第一篇：亞太架構(gòu)VS中國(guó)市場(chǎng)-跨國(guó)公司化解文化沖突

按照《財(cái)富》雜志2004年一項(xiàng)結(jié)果，全球市場(chǎng)的協(xié)調(diào)執(zhí)行能力與利潤(rùn)增長(zhǎng)，成為跨國(guó)公司ceo們最關(guān)注的問(wèn)題。2004年是中國(guó)加入wto的第三年，中國(guó)本土企業(yè)實(shí)力日見(jiàn)增強(qiáng)，跨國(guó)公司面臨來(lái)自中國(guó)本土企業(yè)和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的雙重壓力，為提高中國(guó)市場(chǎng)在其全球利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，跨國(guó)公司在他們的中國(guó)公司內(nèi)部進(jìn)行了一系列調(diào)整。

事實(shí)上，自2003年以來(lái)，跨國(guó)公司中國(guó)市場(chǎng)策略的趨勢(shì)已經(jīng)顯現(xiàn)，例如松下、菲力普公司在中國(guó)掀起的“跨國(guó)公司獨(dú)資化運(yùn)動(dòng)”。2004年，更多跨國(guó)公司正試圖在中國(guó)戰(zhàn)略版圖上建立完全獨(dú)立的生產(chǎn)基地、研發(fā)中心以及更緊密的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，并傾向于將自身的資源逐漸集中于優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)或能力，以增強(qiáng)在這個(gè)已然充分全球化的市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力，并將權(quán)重越來(lái)越大的中國(guó)市場(chǎng)納入其全球一體化的反應(yīng)體系中。

在管理方面，跨國(guó)公司在理順亞太區(qū)和中國(guó)區(qū)的關(guān)系后重新調(diào)整了其中國(guó)公司的管理架構(gòu)。新的架構(gòu)中，中國(guó)區(qū)總裁已由原來(lái)中國(guó)市場(chǎng)戰(zhàn)略的完全掌控者，轉(zhuǎn)變?yōu)槿虿呗耘c中國(guó)本土市場(chǎng)的協(xié)調(diào)者。從朗訊、花旗銀行在華高層的離職，到甲骨文大華區(qū)總裁陸純初敗走中國(guó)以及諾基亞、摩托羅拉、北方電訊、微軟中國(guó)區(qū)總裁一年來(lái)的任職經(jīng)歷可以看出，中國(guó)市場(chǎng)在全球地位提升時(shí)，跨國(guó)公司試圖找到有效的緩沖力量，以解決這種發(fā)生在總公司與地區(qū)分公司之間、強(qiáng)勢(shì)的商業(yè)文化和中國(guó)本土文化之間不可避免的沖突。

不過(guò)，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的技術(shù)研發(fā)戰(zhàn)略卻顯示出兩面性。一方面加大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的技術(shù)研發(fā)投入，但同時(shí)，跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)本土制定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)又越來(lái)越成為一種前所未有的抑制力量。

與全球業(yè)務(wù)同步

it觀察家方興東告訴記者，技術(shù)性公司擴(kuò)張有兩種方式，一種是加大研發(fā)投入，為客戶提供高價(jià)值的創(chuàng)新技術(shù)和解決方案；另一種是擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高產(chǎn)品產(chǎn)量，降低價(jià)格。顯然，ibm選擇了前者。

通過(guò)出售pc部門(mén)，可以使ibm集中優(yōu)勢(shì)在軟件和服務(wù)業(yè)獲得贏利，更重要的是，ibm通過(guò)這一交易獲得了進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)的通行證。2003年前，pc業(yè)務(wù)和硬件銷(xiāo)售是ibm在中國(guó)的主要贏利來(lái)源。ibm中國(guó)公司的70%收入來(lái)自于硬件，只有30%來(lái)自軟件和服務(wù)，這一比例與ibm全球收入構(gòu)成恰恰相反。

“ibm在深圳的pc生產(chǎn)基地給ibm全球帶來(lái)40%的銷(xiāo)售量，但是個(gè)人電腦制造并不能作為強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)為ibm中國(guó)公司帶來(lái)持久的利潤(rùn)?！眎bm中國(guó)區(qū)總裁周偉琨說(shuō)，“隨著ibm在全球核心贏利點(diǎn)向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)變，ibm在中國(guó)主營(yíng)業(yè)務(wù)必然會(huì)與全球發(fā)展方向保持一致?！?/p>

按照周偉琨的解釋?zhuān)袊?guó)企業(yè)經(jīng)過(guò)20年發(fā)展已經(jīng)在制造業(yè)獲得了規(guī)模性市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，并且越來(lái)越多pc廠商，例如聯(lián)想、海信、tcl，都有重新振作其pc業(yè)務(wù)的計(jì)劃。除了筆記本外，個(gè)人電腦的市場(chǎng)利潤(rùn)已經(jīng)被中國(guó)本土廠商以及戴爾公司分享，ibm需要利用自己的軟件和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在更長(zhǎng)久的時(shí)間內(nèi)為未來(lái)中國(guó)市場(chǎng)的持續(xù)增長(zhǎng)做準(zhǔn)備。

“ibm在中國(guó)推廣服務(wù)的基礎(chǔ)已經(jīng)成熟，因?yàn)閕bm在中國(guó)建立了完整的商業(yè)架構(gòu)，并且中國(guó)國(guó)有大型企業(yè)對(duì)于信息化需要不斷增長(zhǎng)?！眎bm亞太區(qū)商用計(jì)算機(jī)主管丹尼斯·耶普認(rèn)為，目前，ibm在中國(guó)有9家公司、5個(gè)研發(fā)中心以及嚴(yán)密的銷(xiāo)售渠道，有能力在中國(guó)推廣覆蓋整體it業(yè)務(wù)鏈的產(chǎn)品，并且ibm靠現(xiàn)有技術(shù)可以提供有針對(duì)性的服務(wù)。

不過(guò)，ibm在中國(guó)市場(chǎng)向其全球主營(yíng)業(yè)務(wù)的舉措并不適應(yīng)于高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域。基于unix系統(tǒng)的大型服務(wù)器占據(jù)著ibm整體業(yè)務(wù)收入30%的份額，目前還不是ibm在中國(guó)市場(chǎng)的策略重心。在高端計(jì)算領(lǐng)域，ibm 正加強(qiáng)國(guó)際合作伙伴的關(guān)系，以鞏固其在歐美等成熟市場(chǎng)中已經(jīng)獲得的優(yōu)勢(shì)。

北京錫恩企業(yè)管理顧問(wèn)公司總裁姜汝祥博士指出：“2004年，很多技術(shù)型公司開(kāi)始重新構(gòu)架在中國(guó)的戰(zhàn)略，不再只把中國(guó)當(dāng)成一個(gè)銷(xiāo)售市場(chǎng)；而是作為自身全球戰(zhàn)略的重要部分，這也使其中國(guó)公司與全球主營(yíng)業(yè)務(wù)逐漸靠攏。”但他同時(shí)指出，在真正高端技術(shù)及服務(wù)領(lǐng)域，中國(guó)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)與全球市場(chǎng)同步還需要至少5至10年的時(shí)間，“像ibm這類(lèi)技術(shù)型公司在中國(guó)發(fā)展的重點(diǎn)，仍然是可以規(guī)模性增長(zhǎng)并為公司帶來(lái)現(xiàn)實(shí)收益的業(yè)務(wù)領(lǐng)域”。

不僅是ibm，2004年，惠普希望通過(guò)二次整合獲得新的業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)點(diǎn)，中國(guó)也在其利潤(rùn)增長(zhǎng)中被賦予了重要使命。惠普中國(guó)打印及成像集團(tuán)總裁柯玉章認(rèn)為，惠普公司前一次以削減成本為目的整合，是理順惠普與康柏之間重合度極高的業(yè)務(wù)體系，第二次業(yè)務(wù)整合的目的，則是使惠普的企業(yè)系統(tǒng)和專(zhuān)業(yè)服務(wù)集團(tuán)以及打印及成像集團(tuán)的業(yè)務(wù)獲得快速規(guī)模性增長(zhǎng)，中國(guó)市場(chǎng)必然是惠普發(fā)展的重點(diǎn)。

在企業(yè)系統(tǒng)和服務(wù)領(lǐng)域，整合后的惠普視ibm為最大對(duì)手，并以“動(dòng)成長(zhǎng)”策略對(duì)付ibm的“隨需應(yīng)變”。“ibm與hp企業(yè)級(jí)應(yīng)用市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將在中國(guó)展開(kāi)?！被萜罩袊?guó)企業(yè)系統(tǒng)及專(zhuān)業(yè)服務(wù)集團(tuán)銷(xiāo)售總監(jiān)楊丹告訴《商務(wù)周刊》，最直接的原因是，在大型服務(wù)器計(jì)算系統(tǒng)及高端服務(wù)方面，惠普并不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)；惠普擅長(zhǎng)為中型企業(yè)提供信息系統(tǒng)，低成本服務(wù)正是惠普在中國(guó)規(guī)模性擴(kuò)張成為可能。截至2004年10月，惠普在企業(yè)系統(tǒng)及服務(wù)級(jí)訂單中，有15%來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)。

惠普在中國(guó)擁有九大區(qū)域總部、37個(gè)辦事處、兩家工廠、一個(gè)全球軟件開(kāi)發(fā)中心、一個(gè)金融服務(wù)中心以及惠普商學(xué)院和惠普it管理學(xué)院?！斑@種密集的機(jī)構(gòu)使惠普各個(gè)業(yè)務(wù)之間形成協(xié)同增長(zhǎng)的鏈條。”柯玉章甚至表示，惠普將在中國(guó)充分利用品牌、技術(shù)與服務(wù)的整體優(yōu)勢(shì)，公司將不惜以“犧牲利潤(rùn)”的方式來(lái)獲得打印與成相系統(tǒng)市場(chǎng)的份額。

2004年，ibm逐漸放棄純粹終端產(chǎn)品提供商的角色，向軟件和服務(wù)高增值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的速度進(jìn)一步顯現(xiàn)，惠普則力圖從企業(yè)級(jí)服務(wù)和終端產(chǎn)品兩個(gè)方向延伸。它們的共同點(diǎn)是，在中國(guó)編織起更加密切的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)，并通過(guò)提供本土化生產(chǎn)、本土化銷(xiāo)售、本土化服務(wù)業(yè)務(wù)體系，以增強(qiáng)中國(guó)市場(chǎng)在其全球戰(zhàn)略下的反映能力。而不同點(diǎn)則是，由于惠普仍然扮演產(chǎn)品提供商的角色，中國(guó)市場(chǎng)所實(shí)施的策略與其全球市場(chǎng)所邁出的步調(diào)幾乎完全一致； ibm已經(jīng)在中國(guó)與全球市場(chǎng)搭建起以咨詢服務(wù)和軟件為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)，但在高端計(jì)算領(lǐng)域，中國(guó)市場(chǎng)與全球市場(chǎng)步調(diào)一致還需要相當(dāng)一段時(shí)間。

