第一篇：2012全員成本目標(biāo)管理實(shí)施方案

******公司

2012年全員成本目標(biāo)管理實(shí)施方案

為深入貫徹落實(shí)中石化“經(jīng)營一元錢、節(jié)約一分錢”的精神，牢固樹立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作，根據(jù)《四個體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》的要求，結(jié)合公司實(shí)際，特制定本方案。

一、組織機(jī)構(gòu)

成立全員成本目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組。組 長： 副組長：

成 員：財務(wù)科、企管科、經(jīng)營督查科、人力資源科、設(shè)備管理科、物資供應(yīng)站、各基層單位等部門負(fù)責(zé)人。

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)全員目標(biāo)成本管理的日常工作。辦公室設(shè)在**科，**兼任辦公室主任，辦公室成員由相關(guān)業(yè)務(wù)科室人員組成。

二、目標(biāo)

總體目標(biāo)是：全面貫徹落實(shí)油田持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理總體要求，加強(qiáng)成本目標(biāo)管理四個體系建設(shè)，緊緊圍繞公司2012年總體工作思路，以全員成本管理為核心，以“建標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”為手段，創(chuàng)新管理體制和運(yùn)行機(jī)制，細(xì)化成本控制單元，健全經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)體系，優(yōu)化成本控制指標(biāo)，進(jìn)一步完善激勵約束機(jī)制，全面提升成本管理水平，增強(qiáng)公司市場競爭力。

三、具體工作內(nèi)容

（一）各層級的管理職責(zé)

1.全員成本目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組職責(zé)

負(fù)責(zé)全員成本目標(biāo)管理的整體安排，組織編制公司年度預(yù)算目標(biāo)；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全員成本管理重大事項(xiàng)及跨部門協(xié)作事宜；負(fù)責(zé)組織召開領(lǐng)導(dǎo)小組例會。

2.相關(guān)科室職責(zé)

企業(yè)管理科：負(fù)責(zé)目標(biāo)成本管理小組的日常工作和對上級相關(guān)業(yè)務(wù)部門的對接；負(fù)責(zé)執(zhí)行落實(shí)公司經(jīng)營指標(biāo)分解工作，制定月度收入計劃；負(fù)責(zé)研究完善績效考核辦法，進(jìn)一步健全成本控制激勵與約束機(jī)制。

財務(wù)科：負(fù)責(zé)健全成本管理制度，完善成本核算體系，監(jiān)控成本運(yùn)行，及時預(yù)警實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異；負(fù)責(zé)細(xì)化成本管理單元，優(yōu)化財務(wù)資源；負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)的建標(biāo)，控制和分析工作；負(fù)責(zé)公司成本管理和成本核算工作。

人力資源科：負(fù)責(zé)完善公司用工管理，規(guī)范職工薪酬結(jié)構(gòu)，優(yōu)化勞動生產(chǎn)力的組合，提高勞動生產(chǎn)率和人工成本利潤率；負(fù)責(zé)人力資源方面技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的控制和分析工作。

設(shè)備管理科：負(fù)責(zé)公司設(shè)備大修費(fèi)的使用，編制維修計 劃，提高設(shè)備資產(chǎn)原值毛利率。

物資供應(yīng)站：負(fù)責(zé)工程材料計劃的審批，材料采購的監(jiān)督和管理工作；負(fù)責(zé)控制采購成本和存貨，預(yù)警材料成本風(fēng)險。

3.公司所屬單位職責(zé)

要建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，明確職責(zé)分工，制定具體的全員成本目標(biāo)管理辦法，黨政正職要負(fù)總責(zé)，要抓具體落實(shí)，保證全員成本目標(biāo)管理工作的有效實(shí)施。

(二)進(jìn)一步梳理成本管理單元，健全指標(biāo)體系 1.梳理成本管理單元

要針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營流程，從上到下細(xì)化成本管理單元，將成本管理單元逐步細(xì)化到單個施工項(xiàng)目、單個班組、單臺施工設(shè)備等，將責(zé)任主體細(xì)化到基層、項(xiàng)目部、班組、操作人員，將控制目標(biāo)細(xì)化到材料費(fèi)、人工費(fèi)、設(shè)備費(fèi)等生產(chǎn)要素。

2.健全指標(biāo)體系

在細(xì)化成本管理單元的基礎(chǔ)上，建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的指標(biāo)體系，指標(biāo)體系按照公司、工程處、生產(chǎn)施工隊(duì)（或項(xiàng)目部）等分級建立。指標(biāo)體系要包括核心指標(biāo)和輔助管理指標(biāo)、財務(wù)類指標(biāo)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)類指標(biāo)、價值量指標(biāo)和實(shí)物量指標(biāo)。

（1）公司層面通過劃小核算單元、細(xì)化成本要素，進(jìn) 一步落實(shí)目標(biāo)責(zé)任管理，將專項(xiàng)費(fèi)用及管理控制指標(biāo)分解落實(shí)到各責(zé)任部門，在控制落實(shí)專項(xiàng)費(fèi)用的同時，建立以營業(yè)收入增長率、成本費(fèi)用利潤率、資金占用減低率、主要生產(chǎn)設(shè)備利用率、工期合同履約率為主要內(nèi)容的管理控制指標(biāo)體系。

（2）基層要結(jié)合自身特點(diǎn)和生產(chǎn)實(shí)際，對公司層面設(shè)立的指標(biāo)體系進(jìn)行細(xì)化和補(bǔ)充，結(jié)合公司分解的指標(biāo)任務(wù)，將成本目標(biāo)管理指標(biāo)落實(shí)到每一個成本單元和操作崗位。具體指標(biāo)分解報公司備案。

(3)生產(chǎn)施工隊(duì)或單項(xiàng)工程項(xiàng)目部是成本管理的最基層，他的指標(biāo)要根據(jù)各班組（項(xiàng)目）的實(shí)際情況分別設(shè)置，重點(diǎn)是物料消耗等指標(biāo)。

（三）進(jìn)一步完善全員成本目標(biāo)管理過程控制

成本管理要貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，本著生產(chǎn)上適用，技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟(jì)上合理，安全上可行的原則，建立和完善生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)一體化的成本管理過程管控體系。建立成本費(fèi)用預(yù)警機(jī)制，各費(fèi)用控制部門對所控制費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，并按月通報費(fèi)用發(fā)生情況；對各項(xiàng)指標(biāo)增長較大的單位，采用向主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)“預(yù)警告知書”的形式，促使各單位發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，加強(qiáng)本單位的成本費(fèi)用管理。

1.建立成本定期分析制度

利用月度生產(chǎn)經(jīng)營分析會，對各單位成本費(fèi)用執(zhí)行情況 進(jìn)行深入分析，重點(diǎn)分析成本費(fèi)用中變動較大的項(xiàng)目。從單項(xiàng)工程成本發(fā)生的實(shí)質(zhì)入手，通過對人工、材料、機(jī)械、管理等成本進(jìn)行分析，查明影響成本變動的各種因素、原因及應(yīng)負(fù)責(zé)的部門和個人，并提出有效的措施，進(jìn)一步降低成本。人工費(fèi)主要分析實(shí)用人工工日數(shù)、人工工資與目標(biāo)預(yù)算工日數(shù)、人工工資之差，找出人工浪費(fèi)、窩工之所在，采取整改措施；材料費(fèi)主要分析各種材料實(shí)用數(shù)量與按圖紙工程量和組成設(shè)計的配比計算的各品種、規(guī)格的材料數(shù)量的量差，總結(jié)節(jié)余的經(jīng)驗(yàn)，找出超量的原因，分析出哪個環(huán)節(jié)在材料使用上有浪費(fèi)或?qū)嶋H用料配比不準(zhǔn)的現(xiàn)象，嚴(yán)格監(jiān)控高價材料(如水泥、鋼材)的用量，在能保證強(qiáng)度的前提下，厲行節(jié)約；機(jī)械使用費(fèi)主要要分析各種機(jī)械實(shí)際臺班數(shù)量、臺班費(fèi)是否超額，超額原因是機(jī)械使用效率的原因，還是本機(jī)臺班成本費(fèi)增加的原因，以便制定相應(yīng)的措施，提高設(shè)備利用率。

2.堅持成本管理考核制度

公司修訂績效考核辦法，切實(shí)提高考核制度的剛性執(zhí)行力，不斷加大可控成本考核力度，每月對基層單位和成本歸口控制部門進(jìn)行自上而下的考核。分析存在問題，及時提供各項(xiàng)變化信息，動態(tài)調(diào)整成本目標(biāo)，研究制定措施，對下一階段工作進(jìn)行安排部署，總結(jié)工作進(jìn)展，通報成本控制指標(biāo)。

