了升華性的總結(jié)與規(guī)劃，這份文件在協(xié)大公司一直沿用至今，而且除了增加一些補充性文件或說明性文件，沒有推出第二個版本。這份文件的風(fēng)格是ISO9000型的，但區(qū)別是ISO9000是質(zhì)量管理體系，而這份管理手冊是全工廠各個領(lǐng)域整合到一起的針對工廠整體的管理體系文件。董事長的管理能力與管理智慧在業(yè)內(nèi)被很多高級管理人員贊嘆不已。

在以上要素的作用下，到1996年，新廠房部分建成并具備了生產(chǎn)條件后，員工們進(jìn)駐并開始生產(chǎn)，并且很快獲得了ADIDAS和NIKE的貼牌代工生產(chǎn)的授權(quán)，開始生產(chǎn)ADIDAS和NIKE運動鞋。但此時，發(fā)生一個令圈內(nèi)人遺憾不已的事情，董事長由于身體原因不再參與協(xié)大公司的管理工作，從而使協(xié)大公司的管理水平大打折扣。

盡管得到了ADIDAS和NIKE的貼牌代工生產(chǎn)的授權(quán)、邁進(jìn)了最先進(jìn)鞋廠的俱樂部，而且有廣榮鞋業(yè)（SHOETOWN）的支持和在NIKE的面子，但并不意味著協(xié)大公司接下來的發(fā)展會一帆風(fēng)順。監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

從1997年至2001年間，協(xié)大公司的生產(chǎn)管理和商務(wù)的社會責(zé)任管理一直不過關(guān)，每一次ADIDAS和NIKE的生產(chǎn)經(jīng)理和商務(wù)的社會責(zé)任經(jīng)理來工廠巡查都會發(fā)現(xiàn)一大堆問題并要求工廠進(jìn)行限期的整改。甚至鬧出了“從冷凍箱里出來的鞋是熱的”這樣的對鞋廠來說的經(jīng)典笑話。于是協(xié)大公司在ADIDAS和NIKE的中國貼牌鞋廠中排名倒數(shù)第一，這也就意味著協(xié)大公司在ADIDAS和NIKE的訂單優(yōu)先權(quán)排行榜上名列倒數(shù)第一，經(jīng)常受到ADIDAS和NIKE的點名批評。于是協(xié)大公司只能得到來自ADIDAS和NIKE的小訂單或低檔訂單。

小訂單是指數(shù)量10000雙左右或10000雙以下的訂單，對于生產(chǎn)運動鞋的鞋廠的生產(chǎn)線來說，一條生產(chǎn)線的產(chǎn)能是每天1000雙左右，10000雙鞋還不夠一條生產(chǎn)線生產(chǎn)兩周的。小訂單多起來以后，搞的與生產(chǎn)有關(guān)的各個單位天天手忙腳亂，不僅生產(chǎn)成本高居不下，而且產(chǎn)品質(zhì)量、原料采購等生產(chǎn)要素老出問題。低檔訂單是那種要么不好做、要么賺錢少的訂單，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是工廠費了半天勁，但一不小心就會賠錢。

還有一個很嚴(yán)重的問題是來自ADIDAS和NIKE的訂單量即不穩(wěn)定、也不充足，導(dǎo)致協(xié)大公司在旺季時工人們天天加班，而到淡季時就得給工人們放長假，對于工人們來說，這個問題很讓人頭大，一個后果是導(dǎo)致員工流動性大增，工廠人來人往，2000年總結(jié)時發(fā)現(xiàn)，2000年員工流動率高達(dá)50%，員工流動率高導(dǎo)致生產(chǎn)管理忙亂和產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)一步得不到保證。于是形成了：（訂單差——生產(chǎn)管理難——員工流動性高——生產(chǎn)管理更難——訂單更差——生產(chǎn)管理更難——員工流動性更高）的惡性循環(huán)。另一方面，工廠的剩余產(chǎn)能只好用于做一些沒什么名氣的雜牌鞋。

1997年至2001年間，來自ADIDAS的訂單占工廠訂單的40%左右，來自NIKE的訂單只占工廠訂單的10%左右，也就是說工廠有50%左右的訂單是其它品牌的訂單?？偟脕碚f，在這段時間里協(xié)大公司做ADIDAS和NIKE運動鞋沒賺上錢。盡管在ADIDAS和NIKE的中國貼牌鞋廠中排名倒數(shù)第一，但是由于獲得ADIDAS和NIKE監(jiān)管和技術(shù)支持，工廠在整個鞋業(yè)里還是屬于一流水平的，做

監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

ADIDAS和NIKE運動鞋沒賺上錢，但做其它不出名的品牌的鞋卻賺了很多錢。于是2000年，工廠開工建設(shè)新廠房，新廠房投產(chǎn)后，工廠的產(chǎn)能提高了一倍。至2001年底，工廠發(fā)展到了4000人規(guī)模，產(chǎn)能比1999年翻了一番。2002年是協(xié)大公司修成正果的一年，在以往，做ADIDAS和NIKE的小訂單或低檔訂單盡管使工廠苦不堪言，但在解決大量問題的過程中，工廠涌現(xiàn)出了一批優(yōu)秀的生產(chǎn)管理人材，同時也積累了深入而優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)驗，工廠的效率、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)、原料采購……等生產(chǎn)要素得到了全方位的飛躍。同時工廠繼續(xù)快速的擴建新廠房，提高產(chǎn)能。

2003年，協(xié)大公司開始與CONVERSE合作，被CONVERSE評比為在中國區(qū)貼牌生產(chǎn)的最好的工廠之一，來自CONVERSE的大訂單和高檔訂單為工廠插上了騰飛的翅膀。

2004年，協(xié)大公司被CONVERSE包廠（包廠是指品牌商提供滿足工廠產(chǎn)能需要的全部訂單，從而工廠不再需要生產(chǎn)其它品牌的產(chǎn)品），工廠員工人數(shù)達(dá)到了8000人規(guī)模。

2005年，協(xié)大公司在廣東省肇慶市租了500畝工業(yè)用地，開始建設(shè)20000人規(guī)模的新廠。

（7）廣榮鞋業(yè)（SHOETOWN）：

廣榮鞋業(yè)有限公司成立于1987年12月25日，她是一家NIKE簽約鞋廠，也是NIKE在中國大陸最早的合同工廠。廣榮地處廣州市北郊，占地面積80畝，建筑面積34218平方米，其中廠房占25278平方米，員工生活區(qū)占7348平方米。廣榮是由香港亞榮公司與廣州市皮革工業(yè)總公司小坪分公司合資興建，注冊資本為690萬美元。在那個年頭，中國迫切需要外國投資辦廠，于是廣榮公司的創(chuàng)辦得到了當(dāng)?shù)卣臒崃覛g迎和大力支持，真可謂是要風(fēng)得風(fēng)，要雨得雨。

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因此公司的啟動過程一帆風(fēng)順。當(dāng)時由于韓國和臺灣和勞動力成本急劇上升，導(dǎo)致大批工廠即將或已經(jīng)遷往中國等勞動力成本低廉的國家。NIKE、ADIDAS等很多大品牌也急需和在中國境內(nèi)的工廠合作，因此，在當(dāng)時的中國，加盟NIKE、ADIDAS等很多大品牌做貼牌工廠的門檻也大幅降低。于是在廣榮公司投產(chǎn)后，很快就獲得了NIKE的貼牌代工生產(chǎn)的授權(quán)，成為NIKE在中國第一家貼牌工廠。

1989年至1992年，由于1989年**的影響，來自國外的投資銳減，很多外國人都被**嚇得不敢到到中國投資了。而對于廣榮公司來說，這4年卻成了戰(zhàn)略機遇期，競爭壓力小，市場需求大。廣榮公司茁壯成長。

廣榮公司自成立以來，非常注重企業(yè)內(nèi)部管理與改革，公司領(lǐng)導(dǎo)層奉行以人為本的管理政策，不斷地在更新廠房、設(shè)備、工藝技術(shù)、降低成本、出口創(chuàng)匯、人員教育培訓(xùn)、環(huán)境改善、工作環(huán)境條件提高、商務(wù)的社會責(zé)任符合性等方面取得顯著的成績；從1993年起，連續(xù)六次被評為NIKE在亞洲區(qū)最佳工廠第一名稱號。

至1993年，工廠達(dá)到了5000人規(guī)模，2002年達(dá)到9000人規(guī)模，至2003年左右在廣東省清遠(yuǎn)市租了500畝地建設(shè)新廠（清遠(yuǎn)市廣碩鞋業(yè)），2006年2月25日完成遷廠擴廠。清遠(yuǎn)廣碩占地500余畝，總投資額超過5000萬美元。現(xiàn)有16條籃球鞋生產(chǎn)線，6條足球鞋生產(chǎn)線，年產(chǎn)能1500萬雙，從業(yè)人員1.6萬多人。