姜汝祥認(rèn)為，在中國(guó)市場(chǎng)的策略向全球主營(yíng)業(yè)務(wù)靠攏過(guò)程中，跨國(guó)公司開(kāi)始在中國(guó)搭建起全球性的商業(yè)系統(tǒng)架構(gòu)，并在中國(guó)本土價(jià)值鏈中扮演更多角色，為其在既定的商業(yè)框架內(nèi)提升中國(guó)市場(chǎng)的利潤(rùn)率做長(zhǎng)遠(yuǎn)準(zhǔn)備。

與此同時(shí)，也正是因?yàn)榭鐕?guó)公司在中國(guó)取得規(guī)模優(yōu)勢(shì)，跨國(guó)公司開(kāi)始向中國(guó)內(nèi)陸縱深市場(chǎng)滲透，在更廣地域內(nèi)鞏固其市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。2004年5月至9月間，剝離芯片業(yè)務(wù)的摩托羅拉為了重回中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)老大的地位，不惜花去1000萬(wàn)美金，重新在10個(gè)東北及西北省市建立自己的銷(xiāo)售分公司，并在97個(gè)中小城市派遣1000人直接控制銷(xiāo)售渠道。摩托羅拉中國(guó)公司個(gè)人通信事業(yè)部總監(jiān)任偉光告訴《商務(wù)周刊》：“雖然這從短時(shí)間內(nèi)會(huì)增加銷(xiāo)售成本，但對(duì)摩托羅拉手機(jī)長(zhǎng)期滲透中國(guó)市場(chǎng)是有利的?！?/p>

不過(guò)，與ibm、惠普、摩托羅拉和戴爾等公司不同的是，北方電訊和at&t公司并沒(méi)有調(diào)整自己已有的網(wǎng)絡(luò)滲透中國(guó)市場(chǎng)。北方電訊中國(guó)區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)賀慶軍在接受《商務(wù)周刊》采訪時(shí)解釋說(shuō)，北方電訊就是設(shè)備提供商，這個(gè)角色并不打算改變，在短時(shí)期內(nèi)并不會(huì)做長(zhǎng)遠(yuǎn)布局?！爸匾氖潜仨毐Ｕ显谥袊?guó)單個(gè)項(xiàng)目的贏利?！彼f(shuō)。重構(gòu)決策層

2004年11月17日，微軟中國(guó)公司負(fù)責(zé)軟件項(xiàng)目的首席科學(xué)家胡瑞就外包項(xiàng)目召開(kāi)電話會(huì)議。他告訴《商務(wù)周刊》：“這種會(huì)議溝通已經(jīng)簡(jiǎn)化很多?！?/p>

自2004財(cái)年以來(lái)，微軟公司全球組織架構(gòu)調(diào)整，形成產(chǎn)品線和項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，而中國(guó)區(qū)也擺脫了亞太區(qū)限制，成為全球5個(gè)直接向總部匯報(bào)的子公司之一。胡瑞明的溝通對(duì)象是總部業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的副總裁。

微軟中國(guó)公司架構(gòu)的調(diào)整可以追溯到發(fā)生在2003年11月的“人事地震”。從微軟總部空降而來(lái)的9名產(chǎn)品與客戶關(guān)系經(jīng)理，直接分解了唐駿作為中國(guó)區(qū)總裁的權(quán)力。輿論將突然走入人們視野的人事變動(dòng)歸結(jié)于微軟中國(guó)的公司政治——微軟亞太區(qū)與中國(guó)區(qū)之間的權(quán)力沖突，或者唐駿對(duì)微軟中國(guó)公司所做的種種錯(cuò)誤決策。

現(xiàn)在將這場(chǎng)已經(jīng)過(guò)去13個(gè)月的人事地震與微軟中國(guó)的變化進(jìn)行綜合分析，如果不再單純因唐駿在這場(chǎng)人事地震中失權(quán)也視其為受害者，那么這場(chǎng)變革的確反映出跨國(guó)公司在中國(guó)決策層重構(gòu)的必然性和合理性。一個(gè)顯然的事實(shí)是，現(xiàn)在陳永正執(zhí)掌微軟中國(guó)市場(chǎng)13個(gè)月后，并沒(méi)有成為唐駿逝去權(quán)力的收復(fù)者，陳永正也不再延續(xù)杜家濱、高群耀、唐駿時(shí)代的角色。作為微軟大中華區(qū)ceo，其權(quán)力進(jìn)一步被分化和細(xì)化了。

2004年初，原先負(fù)責(zé)美洲區(qū)銷(xiāo)售的微軟公司副總裁凱文·喬森被提升為負(fù)責(zé)全球銷(xiāo)售的集團(tuán)副總裁后，又擔(dān)任了微軟中國(guó)顧問(wèn)董事會(huì)聯(lián)席主席，而微軟中國(guó)顧問(wèn)董事會(huì)主席則是微軟高級(jí)副總裁蒙迪。微軟中國(guó)顧問(wèn)董事會(huì)是在微軟中國(guó)公司成為5個(gè)直接向總部直接匯報(bào)的子公司后成立的，專(zhuān)為中國(guó)市場(chǎng)提供戰(zhàn)略決策。陳永正作為微軟中國(guó)顧問(wèn)董事會(huì)成員之一及大中華區(qū)ceo，負(fù)責(zé)微軟在中國(guó)各方面的業(yè)務(wù)和運(yùn)作的總體協(xié)調(diào)。蒙迪通過(guò)與其他業(yè)務(wù)部門(mén)合作制定中國(guó)戰(zhàn)略，并代表董事會(huì)監(jiān)督中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況。在執(zhí)行層面，由微軟總部直接派遣產(chǎn)品及客戶關(guān)系經(jīng)理，就產(chǎn)品策略向全球上級(jí)匯報(bào)，并向顧問(wèn)董事會(huì)負(fù)責(zé)。大中華區(qū)ceo與產(chǎn)品及客戶關(guān)系經(jīng)理是協(xié)調(diào)合作的關(guān)系。

在這種組織架構(gòu)中，雖然陳永正仍無(wú)法回避微軟中國(guó)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)的壓力，但是他更多精力會(huì)花在處理銷(xiāo)售關(guān)系、客戶關(guān)系、合作伙伴關(guān)系和政府關(guān)系等，陳永正笑言自己承擔(dān)起“大使”的職責(zé)。

2004年，跨國(guó)公司在中國(guó)的組織架構(gòu)，越來(lái)越明顯地表現(xiàn)出一種本土化與國(guó)際化相交織的狀態(tài)?？鐕?guó)公司希望加強(qiáng)縱向管理職能，增強(qiáng)其全球的執(zhí)行能力，而中國(guó)區(qū)總裁在戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)不再是決策者，而是向協(xié)調(diào)者轉(zhuǎn)變。

與微軟中國(guó)公司組織架構(gòu)發(fā)生類(lèi)似變化的還有以下幾家公司：

諾基亞中國(guó)公司的2004年也是在調(diào)整中度過(guò)的。2004年，諾基亞根據(jù)其在全球范圍的重組方案，在中國(guó)同樣按業(yè)務(wù)成立四個(gè)子公司，即移動(dòng)電話子公司、多媒體子公司、網(wǎng)絡(luò)子公司和企業(yè)解決方案子公司。2003年末上任的中國(guó)區(qū)總裁何慶源當(dāng)時(shí)兼任網(wǎng)絡(luò)子公司總裁，但從2004年10月開(kāi)始，諾基亞網(wǎng)絡(luò)子公司的總裁與其他三個(gè)子公司總裁一樣，由總部直接派任。何慶源只保留了中國(guó)投資公司總經(jīng)理的職位，主要職責(zé)就是協(xié)調(diào)中國(guó)市場(chǎng)客戶關(guān)系。同時(shí)，何慶源又是諾基亞公司中國(guó)區(qū)董事會(huì)6名成員之一。按照諾基亞的全球管理架構(gòu)，各地區(qū)總經(jīng)理可以兼任其他地區(qū)子公司董事會(huì)成員，這就形成一種制約的力量。

在摩托羅拉中國(guó)公司，當(dāng)陳永正離開(kāi)摩托羅拉出任微軟大中華區(qū)總裁后，摩托羅拉中國(guó)區(qū)的董事長(zhǎng)與總經(jīng)理職位也分開(kāi)設(shè)定。中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)是戴萊尼，總裁則由時(shí)大琨擔(dān)任。按照全球總裁詹德的解釋?zhuān)谀ν辛_拉看重未來(lái)通訊世界的靈活性、數(shù)字化、互聯(lián)性以及整合性及私密性時(shí)，占全球份額10%的中國(guó)市場(chǎng)，更需要董事長(zhǎng)與總經(jīng)理職位分設(shè)，以分散決策風(fēng)險(xiǎn)，保障公司未來(lái)方向的正確性。

“中國(guó)區(qū)總裁不再是集財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、戰(zhàn)略決策于一身的‘靈魂人物’，”姜汝祥告訴《商務(wù)周刊》，各產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理由跨國(guó)公司總部直接派任，可以避免跨國(guó)公司盲目本土化所帶來(lái)的短期效應(yīng)。按照他的解釋?zhuān)袊?guó)市場(chǎng)正變得開(kāi)放，當(dāng)跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)部署長(zhǎng)期戰(zhàn)略，更需要一種分散的公司組織架構(gòu)以降低決策成本，并使公司保持穩(wěn)健的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)；中國(guó)區(qū)總裁職能弱化后，他們更多擔(dān)任起跨國(guó)公司文化與中國(guó)本土文化矛盾的協(xié)調(diào)者，以保障那些具有國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品經(jīng)理更好執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，最終提高中國(guó)市場(chǎng)在全球的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率。

不過(guò)，跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)的組織架構(gòu)調(diào)整也存在特例。以甲骨文為例，2004年頻繁上演了中國(guó)區(qū)總裁的換人游戲。從楊文勝、張伯林、張書(shū)恒到敗走中國(guó)的陸純初，現(xiàn)任威廉姆斯出任大中華區(qū)總裁。一切跡象都表明，甲骨文對(duì)于中國(guó)區(qū)的組織架構(gòu)調(diào)整還需要相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間。