各基層單位都結(jié)合工作實(shí)際，制定了本單位的績效考核辦法。根據(jù)年度指標(biāo)，參照工作量，將成本費(fèi)用分解到每個 月，并把成本費(fèi)用指標(biāo)完成情況納入考核，與員工收入掛鉤。干部職工成本支出過程中，精打細(xì)算，在保證工作質(zhì)量的前提下，能不花的錢盡量不花，能少花的錢盡量少花。

3.強(qiáng)化單項(xiàng)工程成本過程管控

繼續(xù)堅持“一六五四” 管理模式，進(jìn)一步加強(qiáng)單項(xiàng)工程成本過程管控。公司對每個投標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險評審，項(xiàng)目實(shí)施前進(jìn)行成本預(yù)測，嚴(yán)把分包、材料采購、設(shè)備租賃等成本要素，實(shí)行成本動態(tài)分析考核制。以單項(xiàng)工程為核算單元，依據(jù)工程的施工工藝、采用的定額標(biāo)準(zhǔn)測算單項(xiàng)工程目標(biāo)成本指標(biāo)，再將指標(biāo)成本指標(biāo)考核落實(shí)到崗位、到人員。

4.建立項(xiàng)目過程審核督查制度。

公司加強(qiáng)對各單位的單項(xiàng)工程目標(biāo)成本管理考核，對重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行效能、效益審計，對生產(chǎn)運(yùn)行過程中出現(xiàn)的異常情況，強(qiáng)化經(jīng)營分析，重點(diǎn)分析成本超支、運(yùn)行效益較差的項(xiàng)目，及時制定整改措施，確保實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和經(jīng)營目標(biāo)。

（四）健全全員成本目標(biāo)管理激勵約束體系

對內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營單位每月進(jìn)行評比排名，考核指標(biāo)包括成本費(fèi)用指標(biāo)、資金指標(biāo)、HSE管理指標(biāo)、節(jié)能降耗指標(biāo)、管理指標(biāo)等，結(jié)合“比學(xué)趕幫超”暨挖潛增效等工作，設(shè)立公司總經(jīng)理專項(xiàng)獎勵，獎勵優(yōu)勝者和進(jìn)步最快者。通過完善成本控制激勵約束體系，積極引導(dǎo)和激勵內(nèi)部各生產(chǎn)經(jīng)營單位降本增效的積極性?；鶎右槍雾?xiàng)工程預(yù)算指標(biāo)節(jié)超進(jìn) 行考核兌現(xiàn)，實(shí)行月度考核預(yù)兌現(xiàn)，項(xiàng)目結(jié)算后進(jìn)行最終的考核兌現(xiàn)。

四、有關(guān)要求

1、統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識

各單位要提高對全員成本目標(biāo)管理的認(rèn)識，充分認(rèn)識自身管理水平的差距，使全體員工充分認(rèn)識實(shí)施全員成本目標(biāo)管理的緊迫性，強(qiáng)化員工控制成本的責(zé)任意識。要充分發(fā)揮決策層、生產(chǎn)管理層、操作層等不同層級在成本管理中的作用，正確決策，科學(xué)指揮，合理生產(chǎn)，形成全體員工齊心協(xié)力、共謀發(fā)展的良好局面。

2、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，做好落實(shí)

各單位要加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，成立一把手任組長的組織機(jī)構(gòu)，組織落實(shí)好本單位的全員成本目標(biāo)管理工作，結(jié)合自身實(shí)際，制定具體操作細(xì)則，把工作任務(wù)、責(zé)任落實(shí)到項(xiàng)目部、班組、崗位。各機(jī)關(guān)科室要切實(shí)負(fù)起責(zé)任，抓好職責(zé)范圍內(nèi)的成本目標(biāo)管理工作，形成企業(yè)管理科組織協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)管理部門分工負(fù)責(zé)、協(xié)作配合、齊抓共管的局面。

3、不斷完善制度，建立長效機(jī)制

成本管理是一個不斷優(yōu)化的過程，持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理不搞形式，要深入實(shí)際、穩(wěn)步推進(jìn)，要認(rèn)真歸納，總結(jié)在優(yōu)化管理和“追標(biāo)、對標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”中好的、成熟的經(jīng)驗(yàn)，形成制度，建立長效機(jī)制，促進(jìn)成本管理水平的不斷提升。

第二篇：石油工程公司2014年全員成本目標(biāo)管理實(shí)施方案0305

石油工程公司2014年

持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作實(shí)施方案

根據(jù)集團(tuán)公司《中國石化2014年持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作要點(diǎn)》有關(guān)工作要求，為切實(shí)加強(qiáng)各企業(yè)全口徑成本管控，有效降低成本費(fèi)用，固化成本費(fèi)用管控長效機(jī)制，結(jié)合石油工程公司實(shí)際情況，制定本實(shí)施方案。

一、總體工作要求

2014年持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作總體要求是：認(rèn)真貫徹落實(shí)集團(tuán)公司工作會議精神，緊緊圍繞“開拓市場、調(diào)整結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資源、打造高端”四個方面，不斷提高公司發(fā)展質(zhì)量和效益，堅持價值導(dǎo)向和效益優(yōu)先，突出挖潛增效和重點(diǎn)費(fèi)用管控，優(yōu)化資源配置和結(jié)構(gòu)調(diào)整，強(qiáng)化預(yù)算管控和經(jīng)濟(jì)活動分析，加大成本費(fèi)用考核力度，確保效益目標(biāo)完成。

二、工作目標(biāo)

按照集團(tuán)公司“轉(zhuǎn)變總部職能、做實(shí)事業(yè)部”的統(tǒng)一部署，公司各部門、事業(yè)部、各企業(yè)要以落實(shí)全口徑成本管控職能為抓手，按照責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的原則，制定管控目標(biāo)，切實(shí)履行管理職責(zé)。

1.以開拓市場、保障效益為中心，要做實(shí)月度、季度、預(yù)算安排和執(zhí)行，抓實(shí)生產(chǎn)、投資、財務(wù)三大計劃的有序銜接和匹配，加快外部市場拓展力度，有效提升三大市場經(jīng)營毛利和各專業(yè)經(jīng)營利潤。

2.以調(diào)整結(jié)構(gòu)、加快內(nèi)涵發(fā)展為主導(dǎo)，重點(diǎn)優(yōu)化投資與折舊、工作量與材料消耗、用工結(jié)構(gòu)與人工成本、物資采購與降本增效、工程結(jié)算與資金占用的聯(lián)動關(guān)系，在質(zhì)量和效益上推動成本管理工作內(nèi)涵式發(fā)展。

3.以優(yōu)化資源、實(shí)現(xiàn)共享為基礎(chǔ)，積極打造公司內(nèi)部資產(chǎn)設(shè)備優(yōu)化共享和調(diào)劑平臺，綜合運(yùn)用行政調(diào)撥、內(nèi)部租賃、集中管理等多種手段，實(shí)施內(nèi)部市場互換，資源跨地區(qū)、跨單位調(diào)劑和有償使用，實(shí)現(xiàn)管理優(yōu)化、物資優(yōu)化、資產(chǎn)優(yōu)化，提高資產(chǎn)閑置代價，實(shí)施雙向鼓勵，讓資產(chǎn)調(diào)劑雙方共享資源流動創(chuàng)造的價值。

4.以引領(lǐng)高端、突出主業(yè)、體現(xiàn)特色為方向，采取體制機(jī)制性措施完善事業(yè)部體制建設(shè)，細(xì)分高、中、低業(yè)務(wù)分市場核算單元，完善成本定額標(biāo)準(zhǔn)，明晰公司各部門、事業(yè)部與地區(qū)公司、專業(yè)公司職責(zé)，逐步實(shí)行“運(yùn)行分開、核算分開、考核分開”的管理模式。

5.以明確目標(biāo)、成本倒逼為重點(diǎn)，嚴(yán)格成本費(fèi)用預(yù)算控制，建立由總向分、由上向下的成本費(fèi)用預(yù)算倒逼機(jī)制，將挖潛增效和生產(chǎn)經(jīng)營全過程、各環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，健全成本管理指標(biāo)體系，夯實(shí)成本管控基礎(chǔ)，全方位推進(jìn)單元成本管理、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)三大成本管理體系建設(shè)。

6.以固化模式、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，夯實(shí)全員成本管理目標(biāo)運(yùn)行保障體系，建立起由公司、企業(yè)、二級單位、基層隊(duì)、班組、員工組成的成本管理責(zé)任體系；結(jié)合公司管理提升工作，在上年總結(jié)基層經(jīng)驗(yàn)、做法的基礎(chǔ)上，精煉提高固化為模板，以文本化、制度化的形式加以推廣應(yīng)用。