廣榮公司成功的訣竅有以下幾個：

A、來自NIKE的要求，不管有多難，都集中資源于第一時間予以滿足，從而做成了NIKE的樣板廠，進(jìn)而獲得來自NIKE穩(wěn)定的高檔大訂單。從而獲得穩(wěn)定而長期的高利潤。以1999年的財務(wù)數(shù)據(jù)為例，1999年廣榮生產(chǎn)了550萬雙NIKE高檔運動鞋，每雙鞋的出廠價12美元左右（當(dāng)時在美國能賣到100美元左右，現(xiàn)在這樣的樣鞋出廠價在20美元左右，在美國賣150美元左右），年銷售額為6075萬美元，凈利潤約500萬美元（因算法的不同而有所不同），33 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

凈利潤率達(dá)到令同行們羨慕不已的8%左右，而且這個凈利潤率長期穩(wěn)定，即每雙出廠價12美元左右的高檔運動鞋能賺到將近1個美元。而廣榮公司的注冊資本僅為690萬美元，從開廠至產(chǎn)能達(dá)到550萬雙NIKE高檔運動鞋在工廠硬件（廠房、機器設(shè)備等）上的投入不超過1500萬美元（1999年幣值）；

B、在同行業(yè)中奮勇爭先，投入巨資保持工廠的技術(shù)領(lǐng)先，NIKE要求的堅決做到，NIKE沒要求的，也要力爭做在同行前面。以ISO14000環(huán)境管理體系為例，1999年，ISO14000才剛剛興起，NIKE沒有要求貼牌工廠進(jìn)行ISO14000認(rèn)證，但廣榮認(rèn)為這是鞋廠未來的發(fā)展趨勢，于是組建了8個人的ISO14000小組，折騰了一年多才通過ISO14000認(rèn)證。與很多企業(yè)只搞形式上的認(rèn)證不同，廣榮搞ISO14000是實實在在的，例如，工廠的污水排放系統(tǒng)需要改造，需要引進(jìn)先進(jìn)的污水處理設(shè)備設(shè)施，那就進(jìn)行符合標(biāo)準(zhǔn)或比標(biāo)準(zhǔn)更高的改造并引進(jìn)先進(jìn)的污水處理設(shè)備設(shè)施，而這樣的改造在很多企業(yè)搞ISO14000認(rèn)證時會敷衍了事，能過關(guān)就行了；

C、卓越的公共關(guān)系，一方面工廠管理搞得好，另一方面人緣也好，NIKE的經(jīng)理們、當(dāng)?shù)氐墓賳T們、工廠附近的老百性們、工廠的員工們都喜歡廣榮，以致于NIKE的經(jīng)理們經(jīng)常拿廣榮為樣板來處理很多問題；

D、卓越的人力資源管理：以一個統(tǒng)計數(shù)據(jù)來說明廣榮人力資源管理的境界和水平。2000年，廣榮的員工流動率為3%，即，一年當(dāng)中，每100名員工中只有3個人以這樣或那樣的原因離開廣榮，這個成就在勞動密集型企業(yè)中是驚人的，因為勞動密集型企業(yè)工資低、工人的工作內(nèi)容簡單、工廠紀(jì)律約束嚴(yán)格、旺季時持續(xù)加班、淡節(jié)時訂單少、春節(jié)時以及農(nóng)忙時大批農(nóng)民工返鄉(xiāng)、大批的新開辦的工廠等原因，員工流動率能控制在20%以內(nèi)就很不錯了；在廣榮巡查，會發(fā)現(xiàn)員工們高度以廠為家、愛廠如家，工廠里到處洋溢著家的氣氛。顯然，在這樣的環(huán)境中工作，員工們的心情都很愉快，產(chǎn)品質(zhì)量、工作效率、令行禁止、……等等一系列管理要素獲得了高度的保證；

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1999年時，廣榮5500人的人員規(guī)模在鞋廠里只能算是很小的塊頭（在當(dāng)時廣東地區(qū)的鞋廠中，10000人的廠是小廠，100000人的廠才是大廠），與全球最大的鞋廠裕元相比，廣榮不僅人數(shù)很少，而且廠房與裕元的豪華廠房相比只能算是一堆破爛，但廣榮戰(zhàn)勝裕元等鞋廠巨頭又一次被評為NIKE在亞洲區(qū)最佳工廠第一名稱號。

廣榮很擅長的一件事就是化腐朽為神奇。例如車間旁的廁所，外觀很難看，但精心裝修并且保持整潔后就會讓人覺得很舒服。

如果用一名話來概括廣榮公司的管理境界和水平的話，那就是“企業(yè)管理中的蘇州園林”，規(guī)模與同行相比很小，但處處精雕細(xì)琢，從廠房等硬件設(shè)施來看，工廠很一般，但在工廠里巡查時會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象，那就工廠里處處耐人琢磨，在很多細(xì)節(jié)上凝聚了優(yōu)秀管理人員的匠心與智慧。例如倉庫，由于庫房陳舊和外觀混亂以及各種庫存品的大量堆放，會讓巡廠的干部產(chǎn)生消防安全工作容易出問題的第一印象，但在仔細(xì)巡查過程中就是挑不出來消防安全隱患，讓人不得不佩服廣榮的消防安全管理水平。

（8）裕元鞋業(yè)：

2009年前后（當(dāng)時在廣東地區(qū)開始了大范圍而且持續(xù)的民工荒，而且當(dāng)時在廣東地區(qū)的農(nóng)民工工資已經(jīng)漲到了近2000元），在NIKE、ADIDAS等大品牌將大批貼牌生產(chǎn)線從中國遷往其它國家之前，裕元鞋業(yè)在中國的員工人數(shù)超過20萬，在全球范圍員工人數(shù)超過30萬。

在當(dāng)今的勞動密集型行業(yè)里，裕元是王者級的超級工廠，以下以裕元六廠、七廠（在同一廠區(qū)內(nèi)分為兩個廠進(jìn)行管理）為例對裕元的王者風(fēng)范一探究竟：

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進(jìn)入廠門，首先映入眼簾的是兩幢各容納1萬員工的車間大樓并排而立，兩樓之間是巨大的廣場，在兩樓末尾又一幢巨大的車間大樓將兩座大樓連在一起，三幢大樓以n型合成一體。接下來會注意到大樓的外觀裝修奢華，與巨大的ADIDAS標(biāo)志交相輝映；

辦公樓位于車間附近，與車間大樓相比很不起眼，但門口張貼的一幅高人題寫的對聯(lián)會提醒您別忘了這是王者級別的工廠——上聯(lián)是“裕后雄圖昌萬世”、下聯(lián)是“元開俊業(yè)鼎千秋”、橫批是“元興裕盛”。如果是以巡廠的身份參觀，那么在辦公樓里，各個單位的主管干部都會以很高的素養(yǎng)與您交流巡查的科目，在調(diào)閱管理文件時，字里行間傳遞出來的信息都是優(yōu)秀乃至卓越。

進(jìn)入車間大樓，會讓人很快聯(lián)想到5星級酒店的環(huán)境，但場面之大——再大的酒店也要甘拜下風(fēng)，以針車（電動縫紉機）車間為例：巨大的車間里同時有3000名針車手在高效率的工作著，而光潔如鏡的地面上看不到一個散落的線頭；

來到員工宿舍區(qū)，六幢巨大而豪華的員工宿舍樓（可容納2萬員工）優(yōu)雅的排列成行，銀行營業(yè)廳、超市、醫(yī)院、娛樂中心、夜間中學(xué)、郵局、心理咨詢室……應(yīng)有盡有，相比之下，名牌大學(xué)的學(xué)生宿舍黯然失色；

總的來說，工廠處處洋溢著美感，不論是管理文件還是車間環(huán)境，那種美是讓人只要看到一次就終生難忘的美，能把巨型工廠的管理升華到美的境界，其管理水平之高不愧為王者風(fēng)范。

當(dāng)然，場面大也有場面大的弱點，那就是容易出問題。以裕元二廠、三廠（生產(chǎn)NIKE鞋）為例，在NIKE進(jìn)行商務(wù)的社會責(zé)任綜合評估時，綜合評估分?jǐn)?shù)總是徘徊在90分左右（滿分100分），工廠追求得滿分，但NIKE的商務(wù)的社會責(zé)任管理標(biāo)準(zhǔn)是持續(xù)提高的，另一方面，場面大、出問題的概率也大。例如，一個不起眼的發(fā)黃的電源插座被NIKE的商務(wù)的社會責(zé)任經(jīng)理發(fā)現(xiàn)就會導(dǎo)致工廠整體的商務(wù)的社會責(zé)任管理綜合評估被扣掉寶貴的1分。

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NIKE和ADIDAS不約而同的把裕元的巨廠當(dāng)作了培訓(xùn)優(yōu)秀工廠管理人員的基地。