技術(shù)策略分化

事實(shí)上，技術(shù)策略已經(jīng)成為推動(dòng)跨國(guó)公司市場(chǎng)份額增長(zhǎng)的助力器。一個(gè)例子是2004年成立的ibm軟件開(kāi)發(fā)中心，重點(diǎn)目標(biāo)之一旨在提供金融行業(yè)解決方案，為ibm爭(zhēng)取更多金融客戶做技術(shù)準(zhǔn)備。與此同時(shí)，賽貝斯在西安成立的西部研究中心也為其無(wú)線數(shù)據(jù)庫(kù)領(lǐng)域滲透中國(guó)市場(chǎng)做準(zhǔn)備。微軟亞洲工程院成立一周年時(shí)，院長(zhǎng)畢德蘭明確表示，工程院的目標(biāo)就是推動(dòng)微軟視頻和數(shù)字家庭領(lǐng)域技術(shù)在中國(guó)市場(chǎng)的商業(yè)化。

“跨國(guó)公司在中國(guó)技術(shù)投入與其戰(zhàn)略調(diào)整是同步進(jìn)行的，”研究經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授陳劍告訴《商務(wù)周刊》，“這對(duì)于中國(guó)技術(shù)進(jìn)步和跨國(guó)公司的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)是有雙重意義的。”但陳劍也擔(dān)憂地指出：跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)技術(shù)投入作為其全球策略的一部分，對(duì)中國(guó)本土核心技術(shù)的抑制也在加強(qiáng)，2004年中國(guó)wapi、evd等數(shù)項(xiàng)核心技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)暫時(shí)擱淺，與跨國(guó)公司在中國(guó)的技術(shù)策略密切相關(guān)。

以wapi的展期為例。2004年4月，wapi標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)得到方正、聯(lián)想、同方、海信、tcl等國(guó)內(nèi)廠商支持，不過(guò)，wapi直接“傷害”了英特爾在中國(guó)市場(chǎng)的利益。盡管在公開(kāi)的報(bào)道中，沒(méi)有對(duì)英特爾的“院外活動(dòng)”有過(guò)詳細(xì)披露，但按照計(jì)世資訊研究員李海濱的分析，中國(guó)是英特爾第三大市場(chǎng)，并且英特爾在4g芯片開(kāi)發(fā)失利，面對(duì)對(duì)手amd的athlon 64芯片的擠壓，英特爾除了繼續(xù)堅(jiān)信摩爾定律，所要做的只有將無(wú)線通信技術(shù)作為未來(lái)重點(diǎn)。英特爾顯然最不希望wapi成為影響迅馳技術(shù)壟斷中國(guó)市場(chǎng)的阻力。

“在開(kāi)放的市場(chǎng)中，跨國(guó)公司是市場(chǎng)行為的主體，他們通過(guò)技術(shù)和資本相結(jié)合的策略，增強(qiáng)自有技術(shù)的市場(chǎng)化能力?！标悇淌谡J(rèn)為，“一方面中國(guó)存在大量的低成本科技人才，跨國(guó)公司利用不同國(guó)家的研發(fā)成本差異，獲得研發(fā)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益；另一方面它們又不斷增強(qiáng)自有技術(shù)控制力，鞏固已有的壟斷地位?！?/p>

2004年10月，以移動(dòng)技術(shù)為核心的英特爾亞太研發(fā)中心宣布擴(kuò)大規(guī)模，研發(fā)中心的目標(biāo)是通過(guò)技術(shù)實(shí)驗(yàn)室推進(jìn)無(wú)線技術(shù)和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制定，并通過(guò)微處理器技術(shù)實(shí)驗(yàn)室(mtl)致力于為未來(lái)的微處理器和平臺(tái)開(kāi)發(fā)關(guān)鍵技術(shù)，其系統(tǒng)技術(shù)實(shí)驗(yàn)室則涵蓋從移動(dòng)客戶端到基于來(lái)來(lái)英特爾微處理器的集群服務(wù)器等眾多產(chǎn)品。

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一方面，中國(guó)本土移動(dòng)用戶將超過(guò)3億，3g標(biāo)準(zhǔn)又將在2005年5月左右公布，面對(duì)龐大的用戶群以及日益成熟的無(wú)線通信需求，英特爾當(dāng)然不會(huì)放棄中國(guó)這塊技術(shù)應(yīng)用的市場(chǎng)，并將中國(guó)納入其全球發(fā)展體系中；另一方面，英特爾正通過(guò)各種方式加強(qiáng)對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的技術(shù)控制力。英特爾中國(guó)公司投融資部業(yè)務(wù)部總監(jiān)劉德明告訴《商務(wù)周刊》：英特爾在中國(guó)將投資更多技術(shù)型公司，以加速新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的速度，目標(biāo)之一就是對(duì)付國(guó)際對(duì)手在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)。

2004年，中國(guó)市場(chǎng)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)增加值中，外商投資企業(yè)約占一半，申請(qǐng)的專(zhuān)利數(shù)約占高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)申請(qǐng)專(zhuān)利數(shù)的2／3。跨國(guó)公司在中國(guó)申請(qǐng)專(zhuān)利已經(jīng)包括核心技術(shù)和應(yīng)用技術(shù)領(lǐng)域各個(gè)領(lǐng)域。

事實(shí)上，跨國(guó)公司在中國(guó)的技術(shù)策略正表現(xiàn)出分極化的趨勢(shì)。一方面通過(guò)回歸主營(yíng)業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)調(diào)整。在中國(guó)獲得發(fā)展優(yōu)勢(shì)的跨國(guó)公司正利用資本加速在中國(guó)的技術(shù)商業(yè)化速度，從而增強(qiáng)核心技術(shù)控制力，英特爾是很好的例證；另一方面，那些在中國(guó)市場(chǎng)份額處于劣勢(shì)的公司，研發(fā)策略則表現(xiàn)出不確定性。以北方電訊為例，其中國(guó)區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)賀慶軍透露：北電在中國(guó)研發(fā)中心仍集中于網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等，并不涉及網(wǎng)絡(luò)核心技術(shù)開(kāi)發(fā)，北電對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)技術(shù)策略也沒(méi)有最新投入計(jì)劃。

第二篇：跨國(guó)公司背景下的文化沖突問(wèn)題探析

跨國(guó)公司背景下的文化沖突問(wèn)題探析

一、研究背景

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，跨國(guó)公司在世界經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的作用日益明顯。但是跨國(guó)公司的海外擴(kuò)張往往面臨著東道國(guó)民族文化和管理文化的差異,導(dǎo)致雙方在一些基本問(wèn)題上,如經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、管理方式、處事作風(fēng)等方面往往持有不同的認(rèn)識(shí)和態(tài)度,在企業(yè)決策管理過(guò)程中常常會(huì)發(fā)生沖突。文化沖突給跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理造成了很大困難,提高了管理成本，因此跨文化管理問(wèn)題成為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理中的重要課題。

二、主要研究方法

（一）文獻(xiàn)研究法

根據(jù)跨國(guó)公司的文化沖突這一課題，通過(guò)調(diào)查文獻(xiàn)來(lái)獲得資料，從而全面地、正確地了解掌握跨國(guó)公司文化沖突，有助于了解事物的全貌。

（二）定量分析法

通過(guò)一定量的案例分析，使得對(duì)研究對(duì)象的認(rèn)識(shí)進(jìn)一步精確化，以便更加科學(xué)地揭示文化沖突背景，把握本質(zhì)，預(yù)測(cè)其發(fā)展趨勢(shì)。

（三）定性分析法

運(yùn)用歸納和演繹、分析與綜合以及抽象與概括等方法，對(duì)從圖書(shū)館、網(wǎng)絡(luò)獲得的各種資料進(jìn)行思維加工，去粗取精、由表及里，從而來(lái)認(rèn)識(shí)文化沖突的本質(zhì)、揭示他們的內(nèi)在規(guī)律。

（四）跨學(xué)科研究法

現(xiàn)在，越來(lái)越多領(lǐng)域提倡運(yùn)用多學(xué)科的理論、方法和成果從整體上對(duì)某一課題進(jìn)行綜合研究。各學(xué)科間的聯(lián)系愈來(lái)愈緊密，在語(yǔ)言、方法和某些概念方面，有日益統(tǒng)一化的趨勢(shì)。本文通過(guò)一定的數(shù)學(xué)數(shù)據(jù)分析，加上一些哲學(xué)分析，使我要闡述的觀點(diǎn)更鮮明。

三、研究成果

（一）對(duì)跨國(guó)公司文化沖突的認(rèn)識(shí)

從國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展到國(guó)際企業(yè)，從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營(yíng)模式、面臨的背景及環(huán)境發(fā)生了較大的變化。尤其是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)氛圍除了面對(duì)多元而復(fù)雜的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境外，同時(shí)面臨有著不同國(guó)家和地區(qū)強(qiáng)烈印記的獨(dú)特的社會(huì)文化、地域文化，這些文化的根植性、文化的淵源、文化的背景的不同產(chǎn)生了較激烈的文化差異，從而

跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理

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形成了有著不同教育和文化背景以及價(jià)值觀體系的企業(yè)決策者、職員之間的顯著的文化差別，繼而形成有著鮮明特征的文化沖突。

跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立相互排斥的過(guò)程，它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。當(dāng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)各國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)施成長(zhǎng)戰(zhàn)略所不能回避的核心問(wèn)題，面對(duì)跨文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)國(guó)際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘?qū)⒂兄诳鐕?guó)企業(yè)推進(jìn)深層的跨文化管理，對(duì)于跨國(guó)企業(yè)吸納先進(jìn)的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力有重要意義。很多實(shí)例都向我們揭示，一旦跨國(guó)公司不能適應(yīng)多元的文化背景，文化沖突就會(huì)出現(xiàn),最終導(dǎo)致失敗的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。研究和解決問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)有效的文化沖突對(duì)促進(jìn)中國(guó)國(guó)際企業(yè)成功實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

（二）差異和沖突的產(chǎn)生原因

影響跨國(guó)公司文化管理的文化差異因素有很多，主要包括語(yǔ)言、宗教、教育、價(jià)值觀等。

1、語(yǔ)言差異

語(yǔ)言是人們思維的表達(dá)，即人類(lèi)固有文化的表現(xiàn)。語(yǔ)言是人們進(jìn)行溝通的重要工具，溝通又是企業(yè)管理的一大職能。在跨國(guó)公司里，如何克服語(yǔ)言障礙達(dá)到準(zhǔn)確無(wú)誤的溝通是相當(dāng)重要的問(wèn)題。如總部設(shè)在美國(guó)加州的一家跨國(guó)公司，在加拿大有制造子公司，在臺(tái)灣有一家合資企業(yè)，在印度、日本等國(guó)家有若干銷(xiāo)售分公司，這樣的公司需要大量的跨語(yǔ)言的溝通，包括母公司與子公司管理人員的溝通，母公司與外國(guó)合作伙伴的溝通，母公司與外國(guó)消費(fèi)者、銷(xiāo)售者的溝通，以及各級(jí)公司與所在地政府的溝通。