三、主要工作安排

1.精細(xì)預(yù)算管理，提高公司發(fā)展質(zhì)量和效益

一是樹立“穩(wěn)中求進(jìn)”的預(yù)算理念，強(qiáng)化預(yù)算編制準(zhǔn)確度。以集團(tuán)公司“生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)事求是，投資發(fā)展從嚴(yán)要求”的原則為指導(dǎo)，加強(qiáng)與生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算和投資預(yù)算的協(xié)同配合。突出分專業(yè)、分市場、分重點(diǎn)項(xiàng)目預(yù)算編制工作，深化預(yù)算管理，發(fā)揮預(yù)算對效益的保障作用，并力爭做到裝備資產(chǎn)、工作量、效益目標(biāo)“三匹配”。

二是深化經(jīng)濟(jì)活動分析，保障成熟做法發(fā)揮更大作用。在預(yù)算執(zhí)行上繼續(xù)推行“一個例會，三項(xiàng)約束制度”的管理策略，實(shí)時進(jìn)行預(yù)算動態(tài)跟蹤，做到長計劃、短安排，及時分析并實(shí)時調(diào)整季度和預(yù)算運(yùn)行方案，按月召開經(jīng)濟(jì)活動分析會，通報預(yù)算執(zhí)行情況，查找運(yùn)行中存在的問題、偏差，并對影響預(yù)算執(zhí)行的重大問題和企業(yè)進(jìn)行專題分析，不斷強(qiáng)化預(yù)算的運(yùn)行監(jiān)控職能。

三是著力做好挖潛增效工作，并做到措施具體、效果可量化。堅持挖潛增效項(xiàng)目化管理，通過在市場開拓、生產(chǎn)優(yōu)化、技術(shù)革新、降本增效、修舊利廢等方面大力挖潛，抓好項(xiàng)目立項(xiàng)、跟蹤監(jiān)督、效益評價、考核兌現(xiàn)等環(huán)節(jié)的管控，制定有效保障措施，建立完整的挖潛增效項(xiàng)目管理體系，將挖潛責(zé)任落實(shí)到事業(yè)部、地區(qū)公司、專業(yè)公司，并分解落實(shí)挖潛增效目標(biāo)到企業(yè)效益目標(biāo)中，確保效益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

四是加強(qiáng)定額管理，推進(jìn)結(jié)算機(jī)制的優(yōu)化。以2013年落實(shí)8.85億元人工定額人工成本定額補(bǔ)差到位為契機(jī)，加強(qiáng)內(nèi)部工作量取得、工程勞務(wù)合同的談判與簽訂、工程按進(jìn)度結(jié)算等環(huán)節(jié)的管理，密切關(guān)注合同價格與定額、甲方投資與定額的配比關(guān)系，確保老區(qū)定額保持上年水平；同時，加強(qiáng)與石油工程造價中心和總部機(jī)關(guān)部門的溝通協(xié)調(diào)，緊盯新區(qū)按招標(biāo)確定的勞務(wù)合同價格，充分考慮非在職群體及企業(yè)辦社會等負(fù)擔(dān)占集團(tuán)內(nèi)收入的比例（5%-7%）進(jìn)行價格上調(diào)，確保工程公司新區(qū)結(jié)算價格不受影響。

2.以內(nèi)涵發(fā)展固化傳承成本費(fèi)用管控長效機(jī)制

一是樹立全成本可控理念，所有成本費(fèi)用都要納入控制范圍。結(jié)合會計集中核算系統(tǒng)、生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)等信息系統(tǒng)，認(rèn)真梳理歸集各工程專業(yè)成本費(fèi)用發(fā)生情況，以信息化手段將成本預(yù)算消耗、月度計劃消耗、生產(chǎn)實(shí)際消耗納入控制范圍，從基層站隊(duì)到工程公司逐級層層向上負(fù)責(zé)，建立起由點(diǎn)控線、由線控面的四級網(wǎng)絡(luò)控制體系，實(shí)現(xiàn)成本的過程管控。

二是推進(jìn)成本費(fèi)用核定機(jī)制的優(yōu)化。按照“以收定支”的原則，建立與收入匹配的成本控制機(jī)制，從“抓短板、堵漏洞”入手，健全成本費(fèi)用預(yù)警糾偏機(jī)制，從生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營各方面制定針對性措施，除折舊、人工、安全費(fèi)用增加以及增量增費(fèi)外，原則上其他成本費(fèi)用一律零增長，確保成本費(fèi)用增幅不超過收入增幅。

三是狠抓公務(wù)性費(fèi)用支出控制，持續(xù)深入貫徹八項(xiàng)規(guī)定。結(jié)合國家出臺的《黨政機(jī)關(guān)厲行節(jié)約反對浪費(fèi)條例》、《中央和國家機(jī)關(guān)會議費(fèi)管理辦法》、《中央和國家機(jī)關(guān)差旅費(fèi)管理辦法》等文件精神，分級細(xì)化六項(xiàng)費(fèi)用等支出標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法，推行全口徑機(jī)關(guān)費(fèi)用預(yù)算，嚴(yán)格審批費(fèi)用支出，加大日常費(fèi)用核銷管理及費(fèi)用考核力度，加強(qiáng)內(nèi)部部門協(xié)作和措施制定，2014年六項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算在上年實(shí)際發(fā)生額的基礎(chǔ)上再適度進(jìn)行壓縮。

四是嚴(yán)控人工成本支出。根據(jù)集團(tuán)公司調(diào)整用工結(jié)構(gòu)，推進(jìn)“業(yè)務(wù)外包”精神，積極開展政策研究和工作探索，以人工成本利潤率、全員勞動生產(chǎn)率等為引導(dǎo)，及時調(diào)整全員績效和全員成本目標(biāo)管理考核辦法，樹立掙錢發(fā)工資的理念，把工資與企業(yè)效益掛鉤，引導(dǎo)企業(yè)樹立人工投入回報理念，優(yōu)化用工結(jié)構(gòu)，合理配置人力資源，提高員工工作效率，有效控制人工成本總量，做到增資不減效。

五是切實(shí)加強(qiáng)大額成本支出的控制。通過在施工設(shè)計方案、生產(chǎn)方案和技術(shù)措施上進(jìn)行優(yōu)化，加強(qiáng)施工作業(yè)現(xiàn)場管理，合理暫估未結(jié)算費(fèi)用、加強(qiáng)地方關(guān)系協(xié)調(diào)等措施，對鉆井作業(yè)、物探作業(yè)、機(jī)械作業(yè)等主要作業(yè)成本支出進(jìn)行控制；通過嚴(yán)格材料審批手續(xù)，強(qiáng)化直接材料支出與生產(chǎn)計劃安排的嚴(yán)格配比，降低甲供材料比例，真實(shí)反映材料支出情況；通過嚴(yán)格維修項(xiàng)目審批，減少樓堂館所裝修改造項(xiàng)目，充分發(fā)揮紀(jì)委、財務(wù)監(jiān)控、技術(shù)裝備及審計等部門職能，對重點(diǎn)維修計劃的招投標(biāo)、項(xiàng)目開展、費(fèi)用結(jié)算等全過程管控，降低修理費(fèi)用支出；通過規(guī)范市場運(yùn)作，明確自營工作量，嚴(yán)格資質(zhì)管理，規(guī)范市場準(zhǔn)入審批，控制外部隊(duì)伍規(guī)模，保護(hù)內(nèi)部工作量，建立技術(shù)服務(wù)費(fèi)定價機(jī)制，控制外包支、技術(shù)服務(wù)等支出；通過優(yōu)化投資規(guī)模、合理調(diào)配資源，發(fā)揮資產(chǎn)調(diào)劑租賃公司職能，挖掘內(nèi)部潛力，有效降低外部租賃費(fèi)支出。

六是切實(shí)推進(jìn)責(zé)任落實(shí)、預(yù)警控制、兌現(xiàn)考核的應(yīng)收款項(xiàng)管理機(jī)制，切實(shí)降低應(yīng)收賬款和存貨余額。各企業(yè)要高度重視流動資產(chǎn)占用管理，量化控制目標(biāo)，明確各級責(zé)任部門和人員，將清收責(zé)任落到實(shí)處。存貨壓減要分清實(shí)物存貨和未結(jié)算勞務(wù)，制定清理目標(biāo)，降低工程存貨、消除不良實(shí)物存貨，減少存貨占用；應(yīng)收賬款要按系統(tǒng)內(nèi)、系統(tǒng)外占用情況，分別制定清收計劃。將應(yīng)收賬款回收率、月度存貨周轉(zhuǎn)率納入月度考核排名通報中，每月對應(yīng)收款項(xiàng)、存貨、付息債務(wù)規(guī)模、外部貨幣資金等資金指標(biāo)進(jìn)行考核排名，確保完成資金控制目標(biāo)。

3.著力加強(qiáng)“對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”工作，推進(jìn)企業(yè)提升價值創(chuàng)造動力