他們的做法之一是每隔兩個月左右就組織一次由其它貼牌鞋廠的相關(guān)的管理人員聯(lián)合組團到裕元對工廠進(jìn)行全面的巡查（一般是NIKE巡查NIKE的、ADIDAS巡查ADIDAS的），在巡查過程中大家集體對裕元進(jìn)行挑毛病、找問題，群眾的眼睛是雪亮的，每次大家都會發(fā)現(xiàn)一些問題，然后開會大家集體討論如何改進(jìn)，會后形成文件交裕元方面作為整改的依據(jù)，而裕元也把這樣的巡查當(dāng)成了工廠持續(xù)改進(jìn)的強有力的工具，有問題則立即改，在這樣的改進(jìn)動力下，裕元的王者風(fēng)范得到了進(jìn)一步鞏固與加強；另一方面，在這樣的培訓(xùn)環(huán)境中，被培訓(xùn)的工廠管理人員的對工廠的管理能力會得到極速的提升；而對于NIKE和ADIDAS來說，則會收獲所有貼牌鞋廠相關(guān)管理人員能力的提升，進(jìn)而是核心競爭力的提升。

他們的另一個做法是把很多會議安排在裕元召開，當(dāng)然，這樣的會議會有一些裕元的干部參加。會后以裕元為樣板進(jìn)行交流和研討，顯然，這樣的會議會起到上述巡查類似的培訓(xùn)作用。

當(dāng)然，除了NIKE和ADIDAS等大品牌組織的巡查或會議以外，關(guān)系好的工廠之間也時不時會自發(fā)的組織交流和研討。此外，在關(guān)系好的鞋廠之間時不時會調(diào)整工作式的人員交流，這種交流也會促進(jìn)工廠之間的技術(shù)與經(jīng)驗的交流。

可以想象一下在裕元工廠工作的員工的戰(zhàn)斗力。

在這里值得一提的是裕元的中層干部、基層干部和工人隊伍的受教育程度與其它鞋廠沒什么區(qū)別，絕大多數(shù)都是只有初中左右學(xué)歷的農(nóng)民工。當(dāng)然，在裕元環(huán)境下工作的員工如果離開裕元到別的鞋廠找工作，會很受歡迎，強將手下無弱

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兵；

（9）寶福鞋業(yè)：

寶福是一個沒什么名氣的小品牌，是什么使得寶福能在強手如林的全球鞋業(yè)中占據(jù)一席呢？以下進(jìn)行簡要的分析：

A、寶福的拳頭產(chǎn)品是保齡球鞋、高爾夫球鞋、自行車鞋，寶福能把這幾種鞋做專做精，做成在這幾種鞋領(lǐng)域的一流品牌；

B、與NIKE、ADIDAS、REEBOK等大品牌在鞋的品種上多而全不同，寶福的鞋型很少，但只要做，就做精；

C、在選擇貼牌鞋廠時，選擇那些有實力但還比較弱的工廠合作，相應(yīng)的，產(chǎn)品成本會降低一些；顯然把鞋做好再成本低一些，企業(yè)會有更多的資源用于做品牌的其它方面；

D、在促銷方面，只在保齡球鞋、高爾夫球鞋、自行車鞋等很有限的范圍促銷，雖然在鞋業(yè)品牌中沒什么名氣，但在自己專著的領(lǐng)域，要做成名牌； E、緊跟鞋業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，品牌小但做鞋技術(shù)一流；

F、不像NIKE、ADIDAS、REEBOK等大品牌面向全球市場，只挑選那些最有錢賺的小的區(qū)域市場，雖然范圍小，但在選中的地區(qū)要做成名牌； G、品牌雖然小，但是精打細(xì)算，從成本控制中要效益； H、公司人員少而精，在虛擬企業(yè)管理技術(shù)上保持先進(jìn)；

（10）CONVERSE：

CONVERSE是美國老牌鞋業(yè)名牌，有百年歷史，其拳頭產(chǎn)品是帆布鞋； 1908年 Marquis Mills Converse在美國馬薩諸塞州創(chuàng)建了一家專門生產(chǎn)運動鞋的公司，并以自己的姓氏Converse命名。世界上第一雙籃球鞋由Converse制作。1917年 第一雙Converse All Star鞋誕生，憑著產(chǎn)品本身的優(yōu)異特性，成

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為歷史上最著名的運動鞋之一。自其問世至今，All Star已成為全世界家喻戶曉的帆布鞋代名詞，被譽為帆布鞋中的“勞斯萊斯”，同美國歷史悠久的品牌如麥當(dāng)勞快餐、可口可樂飲料、福特汽車、Levi's牛仔褲一樣，成為美國文化精神的象征。

1917年 一位叫Chuck Taylor的年輕籃球運動員加入了職籃聯(lián)盟，選擇Converse All Star的運動鞋。由于他不斷地推薦Converse All Star給各大學(xué)、高中籃球隊，所以自1921年，Chuck Taylor便與Converse簽約，成為其業(yè)務(wù)代表的一員，展開了Converse和Chuck Taylor傳奇性合作的一頁。

1923年 Chuck Taylor的簽名被放在運動鞋的腳踝處，成為產(chǎn)品的特色之一，Converse All Star成為籃球鞋的代名詞。

1936年 Chuck Taylor的簽名成為Converse商標(biāo)的一部分，與Converse密不可分，并且展開了人們在運動場合穿運動鞋的概念。1936年 Converse All Star鞋成為美國奧運籃球代表隊的指定專用鞋。

1941年 第二次世界大戰(zhàn)期間Converse也投入了美國軍需品的生產(chǎn)行列，憑著Converse的專業(yè)技術(shù)，生產(chǎn)了一系列特殊用途的靴子、頭套、護腳等等。

1966年 Converse All Star第一次推出彩色籃球鞋，打破了近六十年單一白色的色彩策略。

1982年 Converse在NASDAQ(納斯達(dá)克)股票市場掛牌，成為上市公司。

1985年 Converse All Star鞋風(fēng)靡日本，創(chuàng)造極佳業(yè)績。

1991年 Converse成為NBA指定比賽用鞋。

1996年 Converse All Star全球銷售超過7億雙。

2002年 Converse在中國市場份額位居國際運動品牌前三名。

2004年 Converse運動鞋、休閑鞋及服裝配件的銷售網(wǎng)絡(luò)已遍布全球90多個國家和地區(qū)，運動用品專賣店和百貨公司專柜超過9000家。

但就是這樣一家老牌鞋業(yè)名牌，卻于2005年7月被Nike收購。反射出了

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鞋業(yè)競爭的激烈與殘酷。

關(guān)于這起收購案，不同領(lǐng)域的專家會給出不同的解釋，以下以一個鞋廠管理人員的視角分析為什么會發(fā)生這種事：

2005年，在CONVERSE被NIKE收購前夕，把CONVERSE與NIKE和ADIDAS對照后，很快發(fā)現(xiàn)以下問題：

（1）CONVERSE的工廠管理人員的能力比NIKE和ADIDAS低很多，對工廠的監(jiān)管出現(xiàn)了大量的管理漏洞，卻沒有能力解決或視若無睹；

（2）在管理文件方面與NIKE和ADIDAS差距巨大：以商務(wù)的社會責(zé)任管理為例，在商務(wù)的社會責(zé)任已經(jīng)成為國際大品牌競爭的焦點之一的現(xiàn)代勞動密集型制造業(yè)，CONVERSE竟然沒有向工廠提交高水平的商務(wù)的社會責(zé)任管理手冊，因為他們就沒有，而NIKE和ADIDAS早在1998年左右就已經(jīng)在商務(wù)的社會責(zé)任管理方面制訂了一系列堪稱鞋業(yè)經(jīng)典的管理文件；

（3）除了在帆布鞋領(lǐng)域，在其它鞋型的中高檔運動鞋方面，CONVERSE的樣品鞋開發(fā)技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)方面嚴(yán)重落后；而帆布鞋在運動鞋里是低檔鞋，相對于中高檔運動鞋來說，生產(chǎn)工藝很簡單，而且由于價位低，利潤空間也要小很多；

（4）CONVERSE沒有向NIKE和ADIDAS那樣完善的對貼牌工廠進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控的管理體系，在生產(chǎn)技術(shù)的很多方面不是領(lǐng)導(dǎo)貼牌工廠向前走，反而對貼牌工廠的生產(chǎn)技術(shù)產(chǎn)生了依賴，從而在產(chǎn)品出廠價的談價能力上大大弱于NIKE和ADIDAS，從而導(dǎo)致自身的利潤空間被壓縮一部分；

（5）CONVERSE不向NIKE和ADIDAS那樣組織大量的貼牌工廠之間的培訓(xùn)活動或技術(shù)交流活動，而且在持續(xù)改進(jìn)方面相比NIKE和ADIDAS也做得很少；而隨著ISO9000、ISO14000、ISO18000、SA8000等國際標(biāo)準(zhǔn)的普及，持續(xù)改進(jìn)是企業(yè)間競爭的一個重要的焦點；

（6）雖然CONVERSE鞋的銷量很大，但品牌建設(shè)與品牌管理技術(shù)嚴(yán)重落后于NIKE和ADIDAS，不象NIKE和ADIDAS那樣只要一被提起，就會使人聯(lián)