2、宗教信仰差異

不同的國(guó)家有不同的宗教信仰。在很多方面宗教信仰會(huì)影響人們的生活，如上下班時(shí)間、節(jié)假日、典禮儀式食品等。對(duì)企業(yè)而言，更重要的是，宗教信仰會(huì)影響到商機(jī)的把握、生產(chǎn)的安排及產(chǎn)品的銷(xiāo)售。同時(shí)，企業(yè)在宗教上所犯的錯(cuò)誤是不為當(dāng)?shù)厝怂萑痰?，因此跨?guó)公司必須重視這些宗教因素，做好各項(xiàng)計(jì)劃安排，從而進(jìn)行有效的管理。

3、價(jià)值觀差異

不同國(guó)家和社會(huì)的價(jià)值觀有著很大的差異，表現(xiàn)在對(duì)待自然、人性、人與人、人與社會(huì)的態(tài)度上，跨國(guó)公司必須高度重視這些差異對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理所帶來(lái)的影響。例如，在認(rèn)為

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人性本善的社會(huì)里，容易形成合作與參與這種良好的氛圍。又如，一些社會(huì)在人與人之間的關(guān)系上是一種直線型的關(guān)系，權(quán)力機(jī)構(gòu)以等級(jí)制為基礎(chǔ)，這會(huì)在一定程度上影響著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

4、教育水平及方式差異

教育是一國(guó)國(guó)民接受知識(shí)，培養(yǎng)技能的過(guò)程。顯而易見(jiàn)，一個(gè)國(guó)家的教育水平?jīng)Q定著該國(guó)人民的文化和技能水平。跨國(guó)公司在招聘當(dāng)?shù)貑T工時(shí)提供的培訓(xùn)程度，時(shí)間和費(fèi)用取決于此。

而跨國(guó)企業(yè)內(nèi)部的“文化差異”就將導(dǎo)致“文化沖突”。“文化沖突”是指不同形態(tài)的文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過(guò)程，它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的價(jià)值觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。根據(jù)各類(lèi)文化差異的易改變性，可以將文化沖突分為正式性文化沖突、非正式性文化沖突和技術(shù)性文化沖突三類(lèi)：

1、正式性文化沖突

正式性文化沖突是指由于人們的價(jià)值觀、宗教信仰等為核心的文化差異而引起的文化沖突。價(jià)值觀具有持久性和不易改變性的特征，它可以確定人們的行為方式和交往準(zhǔn)則。美國(guó)管理學(xué)家彼得斯和沃特曼說(shuō)“我們觀察的所有優(yōu)秀公司都很清楚他們主張什么，并認(rèn)真的建立以及形成了公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，如果一個(gè)公司缺乏明確的價(jià)值準(zhǔn)則或價(jià)值觀念不明確，我們很懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營(yíng)上的成功?！币虼?，找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)，從而逐步在企業(yè)內(nèi)部建立起共同的價(jià)值觀。當(dāng)員工基于共同的價(jià)值觀所形成的凝聚力、向心力，為著共同的目標(biāo)而奮斗時(shí)，往往忽視其他的沖突因素。

2、非正式性文化沖突

非正式性文化沖突來(lái)自于語(yǔ)言及風(fēng)俗習(xí)慣的差異。語(yǔ)言的差異極大地影響著跨國(guó)公司與外部以及跨國(guó)公司內(nèi)部的溝通。溝通障礙導(dǎo)致合作的失敗。眾多跨國(guó)公司，尤其是小語(yǔ)種跨國(guó)公司，都內(nèi)部聘有翻譯或從外部聘請(qǐng)專(zhuān)家來(lái)解決語(yǔ)言問(wèn)題。但是，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行商業(yè)談判或某項(xiàng)技術(shù)開(kāi)發(fā)時(shí)，不僅需要語(yǔ)言方面的知識(shí)，而且需要專(zhuān)業(yè)方面的知識(shí)，為了避免嚴(yán)重的翻譯失誤，有必要對(duì)某些核心技術(shù)人員進(jìn)行語(yǔ)言培訓(xùn)。

3、技術(shù)性文化沖突

技術(shù)性文化沖突是由于人們所接受的某一專(zhuān)業(yè)方面的教育內(nèi)容不同而引起的工作方式的差異性。例如，不同文化背景的會(huì)計(jì)人員往往具有不同的工作方式。當(dāng)然，由于技術(shù)人員具有相同的專(zhuān)業(yè)背景，這種沖突通過(guò)技術(shù)知識(shí)的學(xué)習(xí)容易達(dá)成一致，尤其是在加入WTO以后，跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理

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統(tǒng)一的規(guī)則會(huì)使這種沖突更容易協(xié)調(diào)。

由此可見(jiàn)，跨國(guó)公司文化管理就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化發(fā)展階段的子公司所在國(guó)的文化沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)和融合，找出超越文化沖突的公司目標(biāo)，創(chuàng)造出公司獨(dú)特的文化管理過(guò)程以維系不同背景的員工共同的行為和觀念準(zhǔn)則。

（三）跨文化沖突的表現(xiàn)與特征

1、跨文化沖突的表現(xiàn)

跨文化沖突表現(xiàn)在國(guó)際企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對(duì)文化更加敏感，主要表現(xiàn)在管理理念、員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。在管理理念方面，根植于不同的國(guó)家社會(huì)文化、受到地域文化影響，各國(guó)企業(yè)的管理理念有較大差異。中國(guó)及東南亞企業(yè)的管理中，帶有中國(guó)傳統(tǒng)古典哲學(xué)思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說(shuō)已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)精神體系中，形成獨(dú)創(chuàng)的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營(yíng)養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著科學(xué)管理與行為管理的思想精髓。這些差異在合資企業(yè)中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中形成了較大的沖突。

在員工激勵(lì)方面，由于文化背景、理念的不同，激勵(lì)可能會(huì)表現(xiàn)為各種不同方式，比如美國(guó)文化中，人們對(duì)工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對(duì)工作的態(tài)度則表現(xiàn)出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現(xiàn)出各個(gè)國(guó)家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)員工激勵(lì)方面的態(tài)度和政策不同。

在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會(huì)形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的不同，在日本的企業(yè)中，組織協(xié)調(diào)可能會(huì)采用“和風(fēng)細(xì)雨”的商談式方法，在美國(guó)企業(yè)中可能會(huì)采用嚴(yán)格的制度管理與約束方法。

在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，西方管理中往往對(duì)企業(yè)部門(mén)及負(fù)責(zé)人有較為嚴(yán)格、明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運(yùn)行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級(jí)行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽(yù)氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風(fēng)尚，可形成具有自身特點(diǎn)的職權(quán)分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配與運(yùn)用方式。

在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先、人為為人”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴(yán)格、科學(xué)的人事管理制度。在合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中尤其如此。

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2、跨文化沖突的特征

近年來(lái)，隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，跨國(guó)公司在各國(guó)合作的模式與范圍不斷表現(xiàn)出新的形式。目前，跨國(guó)公司跨文化沖突主要表現(xiàn)出四方面特征，一是復(fù)雜性，不同質(zhì)的文化在不同類(lèi)型的企業(yè)中形成不同的企業(yè)文化模式、文化背景，常常表現(xiàn)出錯(cuò)綜復(fù)雜的狀態(tài)，因而表現(xiàn)出復(fù)雜性特征；二是漸進(jìn)性，這類(lèi)文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領(lǐng)域中進(jìn)行，其結(jié)果是人們?cè)诓恢挥X(jué)中發(fā)生變化。但是這種變化需要通過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間才表現(xiàn)出來(lái)，所以體現(xiàn)沖突的發(fā)生與演變是漸進(jìn)的；三是內(nèi)在性，文化是以思想觀念為核心的，因此，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上，這種沖突對(duì)于企業(yè)講是內(nèi)在的、本質(zhì)的；四是交融性，文化沖突與文化交融始終相伴而行?？缥幕芾淼娜蝿?wù)在于從不同的文化中尋求共同的能體現(xiàn)各種文化精髓的東西，這樣才能在各種文化環(huán)境中生存。

（四）案例分析

我尋找了幾個(gè)文化沖突導(dǎo)致后果的案例，從別國(guó)市場(chǎng)和公司內(nèi)部管理方面來(lái)探討跨國(guó)公司在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)遇到的窘境以及解決方法。（1）公司外部經(jīng)營(yíng)案例

拿信仰差異導(dǎo)致的文化沖突來(lái)說(shuō)，信仰是指對(duì)人們對(duì)某種理論、學(xué)說(shuō)、主義的信服尊崇,是人們行為準(zhǔn)則。宗教信仰不同,對(duì)同一事物態(tài)度也不同。當(dāng)跨國(guó)公司立足母國(guó)文化對(duì)待他國(guó)文化時(shí),往往會(huì)觸犯他國(guó)的文化禁忌。

美國(guó)駱駝牌香煙的廣告名言是:“我寧愿為駱駝行一千里路”,煙民高蹺二郎腿坐在神廟前,鞋底磨穿的洞最搶眼。該廣告在泰國(guó)一播出舉國(guó)憤慨。泰國(guó)人崇信佛教,參拜佛寺圣地要著裝整齊;認(rèn)為人體中頭最高腳最低,腳不能指人或物。廣告中煙民在神廟前亮腳丫,是褻瀆神靈。索尼一開(kāi)拓泰國(guó)市場(chǎng)廣告:索尼音響響起,閉目入定的釋迦牟尼全身扭動(dòng),后睜開(kāi)慧眼,“索尼,讓佛祖動(dòng)心”的廣告語(yǔ)亮出。以佛祖做廣告并改變其形象,這遭到佛教徒的強(qiáng)烈抗議。索尼只得停播并道歉以平息危機(jī)。

近幾年觸犯中國(guó)文化禁忌的跨文化廣告危機(jī)也不斷;2008年1月8日法國(guó)雪鐵龍輕慢毛澤東形象的廣告更是激起海內(nèi)外華人的強(qiáng)烈憤怒。在權(quán)力距離較小的西方,人們認(rèn)為嘲諷丑化權(quán)威是言論自由的權(quán)利。撒切爾夫人執(zhí)政時(shí),英國(guó)人“說(shuō)她是‘好斗的瑪吉’、‘阿提拉母雞’,新聞報(bào)刊將她稱(chēng)之為‘英國(guó)最不受歡迎的女人’等等”。希拉克在任時(shí)法國(guó)電視四臺(tái)著名節(jié)目“木偶”(Guignols),把法國(guó)政客都做成木偶,已故總統(tǒng)密特朗是青蛙,總統(tǒng)希拉克是高盧雄雞,其他內(nèi)閣成員是各種小動(dòng)物,對(duì)他們極盡諷刺挖苦之能事。2006年2月面對(duì)丹麥《日爾蘭郵報(bào)》因刊登了關(guān)于穆罕默德的諷刺漫畫(huà)而引發(fā)的穆斯林“反歐浪潮”,《法蘭西

跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理

經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院

晚報(bào)》喊出“我們有權(quán)丑化上帝”的口號(hào)。而在權(quán)力距離較大的中國(guó),領(lǐng)袖崇拜根深蒂固;毛澤東是共產(chǎn)黨、解放軍和共和國(guó)的主要締造者和領(lǐng)導(dǎo)人,崇敬懷念毛澤東是中國(guó)人民的心理定勢(shì)。雪鐵龍以西方人丑化權(quán)威的心理侮辱毛澤東形象,這在中國(guó)是冒天下之大不韙。幸虧雪鐵龍以停止廣告和道歉及時(shí)處理了危機(jī),否則它將面臨災(zāi)難。對(duì)駱駝、索尼、雪鐵龍公司避免文化沖突的建議 建議

1、融入所在國(guó)的文化

一般跨國(guó)公司的中高層管理者多不是所在國(guó)的人，對(duì)所處的國(guó)家文化習(xí)俗、大眾的生活習(xí)慣不太了解，在特定事物上的認(rèn)知與所在國(guó)人的理解也存在著或多或少的差異，在某些想法上也與本地人有著非常的不同。因此需要在這方面大力了解本地文化，喜歡什么，忌諱什么，在乎什么等都要列個(gè)清單，隨時(shí)做好融入當(dāng)?shù)匚幕呐Α＝ㄗh

2、遠(yuǎn)離政治話題

對(duì)于商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，遠(yuǎn)離政治漩渦永遠(yuǎn)是最為明哲保身和穩(wěn)妥的做法，因?yàn)檎我蛩赝鶗?huì)形成雷區(qū)，稍不注意就有可能踩到。像中國(guó)這樣的強(qiáng)勢(shì)政府，政治問(wèn)題尤其敏感。如果試圖開(kāi)拓更為廣闊的全球市場(chǎng)，保持政治立場(chǎng)的中立，不被利益集團(tuán)甚至政治集團(tuán)左右與影響是最為明智的。

建議

3、民族尊嚴(yán)不可侵犯

不同國(guó)家，在文化、政治、民族、宗教上，不同國(guó)家有不同的敏感區(qū)，如果把握不好，可能會(huì)引發(fā)社會(huì)**。因此，在那些象征性元素上要姓終保持其嚴(yán)肅性，避免對(duì)其進(jìn)行曲解、歧視甚至是褻瀆。跨國(guó)企業(yè)不僅要提高其質(zhì)量和服務(wù)，還應(yīng)建立與企業(yè)實(shí)力相匹配的規(guī)范管理流程，注意收集產(chǎn)品推廣地的多種文化信息，以免觸動(dòng)該地原有民俗的禁忌，造成不必要的麻煩與損失。

參考文獻(xiàn):(1)艾里絲·瓦爾納 琳達(dá)·比默著 高增安等譯:《跨文化溝通》,機(jī)械工業(yè)出版社(2)富立友.跨文化管理的研究與實(shí)施迫在眉睫.中外管理

(3)李榮智.外資企業(yè)中的文化沖突和跨文化管理研究,上海: 東華大學(xué)管理學(xué)院(4)趙曙明.跨國(guó)公司在華面臨的挑戰(zhàn): 文化差異與跨文化管理, 管理世界(5)賀雪飛,《全球化語(yǔ)境中的跨文化廣告?zhèn)鞑パ芯俊?中國(guó)社會(huì)科學(xué)出版社

(6)帕特·喬恩特 馬爾科姆·華納編，盧長(zhǎng)懷等譯，《跨文化管理》，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社

第三篇：跨國(guó)公司人力資源管理的文化沖突及解決路徑

跨國(guó)公司人力資源管理的文化沖突

及解決路徑

目錄

摘要............3 關(guān)鍵詞.................3一、概述...............31.文化的概念................3

2.跨文化人力資源管理的概念.........3

3.文化差異的識(shí)別維度...............3

二、文化沖突............31.人員招聘...........3

2.人員培訓(xùn)...........43.績(jī)效考核...........4

4.薪酬制度...........4

三、解決路徑...........4 1.分析和識(shí)別文化差異..............42.進(jìn)行有效的跨文化培訓(xùn).............53.進(jìn)行文化整合..............5

四、參考文獻(xiàn)............5【摘要】隨著世界經(jīng)濟(jì)的全球化，各國(guó)企業(yè)不可避免的逐漸走向全球化的道路，形成跨國(guó)公司。而跨國(guó)公司在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中則會(huì)面對(duì)著具有不同文化背景的員工，文化沖突已經(jīng)對(duì)跨國(guó)公司的人力資源管理提出了一大挑戰(zhàn)。本文將簡(jiǎn)述跨國(guó)公司人力資源管理過(guò)程中文化沖突的具體表現(xiàn)，并提出一些解決措施。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理文化沖突解決途徑

一、概述

1.文化的定義

文化在社會(huì)生活中有著廣泛的定義，這里將從企業(yè)組織與管理來(lái)討論文化。薛恩在《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》中將文化分解為三個(gè)由表象至基礎(chǔ)的層面。在創(chuàng)建組織文化時(shí)，人們是由基礎(chǔ)往頂層砌筑的；但在認(rèn)識(shí)它時(shí)，卻是由可見(jiàn)的表象，逐層深挖到它隱藏的基礎(chǔ)去的。

①表層：包括一些可見(jiàn)的事實(shí)，如成員的行為模式，許多有形的，但具有象征性標(biāo)志意義的事物，如企業(yè)的形象標(biāo)志、使命說(shuō)明、口號(hào)標(biāo)語(yǔ)、英雄樣板的軼事傳說(shuō)以及物質(zhì)環(huán)境等可以感知的軟件和硬件等。

②中層：包括這個(gè)群體或組織共同信奉與提倡的價(jià)值觀、原則、宗旨與信念，是對(duì)上層所含內(nèi)容的解釋與說(shuō)明。

③基礎(chǔ)（核心）層：這是那些人們外顯行為的基本假設(shè)和理念。

2.跨文化人力資源管理的含義

所謂人力資源的跨文化管理，就是如何對(duì)于來(lái)源于不同文化背景的人力資源進(jìn)行整合和融合，所關(guān)注的問(wèn)題就是一個(gè)帶有文化特點(diǎn)的個(gè)體行為與另一種文化之間會(huì)發(fā)生的沖突，沖突的范圍和影響，沖突的文化原因以及如何減少?zèng)_突的對(duì)策等等。

3.文化差異的識(shí)別的維度

霍夫斯泰德的五種文化維度：

①權(quán)力距離（大/?。涸谌魏谓M織內(nèi)部由于成員的能力不同，權(quán)力也不等。組織成員之間權(quán)力的不平等分布是組織的實(shí)質(zhì)

②不確定性避免（強(qiáng)/弱）：一個(gè)民族對(duì)所生存的社會(huì)感到有無(wú)把握、不確定的或模糊的情景威脅時(shí)，試圖以技術(shù)的、法律的、宗教的方式來(lái)避免不確定局面的發(fā)生。

③個(gè)人導(dǎo)向性/集體導(dǎo)向性（強(qiáng)/弱）：一個(gè)社會(huì)中個(gè)人與集體的關(guān)系，用來(lái)描述社會(huì)中組織結(jié)構(gòu)的松散程度。

④陽(yáng)剛性/陰柔性：用以描述文化中的性別角色系統(tǒng)

⑤長(zhǎng)期導(dǎo)向性/短期導(dǎo)向性：表明一個(gè)民族度長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和近期利益的價(jià)值觀。

二、文化沖突

跨國(guó)公司的人力資源管理所面臨的最大的問(wèn)題為在公司的日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中時(shí)時(shí)刻刻發(fā)生的文化沖突，在某種程度上說(shuō)，跨國(guó)公司的人力資源管理也就是跨文化人力資源管理。具體表現(xiàn)在以下的四個(gè)方面：

1．人員招聘過(guò)程中的問(wèn)題

跨國(guó)公司在招聘員工的過(guò)程中，無(wú)論是公司管理層的確定還是普通員工的錄用，都會(huì)由于文化的差別產(chǎn)生或多或少的影響。

首先，就管理層來(lái)說(shuō)，若是從公司整體的全球性戰(zhàn)略角度考慮，應(yīng)該從全球范圍內(nèi)挑選管理層的人選。但是，出于文化的角度考慮，若是采用東道國(guó)以外的管理人員，由于與東道國(guó)文化的差異，很容易與公司其他人員產(chǎn)生沖突，不利于工作的開(kāi)展。

其次，普通員工的錄用方式也會(huì)因?yàn)槲幕牟煌a(chǎn)生巨大的分歧。就拿我國(guó)的情況來(lái)說(shuō)，我國(guó)現(xiàn)階段在處理事情的時(shí)候還是比較依賴(lài)關(guān)系的，在招聘員工的時(shí)候往往會(huì)優(yōu)先考慮那些有關(guān)系、有資歷的人。而國(guó)外公司則是采用以評(píng)價(jià)為中心、智商測(cè)試和能力測(cè)試為依據(jù)的招聘模式。如果不考慮這些因素，對(duì)于公司的人才儲(chǔ)備將是一個(gè)阻礙。

2．人員培訓(xùn)方面的問(wèn)題

不同文化背景的人對(duì)于員工培訓(xùn)的看法也是不盡相同的，所需要的培訓(xùn)內(nèi)容也是不同的。相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家來(lái)說(shuō)，發(fā)展中國(guó)家不是特別注重員工的培訓(xùn)，員工本身在一定程度上也不夠重視職后培訓(xùn)。所以跨國(guó)公司經(jīng)常會(huì)遇到具有某些文化背景的員工對(duì)于培訓(xùn)采取的態(tài)度不是很合理，有些甚至產(chǎn)生抵觸情緒的情況。如果不考慮文化的差別，只是簡(jiǎn)單的進(jìn)行員工培訓(xùn)會(huì)對(duì)公司的凝聚力產(chǎn)生削弱。

此外，對(duì)于培訓(xùn)內(nèi)容，不同文化背景的員工要接受相應(yīng)的培訓(xùn)。某些培訓(xùn)的內(nèi)容對(duì)于具有特定文化背景的員工來(lái)說(shuō)，是一種禁忌，是對(duì)他們民族、宗教、信仰的褻瀆；而在其他的員工看來(lái)，這些東西都是些無(wú)關(guān)緊要的東西。如果公司在確定培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)，不能就不同文化背景的員工確定不同的培訓(xùn)內(nèi)容時(shí)，可能會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)部凝聚力的下降