一是建立完善對標(biāo)管理機(jī)構(gòu)。各企業(yè)成立對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和對標(biāo)管理辦公室，統(tǒng)籌組織對標(biāo)工作計劃的制定、對標(biāo)指標(biāo)的選取、對標(biāo)數(shù)據(jù)的收集，完善對標(biāo)信息數(shù)據(jù)庫，總結(jié)分析對標(biāo)效果，根據(jù)對標(biāo)結(jié)果制定引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的管理思路、重點(diǎn)工作計劃和具體實(shí)施措施，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)向好發(fā)展提供動力和支撐。

二是完善標(biāo)桿管理工作。在盈利能力、發(fā)展能力、生產(chǎn)運(yùn)營、成本控制等方面，選取成本費(fèi)用利潤率、總資產(chǎn)利潤率、凈資產(chǎn)收益率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、技術(shù)指標(biāo)等作為基礎(chǔ)，建立健全各專業(yè)、區(qū)塊工作量單耗支出標(biāo)準(zhǔn)及人均支出標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建企業(yè)、二級單位、基層站隊(duì)三級標(biāo)桿指標(biāo)及標(biāo)桿值，作為控制參考標(biāo)準(zhǔn)，把指標(biāo)的改善情況作為效益提升的一個重要方面。

三是多層次、全方位開展對標(biāo)活動。大力開展外部行業(yè)對標(biāo)、內(nèi)部企業(yè)對標(biāo)、基層小隊(duì)對標(biāo)三大對標(biāo)活動，通過與國際、國內(nèi)油服公司全面對標(biāo)，把公司發(fā)展的壓力和動力傳遞、分解到每一層的管理者和員工；通過與公司平均水平、歷史先進(jìn)水平、本專業(yè)先進(jìn)水平對標(biāo)，提升各企業(yè)強(qiáng)化管理，加強(qiáng)成本控制的積極性，通過基層小隊(duì)在同類區(qū)塊、同類井型先進(jìn)水平的對標(biāo)，激發(fā)員工主動控制成本、實(shí)現(xiàn)自我價值的源動力。

四是持續(xù)推介先進(jìn)典型、成功經(jīng)驗(yàn)的引領(lǐng)作用。在2013年已推出48項(xiàng)基層先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步梳理完善成本管理模式，審視成本管理工作中的不足和疏漏，深度挖掘好的做法和經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)間相互學(xué)習(xí)借鑒，力爭2014年推出百項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)，真正做到具有實(shí)用性、推廣性、效益性，確保典型經(jīng)驗(yàn)在系統(tǒng)內(nèi)能夠固化和傳承。

五是抓好重點(diǎn)企業(yè)幫扶，努力實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。對效益連續(xù)下降、成本費(fèi)用居高不下的企業(yè)，重點(diǎn)進(jìn)行幫扶，組織開展管理提升、現(xiàn)場剖析工作，從生產(chǎn)組織優(yōu)化、經(jīng)營管理優(yōu)化等方面制定針對性工作方案和措施，幫扶企業(yè)從成本對標(biāo)、內(nèi)挖潛力、壓縮支出等方面實(shí)現(xiàn)減虧，發(fā)揮成本管理對效益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障作用。

4.強(qiáng)化系統(tǒng)運(yùn)維和考核評價，夯實(shí)全員成本目標(biāo)管理運(yùn)行保障體系

一是正式在石油工程各業(yè)務(wù)板塊全面啟用生產(chǎn)成本費(fèi)用表，細(xì)化完成相關(guān)輔助成本管理報表，并初步形成系列具備石油工程業(yè)務(wù)特點(diǎn)的內(nèi)部管理性成本分析報表。全面推進(jìn)分業(yè)務(wù)、分市場核算，結(jié)合分市場核算數(shù)據(jù)，擴(kuò)展生產(chǎn)成本費(fèi)用表的應(yīng)用范圍，為深化全員成本目標(biāo)管理、分業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)成本費(fèi)用構(gòu)成等細(xì)化成本管理工作提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，真正做到核算搭臺、管理唱戲。

二是督促企業(yè)建立完善以質(zhì)量、效益、安全為核心的指標(biāo)考核體系，認(rèn)真落實(shí)集團(tuán)公司《全員成本目標(biāo)管理考評獎勵辦法》精神，加大對效益指標(biāo)的考核力度，強(qiáng)化效益對成本費(fèi)用、資產(chǎn)總額的占比考評，將流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率納入成本考評體系，從效益指標(biāo)、資金占用、成本控制等方面豐富考核內(nèi)容。

三是發(fā)揮通報考核的激勵引導(dǎo)作用。將各企業(yè)收入、利潤、預(yù)算符合率等指標(biāo)通過月度預(yù)算通報排名、紅黃旗標(biāo)識等形式每月進(jìn)行公布，在企業(yè)間建立橫向?qū)?biāo)比先進(jìn)的激勵機(jī)制，提升企業(yè)在預(yù)算管理中的責(zé)任意識；增大全員成本目標(biāo)管理工作開展情況在各系統(tǒng)評先、項(xiàng)目考核等方面所占權(quán)重，提升各企業(yè)、專業(yè)系統(tǒng)對成本管理工作的積極性；強(qiáng)化會計核算規(guī)范考評工作，重點(diǎn)突出業(yè)務(wù)合規(guī)性、合理性檢查,不定期對重點(diǎn)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的專項(xiàng)檢查，并對存在問題下達(dá)業(yè)務(wù)處理提示函，提前發(fā)現(xiàn)并規(guī)避業(yè)務(wù)處理問題并規(guī)避審計風(fēng)險。

四、工作進(jìn)度安排

1.2014年3月底，完成公司全員成本目標(biāo)管理實(shí)施方案和企業(yè)工作計劃制定；

2.2014年4月起，企業(yè)全面開展全員成本目標(biāo)管理工作； 3.2014年9月至10月，企業(yè)對基層成本管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法進(jìn)行提煉總結(jié)，上報財務(wù)資產(chǎn)部；公司組織相關(guān)部門實(shí)時調(diào)研重點(diǎn)企業(yè)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)；

4.2014年12月，企業(yè)上報全員成本目標(biāo)管理工作總結(jié)并提出下年工作思路；公司根據(jù)各企業(yè)工作情況和指標(biāo)完成情況進(jìn)行考評。

五、有關(guān)工作要求

1.各企業(yè)要按照實(shí)施方案要求，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，合理安排2014年持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理工作計劃，擬定工作目標(biāo)，明確進(jìn)度安排和責(zé)任分工，制定切實(shí)有效保障措施，確保各項(xiàng)工作落到實(shí)處，取得預(yù)期效果。

2.各企業(yè)應(yīng)建立定期分析和溝通匯報機(jī)制，研究成本管理工作中存在的問題及改進(jìn)措施，及時向公司有關(guān)部門匯報，公司將適時選擇部分重點(diǎn)企業(yè)和重要業(yè)務(wù)開展調(diào)研，查找管理短板，幫扶落后企業(yè)，總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提升管理水平。3.公司將根據(jù)各企業(yè)成本管理情況，按照考評細(xì)則對各企業(yè)工作效果和工作開展情況進(jìn)行考評。各企業(yè)應(yīng)建立完善全員成本目標(biāo)管理考評機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部管理考核，設(shè)定考核指標(biāo)，及時對各級責(zé)任主體進(jìn)行考核，切實(shí)發(fā)揮考核引導(dǎo)激勵作用。

第三篇：石油局全員成本目標(biāo)管理實(shí)施方案1

1目標(biāo)

總體目標(biāo)是：全面貫徹落實(shí)集團(tuán)公司持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理總體要求，建立目標(biāo)成本管理體系，緊緊圍繞集公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以“比、學(xué)、趕、幫、超”活動為載體，以成本目標(biāo)管理為核心，以“建標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”為手段，創(chuàng)新管理體制和運(yùn)行機(jī)制，細(xì)化成本控制單元，健全技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系，優(yōu)化成本控制指標(biāo)，進(jìn)一步完善成本目標(biāo)管理體系和激勵約束機(jī)制，全面提升成本管理水平，增強(qiáng)成本競爭力。

2原則

2.1全面管理原則

全面管理即全員、全過程、全方位管理。

全員：公司各處室，局屬各單位、各部門、全體員工包括領(lǐng)導(dǎo)干部、管理人員、工程技術(shù)人員和生產(chǎn)人員都負(fù)有成本控制責(zé)任，人人都有控制指標(biāo)，人人都是一個成本責(zé)任主體。

全過程：成本管理要貫穿于規(guī)劃、設(shè)計、施工、物資采購、生產(chǎn)運(yùn)行、產(chǎn)品銷售、公共服務(wù)等生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

全方位：成本管理要覆蓋規(guī)劃、科研、投資、工程設(shè)計和施工、資產(chǎn)重組與資本運(yùn)作、籌融資、人力資源等企業(yè)管理各個方面。