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想到很多體育明星、卓越的產(chǎn)品質(zhì)量、完善的售后服務(wù)、先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)、高水平的管理、悠久的歷史等等一系列大品牌的構(gòu)成要素，CONVERSE品牌雖然很響，但讓消費者聯(lián)想的空間相比NIKE和ADIDAS來說要小得多；（7）CONVERSE對鞋業(yè)管理技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)作出重大貢獻(xiàn)都是很多年以前的事了，而不是象NIKE和ADIDAS那樣持續(xù)不斷的為鞋業(yè)管理技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)做出重大貢獻(xiàn)；

（8）CONVERSE和工廠的合作非常人性化，但背后隱藏著對工廠管理方面的軟弱——對工廠的持續(xù)進(jìn)步壓力不大，而NIKE和ADIDAS和工廠的合作也非常人性化，但背后隱藏著對工廠管理方面的強硬——對工廠的持續(xù)進(jìn)步壓力巨大；

綜合以上管理要素，雖然對于很多消費者來說，CONVERSE被NIKE兼并是一件令人遺憾的事兒，但從一個鞋廠管理人員的視角來看，CONVERSE被NIKE兼并是一件對CONVERSE來說的好事，憑借NIKE強大財力和先進(jìn)的管理技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)，若干年后，會讓CONVERSE品牌有飛躍性的提升。而且很重要的一點是，根據(jù)媒體報道，NIKE兼并CONVERSE并不是要讓CONVERSE品牌逐漸從消費者的關(guān)注中淡出，而是要將CONVERSE品牌發(fā)揚光大；

（11）ADIDAS：

1920年：阿迪·達(dá)斯勒先生創(chuàng)制了第一雙訓(xùn)練用運動鞋。

1948年：adidas品牌正式注冊。

1949年：三條紋標(biāo)志問世。

1970年：“Telstar”成為世界杯足球賽首次指定用球

1972年：三葉草標(biāo)志問世。

1979年：全球最暢銷的足球鞋“Copa Mundial”上市

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1985年：Aps吸震跑鞋問世

1988年：adidas革命性的“Torsion”系統(tǒng)出現(xiàn)

1991年：推出Equipment專業(yè)運動鞋系列及運動服裝新系列。

1993年：adidas發(fā)明“TubularTechnology”

1994年：推出革命性的新產(chǎn)品“Predator”足球鞋

1996年：“FeetYouWear”運動鞋上市

1997年：宣布合并以銷售滑雪、高爾夫裝備而聞名于世的賽拉蒙公司。

2000年：喊出“沒有不可能”（impossible is nothing）口號，成功的創(chuàng)造流行新話題；

2002年：推出“a3”系列跑鞋。

2004年：推出“adidas 1”電腦芯片智能跑鞋

2005年：以31億歐元的價格，收購運動品牌Reebok公司，并獲得旗下Rockport品牌。隨后成立adidas-GROUP集團，旗下?lián)碛衋didas、taylormade、reebok。

2006年：推出“adidas 1.1”升級版電腦芯片智能跑鞋。北京奧組委05年1月24日在這里宣布，阿迪達(dá)斯（蘇州）有限公司和阿迪達(dá)斯－所羅門集團成為北京2008年奧運會合作伙伴。北京奧組委執(zhí)行副主席王偉在簽約儀式上說，作為北京2008年奧運會的合作伙伴，阿迪達(dá)斯將為北京2008年奧運會、北京2008年殘疾人奧運會的所有工作人員和技術(shù)官員提供運動裝備。阿迪達(dá)斯同時成為中國奧委會體育服裝合作伙伴，參加都靈2006年冬奧會和北京2008年奧運會的中國體育代表團都將身著阿迪達(dá)斯體育服裝。阿迪達(dá)斯大中華區(qū)總裁桑德琳女士表示：“從1928年創(chuàng)始人阿迪·達(dá)斯勒為奧運選手制作第一雙釘鞋開始，阿迪達(dá)斯就始終不遺余力地支持奧運，以不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品幫助運動員創(chuàng)造佳績。在前年結(jié)束的雅典奧運會上，阿迪達(dá)斯為組委會工作人員、志愿者以及各國運動員等提供了約140萬件裝備。阿迪達(dá)斯激勵并祝愿中國奧運健兒在本土舉行的2008年奧運會上奪取更多金牌，并將為此提供一流的先進(jìn)裝備?！?/p>

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2008年：adidas custom-made for beijing專為北京打造，幫助運動員實現(xiàn)不可能。

2009年：adidas又一新品牌SLVR，帶給我們的是“簡潔的完美”這一嶄新的品牌形象。整個產(chǎn)品系列充分體現(xiàn)出它與adidas的血脈關(guān)系。它展現(xiàn)給我們的是一致性，當(dāng)代性，包容性，忠誠性，和力爭去超越和發(fā)現(xiàn)獨特的工藝方法。還有它帶給我們的永恒的，可以信賴的設(shè)計。一方面它傳達(dá)了一個很特殊的性格，同時它又是一個新鮮的，還需要成長的品牌。adidas SLVR于2009年2月在全球正式推向市場，這一季的服飾以基本色調(diào)的黑白色為主色調(diào)，栗色，橘黃和藍(lán)色為輔。作為SLVR代表色的金屬灰將會被運用在幾款主要的款式中。SLVR產(chǎn)品的價格適中，也很實穿，是適合每個人都能將其作為衣櫥里的收藏品。

2010年：阿迪達(dá)斯贊助FIFA南非世界杯

2012年：阿迪達(dá)斯成功入選全球可持續(xù)發(fā)展百強企業(yè)

在上個世紀(jì)1970年前后，ADIDAS做成了當(dāng)時全球運動鞋領(lǐng)域當(dāng)之無愧的霸主，其市場份額竟然達(dá)到了驚人的60%。這樣一家霸主竟然會被1970年左右才有起色的后起之秀NIKE在后來的不到20年里超越，演繹出了一系列精彩的故事。以至于NIKE超越ADIDAS成為全球MBA教育的經(jīng)典案例，優(yōu)秀大學(xué)的MBA學(xué)生們以各種形式研究并學(xué)習(xí)這個案例，寫出了大量的精彩的MBA論文。下文中將用一個做過ADIDAS鞋和NIKE鞋的鞋廠出身的MBA的視角也對這個案例做簡要的分析。

（12）NIKE：

NIKE公司歷史年表：

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1962年 Phil Knight 在斯坦福大學(xué)編寫論文，論文題目是《向日本人生產(chǎn)鐘表一樣的生產(chǎn)鞋子》，估計日本制造的廉價運動鞋可與德國制造的高價格運動鞋競爭。在取得MBA學(xué)位后，Knight前往日本，與生產(chǎn)商Tiger的管理人員會面，說服他們讓Knight擁有的藍(lán)帶體育公司成為Tiger在美國西岸的代理商。

1964年 Knight把Tiger footwear的樣板送到俄勒岡大學(xué)傳奇田徑教練Bill Bowerman。兩人各出資500美元開設(shè)新公司。

1967年 Knight與Bowerman開設(shè)藍(lán)帶體育公司，注冊成BRS, Inc.1969年 全年銷售額接近30萬美元，Knight辭去波特蘭州立大學(xué)教授職位，全身投入BRS, Inc.。

1970年 Bowerman 以橡膠spikes作實驗，把液態(tài)的橡膠混合物倒進(jìn)妻子的焗窩夫餅器內(nèi)，其后創(chuàng)作出成著名的窩夫鞋底(“waffle” sole)。

1971年 BRS公司與Tiger的關(guān)系轉(zhuǎn)壞，令Knight開始創(chuàng)造一只運動鞋新品牌。Knight聘請了波特蘭州立大學(xué)一位平面設(shè)計學(xué)生Davidson設(shè)計新標(biāo)志。1983年，Davidson在一頓午餐上收到一只鑲有鉆石及Swoosh標(biāo)志的金指環(huán)，一張證書，及未有透露數(shù)量的耐克股票，以表揚她設(shè)計Swoosh標(biāo)志對耐克的貢獻(xiàn)。

1971年 除了新標(biāo)志外，BRS公司亦需要為其新產(chǎn)品定一個新名字，十多個建議，包括Knight最喜愛的“Dimension Six”皆遭受拒絕，直至Jeff Johnson想到NIKE，希臘勝利女神的名字。

1972年 首件耐克產(chǎn)品供參加美國奧運田徑選拔賽的選手使用。

1973年 美國紀(jì)錄保持者 Prefontaine成為首位穿耐克跑鞋的主要徑賽運動員。1974年 推出The Waffle Trainer，很快成為美國最暢銷的訓(xùn)練鞋。

1979年 耐克的空氣軟墊 Air 技術(shù)取得專利；

1984年 耐克與邁克爾·喬丹簽約。為喬丹推出的第一代籃球鞋Air Jordan，1986年 全年總利潤首次超越10億美元。

1987年 首次推出耐克 Air Max運動鞋。

監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

1995年 耐克推出電視及平面廣告計劃，名為“If you let me play”，指出年輕女性參與運動的多項益處。

1999年耐克的電視廣告“Morning After” 贏得2000年艾美獎最佳電視廣告。2000年 耐克推出Shox 吸震及支持系統(tǒng)，首先由文斯·卡特等美國國家籃球隊隊員在2000年悉尼奧運穿著。