3．績(jī)效考核方面的問(wèn)題

績(jī)效考核是激勵(lì)員工、提高牛產(chǎn)效率的一種重要方式，然而跨國(guó)公司內(nèi)部的文化差異會(huì)造成人員考核和激勵(lì)方面的問(wèn)題。

首先，文化差異帶來(lái)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。西方發(fā)達(dá)國(guó)家尤其是美國(guó)人崇尚個(gè)人主義，個(gè)體導(dǎo)向性強(qiáng)；而在東方尤其是集體導(dǎo)向性很強(qiáng)的中國(guó)，追求和諧氣氛的價(jià)值觀使得人際關(guān)系在集體中的重要性顯然高于個(gè)人成就。這就造成了績(jī)效考核時(shí)標(biāo)準(zhǔn)難以確定的問(wèn)題，即使確定了，其中一方可能也會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，從而達(dá)不到績(jī)效評(píng)價(jià)的目的。

其次，文化差異帶來(lái)激勵(lì)問(wèn)題。由于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的員工群體存在多元的信仰、觀念、看法和態(tài)度等，統(tǒng)一的跨文化企業(yè)文化激勵(lì)難以形成。不同文化背景的員工對(duì)各種形式的激勵(lì)措施的滿意程度大不相同，這就造成了跨國(guó)公司難以形成一個(gè)確定的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和晉升機(jī)制，不利于企業(yè)的規(guī)范化經(jīng)營(yíng)管理。

4．薪酬制度方面的問(wèn)題

薪酬制度是一個(gè)企業(yè)是否能留住人才的關(guān)鍵影響因素，薪酬是否公平、合理、客觀影響著企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在跨國(guó)公司的薪酬管理中，價(jià)值觀的不同會(huì)對(duì)薪酬制度的形成產(chǎn)生重要影響。

首先,工資體系方面的問(wèn)題。不同文化背景的企業(yè)制定工資體系的出發(fā)點(diǎn)不同。譬如說(shuō)，在中國(guó)，偏重工資與資歷和學(xué)歷等因素直接掛鉤；而西方認(rèn)為工資水平主要與工作性質(zhì)掛鉤，只有當(dāng)工作崗位和內(nèi)容發(fā)生變化時(shí)才能調(diào)整其工資。

此外，法律法規(guī)和幣種對(duì)薪酬有影響。在跨國(guó)公司里由于不同國(guó)家對(duì)員工的薪酬和福利等有不同的規(guī)定，其中的某些規(guī)定可能會(huì)和公司內(nèi)部的薪酬體系相沖突，處理不好可能會(huì)對(duì)公司的本地經(jīng)營(yíng)造成阻礙。

三、解決路徑

對(duì)于以上跨國(guó)公司所遇到的一些人力資源管理的問(wèn)題，不能就問(wèn)題本身進(jìn)行一種簡(jiǎn)單的表面式的處理，更多的是從根源上進(jìn)行深層次的思考，盡可能的從根本上找到可靠的解決路徑。以下提供幾點(diǎn)建議：

1.分析和識(shí)別文化差異。以上所提到的種種問(wèn)題，雖然可以從表面情況得到了解，但如果不對(duì)其進(jìn)行深層次的了解，最終只會(huì)治標(biāo)不治本。我們需要明白文化的差異是導(dǎo)致沖突的根本原因，要消除沖突，有關(guān)部門(mén)要深入到員工和各個(gè)部門(mén)了解文化沖突的各種問(wèn)題，了解員工的文化背景，分析文化的差異，最后經(jīng)過(guò)員工的參與提出解決方案。

2.進(jìn)行有效的跨文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)可以在一定程度上減弱員工的特定文化認(rèn)識(shí)。我們知道如果只是一味的迎合員工的各種不同文化需求，無(wú)論是處于成本增加的考慮，還是客觀上不可能滿足所有員工的所有的不同文化需求，都是不現(xiàn)實(shí)的。所以一種有效的跨文化培訓(xùn)是跨國(guó)公司解決人力資源管理中文化沖突的一個(gè)有效的途徑。并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行文化整合，進(jìn)而消除文化沖突，實(shí)現(xiàn)文化協(xié)同。

3.進(jìn)行文化整合。首先，價(jià)值觀念的整合。企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程應(yīng)當(dāng)通過(guò)宣傳、動(dòng)員將不同的看法規(guī)范成為一種新的、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價(jià)值觀

念。價(jià)值觀的整合是文化整合的核心，如果一個(gè)企業(yè)的員工在思想認(rèn)識(shí)上存在很大的分歧，那么精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、協(xié)作團(tuán)隊(duì)精神就無(wú)從談起。其次，制度文化的整合。制度文化是企業(yè)文化的一個(gè)重要方面，制度設(shè)立不宜過(guò)于繁瑣，但制度一旦確立，便要嚴(yán)格執(zhí)行，不能循私舞弊。再次，物質(zhì)文化的整合。物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進(jìn)一步強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和對(duì)企業(yè)深層觀念文化的理解。

總之，跨國(guó)公司內(nèi)部存在的不同程度的文化差異給其人力資源管理帶來(lái)了各種障礙。但只要正確認(rèn)識(shí)和理解文化差異，并深入、系統(tǒng)、全面地研究企業(yè)中的多元文化對(duì)人力資源管理的影響，善于在不同文化的結(jié)合點(diǎn)上創(chuàng)造出新的人力資源管理模式，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)一定能擁有美好的前程。

參考文獻(xiàn)

陳艷紅.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)跨文化人力資源管理問(wèn)題及對(duì)策.[期刊論文]-價(jià)格月刊 2009(3)

張勝榮,楊娜.跨文化企業(yè)人力資源管理研究.[期刊論文]-山西師大學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)研究生論文專(zhuān)刊 2011(38)

王兆林.東西方文化沖突下人力資源管理的對(duì)策.[期刊論文]-管理視野 余凱成，程文文，陳維政.人力資源管理.大連理工大學(xué)出版社.2006

第四篇：文化沖突對(duì)于跨國(guó)公司在華管理的影響分析

目 錄

摘 要................................................................................................2 關(guān)鍵詞................................................................................................2 Abstract............................................................................................2 Key Words..........................................................................................2

一、關(guān)于跨文化與跨文化沖突的內(nèi)涵及跨文化沖突管理............3

（一）關(guān)于跨文化....................................................................3

（二）關(guān)于跨文化沖突..............................................................3

（三）關(guān)于跨文化沖突管理及沖突表現(xiàn)..................................4

二、文化沖突產(chǎn)生的具體原因........................................................5

（一）不同國(guó)家價(jià)值觀方面存在差異......................................5

（二）管理者對(duì)于文化的認(rèn)識(shí)的偏差......................................5

（三）文化差異導(dǎo)致的跨國(guó)企業(yè)文化的差異性......................5 三．跨文化沖突管理的解決策略....................................................6

（一）進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以解決好文化差異的問(wèn)題..............7

（二）實(shí)現(xiàn)管理人才本土化......................................................7

（三）建立共同經(jīng)營(yíng)觀，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)合作......................7

（四）采取文化創(chuàng)新策略..........................................................8 參考文獻(xiàn)：........................................................................................9 文化沖突對(duì)于跨國(guó)公司在華管理的影響分析

摘 要：在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的沖擊下，各國(guó)紛紛通過(guò)大力推動(dòng)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展。企業(yè)跨國(guó)界、跨地域、跨體制從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所面對(duì)的是與母國(guó)文化截然不同的文化以及在很大程度上是由這種文化所決定的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的環(huán)境。隨著全球化趨勢(shì)的加強(qiáng)和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的蓬勃發(fā)展，人力資源的流動(dòng)性也在加強(qiáng)。各國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同，但員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者管理效果的重要因素，從而提高了管理難度。本論文，糾集文化沖突在公司管理中幾方面的典型表現(xiàn)及其改進(jìn)方式，具體闡述了文化與管理的辯證關(guān)系。

關(guān)鍵詞：跨國(guó)企業(yè)；文化沖突；本土化； Abstract：In today under the impact of economic globalization, countries have vigorously promote business through international business to achieve further economic development.Corporate cross-border, cross-regional, inter-institutional engaged in production activities, the face is very different with the parent culture, the culture and this culture is largely determined by the transnational business environment.With the strengthening of globalization and the rapid development of transnational business, the mobility of human resources are strengthened.Countries in the organizational structure, technology and methods, decision-making, control program has been basically convergence, but the staff of cultural differences from different cultural backgrounds so that they manage as a result of the important factors to improve the management difficult.This paper, gathered in the cultural conflict areas in corporate performance and improve the typical way of culture and management is described in detail the dialectical relationship.Key Words：Multinational;Cultural conflict;Localization 隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化和區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化的不斷深化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化已成為勢(shì)不可擋的浪潮。當(dāng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，各國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序正在相互借鑒融合?？鐕?guó)企業(yè)面對(duì)的是與母國(guó)文化根本不同的文化以及由這種文化決定的不同的經(jīng)濟(jì)觀念、態(tài)度和行為。企業(yè)管理者所要解決的不僅僅是組織結(jié)構(gòu)、資金投向、投資收益率、選擇外派人員等問(wèn)題，更重要的是要在實(shí)踐中探索跨文化管理的奧秘。

一、關(guān)于跨文化與跨文化沖突的內(nèi)涵及跨文化沖突管理

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必然帶來(lái)跨文化管理問(wèn)題?？鐕?guó)企業(yè)如何面對(duì)跨文化管理，解決跨文化沖突 ,直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。

（一）關(guān)于跨文化

跨文化又叫交叉文化，是指兩種或兩種以上不同背景群體的文化之間的相互作用?？缥幕芾硎侵概c企業(yè)有關(guān)的不同文化群在交互作用過(guò)程中出現(xiàn)文化矛盾和沖突時(shí)，有效地解決這種矛盾，達(dá)到文化的理解、溝通、協(xié)調(diào)和融合,從而高效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理，其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制,最合理地配置企業(yè)資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)人力資源的潛力和價(jià)值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益[1]。