2.2目標(biāo)管理原則

要認(rèn)真總結(jié)企業(yè)成本管理中好的做法和成功經(jīng)驗(yàn)并不斷完善和繼承，突破“成本分為可控與不可控”、“存在就是合理”等思維定式的束縛，引入戰(zhàn)略成本、價值管理等先進(jìn)理念，創(chuàng)新成本管理思路與措施。

根據(jù)公司的生產(chǎn)實(shí)際，按照“橫向到邊、縱向到底”，建立健全技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系。通過橫向?qū)Ρ龋ㄅc國際、國內(nèi)同行業(yè)及兄弟企業(yè)先進(jìn)水平對比），縱向?qū)Ρ龋ㄅc自身歷史最好水平對比），分級確定指標(biāo)目標(biāo)值，實(shí)行全員目標(biāo)管理，落實(shí)措施，要以技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的提升促進(jìn)成本（效益）指標(biāo)的好轉(zhuǎn)，以成本（效益）指標(biāo)的改善作為衡量技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升的重要標(biāo)準(zhǔn)，通過循環(huán)遞進(jìn)的“追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”，促進(jìn)成本管理水平的提高。

2.3效益優(yōu)先原則

實(shí)行成本目標(biāo)管理要兼顧開源與節(jié)流、成本控制與做大總量、成本降低與效益提升、短期投入與長期效益，爭取實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化，不斷提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值。各企業(yè)在制定指標(biāo)目標(biāo)時要充分考慮市場需求和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要，在確保企業(yè)核心價值持續(xù)有效增長的前提下確立積極向上的指標(biāo)目標(biāo)。

2.4評價與考核并重的原則

對應(yīng)指標(biāo)體系，要建立環(huán)環(huán)相扣、科學(xué)合理的指標(biāo)評價體系，制定操作性強(qiáng)的考核評價措施，通過對比、排名和獎懲兌現(xiàn)，引導(dǎo)改善成本管理；對各項(xiàng)重要指標(biāo)要納入各級責(zé)任單位和責(zé)任人的經(jīng)營業(yè)績考核進(jìn)行統(tǒng)一管理，確保大局穩(wěn)定和管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

3工作內(nèi)容

3.1建立健全分層級、分業(yè)務(wù)的成本目標(biāo)控制責(zé)任體系

— 2 — 3.1.1公司相關(guān)處室負(fù)責(zé)公司全員成本目標(biāo)管理的組織實(shí)施與考核評價，包括公司全員成本目標(biāo)管理實(shí)施方案的制定、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系、對標(biāo)平臺的建立等。局層面分別成立石油工程、社區(qū)（公共）服務(wù)、油氣銷售三個全員成本目標(biāo)管理工作組。

3.1.1.1石油工程組：負(fù)責(zé)石油工程板板塊全員成本目標(biāo)管理的組織實(shí)施，包括在總部技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)進(jìn)一步細(xì)化指標(biāo)體系，尤其是補(bǔ)充完善分地區(qū)，分專業(yè)的縱向?qū)Ρ戎笜?biāo)。各石油工程單位：負(fù)責(zé)細(xì)化單支工程隊(duì)伍、單個施工項(xiàng)目、單個井次的成本控制及考核評價；建立以單井、單個項(xiàng)目或單車為對象的管理單元，結(jié)合局下達(dá)的指標(biāo)完善本單位指標(biāo)體系，包括平均隊(duì)伍動用率、隊(duì)伍年效率、設(shè)備運(yùn)營效率、萬元產(chǎn)值綜合能耗、生產(chǎn)時效、勞動生產(chǎn)率、單位生產(chǎn)成本、成本利潤率、毛利率，人均收入、人均利潤、固定資產(chǎn)利潤率等指標(biāo)；石油工程組負(fù)責(zé)本板塊技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的對比分析、工作總結(jié)等工作。

3.1.1.2社區(qū)（公共）服務(wù)組：負(fù)責(zé)建立以單位面積服務(wù)成本、居民戶均服務(wù)成本，服務(wù)質(zhì)量滿意度等為主的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系；負(fù)責(zé)本板塊技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的對比分析、工作總結(jié)等工作。

3.1.1.3油氣銷售組：負(fù)責(zé)建立以銷售量增長率、液化氣銷售市場占有率、天然氣輸差率、噸氣銷售費(fèi)用、噸氣人工費(fèi)用、人均營業(yè)收入、人均毛利潤、固定資產(chǎn)毛利率等指標(biāo)為重點(diǎn)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系；負(fù)責(zé)本板塊技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的月度排名、對比分析、工作總結(jié)等工作。

— 3 — 3.1.2相關(guān)處室職責(zé) 3.1.2.1財務(wù)部門

牽頭組織全員成本目標(biāo)管理工作，負(fù)責(zé)健全成本管理制度，完善成本核算體系，監(jiān)控成本運(yùn)行，及時揭示實(shí)際成本與目標(biāo)成本的差異，提出改進(jìn)建議，并通過嚴(yán)格的預(yù)算管理，優(yōu)化配置財務(wù)資源。負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算指標(biāo)的建標(biāo)、控制和分析。

3.1.2.2企管部門

負(fù)責(zé)研究完善績效考核辦法，進(jìn)一步健全成本控制激勵與約束機(jī)制。

3.1.2.3勞資部門

負(fù)責(zé)完善本企業(yè)用工管理，規(guī)范薪酬結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)各單位進(jìn)行內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。負(fù)責(zé)勞資方面技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的控制和分析。

3.1.2.4計劃部門

負(fù)責(zé)優(yōu)化投資方向，從源頭控制投資成本和運(yùn)行成本。負(fù)責(zé)投資方面技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的控制和分析。

3.1.2.5物資供應(yīng)部門

負(fù)責(zé)研究市場趨勢，建立經(jīng)濟(jì)采購批量，控制物資采購成本和存貨。負(fù)責(zé)相關(guān)方面技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的控制和分析。

3.1.2.6工程部門

負(fù)責(zé)石油工程板塊各專業(yè)工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的控制和分析。3.1.2.7科研部門

負(fù)責(zé)科研方面技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的控制和分析。3.1.2.8安全環(huán)保部門

— 4 — 負(fù)責(zé)油田安全、環(huán)保方面技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的控制和分析。3.1.2.9生產(chǎn)管理部門

負(fù)責(zé)石油工程板塊各專業(yè)生產(chǎn)運(yùn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的建立、控制和分析。

3.1.2.10基地管理部門

負(fù)責(zé)社區(qū)板塊技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的控制和分析；包括社區(qū)專項(xiàng)維修、綠化、服務(wù)質(zhì)量等方面。

3.2梳理成本管理單元，建立健全技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系 3.2.1梳理成本管理單元

各企業(yè)要針對現(xiàn)有業(yè)務(wù)，結(jié)合內(nèi)部組織架構(gòu)和生產(chǎn)經(jīng)營流程，從上到下層層梳理出具體的、量化的成本管理單元，將成本管理單元逐步細(xì)化到單井、單條線路、單臺施工設(shè)備、單個施工項(xiàng)目、單班、單臺車輛等，將責(zé)任主體細(xì)化到基層隊(duì)、班組乃至個人，將控制目標(biāo)細(xì)化到材料費(fèi)、人工費(fèi)等生產(chǎn)要素。在梳理成本管理單元基礎(chǔ)上繪制出具體的成本管理單元矩陣網(wǎng)絡(luò)圖。

3.2.2構(gòu)建技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系

在細(xì)化成本管理單元的基礎(chǔ)上，建立一套系統(tǒng)、科學(xué)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系，指標(biāo)體系要逐級建立，最終對應(yīng)到最小責(zé)任單元。指標(biāo)體系中要包括財務(wù)類指標(biāo)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、價值量指標(biāo)和實(shí)物量指標(biāo)、絕對量指標(biāo)和相對量指標(biāo)，明確各項(xiàng)指標(biāo)的邏輯對應(yīng)關(guān)系，確保計算口徑準(zhǔn)確、清晰、可比。公司層面、專業(yè)公司層面、井分隊(duì)層面，不同層面指標(biāo)要根據(jù)管理實(shí)際和權(quán)限等具體情況分別設(shè)置。

— 5 — 公司層面除要滿足集團(tuán)總部的要求外，還考慮企業(yè)自身的管理特點(diǎn)和要求，注重考慮將有關(guān)指標(biāo)分解到局屬各單位的需要，指標(biāo)在總部層面指標(biāo)基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)化，既設(shè)置橫向?qū)Ρ戎笜?biāo)，又要分地區(qū)、分專業(yè)設(shè)置縱向?qū)Ρ戎笜?biāo)；

局屬二級單位除滿足局要求外，更多要考慮其專業(yè)特點(diǎn)，將有關(guān)指標(biāo)分解到區(qū)塊、基層井（分）隊(duì)。

基層井（分）隊(duì)是成本管理的最基層，它的指標(biāo)要根據(jù)各班組的實(shí)際情況分別設(shè)置，更多關(guān)注物耗等指標(biāo)。