2001年 耐克創(chuàng)辦Casey Martin獎。該獎項每年皆頒發(fā)予在逆境中力求進(jìn)步的運動員。獎項的名字取自Casey Martin，一位因心臟的罕見毛病，與美國最高法院據(jù)理力爭，終得以在比賽中使用高球車的專業(yè)高球手。

2002年，耐克憑名為“移動”(Move)的電視廣告第二次獲得艾美獎。

2003年，耐克創(chuàng)辦以來，國際產(chǎn)品銷量首次超越美國本土銷量。

2003年，耐克在康城廣告節(jié)獲得全年最佳廣告客戶獎，是廣告節(jié)舉辦50年來首家獲得兩次的公司(1994年第一次獲獎)。

2004年全年總利潤超過123億美元。

2005年 耐克推出Air Jordan XX，是Air Jordan籃球鞋系列的第20代款式。耐克亦推出耐克 Free系列，在保護腳部之余，為穿著者提供像赤腳訓(xùn)練的優(yōu)點。

2008年，耐克收購英國著名體育用品生產(chǎn)商茵寶(UMBRO)

因為NIKE的代表性，以下?lián)Q一種筆法描述NIKE。

費爾·奈特(Phil Knight)于1964年以500美元創(chuàng)立了Nike公司。

在1972年，奈特和鮑爾曼終于自己發(fā)明出一種鞋，并決定自己制造。他們把制作任務(wù)承包給勞動力廉價的亞洲工廠，并給這種鞋取名叫耐克，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。同時他們還發(fā)明出一種獨特標(biāo)志Swoosh（意為“嗖的一聲”），它極為醒目、獨特，每件耐克公司制品上都有這種標(biāo)記。簡言之，Swoosh就是NIKE的那個標(biāo)志

監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

提到Nike的歷史，必須回溯至1958年，當(dāng)時費爾．奈特還只是個奧勒崗州立大學(xué)田徑隊選手，經(jīng)常在練習(xí)時，向教練包爾門抱怨美國從沒有生產(chǎn)過一雙真正好的運動鞋。奈特主修會計學(xué)，畢業(yè)后返鄉(xiāng)任教于波特蘭(Portland)大學(xué)。1964年，奈特與他的教練包爾門各出資500美元，成立了運動鞋公司，取名為Nike，源自希臘語，喻「勝利」之意。

公司草創(chuàng)初期，奈特來往穿梭于各田徑運動會場上，設(shè)攤銷售他的跑步鞋。當(dāng)時的產(chǎn)品則購自日本，他經(jīng)常認(rèn)為美國設(shè)計的運動鞋必定潛力無窮。70年代初，奈特開始著手落實自行設(shè)計鞋子的構(gòu)想，同時經(jīng)過審慎地研究調(diào)查后，發(fā)現(xiàn)市場需求已足以支撐他建立自己的生產(chǎn)線。不過，最后還是決定先借助日本的生產(chǎn)經(jīng)驗，1972年奈特與日本方面簽定第一張合約，正式生產(chǎn)完全美國設(shè)計的Nike運動鞋。

隨后的幾年，日元持續(xù)升值，人力成本高漲，使得在日本生產(chǎn)鞋子的代價愈來愈高。此時，Nike已累積了基礎(chǔ)穩(wěn)定的海外生產(chǎn)經(jīng)驗，便將觸角伸至其它更多國家的生產(chǎn)廠商。為了降低生產(chǎn)成本，Nike于1975年將日本生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至人力成本相對較低的韓國與臺灣。成本大幅下降后，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發(fā)工作與行銷活動。

Nike從低人力成本國家廣辟代工廠商，在當(dāng)時堪稱是業(yè)界革命性的創(chuàng)舉。Nike深知鞋的生產(chǎn)，必須注入密集的勞工，因而向海外尋求低人力成本的代工廠商勢所難免。盡管如此，海外代工仍有它的風(fēng)險性，因距離及不同國家的文化落差，致使品管的困難度提高。因此，Nike在下大規(guī)模的訂單給代工廠商時，往往要經(jīng)過非常謹(jǐn)慎的評估過程，以確保成品能符合Nike的品質(zhì)水準(zhǔn)。這段期間，Nike的策略焦點集中于:1·建立最好的海外生產(chǎn)運作模式；2·為代工廠商說明新設(shè)計與款式；3·維護品質(zhì)水準(zhǔn)：

監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

80年代初，Nike大發(fā)利市，并持續(xù)扮演著美國運動鞋專業(yè)制造商的角色，卻在美國本土未擁有任何一家自己的生產(chǎn)工廠。不久，頭號競爭對手銳步(Reebok）的叫陣對壘旋踵而至。創(chuàng)立于1981年，由創(chuàng)辦人兼CEO保羅.菲爾蒙(Paul Fireman)領(lǐng)軍，以黑馬姿態(tài)竄出，推出了設(shè)計新穎、勢頭強勁的運動鞋，成功地席卷了部份市場。到了80年代中，銳步在激烈的競爭中，已能與Nike分庭抗禮。1987年，銳步更上一層樓，以30%的占有率，一舉登上運動鞋市場盟主的寶座，Nike則以18%的占有率殿后。

Nike與銳步的爭霸戰(zhàn)中，問題點與機會點完全在于目標(biāo)市場的多變與設(shè)計導(dǎo)向的本質(zhì)。換言之，也就是年輕族群(青少年、年輕成人)所購買的已不光是運動鞋而已，還有鞋子本身所代表的「時尚感」。兩大鞋業(yè)巨頭都體認(rèn)到，如要擴大市場規(guī)模，就必須將原本的專業(yè)運動鞋概念，轉(zhuǎn)移至更寬廣的、「追求時尚」的青少年與年輕成人的市場。銳步洞灼先機，率先進(jìn)入這塊黃金市場，以優(yōu)越的產(chǎn)品及侵略性十足的公關(guān)活動，對Nike施予重?fù)?。銳步CEO菲爾蒙曾公開評擊Nike: 「奈特只不過是個制鞋者罷了，老以為自己是個偉大的運動好手」。奈特則輕鄙回應(yīng): 「我之所以討厭銳步，是因為它的研發(fā)系統(tǒng)根本就是個仿冒機器」。

綜觀整個90年代，Nike的快速發(fā)展有兩個主要方向: 1·擴張全球銷售，且獲得大幅成長；2·發(fā)展非鞋類運動用品，如: 運動服及體育器材等。

產(chǎn)品策略的關(guān)鍵點——領(lǐng)導(dǎo)消費者，別讓消費者牽著鼻子走

發(fā)掘市場機會除了必須深度了解消費者的需求、生活型態(tài)及渴望之外，還得具備一些創(chuàng)意，方能水到渠成。企業(yè)如何取得該需求最初的創(chuàng)意？答案是想盡辦法接近與觀察需求最殷切的顧客，并跟他們做進(jìn)一步的接觸。

Nike因為能充分掌握顧客對運動休閑鞋的需求、了解他們的生活型態(tài)與現(xiàn)實的心理渴望，發(fā)展出饒具創(chuàng)意的新產(chǎn)品、傳播訴求及促銷活動，從頭到尾都是站在創(chuàng)造消費趨勢的排頭，Nike的世界第一并非浪得虛名。

監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

以上關(guān)于NIKE和ADIDAS的陳述對于鞋業(yè)外行來說很凌亂，以下簡明扼要的總結(jié)一下NIKE超越ADIDAS的要點：

A、NIKE創(chuàng)始人Knight的MBA《向日本人生產(chǎn)鐘表一樣的生產(chǎn)鞋子》論文。在上世紀(jì)50年代，瑞士鐘表全球暢銷，但生產(chǎn)瑞士鐘表的工廠都很小，類似于小作坊，一名優(yōu)秀的鐘表匠要負(fù)責(zé)七道左右的工序，由此導(dǎo)致瑞士鐘表的生產(chǎn)效率低而且人工成本高，價格昂貴。日本鐘表業(yè)在上個世紀(jì)50年代末開始崛起。日本人抓住了兩點，用大規(guī)模的流水線技術(shù)生產(chǎn)并使用低素質(zhì)勞動力（相對于瑞士鐘表匠來說）。于是在與瑞士鐘表同樣品質(zhì)的前提下生產(chǎn)成本大幅降低，同等產(chǎn)品質(zhì)量售價也要低很多。沒多久，日本鐘表超越了瑞士鐘表，搶占了瑞士鐘表絕大部分市場份額，使瑞士鐘表淪落到只在高檔奢侈品方面保持較大的市場份額、基本上告別了中檔、低檔機械表市場。當(dāng)時的ADIDAS等鞋業(yè)知名品牌的生產(chǎn)技術(shù)水平與瑞士鐘表業(yè)是類似的，運動鞋的價格是相當(dāng)高的。在Knight的MBA《向日本人生產(chǎn)鐘表一樣的生產(chǎn)鞋子》論文中，Knight論證了如何使用大規(guī)模的流水線技術(shù)生產(chǎn)并使用低素質(zhì)勞動力制造運動鞋，其中醞釀著運動鞋制造技術(shù)的跨越式升級。在1972年Knight與日本方面簽定第一張合約，正式生產(chǎn)完全美國設(shè)計的Nike運動鞋時，Knight的《向日本人生產(chǎn)鐘表一樣的生產(chǎn)鞋子》開始發(fā)揮其巨大的潛力，若干年后，等ADIDAS反應(yīng)過來并作同樣的升級時，在鞋業(yè)生產(chǎn)技術(shù)方面，NIKE已經(jīng)發(fā)了大財了；