跨文化管理起源于古老的國(guó)際間的商貿(mào)往來(lái)。早在古代，埃及人、腓尼基人、古希臘人就開(kāi)始了海外貿(mào)易，并懂得了如何與不同文化背景下的人們做生意。到了文藝復(fù)興時(shí)期，丹麥人、英國(guó)人以及其他一些歐洲國(guó)家的商人更是建立起了世界范圍的商業(yè)集團(tuán)，當(dāng)他們與自己文化環(huán)境以外的人們進(jìn)行貿(mào)易時(shí),他們就學(xué)會(huì)對(duì)與他們不同文化背景下產(chǎn)生的語(yǔ)言、信仰以及習(xí)慣保持敏感,以避免發(fā)生沖突并順利實(shí)現(xiàn)交易，這就是最初的跨文化經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。不過(guò)這時(shí)的跨文化管理活動(dòng)完全取決于從事貿(mào)易活動(dòng)的商人的個(gè)人經(jīng)驗(yàn),有關(guān)文化及文化差異的研究?jī)H僅是人類(lèi)學(xué)家的事情，但對(duì)公司和企業(yè)還很少注意文化及其差異的研究[2]。到20世紀(jì)后期,隨著科技的迅速發(fā)展，各國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)交往范圍更加廣泛,相互之間的滲透越來(lái)越深,各國(guó)之間的依存度、互動(dòng)性增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)迅猛發(fā)展,任何企業(yè)都無(wú)法回避經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮[3]。隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)區(qū)域不斷拓展，市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部的員工文化構(gòu)成也越來(lái)越復(fù)雜,跨文化沖突在所難免，企業(yè)對(duì)文化沖突越來(lái)越重視,跨文化管理作為一門(mén)新興學(xué)科逐漸形成并發(fā)展起來(lái)。

（二）關(guān)于跨文化沖突

跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立相互排斥的過(guò)程，它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突[4]。當(dāng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)各國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)施成長(zhǎng)戰(zhàn)略所不能回避的核心問(wèn)題，面對(duì)跨文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)國(guó)際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘?qū)⒂兄诳鐕?guó)企業(yè)推進(jìn)深層的跨文化管理，對(duì)于跨國(guó)企業(yè)吸納先進(jìn)的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力有重要意義。

（三）關(guān)于跨文化沖突管理及沖突表現(xiàn)

跨文化管理的核心是解決文化沖突管理。企業(yè)的跨文化經(jīng)營(yíng)管理，就是對(duì)不同種族、不同文化類(lèi)型、不同文化發(fā)展階段的文化采取包容的管理方法，并由此創(chuàng)造出企業(yè)獨(dú)特的文化管理過(guò)程?？缥幕芾淼暮诵氖墙鉀Q文化沖突，在管理過(guò)程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標(biāo)，以維系不同文化背景的員工共同的行為準(zhǔn)則。事實(shí)上，跨國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)營(yíng)，文化觀念上的沖突不可避免。

跨文化沖突表現(xiàn)在企業(yè)管理的各個(gè)方面，其中某些特定的管理職能對(duì)文化更加敏感些，主要表現(xiàn)在管理理念、員工激勵(lì)、協(xié)調(diào)組織、領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)和人力資源決策等方面。

在管理理念方面，根植于不同的國(guó)家社會(huì)文化、受到地域文化影響，各國(guó)企業(yè)的管理理念有較大差異。中國(guó)企業(yè)的管理中，帶有中國(guó)傳統(tǒng)古典哲學(xué)思辨與思想啟蒙色彩的儒家、法家、道家等學(xué)說(shuō)已深深地嵌入到屬于東方文化體系的企業(yè)道德、企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)精神體系中，形成獨(dú)創(chuàng)的管理理念，而西方的管理理念形成中，則是隨著管理理論的發(fā)展步伐，更多地從管理大師們的管理思想中汲取營(yíng)養(yǎng)，因此，西方企業(yè)管理理念中更多的滲透著科學(xué)管理與行為管理的思想精髓。這些差異在合資企業(yè)中推行企業(yè)文化、制定企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中形成了較大的沖突。

在員工激勵(lì)方面，由于文化背景、理念的不同，激勵(lì)可能會(huì)表現(xiàn)為各種不同方式，比如美國(guó)文化中，人們對(duì)工作的態(tài)度是積極熱情的，而墨西哥文化中，對(duì)工作的態(tài)度則表現(xiàn)出為了維持所期望的生活水平而不得不采取的一種行為方式、一種謀生的手段。從而表現(xiàn)出各個(gè)國(guó)家由于文化不同而導(dǎo)致對(duì)員工激勵(lì)方面的態(tài)度和政策不同。

在協(xié)調(diào)組織方面，文化背景不同可能會(huì)形成組織協(xié)調(diào)方式選擇的不同，在日本的企業(yè)中，組織協(xié)調(diào)可能會(huì)采用“和風(fēng)細(xì)雨”的商談式方法，在美國(guó)企業(yè)中可能會(huì)采用嚴(yán)格的制度管理與約束方法。

在領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)方面，西方管理中往往對(duì)企業(yè)部門(mén)及負(fù)責(zé)人有較為嚴(yán)格、明確的職責(zé)、職權(quán)、職務(wù)解析，并按照科學(xué)管理的規(guī)則，遵循一系列授權(quán)規(guī)則使企業(yè)規(guī)范運(yùn)行，形成有序、配套、系統(tǒng)的各職級(jí)行使原則。而在東方文化體系中，以人為本的理性追求、重視情感聯(lián)系的信譽(yù)氛圍、崇尚禮遇禮節(jié)的風(fēng)尚，形成具有自身特點(diǎn)的職權(quán)分配方式，難以形成與西方模式等同的領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)分配與運(yùn)用方式。

在人力資源管理方面，東方文化體系背景中，遵循“以人為本、以德為先、人為為人”的原則，而在西方文化體系中，更多主張奉行一系列嚴(yán)格、科學(xué)的人事管理制度。

二、文化沖突產(chǎn)生的具體原因

（一）不同國(guó)家價(jià)值觀方面存在差異。

價(jià)值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動(dòng)，是決定人們所持看法和所采取行動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)。不同企業(yè)的員工具有不同的價(jià)值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價(jià)值觀的沖突。荷蘭著名跨國(guó)企業(yè)文化研究專(zhuān)家霍夫斯特德在大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，歸納出比較不同文化價(jià)值觀的四個(gè)方面，即個(gè)體主義與集體主義、對(duì)權(quán)利距離的態(tài)度、對(duì)不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國(guó)等西方國(guó)家和中國(guó)、日本等亞洲國(guó)家在這些方面存在一定的差異[5]。

（二）管理者對(duì)于文化的認(rèn)識(shí)的偏差。

企業(yè)管理者在跨國(guó)企業(yè)文化差異的認(rèn)識(shí)上，往往存在一些認(rèn)識(shí)偏差。比如：缺少對(duì)本國(guó)文化和外國(guó)文化的了解、忽視各國(guó)的文化差異以及文化中心觀點(diǎn)等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業(yè)管理者能夠正確認(rèn)識(shí)文化差異，并且采取相應(yīng)的措施進(jìn)行跨國(guó)企業(yè)文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來(lái)的負(fù)面影響，而且還會(huì)充分利用文化差異，有效地實(shí)施管理。

（三）文化差異導(dǎo)致的跨國(guó)企業(yè)文化的差異性

文化差異指的是不同國(guó)家，民族間文化的差別。文化差異主要體現(xiàn)在三個(gè)層次：第一，物質(zhì)文化。它通過(guò)人們制作的各種實(shí)物產(chǎn)品表現(xiàn)出來(lái)，包括建筑﹑服飾﹑食品﹑工具等；第二，制度﹑習(xí)俗文化。它通過(guò)人們共同遵守的社會(huì)規(guī)范和行為準(zhǔn)則表現(xiàn)出來(lái)，包括制度﹑法規(guī)以及相應(yīng)的設(shè)施和風(fēng)俗習(xí)慣；第三，精神文化。它是通過(guò)人們思維活動(dòng)所形成的方式和產(chǎn)品表現(xiàn)出來(lái)，包括價(jià)值觀念﹑思維方式﹑審美趣味[6]。中西兩種不同的文化體系直接導(dǎo)致了跨國(guó)企業(yè)在其運(yùn)作經(jīng)營(yíng)各個(gè)層面均存在不同之處，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)層面：

1、管理觀念不同。

西方企業(yè)受其“民主”思想的影響堅(jiān)持“法律”面前人人平等，企業(yè)管理以 “規(guī)章制度”為準(zhǔn)繩，以法律，合同和訴訟等手段管理；而中國(guó)受到傳統(tǒng)的中庸思想的影響，認(rèn)為企業(yè)管理應(yīng)該以“人”為本，注重和諧的人際關(guān)系。將企業(yè)管理建立在以“人”為本的社會(huì)倫理秩序的基礎(chǔ)上。

2、決策方式不同。

西方企業(yè)文化在決策上主張個(gè)人主義，即相關(guān)人員全權(quán)負(fù)責(zé)，發(fā)號(hào)施令。其優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)分明，決策率高；而中方企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)集體主義，即所謂的“民主集中制”原則，實(shí)行少數(shù)服從多數(shù)的集體決策風(fēng)格，這樣能集思廣益，規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

3、企業(yè)管理結(jié)構(gòu)不同。

由于受各自歷史，政治等因素的影響，中西企業(yè)在管理結(jié)構(gòu)上也存在較大差異。如西方企業(yè)的管理模式有兩種：一種是英美等國(guó)家實(shí)行的“股東主權(quán)加競(jìng)爭(zhēng)性資本市場(chǎng)”的“一元制”管理模式；另一種是以德，日等國(guó)為代表實(shí)行的“銀行導(dǎo)向型”的“二元制”管理模式[7]。

4、判斷效果的標(biāo)準(zhǔn)不同。西方企業(yè)往往注重結(jié)果而不注重動(dòng)機(jī)和過(guò)程，功利性比較強(qiáng)；而中國(guó)企業(yè)則會(huì)從動(dòng)機(jī)的角度用一套道德或意識(shí)形態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷效果，強(qiáng)調(diào)“處世有道”，注重過(guò)程的得體性?？傊?，文化具有明顯的繼承性、多校性和地域性特征。不同的群體、區(qū)域、國(guó)家的文化互有差別，每個(gè)地區(qū)，每個(gè)企業(yè)都有自己的獨(dú)特文化?？鐕?guó)企業(yè)擁有不同國(guó)度、不同地區(qū)的子公司，它包含了許多不同的文化，因而，企業(yè)內(nèi)部文化差異的矛盾和磨擦是在所難免的。當(dāng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，各國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但企業(yè)員工具有不同的思維模式、行為方式，員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理帶來(lái)了難度[8]。到具有不同的文化地域、背景的國(guó)家進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際企業(yè)，必然會(huì)面臨來(lái)自不同的文化體系的沖突，不同的文化環(huán)境必會(huì)形成較大的文化，差異[9]。