3.3制定技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)控制目標(biāo)和奮斗目標(biāo)

局屬各單位要根據(jù)構(gòu)建的技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，收集整理各項(xiàng)指標(biāo)近三年歷史數(shù)據(jù)，分析各項(xiàng)指標(biāo)變化趨勢，對比本單位歷史最好水平、油田內(nèi)部最好水平、兄弟油田最好水平、國內(nèi)同行業(yè)最好水平、世界先進(jìn)水平，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)，確定本企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)的控制目標(biāo)和奮斗目標(biāo)。通過對比分析，查找差距原因，制定切實(shí)可行的保障措施。

奮斗目標(biāo)要根據(jù)指標(biāo)類型和層次的不同，既要切合實(shí)際，有一定先進(jìn)性，又要有利于調(diào)動積極性。

3.4推廣鉆井單井成本預(yù)算管理信息系統(tǒng)

推廣應(yīng)用鉆井單井成本預(yù)算管理信息系統(tǒng)，為鉆井隊(duì)實(shí)施全員成本目標(biāo)管理提供有效工具支持。充分發(fā)揮現(xiàn)有信息系統(tǒng)，提高結(jié)算效率和盤活存量資產(chǎn)，降低資金占用成本。利用集團(tuán)公司推行會計集中核算的有利時機(jī)，細(xì)化核算單元，實(shí)現(xiàn)“核算搭臺、管理唱戲”，為持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理奠定基礎(chǔ)。

— 6 — 3.5建立完善全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)

在鉆井單井成本預(yù)算管理信息系統(tǒng)推廣應(yīng)用成功后，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，探索建立物探、油建等按項(xiàng)目管理，錄井、井下作業(yè)按井管理的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，進(jìn)一步優(yōu)化管理手段，提高管理效率，不斷促進(jìn)全員成本目標(biāo)管理水平的逐步提高。

3.6完善成本控制激勵約束機(jī)制

建立指標(biāo)排名通報制度，將技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況定期排名，鼓勵各單位對照先進(jìn)找差距，不斷提高管理水平。同時進(jìn)一步完善企業(yè)目前的績效考核辦法，建立科學(xué)合理的全員量化考核機(jī)制，將成本目標(biāo)管理效果與責(zé)任部門（人）的薪酬、業(yè)績掛鉤，獎勵先進(jìn)、懲罰落后，以充分調(diào)動各單位和廣大職工持續(xù)改善成本管理的積極性，提升價值創(chuàng)造能力。

4保障措施

4.1成立組織，保障運(yùn)行

為加強(qiáng)成本目標(biāo)管理工作統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，成立公司持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組。

組 長： 副組長： 成 員：

領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)部，任辦公室主任。石油工程組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在工程技術(shù)處，任辦公室主任。

油氣銷售組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)部，任辦公室主任。

— 7 — 社區(qū)（公共）服務(wù)組下設(shè)辦公室，辦公室設(shè)在基地管理處，任辦公室主任。

4.2統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識

各企業(yè)要提高對全員成本目標(biāo)管理工作的認(rèn)識，充分利用內(nèi)部網(wǎng)站、報紙等輿論工具，宣傳當(dāng)前面臨的嚴(yán)峻經(jīng)營形勢，認(rèn)識管理水平的差距，使廣大干部職工充分認(rèn)識實(shí)施成本目標(biāo)管理的緊迫性，強(qiáng)化員工控制成本的責(zé)任意識。同時利用培訓(xùn)等方式使廣大干部職工充分學(xué)習(xí)借鑒國內(nèi)外關(guān)于成本目標(biāo)管理的理論知識和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，激發(fā)和調(diào)動全體員工獻(xiàn)計獻(xiàn)策，自覺參與成本目標(biāo)管理的積極性。要充分發(fā)揮單位決策層、生產(chǎn)管理層、操作層等不同層級人員在成本目標(biāo)管理中的作用，正確決策、科學(xué)指揮、合理生產(chǎn)，形成廣大員工齊心協(xié)力、共謀發(fā)展的良好局面。

4.3加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，抓好落實(shí)

要按照公司的統(tǒng)一部署，各負(fù)其責(zé)地開展成本目標(biāo)管理工作。各單位要成立行政一把手擔(dān)任組長的成本目標(biāo)管理小組，組織落實(shí)好本單位的全員成本目標(biāo)管理工作，“一把手”要統(tǒng)籌安排各項(xiàng)工作，把工作任務(wù)、責(zé)任落實(shí)到部門、班組。各部門要切實(shí)負(fù)起責(zé)任，抓好職責(zé)范圍內(nèi)的成本目標(biāo)管理工作，形成財務(wù)部門組織協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)管理部門分工負(fù)責(zé)、協(xié)作配合、齊抓共管的全面參與格局。

4.4圍繞全員成本目標(biāo)管理，統(tǒng)籌安排，全面推進(jìn)各項(xiàng)工作

近幾年來，各企業(yè)為提高盈利能力、持續(xù)改善財務(wù)狀況，采取了一系列強(qiáng)化成本目標(biāo)管理的措施，包括打造石油工程鐵軍、— 8 — 鉆井提速、建立標(biāo)準(zhǔn)成本和全面預(yù)算體系、開展精細(xì)管理挖潛增效活動、重點(diǎn)項(xiàng)目過程管理、加強(qiáng)預(yù)算外事項(xiàng)管理、強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)活動分析、細(xì)化核算單元和核算主體等等。這些活動的開展和保障措施的實(shí)施與全員成本目標(biāo)管理既有聯(lián)系，又有不同的側(cè)重點(diǎn)，相互支持、互為促進(jìn)。各單位在工作中要正確把握各項(xiàng)工作的內(nèi)在聯(lián)系，統(tǒng)籌兼顧、合理安排、有序推進(jìn)，繼續(xù)做好以下工作，確保各項(xiàng)工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

4.4.1深入開展打造石油工程“鐵軍”和“比學(xué)趕幫超”活動，將打造鐵軍與技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的改善有機(jī)結(jié)合起來，通過“建標(biāo)、對標(biāo)、追標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”、“比學(xué)趕幫超”、爭優(yōu)創(chuàng)先活動，進(jìn)一步優(yōu)化各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。

4.4.2持續(xù)開展鉆井提速提效活動，提高經(jīng)濟(jì)效益 4.4.3深化全面預(yù)算管理，進(jìn)一步強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)活動分析，提高分析質(zhì)量

各企業(yè)要完善預(yù)警監(jiān)控系統(tǒng)，加強(qiáng)對預(yù)算變動主要因素、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)成本費(fèi)用監(jiān)控，認(rèn)真查找各成本要素與精細(xì)管理指標(biāo)間的差異，及時將監(jiān)控結(jié)果通報給相關(guān)職能部門和單位。

4.4.4改進(jìn)和加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)活動分析，推行“查找問題—分析原因—制定整改措施—跟蹤執(zhí)行效果”閉環(huán)式分析機(jī)制，將分析重點(diǎn)落實(shí)到尋找指標(biāo)差異、深度剖析成因和制定改進(jìn)措施上，進(jìn)一步提升經(jīng)濟(jì)活動分析有效性和針對性。

4.4.5組織學(xué)習(xí)交流，營造追標(biāo)氛圍。

在進(jìn)行橫向?qū)?biāo)、使各單位都能看到差距、找到追趕目標(biāo)和

— 9 — 學(xué)習(xí)榜樣的同時，擇機(jī)組織開展經(jīng)驗(yàn)交流活動，相互學(xué)習(xí)交流，取長補(bǔ)短，推動各企業(yè)根據(jù)經(jīng)營實(shí)際進(jìn)行組織創(chuàng)新和流程再造，追求更優(yōu)的指標(biāo)和更高的管理水平，不斷改進(jìn)成本控制方法、超越奮斗目標(biāo)、創(chuàng)造優(yōu)異業(yè)績，進(jìn)一步提升經(jīng)濟(jì)效益。

4.5不斷完善制度，建立長效機(jī)制

成本管理是一個不斷優(yōu)化的過程。持續(xù)推進(jìn)全員成本目標(biāo)管理不搞形式，要深入實(shí)際、穩(wěn)步推進(jìn)，要認(rèn)真歸納、總結(jié)在優(yōu)化管理和“追標(biāo)、對標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)”中好的、成熟的經(jīng)驗(yàn)，按標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的要求提煉形成制度，形成長效機(jī)制，促進(jìn)成本管理水平的不斷提升。

5考核與獎勵

局負(fù)責(zé)成本目標(biāo)管理工作開展情況和成本管理效果的評價考核工作，考核指標(biāo)以核心指標(biāo)和主要指標(biāo)為主，對在評價期內(nèi)成本管理效果突出、排名居前的單位進(jìn)行獎勵。有關(guān)評價考核獎勵辦法以局下發(fā)文件為準(zhǔn)。