B、NIKE創(chuàng)始人Knight在大學(xué)本科期間主修會計學(xué)，其后又獲得了斯坦福大學(xué)MBA學(xué)位。而ADIDAS創(chuàng)始人是制鞋匠。兩種不同類型的風(fēng)格潛移默化的注入了各自的企業(yè)文化里。在與NIKE管理人員和ADIDAS管理人員的合作過程中，通過二者的對比，會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：

NIKE，骨子里是精明的商人，善于精打細(xì)算，善于搞利益平衡和公共關(guān)系，48 監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

善于做品牌、善于做管理文件，善于做公共關(guān)系和人際關(guān)系，……

ADIDAS，骨子里是卓越的工廠廠長，善于生產(chǎn)優(yōu)秀而且花樣繁多的產(chǎn)品，善于在生產(chǎn)管理上精益求精，善于產(chǎn)品質(zhì)量管理，善于制訂并運用嚴(yán)格的紀(jì)律，……

而賣鞋顯然比做鞋更賺錢，NIKE從基因和血統(tǒng)里就有大量的內(nèi)容領(lǐng)先于ADIDAS。

C、NIKE在鞋業(yè)里率先找到了使用低素質(zhì)廉價勞動力生產(chǎn)高品質(zhì)運動鞋的很多竅門。Nike于1975年將日本生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移至人力成本相對較低的韓國與臺灣。成本大幅下降后，讓Nike有更豐沛的資源去從事研發(fā)工作與營銷活動。若干年后，等ADIDAS反應(yīng)過來并作同樣的升級時，在鞋業(yè)生產(chǎn)技術(shù)方面，NIKE已經(jīng)發(fā)了大財了；

D、NIKE在鞋業(yè)里率先導(dǎo)入了貼牌生產(chǎn)技術(shù)和虛擬企業(yè)技術(shù)，賺錢少的環(huán)節(jié)能外包的都外包，賺錢多的環(huán)節(jié)牢牢控制在自己手里，同時NIKE通過控制NIKE系統(tǒng)內(nèi)全產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵要素實現(xiàn)對全產(chǎn)鏈的嚴(yán)密監(jiān)管。若干年后，等ADIDAS反應(yīng)過來并作同樣的升級時，在鞋業(yè)管理技術(shù)和生產(chǎn)技術(shù)方面，NIKE已經(jīng)發(fā)了大財了；

E、NIKE創(chuàng)始人Knight做過高水平運動員，另一名創(chuàng)始人Bowerman做過高水平田徑教練，他們對于體育運動有很多深刻的見解，同樣的，他們對運動員的需求也有很多深刻的見解，這對于他們從事運動鞋生意有一些先天的優(yōu)勢，因為ADIDAS創(chuàng)始人是鞋匠出身，在這一點上有一些先天的劣勢。因為這一點會對促銷、研發(fā)、生產(chǎn)等要素產(chǎn)生很大影響；

F、NIKE率先在做品牌技術(shù)上取得了飛越，同樣的，若干年后，等ADIDAS反應(yīng)過來并作同樣的升級時，在品牌與品牌技術(shù)方面，NIKE已經(jīng)發(fā)了大財了；（如何做品牌，在下文中會有精彩的剖析）；

監(jiān)獄工廠化規(guī)劃

以下通過幾個現(xiàn)象來說明上述NIKE超越ADIDAS的要點在貼牌鞋廠實戰(zhàn)中的巨大作用（時間節(jié)點為2002年左右）：

A、管理文件：NIKE非常善于建立文件化的管理體系，以商務(wù)的社會責(zé)任管理為例。商務(wù)的社會責(zé)任管理非常復(fù)雜、非常煩瑣。NIKE的1999版商務(wù)的社會責(zé)任管理手冊卻做到了一方面把要管理的內(nèi)容都包容進(jìn)去，另一方面操作起來卻非常方便。而同期ADIDAS的商務(wù)的社會責(zé)任管理手冊相比之下漏洞百出，操作起來非常麻煩。這直接導(dǎo)致了NIKE在商務(wù)的社會責(zé)任管理方面大幅領(lǐng)先于ADIDAS；

B、NIKE的生產(chǎn)經(jīng)理與商務(wù)的社會責(zé)任經(jīng)理比ADIDAS的同行的工作效率要高出一倍以上。NIKE在中國區(qū)工廠的美國籍生產(chǎn)經(jīng)理與商務(wù)的社會責(zé)任經(jīng)理都能說流利的中文，在對工廠進(jìn)行檢查時能直接調(diào)閱工廠的中文管理文件；而ADIDAS的同行的中文很濫，沒有能力直接調(diào)閱工廠的中文管理文件；NIKE的生產(chǎn)經(jīng)理與商務(wù)的社會責(zé)任經(jīng)理在工作中不僅自己的工作高度有序，而且能做到與之配合工作的工廠的對接人員的工作也高度有序；而ADIDAS的同行們經(jīng)常不僅把自己搞得手忙腳亂，同時也把與之配合工作的工廠的對接人員也搞得手忙腳亂，……

C、在NIKE的貼牌工廠中尋查，會感受到強烈的“人和”之氣。而在ADIDAS的貼牌工廠中尋查，感受到的是強烈的“嚴(yán)謹(jǐn)”之氣；“人和”和“嚴(yán)謹(jǐn)”誰更厲害，不言而喻；

D、NIKE的生產(chǎn)經(jīng)理與商務(wù)的社會責(zé)任經(jīng)理很少強制性的要求貼牌工廠做什么，手中的武器就是綜合評估和綜合評估分?jǐn)?shù)，這直接影響訂單的優(yōu)先權(quán)，貼牌工廠相關(guān)人員深知其中利害關(guān)系，結(jié)果是NIKE的生產(chǎn)經(jīng)理與商務(wù)的社會責(zé)任經(jīng)理巡廠時工廠相關(guān)人員會表面上與NIKE的生產(chǎn)經(jīng)理與商務(wù)的社會責(zé)任

第四篇：食用菌工廠化生產(chǎn)技術(shù)

食用菌工廠化生產(chǎn)技術(shù) 1.培養(yǎng)基質(zhì)準(zhǔn)備工藝

1.1 影響攪拌效果的兩個關(guān)鍵點

栽培原材料相當(dāng)廣泛，有木屑、棉籽殼、玉米芯、甘蔗渣、米糠、麩皮、玉米粉、石膏、石灰等，但是對不同原材料的配方或原材料的混合物攪拌方式有所不同。攪拌的一個主要目的是實現(xiàn)被攪拌原料在最短的時間內(nèi)吸取大量的水分，尤其是提高培養(yǎng)料自身的蓄水能力。衡量攪拌效果成敗的關(guān)鍵點主要有兩個，一個是攪拌促使原材料混合物的均一性，不會造成一些死角；另一個是確保在攪拌的過程中不會使原材料酸敗。攪拌均一性的實現(xiàn)主要靠攪拌機本身的性能和攪拌時間，這一點基本上可以得到滿足，而引起酸敗的主要原因是在高溫的季節(jié)（溫度高于30℃），營養(yǎng)物質(zhì)傾倒后，微生物快速發(fā)酵致使培養(yǎng)基料變酸腐敗。1.2 培養(yǎng)料酸敗后對出菇及產(chǎn)量的影響

培養(yǎng)料的酸敗直接影響出菇結(jié)果，酸敗后的培養(yǎng)料使菌絲吃料困難，料發(fā)黑，發(fā)菌時間大大延長，催蕾時料面分泌大量黃水，增加了受雜菌污染的機率，單產(chǎn)水平下降。1.3 采取的工藝

(1)針對不同原材料采取不同的加水方法，對于木屑可以在室外長期日曬雨淋，以促使其提高自身含水量；棉籽殼含有豐富的棉絨纖維可以短期預(yù)濕，在攪拌前可以將其浸入水桶中使其充分吸水，從而減少在攪拌鍋里攪拌的時間；

(2)玉米芯含有相當(dāng)多的糖質(zhì)，加水后不立刻裝料容易引起酸敗，但可以通過短期預(yù)濕的方法使其增加含水量，經(jīng)過研究證明玉米芯在35℃高溫天氣下預(yù)濕2hr后pH下降不明顯；(3)對于營養(yǎng)物質(zhì)如麩皮、米糠、玉米粉等極易酸敗的物質(zhì)采取的辦法是，在裝填料前0.5hr將其倒入攪拌，1.5hr內(nèi)完成裝瓶，培養(yǎng)料不會酸敗。