6有關(guān)要求

全員成本目標(biāo)管理工作是一項(xiàng)長期的工作，各單位要加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，成立以主要領(lǐng)導(dǎo)為第一責(zé)任人的組織機(jī)構(gòu)，建立工作制度，完善運(yùn)行機(jī)制；根據(jù)集團(tuán)公司總體方案、石油工程管理部實(shí)施方案和局實(shí)施細(xì)則，結(jié)合自身實(shí)際，制定具體操作細(xì)則，并建立定期工作報告制度。定期報告以簡報的形式于每月2日前上報局財務(wù)處，重點(diǎn)反映本單位一段時期內(nèi)開展全員成本目標(biāo)管理工作的具體做法、經(jīng)驗(yàn)、成效、存在問題以及對全員成本目標(biāo)管理

— 10 — 工作的意見、要求和建議。局將對各單位上報的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和工作情況進(jìn)行總結(jié)、表彰，并報送石油工程管理部全員成本目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組。

附件：1.《公司技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系》 2.《公司成本費(fèi)用管理辦法》

第四篇：成本目標(biāo)管理

項(xiàng)目成本目標(biāo)管理

項(xiàng)目成本管理是工作重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)為工作核心，為保證項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，我司將重點(diǎn)做好施工過程中的人、材、機(jī)及其他成本控制，做好資金投入與產(chǎn)出的利益最大化。我司將做好以下幾個方面的工作：

一、樹立全員成本控制意識，從思想源頭上控制成本支出

樹立全員成本控制意識，就是要求企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)、職能部門人員、項(xiàng)目部全體人員樹立較強(qiáng)的成本意識，在日常的工作中要把節(jié)約成本、降低消耗作為工作的出發(fā)點(diǎn)，嚴(yán)格控制各種費(fèi)用支出，做好施工、材料、設(shè)備計劃，搞好現(xiàn)場的文明施工。

二、認(rèn)真測算、合理分析，制定項(xiàng)目成本目標(biāo)計劃

進(jìn)行項(xiàng)目分解及成本測算，按照工程所在地區(qū)的市場行情進(jìn)行人工費(fèi)、材料價格、機(jī)械費(fèi)用價格等方面進(jìn)行比較，按照施工措施和參建隊(duì)伍自身的實(shí)際能力水平測算比較。在根據(jù)工程所在地區(qū)市場行情、隊(duì)伍能力及分解后的分部分項(xiàng)單價進(jìn)行合理討論分析。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分項(xiàng)工程的單價調(diào)整，施工措施修改，從而確定項(xiàng)目成本計劃目標(biāo)。

三、制定項(xiàng)目管理辦法，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)作好制度保證

根據(jù)公司有關(guān)制度，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際制定項(xiàng)目管理制度和辦法。在項(xiàng)目施工過程中認(rèn)真落實(shí)執(zhí)行，使項(xiàng)目部的各項(xiàng)工作開展按計劃、有序進(jìn)行，使項(xiàng)目成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有制度保障。

四、項(xiàng)目成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的措施

1、做好項(xiàng)目施工過程中的各項(xiàng)計劃

第一，結(jié)合施工圖紙和其他相關(guān)資料，依據(jù)工期和上級要求，根據(jù)項(xiàng)目的概況、人員、材料、設(shè)備、合同等因素，科學(xué)地編制施工組織設(shè)計。通過多方面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從中選擇合理、先進(jìn)可行的施工方案，保證以最小的資金耗費(fèi)滿足預(yù)定的目標(biāo)要求。第二，按照合同、圖紙、施工方案制定出分部分項(xiàng)工程工期計劃。第三步，做好材料、機(jī)械、人工等計劃。第四，根據(jù)施工計劃和技術(shù)組織措施，依據(jù)材料、設(shè)備和人工計劃，分解目標(biāo)，劃分責(zé)任和權(quán)利，保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、做好材料計劃、材料管理和采購價格的控制

第一，做好材料計劃。材料計劃應(yīng)依據(jù)施工圖紙、施工技術(shù)措施，按照定額計算材料消耗量從而編制材料計劃。第二，嚴(yán)格控制材料采購價格。在材料的采購過程中充分了解掌握市場行情，在保證質(zhì)量的前提下進(jìn)行貨比三家，擇優(yōu)選購。第三，在項(xiàng)目部內(nèi)部要實(shí)行限額領(lǐng)料制度、材料節(jié)約獎勵、超耗處罰辦法，明確材料管理責(zé)任部門，對項(xiàng)目部材料實(shí)行全面管理。各班組應(yīng)按照計劃在規(guī)定的限額內(nèi)分期分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料要分析原因，及時采取糾正措施。第四,改進(jìn)施工技術(shù)，盡量采用新技術(shù)、新工藝、新材料，降低材料費(fèi)用。第五，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，搞好現(xiàn)場文明施工，合理堆放，減少二次轉(zhuǎn)運(yùn)。

3、做好人工費(fèi)的使用和控制

控制好人工費(fèi)支出，首先是要搞好預(yù)算分解，按照預(yù)算定額、勞動定額計算出人工費(fèi)和用工量。第二步要對班組的管理水平、技術(shù)能力、現(xiàn)場施工條件等情況進(jìn)行認(rèn)真分析，平衡施工費(fèi)用。第三步，對施工班組全面推行計件工資和預(yù)算人工費(fèi)包干辦法，對零星用工可以采用小包工辦法，對項(xiàng)目比較單

一、技術(shù)含量較低的工程可分包給分包商，實(shí)行包干控制，以此降低人工費(fèi)。

4、做好機(jī)械費(fèi)使用和控制

控制好機(jī)械費(fèi)的關(guān)鍵是按照施工計劃，合理使用調(diào)度現(xiàn)有的機(jī)械設(shè)備，使設(shè)備能充分發(fā)揮最大效能，盡力避免窩工。要控制和使用好機(jī)械設(shè)備，首先是在機(jī)械選型配套方面，注重考慮一機(jī)多用，加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)，保證機(jī)械的正常運(yùn)行。其次是合理安排機(jī)械設(shè)備與輔助人員的協(xié)調(diào)配合工作。第三方面是按照施工計劃，合理使用調(diào)度機(jī)械設(shè)備，提高機(jī)械生產(chǎn)效率，降低機(jī)械成本。

5、做好分階段、分部位的成本分析和總結(jié)工作

按月或施工進(jìn)展的不同時期定期或不定期召開總結(jié)會，總結(jié)分析施工過程中取得的成績和存在的問題，重點(diǎn)要對成本情況進(jìn)行認(rèn)真地分析、核算。對存在的問題及時進(jìn)行調(diào)整，對偏離成本目標(biāo)的項(xiàng)目及時采取修改措施、調(diào)整施工組織等辦法予以補(bǔ)救，從而合理安排施工計劃、落實(shí)各項(xiàng)技術(shù)組織措施，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)。

6、做好質(zhì)量和安全工作

質(zhì)量和安全工作是項(xiàng)目施工過程中必須高度重視和認(rèn)真做好的重要工作。各級領(lǐng)導(dǎo)必須從思想上高度重視質(zhì)量和安全工作，制定嚴(yán)格的質(zhì)量、安全管理制度，并在組織措施上、施工過程中、設(shè)備和護(hù)具的配備上認(rèn)真落實(shí)，避免出現(xiàn)質(zhì)量和安全事故。

7、做好設(shè)計變更和索賠工作

做好設(shè)計變更和索賠工作，主要是當(dāng)項(xiàng)目施工中出現(xiàn)設(shè)計變更時，必須修改施工措施和計劃，并按照變更后的設(shè)計作出預(yù)算，對增加的費(fèi)用及工期的變化應(yīng)及時向建設(shè)單位報告，以便調(diào)整項(xiàng)目整個目標(biāo)成本計劃。索賠是依據(jù)合同，在施工過程中，因地質(zhì)情況變化、設(shè)計變更、工程量的變化、施工難度的增加等原因，造成停工、增加施工難度、拖延工期、增加費(fèi)用等情況。項(xiàng)目部必須高度重視并指定部門或人員注重學(xué)習(xí)和研究合同，當(dāng)施工中出現(xiàn)與合同不一致時，應(yīng)及時與建設(shè)、監(jiān)理、設(shè)計等單位聯(lián)系，并將相關(guān)的證據(jù)材料、費(fèi)用增加和工期變化的報告報給相關(guān)單位，需要簽字的要及時簽字。

第五篇：全員成本管理

目標(biāo)體系：以歷史資料為主，考慮實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營需要需要，全員目標(biāo)成本控制分六個部類分別設(shè)臵。