(4)高溫季節(jié)，在攪拌鍋的上方安裝風(fēng)扇，把攪拌過程中產(chǎn)生的熱量及時排除，可減輕料的發(fā)熱和酸敗。

1.4 影響裝瓶的五個關(guān)鍵點

裝瓶是指將培養(yǎng)料均勻地裝入栽培用的容器－塑料瓶中，然后在瓶中央打一個直徑1.5～2.0cm的通氣孔。主要的原理是通過震動、翻轉(zhuǎn)使培養(yǎng)料漏入栽 1/6頁

培瓶中。這當(dāng)中要滿足以下幾點要求：(1)裝瓶需要裝得上緊下松，這樣有利于菌絲的兩頭發(fā)菌，使菌絲在最短的時間內(nèi)吃料完畢；(2)裝瓶時必須確保培養(yǎng)料的含水量位于64％％之間，而且瓶肩無空隙；(3)裝瓶時850mL塑料瓶必須確保瓶重瓶，1100mL裝料重量在770~800g/瓶，不能裝得太輕或太重。這樣有利于保持瓶內(nèi)培養(yǎng)基質(zhì)之間的空隙度，確保瓶內(nèi)基質(zhì)間良好的通氣性；

(4)裝瓶時確保栽培瓶之間的誤差在之內(nèi)，確保菌絲發(fā)菌的均一性，從而保證出菇的均一性。

1.5 采取的工藝

(1)裝瓶要達(dá)到上緊下松的目的，可調(diào)節(jié)裝瓶機的震動頻率，使其不致過大，且確保每瓶的平均裝料重量位于和770~800g之間（850cc.塑料瓶58mm口徑，裝瓶重量含瓶與瓶蓋重，約78g，1100cc塑料瓶，78mm口徑）；

(2)含水量的確保及瓶肩無空隙則通過大量的配方試驗來驗證，實驗證明必須提高主料（木屑、棉籽皮、玉米芯等）的蓄水能力，如通過堆制的方法使雜木屑的持水力達(dá)到68％％、松木屑持水力達(dá)到76％或更高、浸泡過夜的棉籽皮蓄水能力達(dá)到76％、預(yù)濕3hr的玉米芯蓄水能力也達(dá)到70％以上，實驗中還發(fā)現(xiàn)主料吸水后吸脹的體積各不相同，吸水后膨脹性越大裝瓶的效果越好；(3)營養(yǎng)物質(zhì)一般為麩皮、米糠、玉米粉類，它們的使用量越大，裝瓶的難度也越大，但是工廠化瓶栽要想獲得高產(chǎn)（在一潮內(nèi)完成較高的產(chǎn)量），必須使?fàn)I養(yǎng)物質(zhì)的含量達(dá)到30％以上，營養(yǎng)物質(zhì)吸水后由于吸脹作用很小，培養(yǎng)料的空隙率大大降低，發(fā)菌速度大受影響，所以要達(dá)到這一點必須進(jìn)行配方的優(yōu)化，對主料進(jìn)行選擇與配比；

(4)培養(yǎng)料裝得太輕，干物質(zhì)含量減少，盡管菌絲發(fā)菌較快，但是后期的出菇受影響，子實體發(fā)育后勁不足，菌蓋變薄且容易開傘，菇體細(xì)弱無力，容易開傘；裝瓶裝得太重，培養(yǎng)料之間的空隙率大大降低，影響了菌絲吃料的速度，使發(fā)菌變得相當(dāng)緩慢，使后熟期延長，增加了栽培成本；

(5)確保瓶與瓶之間的重量差別在范圍內(nèi)，這樣可使發(fā)菌變得相對均勻，使將來出菇的整齊度提高，縮短了采收期，便于栽培參數(shù)的設(shè)定及更改。2/6頁

2.無菌操作工藝 2.1 消毒工藝

原材料的消毒主要有兩個目的，一是利用高溫、高壓將培養(yǎng)料中的微生物（含孢子）全部殺死，使培養(yǎng)料處于無菌的狀態(tài)；另一個作用是使培養(yǎng)料經(jīng)過高溫高壓后，一些大分子物質(zhì)如纖維素、半纖維素等進(jìn)行降解，有利于菌絲的分解與吸收。消毒的效果受以下幾個因素的影響：

(1)培養(yǎng)料配方的改變：如果培養(yǎng)料的配方變化以后，基質(zhì)之間的空隙可能會變小或變大，消毒程序也要作相應(yīng)的修改，否則可能會導(dǎo)致污染或能源的浪費；

(2)季節(jié)的限制：一般在炎熱的夏季，培養(yǎng)料酸敗很快，所以除了裝瓶在最短的時間內(nèi)完成外，鍋爐的蒸汽供應(yīng)以較大為好，尤其在消毒前期，如果在較長的時間內(nèi)消毒鍋內(nèi)仍達(dá)不到100℃，培養(yǎng)料仍然在酸敗，消毒后培養(yǎng)料會變黑，pH下降，使將來出菇減產(chǎn)。

(3)滅菌鍋內(nèi)放置數(shù)量：滅菌鍋內(nèi)放置數(shù)量和密度也影響滅菌的效果，放置數(shù)量過大、密度過高，蒸汽穿透力受到影響，滅菌時間要相對延長。(4)空氣過濾裝置：采用全自動滅菌鍋在滅菌結(jié)束后都有脫氣過程，為了使鍋內(nèi)外壓力平衡，在滅菌結(jié)束后，外界空氣通過過濾裝置回流到滅菌鍋內(nèi)，便于鍋門打開，所以安裝空氣過濾裝置十分重要，也影響著滅菌的效果。2.2 冷卻工藝

冷卻是指將培養(yǎng)料由高溫降至接種所需的溫度（一般為20～22℃）的過程，由于在冷卻的過程中存在冷熱空氣的交換，這樣栽培瓶就可能在冷卻室中造成冷空氣回流帶來的污染。所以對冷卻室有較為嚴(yán)格的要求：

(1)冷卻室必須用無菌的氣流徹底清潔，至少保持10000級的凈化度；

(2)冷卻室中的空調(diào)設(shè)置為內(nèi)循環(huán)，且功率要求較大，降溫迅速，資料證明栽培瓶由100℃降至20℃度，瓶內(nèi)外空氣體積交換為50％、栽培瓶由80℃降至20℃瓶內(nèi)外空氣體積交換為30％，所以如何在最短的時間內(nèi)將栽培瓶降至合適的溫度至關(guān)重要，因為這樣可以減少空氣的交換比率，降低污染的風(fēng)險。3/6頁

2.3接種工藝

接種環(huán)節(jié)是對清潔度要求最高的環(huán)節(jié)，因為在此區(qū)域涉及到瓶蓋的開啟，人員的操作，所以也是最容易引起污染的環(huán)節(jié)。接種室主要對硬件與軟件的要求非?？量蹋?1)接種室必須有空調(diào)設(shè)備，使室內(nèi)溫度保持℃，而且采用齒片散熱方式；

(2)接種時由于有栽培種傳輸至外操作區(qū)域，所以室內(nèi)必須保持一定的正壓狀態(tài)，且新風(fēng)的引入必須經(jīng)過高效過濾，室內(nèi)保持10000級，接種機區(qū)域保持100級；(3)接種室的地面必須易于清理，最好用環(huán)氧樹脂材料等無塵材料；

(4)接種室必須安裝紫外燈或臭氧發(fā)生器，對室內(nèi)定期進(jìn)行消毒、殺菌，紫外燈安裝時注意角度和安裝位置；

(5)接種操作前后相關(guān)器皿必須用75％的酒精擦洗、浸泡或火焰灼燒；(6)接種操作的過程中人員必須按無菌操作要求進(jìn)行。3.培養(yǎng)工藝

食用菌的培養(yǎng)必須置于清潔干凈、黑暗、恒溫、恒濕并且能定時通風(fēng)的環(huán)境中，蟹味菇栽培種在22℃溫度下經(jīng)過天（配方不同天數(shù)有所改變）菌絲吃透培養(yǎng)料，然后再經(jīng)過天的后熟培養(yǎng)，即可搔菌出菇。金針菇在16~18℃溫度下培養(yǎng)28天（采用液體菌種可縮短1星期），即可搔菌。而杏鮑菇在22~23℃溫度下培養(yǎng)30~35天，即可搔菌。培養(yǎng)期間保持環(huán)境的衛(wèi)生，避免雜菌和蟲害的大量發(fā)生。4.栽培工藝 4.1搔菌工藝

工廠化食用菌在出菇前必須經(jīng)過搔菌處理，使菌絲斷裂（機械刺激），蟹味菇將培養(yǎng)料表面搔成“饅頭型”，而金針菇采用平搔方法，然后再補充一定的水分后出菇。但是，杏鮑菇采用平搔方法，不補充水分。在搔菌的過程中的留意點主要有：(1)及時挑出在培養(yǎng)室中感染的雜菌； 4/6頁

(2)將污染的搔菌頭及時用酒精或火焰消毒；

(3)搔菌要確保培養(yǎng)料面搔成“饅頭型”，保留老的菌種，可縮短現(xiàn)蕾時間，提高出菇整齊度；(4)搔菌頭調(diào)節(jié)適當(dāng)高度，搔菌后瓶子邊緣料面距離瓶口在1.0～1.5cm。4.2催蕾工藝

搔菌后須快速移入催蕾室進(jìn)行催蕾。催蕾室滿足下列工藝要求：

(1)催蕾室滿足溫、光、氣、濕、風(fēng)的硬件要求，空調(diào)能及時的降溫（升溫），確保室內(nèi)的溫差在℃之間，催蕾室里的燈光設(shè)置必須合理均勻，催蕾室里要能及時換氣或安裝CO2濃度控制探頭，催蕾室必須保證較高的濕度，真姬菇催蕾時的濕度近乎100％，所以室內(nèi)要安置充足的加濕設(shè)備，最后室內(nèi)必須保證一定的氣流循環(huán)，使不同方位的氣流一致；(2)催蕾室內(nèi)必須經(jīng)常清洗消毒，使其保持清潔；

(3)真姬菇的催蕾最好能覆蓋無紡布、紗布等通氣性良好的覆蓋物，以保濕與通氣；在此種環(huán)境下（℃、95％％濕度下經(jīng)過即可現(xiàn)蕾）。4.3子實體品質(zhì)控制工藝

真姬菇經(jīng)過近10d的催蕾過程，針頭狀的菇蕾就會冒出培養(yǎng)料表面（此時揭去覆蓋物），即進(jìn)入子實體生長階段，工藝要求為：

(1)生長室滿足溫、光、氣、濕、風(fēng)的硬件要求，空調(diào)能及時的降溫與升溫，確保室內(nèi)的溫差在℃之間，栽培房不同床架都要安裝層架燈，確保菇蕾能及時地、均勻地得到較強的光照，以促使真姬菇特有的大理石狀花紋的分化和菇型的美觀，生長后期每天光照不得少于；室內(nèi)要能及時換氣或安裝CO2濃度控制探頭，確保CO2濃度位于之間；濕度保持在％之間；室內(nèi)必須保證一定的氣流循環(huán)，使不同方位的氣流一致，以促使均勻長菇；

(2)栽培房內(nèi)必須保持清潔，不要存有爛菇體或培養(yǎng)料殘渣等，在每批次結(jié)束后對室內(nèi)進(jìn)行清掃和消毒處理，減少雜菌的累積；

(3)栽培 房內(nèi)是子實體生長發(fā)育的房間，有子實體濃厚的香味，所以在進(jìn)排氣孔方位均要安裝防蟲網(wǎng)，以防止一些菌蠅或菌蚊類害蟲的入侵。采收包裝工藝

5.1采收工藝

真姬菇生長至菌蓋大小2cm且菌蓋呈半球形或扁半球形，菌柄長度5-8cm時即可采收，由于其質(zhì)地脆嫩異常，菇蓋容易脫落或破損，在采收時要非常小心，減少破損，研究中發(fā)現(xiàn)利用壓縮空氣進(jìn)行采收非常方便，速度也非常快，采收速度為株/人.小時。5.2 包裝冷藏工藝

瓶栽真姬菇的采收后為一株，一般以托盤盛放，再覆以保鮮膜或塑料袋。包裝后的成品及時放入3～5℃的冷庫中，保存期為7～10天。

第五篇：養(yǎng)豬生產(chǎn)技術(shù)

養(yǎng)豬生產(chǎn)技術(shù)

1.了解豬的類型和品種特征，熟悉豬的主要生產(chǎn)性能指標(biāo)和選種和引種使用的方法。

2.掌握豬的生物學(xué)特點和生產(chǎn)流程，熟悉豬的一般飼養(yǎng)管理原則、飼喂方法，種公豬和繁殖母豬、幼豬及肉豬生產(chǎn)、工廠化養(yǎng)豬的生產(chǎn)特點、飼養(yǎng)管理方式和方法；

第一節(jié) 豬的特性：

一、生物學(xué)特性

二、行為特點 第二節(jié) 生產(chǎn)流程：圖示： 第三節(jié) 生產(chǎn)性能及其選育：

1.繁殖性能 窩產(chǎn)仔數(shù) 仔豬成活率 初生重和初生窩重 斷奶重和斷奶窩重

初產(chǎn)日齡和產(chǎn)仔間隔 母豬的年產(chǎn)仔頭數(shù) 2.生長肥育性能 生長速度 飼料轉(zhuǎn)化效率 3.產(chǎn)肉性能 背膘厚度 屠宰率 胴體瘦肉率 眼肌面積

肉質(zhì)性狀（肉色、大理石紋、PH值、系水率（失水率）、肌肉嫩度）

4.體型外貌 毛色、耳型、體尺（體長、身高、胸圍、腹圍、管圍）； 遺傳缺陷（致死、半致死、隱性基因、半致死基因等）。

5.豬的性能測定 標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境條件 測定信息、測定結(jié)果的使用

測定方式 測定指標(biāo) 操作規(guī)程

6.育種值估算 遺傳參數(shù) 育種值 選擇指數(shù) 動物模型（BLUP）7.種豬的選擇

種豬選擇 體型外貌、繁殖性能、生長肥育及胴體性狀

后備豬選擇 斷奶階段 六月齡階段 繁殖階段

終選階段

第四節(jié) 品種及其利用 1.地方豬種類型及特點 2.地方豬種的特性

3.地方豬種資源的保護和利用

地方品種資源保護的內(nèi)容 方法（原位保存法、非活畜保存法、與利用相結(jié)合）

資源的利用（雜交優(yōu)勢利用、培育新品種（品系）的素材、特殊用途的利用）4.國外引入品種

引入的主要國外品種簡介 長白豬 大約克 杜洛克 皮特蘭 漢普夏：

引入品種的特性 引入品種的利用

5.國內(nèi)培育品種：引入品種+地方品種——選育——新品種。

三江白豬 湖北白豬 蘇太豬 上海白豬 北京黑豬 東北花豬 贛州白豬等

6.豬的品系繁育 群體繼代選育 品系的保持和利用

7.豬的雜交優(yōu)勢利用

雜交優(yōu)勢利用的目的 雜種優(yōu)勢現(xiàn)象主特點

雜交優(yōu)勢利用的主要環(huán)節(jié)

畜禽的繁育體系（育種場 核心群 繁殖場 擴繁群 商品場 生產(chǎn)群）

第五節(jié) 豬的營養(yǎng)與飼料 1.飼料營養(yǎng)物質(zhì)及其分類： 2.營養(yǎng)物質(zhì)與動物營養(yǎng)： 3.飼料的初步加工與調(diào)制：

4.飼養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)

5.日糧配合與配合飼料：

第六節(jié) 豬的繁殖技術(shù)

1.種豬的繁殖利用 性成熟與體成熟 種公豬的利用 種豬的利用年限： 2.母豬的發(fā)情鑒定及適時配種 性周期 待配母豬的普查 交配時間決定

3.妊娠診斷 觀察法 借助妊娠診斷儀 妊娠期和預(yù)產(chǎn)期計算：

4.分娩 分娩前的準(zhǔn)備 母豬的臨產(chǎn)表現(xiàn) 接產(chǎn)技術(shù) 接產(chǎn) 假死仔豬的急救

5.母豬的繁殖障礙 繁殖障礙的表現(xiàn)形式 提高母豬繁殖力的主要措施

第七節(jié) 規(guī)?；B(yǎng)豬的基本條件： 1.豬的環(huán)境條件： 2.養(yǎng)豬生產(chǎn)的設(shè)備：

3.豬場的環(huán)境保護：豬場環(huán)境污染 糞污處理 豬場環(huán)境保護

第八節(jié) 各類豬群的飼養(yǎng)管理

1.公豬的飼養(yǎng)管理（環(huán)境、營養(yǎng)、疾病、管理）

2.母豬的飼養(yǎng)管理

配種母豬 配種 妊娠母豬 哺乳母豬 母豬的泌乳規(guī)律 哺乳期的飼養(yǎng)管理

3.哺乳仔豬 初生仔豬 哺乳仔豬的死亡原因 初生仔豬的護理 哺乳仔豬的護理

哺乳仔豬的生長發(fā)育特點 哺乳仔豬的飼養(yǎng)管理：

4.斷奶仔豬 早期斷奶 斷奶期的飼養(yǎng)管理（三過渡）：

5.生長育肥豬 豬體組織的變化 肉豬育肥技術(shù)： 第九節(jié) 規(guī)?；i場經(jīng)營管理

1.經(jīng)營類型 豬場經(jīng)營類型選擇 斷奶仔豬的生產(chǎn) 育肥豬生產(chǎn) 自繁自養(yǎng) 種豬生產(chǎn)

2.經(jīng)營規(guī)模 豬場經(jīng)營規(guī)模的確定分析法 盈虧平衡點分析

效益盈虧平衡點