1、設(shè)計部（主要包含工藝研究所），對設(shè)計費(fèi)量化測算，給出標(biāo)準(zhǔn)，開展現(xiàn)場技術(shù)支持和服務(wù)，加強(qiáng)職能管理，開展科研攻關(guān)，著力解決現(xiàn)場生產(chǎn)技術(shù)難題和關(guān)鍵技術(shù)，逐步形成獨(dú)具特色井下作業(yè)技術(shù)。2．生產(chǎn)作業(yè)（主要包含各基層作業(yè)隊(duì)），各基層隊(duì)成本員對各施工井次針對施工作業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行材料費(fèi)、人工費(fèi)等相關(guān)費(fèi)用的測定，并分解至每個班組每個人，建立日控卡。每個人必須逐日填寫當(dāng)日領(lǐng)用的各種型號材料數(shù)、使用數(shù)、結(jié)存數(shù)，若有工廢、料廢也必須詳細(xì)注明。3．施工質(zhì)量（主要包含技術(shù)監(jiān)督中心），將施工質(zhì)量與成本相結(jié)合，提高一次作業(yè)成功率，降低井次重返率，明確提出提高質(zhì)量就是節(jié)約成本。

4、管理，井下作業(yè)處對每項(xiàng)費(fèi)用下達(dá)指標(biāo)，歸口管理，各部門再分解，不同人承擔(dān)不同責(zé)任。具體形式是“包干負(fù)責(zé)”，使每項(xiàng)費(fèi)用都有記錄，都有控制線。5．資金，控制點(diǎn)在提高資金運(yùn)行效率，將財務(wù)與物管緊密結(jié)合起來，將資金控制指標(biāo)并行分解到材料、油料上，使之處于優(yōu)化狀態(tài)，減少閑臵。

6、采購，細(xì)化價格、質(zhì)量測算標(biāo)準(zhǔn)，促使他們與協(xié)作廠充分“協(xié)作”，引導(dǎo)協(xié)作廠降低生產(chǎn)成本，從而最終降低井下作業(yè)處的采購成本。

考核體系：在測定的成本目標(biāo)基礎(chǔ)上實(shí)行盈虧責(zé)任制。在每個工位上，比照考核標(biāo)準(zhǔn)，每節(jié)余一副手套、一升油料、一張紙，提高作業(yè)一次成功率就是多盈一份利，反之，每超出指標(biāo)一分錢就意味著自己的收入相應(yīng)減少；在部門之間，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系數(shù)字化、價值化，關(guān)系由調(diào)撥轉(zhuǎn)為買賣，基層作業(yè)隊(duì)根據(jù)施工需要下單子到大隊(duì)，大隊(duì)下單子給采購部門，品種、數(shù)量、等級、進(jìn)度都是明確的，一旦超出實(shí)際需要，造成閑臵積壓，誰下的單子誰承擔(dān)經(jīng)營生產(chǎn)責(zé)任。

首先，企業(yè)的誠信文化是推動成本管理有效發(fā)展的有力保證。現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)代文明社會是信用社會，一切經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)活動都要求以誠信為本。誠信是職工對企業(yè)運(yùn)行的每一步流程、每一種規(guī)則都自發(fā)的遵守的良好習(xí)慣。誠信文化則是進(jìn)一步將這種習(xí)慣，提升到企業(yè)文化的層面。加強(qiáng)誠信文化的建設(shè)，不僅僅能夠使成本控制有效的發(fā)展，還能從各方面對企業(yè)的發(fā)展起到推動。

精細(xì)管理就好比是一部法律制度，而全員成本管理則是在這部法律制度下的一種相對的“自由”，那么如何在這部法律制度的約束下，最大的發(fā)揮全員成本目標(biāo)管理的能動性則成了現(xiàn)在成本控制的發(fā)展趨勢。管理流程再造和管理信息化則成了最有效的手段。管理流程再造是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的在思考和徹底的再設(shè)計，從而使油田在成本、質(zhì)量、發(fā)展速度等方面獲得顯著的改善，將以職能為核心的企業(yè)理念改造成以流程為核心的新型企業(yè)。管理信息化就是管理

工作的統(tǒng)一化，對具體的單位而言就是將能夠合并的流程進(jìn)行合并，統(tǒng)一安排生產(chǎn)，統(tǒng)一調(diào)度，實(shí)現(xiàn)管理信息的高度統(tǒng)一。

再者，要培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)獨(dú)立的基層成本管理隊(duì)伍。全員目標(biāo)成本管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,它涉及油田內(nèi)部的方方面面、每個部門和環(huán)節(jié)。無論是成本費(fèi)用計劃的編制、下達(dá)、控制、考核,還是日常的組織、實(shí)施都需要大量的協(xié)調(diào)管理工作。成本管理領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵,全員參與是基礎(chǔ),管理到位是保證。而盡快培養(yǎng)建立一支高素質(zhì)的成本管理隊(duì)伍則是深化、細(xì)化全員目標(biāo)成本管理的迫切需要。成本管理隊(duì)伍要保持一定的獨(dú)立性，不受具體生產(chǎn)單位的制約和管轄，應(yīng)該直接由成本核算部門負(fù)責(zé)，具體來說就是把成本核算和物料的領(lǐng)用結(jié)合起來，有效的具體的控制各項(xiàng)成本費(fèi)用的發(fā)生。只有嚴(yán)格了制度，才能都使全員目標(biāo)成本管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

最后，要獎懲適度,嚴(yán)格考核,提高兌現(xiàn)率。一個企業(yè)不能光有制度，不能只有懲罰措施，不能只是喊口號，一味的要求職工增強(qiáng)成本管理的意識。要改變這一現(xiàn)狀,提高成本在人們心目中的地位,增強(qiáng)成本意識,就要制定科學(xué)合理的成本指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn),完善計量手段,增強(qiáng)考核的嚴(yán)肅性,政策一經(jīng)制定,就要不折不扣嚴(yán)格執(zhí)行。通過這些年精細(xì)管理的不斷推進(jìn)，使油田的成本管理有了一個很嚴(yán)格的體制，推行全員目標(biāo)成本管理，要求每個員工的行為必須是主動的、自覺的，要想讓職工自覺主動的去實(shí)行成本控制，只有思想上的教育是不夠的，必須在經(jīng)濟(jì)上進(jìn)行一定的激勵。形成分公司對二級單位，二級單位對三級單位，三級單位對基層的層層考核激勵制度?？己藘冬F(xiàn)不遷

就、不照顧、不講客觀、不講情面,真正做到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣?？傊?全員、全過程、全方位的目標(biāo)成本管理,是一項(xiàng)艱巨、復(fù)雜的系統(tǒng)工程,也是市場經(jīng)濟(jì)條件下。企業(yè)必須眼睛向內(nèi)、手心向下,挖掘內(nèi)部潛力,最大限度地降低成本消耗,以盡可能少的人力、物力、財務(wù)投入,獲取盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。

在 “十二五”即將到來之際，我們要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)精細(xì)管理的精神，在集團(tuán)公司全面推行全員目標(biāo)成本管理的活動中，將先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)與我們自身相結(jié)合，創(chuàng)造出新的有江蘇油田的特色的管理體制，是我們?yōu)椤笆濉钡淖畲螳I(xiàn)禮。

另一方面，堅持貫徹以下三項(xiàng)原則：

1、指標(biāo)與措施同步的原則。在各項(xiàng)成本指標(biāo)制定時不僅要定出奮斗目標(biāo)，而且要將制定目標(biāo)的依據(jù)，以及達(dá)到目標(biāo)擬采用的措施和方法詳細(xì)列舉出來，從而在方向明確的基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確達(dá)到目標(biāo)的途徑。

2、壓力傳遞總量遞增原則。成本指標(biāo)自上而下的逐級分解的過程，實(shí)際上是一個考核壓力逐級傳遞的過程。從理論上說壓力的傳遞應(yīng)該具有等量性，即傳遞以前總的壓力應(yīng)與傳遞分解后各壓力之和相等。但是考慮到壓力傳遞過程中可

能發(fā)生的損耗，在成本指標(biāo)的分解過程中，注意適當(dāng)?shù)卦黾映杀痉纸庵笜?biāo)的考核壓力，使得成本分解指標(biāo)之和略大于成本總指標(biāo)，從而增加了成本總指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度。

3、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則。通過成本指標(biāo)的分解，最終形成各個單位的責(zé)任成本，以劃清各自的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，而且，為保證各個責(zé)任單位順利地完成職責(zé)和任務(wù)，本著“責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”的原則，在成本指標(biāo)分解的同時，按分工負(fù)責(zé)的范圍不同分別授予相應(yīng)的權(quán)利，并經(jīng)常評價其執(zhí)行成果，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。美菱正是在推選成本管理中重視了經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)，既有成本指標(biāo)及其責(zé)任分解，又有物資購銷、經(jīng)費(fèi)開支等權(quán)限的劃分，還有一套全面細(xì)致的工效掛鉤及綜合評價辦法，才使得成本管理的壓力和動力并存。