三．跨文化沖突管理的解決策略

（一）進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，以解決好文化差異的問(wèn)題。

這是一個(gè)防治和解決文化沖突的十分有效的途徑。作為一個(gè)跨國(guó)企業(yè)，要解決好文化沖突的問(wèn)題，需要企業(yè)有一批高素質(zhì)的跨文化管理的人員。而企業(yè)選派的高層管理人員，除了要具有良好的敬業(yè)精神、技術(shù)知識(shí)和管理能力外，還必須思想靈活，不守成規(guī)，有較強(qiáng)的移情能力和應(yīng)變能力；尊重、平等意識(shí)強(qiáng)，能夠容忍不同意見(jiàn)，善于同各種不同文化背景的人友好合作；在可能的情況下，盡是選擇那些在多文化環(huán)境中經(jīng)受過(guò)鍛煉的人及懂得對(duì)方語(yǔ)言的人[10]。

跨文化培訓(xùn)是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。通常來(lái)講，跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對(duì)全體員工，尤其是非本地員，進(jìn)行文化敏感性訓(xùn)練。這種訓(xùn)練的目的是加強(qiáng)人們對(duì)不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。具體做法包括具有不同文化背景的員工集中在一起進(jìn)行專(zhuān)門(mén)的文化培訓(xùn)、實(shí)地考察、情景對(duì)話、角色扮演，以便打破員工心中的文化障礙和角色束縛。

（二）實(shí)現(xiàn)管理人才本土化。

20世紀(jì)90年代末以來(lái)，進(jìn)入我國(guó)的跨國(guó)公司日益注重本土化策略，且格外重視高中級(jí)經(jīng)理人才的本土化，各跨國(guó)公司都加強(qiáng)了在我國(guó)的人才本土化的戰(zhàn)略。而許多跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)紛紛展開(kāi)行動(dòng)：1998年以來(lái)，聯(lián)合利華中國(guó)區(qū)工作的外籍員工人數(shù)已減少了80％，目前90％的高級(jí)管理職務(wù)已由中國(guó)人擔(dān)任。隨著在中國(guó)投資的跨國(guó)公司人才本土化戰(zhàn)略逐漸成為潮流，著名高科技跨國(guó)公司安捷倫科技于2003年6月27日宣布任命四十一歲的北京人霍豐為新一任中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，這是該公司首次任命本土人士擔(dān)任中國(guó)區(qū)經(jīng)理職位。目前安捷倫科技中國(guó)高層領(lǐng)導(dǎo)的本地化比率已達(dá)到百分之七十，中層以上領(lǐng)導(dǎo)的本地化比率接近百分之九十。2003年3月18日西門(mén)子(中國(guó))有限公司和北大國(guó)際MBA啟動(dòng)了本土“精英管理人才聯(lián)合培養(yǎng)計(jì)劃”。西門(mén)子(中國(guó))有限公司本土化人才戰(zhàn)略：把西門(mén)子公司的發(fā)展融入所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。本土化戰(zhàn)略的核心內(nèi)容就是加強(qiáng)本土化人才戰(zhàn)略[11]。

（三）建立共同經(jīng)營(yíng)觀，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)合作。

通過(guò)文化差異的識(shí)別和敏感性訓(xùn)練等，公司職員提高了對(duì)文化的鑒別和適應(yīng)能力。在文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司的共同經(jīng)營(yíng)觀和強(qiáng)有力的公司文化。同時(shí)通過(guò)文化的微妙誘導(dǎo)，使個(gè)體與集體相律動(dòng)，如同一群人隨著音樂(lè)起舞而不會(huì)相互碰撞。這樣不斷減少文化摩擦，使得每個(gè)職員能夠把自己的思想與行為同公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，在國(guó)際市場(chǎng)上建立起良好的聲譽(yù)，增強(qiáng)國(guó)際企業(yè)的文化變遷能力。企業(yè)可以通過(guò)文化的交匯，達(dá)成跨文化和諧的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)管理模式，逐步建立跨國(guó)公司的管理文化，并逐步建立起以公司價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。

（四）采取文化創(chuàng)新策略。

對(duì)母公司的企業(yè)文化與國(guó)外分公司當(dāng)?shù)氐奈幕M(jìn)行有效的整合，通過(guò)各種渠道促進(jìn)不同的文化相互了解、適應(yīng)、融合，從而在母公司和當(dāng)?shù)匚幕A(chǔ)之上構(gòu)建一種新型的國(guó)外分公司企業(yè)文化，以這種新型文化作為國(guó)外分公司的管理基礎(chǔ)。這種新型文化既保留著強(qiáng)烈的母公司企業(yè)文化特點(diǎn)，又與當(dāng)?shù)氐奈幕h(huán)境相適應(yīng)，既不同于母公司企業(yè)文化，又不同于當(dāng)?shù)仄髽I(yè)文化，是兩種文化的有機(jī)整合，從而體現(xiàn)跨國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

綜合上述分析，跨國(guó)企業(yè)作為推動(dòng)世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁發(fā)展的動(dòng)力，必然有其與生俱來(lái)的優(yōu)勢(shì)，資源整合的廣泛性，世界市場(chǎng)的無(wú)界性，可以說(shuō)跨國(guó)企業(yè)是世界范圍內(nèi)的市場(chǎng)分工。但龐大的市場(chǎng)機(jī)制必然需要一個(gè)螺旋上升的發(fā)展過(guò)程，期間出現(xiàn)的問(wèn)題更是其發(fā)展的派生品。這種問(wèn)題具體在文化上，就是本文所說(shuō)的文化差異問(wèn)題，但龐大的市場(chǎng)機(jī)制需要不斷的改革，不斷的探索，同樣它也會(huì)以更為有效的方式回饋社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，而我們應(yīng)該在發(fā)展的過(guò)程中避免問(wèn)題，解決問(wèn)題。參考文獻(xiàn)：

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第五篇：跨國(guó)公司管理中的文化沖突產(chǎn)生的原因及對(duì)策分析

跨國(guó)公司管理中的文化沖突產(chǎn)生的原因及對(duì)策分析

世界經(jīng)濟(jì)相互依存的程度日益加深，全球經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的密切程度急劇增加，中國(guó)企業(yè)與海外企業(yè)的合作更加密切，中外跨國(guó)企業(yè)也日益增多，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，跨文化沖突已成為企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不得不面對(duì)的重要問(wèn)題。深入研究和了解產(chǎn)生跨文化沖突的原因,應(yīng)對(duì)文化沖突的管理策略，對(duì)于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)背景下的中外企業(yè)來(lái)講具有現(xiàn)實(shí)意義。

一、對(duì)跨國(guó)公司文化沖突的認(rèn)識(shí)

從國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展到國(guó)際企業(yè)，從國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營(yíng)模式、面臨的背景及環(huán)境發(fā)生了較大的變化。尤其是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)氛圍除了面對(duì)多元而復(fù)雜的國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境外，同時(shí)面臨有著不同國(guó)家和地區(qū)強(qiáng)烈印記的獨(dú)特的社會(huì)文化、地域文化，這些文化的根植性、文化的淵源、文化的背景的不同產(chǎn)生了較激烈的文化差異，從而形成了有著不同教育和文化背景以及價(jià)值觀體系的企業(yè)決策者、職員之間的顯著的文化差別，繼而形成有著鮮明特征的文化沖突。

跨文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立相互排斥的過(guò)程，它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景的國(guó)家而產(chǎn)生的沖突。當(dāng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)各國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)方法、決策方式、控制程序已基本趨同。但員工的不同文化背景使文化差異成為一個(gè)影響管理者的管理效果的重要因素，從而給管理者的管理提供了難度。因此，跨文化沖突成為跨國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中實(shí)施成長(zhǎng)戰(zhàn)略所不能回避的核心問(wèn)題，面對(duì)跨文化沖突的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)國(guó)際企業(yè)的跨文化沖突進(jìn)行背景、成因分析以及沖突的解決方案的挖掘?qū)⒂兄诳鐕?guó)企業(yè)推進(jìn)深層的跨文化管理，對(duì)于跨國(guó)企業(yè)吸納先進(jìn)的企業(yè)文化，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力有重要意義。

很多實(shí)例都向我們揭示，一旦跨國(guó)公司不能適應(yīng)多元的文化背景，文化沖突就會(huì)出現(xiàn),最終導(dǎo)致失敗的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。研究和解決問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)有效的文化沖突對(duì)促進(jìn)中國(guó)國(guó)際企業(yè)成功實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、跨國(guó)企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的原因

（一）語(yǔ)言差異

語(yǔ)言是人們思維的表達(dá)，即人類(lèi)固有文化的表現(xiàn)。語(yǔ)言是人們進(jìn)行溝通的重要工具，溝通又是企業(yè)管理的一大職能。在跨國(guó)公司里，如何克服語(yǔ)言障礙達(dá)到準(zhǔn)確無(wú)誤的溝通是相當(dāng)重要的問(wèn)題。如總部設(shè)在美國(guó)加州的一家跨國(guó)公司，在加拿大有制造子公司，在臺(tái)灣有一家合資企業(yè)，在印度、日本等國(guó)家有若干銷(xiāo)售分公司，這

樣的公司需要大量的跨語(yǔ)言的溝通，包括母公司與子公司管理人員的溝通，母公司與外國(guó)合作伙伴的溝通，母公司與外國(guó)消費(fèi)者、銷(xiāo)售者的溝通，以及各級(jí)公司與所在地政府的溝通。

（二）不同國(guó)家價(jià)值觀方面存在差異

價(jià)值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動(dòng)，是決定人們所持看法和所采取行動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn)。不同企業(yè)的員工具有不同的價(jià)值觀，員工之間的沖突本質(zhì)上是價(jià)值觀的沖突。荷蘭著名跨國(guó)企業(yè)文化研究專(zhuān)家霍夫斯特德在大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，歸納出比較不同文化價(jià)值觀的四個(gè)方面，即個(gè)體主義與集體主義、對(duì)權(quán)利距離的態(tài)度、對(duì)不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國(guó)等西方國(guó)家和中國(guó)、日本等亞洲國(guó)家在這些方面存在一定的差異。

（三）宗教信仰差異

不同的國(guó)家有不同的宗教信仰。在很多方面宗教信仰會(huì)影響人們的生活，如上下班時(shí)間、節(jié)假日、典禮儀式食品等。對(duì)企業(yè)而言，更重要的是，宗教信仰會(huì)影響到商機(jī)的把握、生產(chǎn)的安排及產(chǎn)品的銷(xiāo)售。同時(shí)，企業(yè)在宗教上所犯的錯(cuò)誤是不為當(dāng)?shù)厝怂萑痰模虼丝鐕?guó)公司必須重視這些宗教因素，做好各項(xiàng)計(jì)劃安排，從而進(jìn)行有效的管理。

（四）教育水平及方式差異

教育是一國(guó)國(guó)民接受知識(shí)，培養(yǎng)技能的過(guò)程。顯而易見(jiàn)，一個(gè)國(guó)家的教育水平?jīng)Q定著該國(guó)人民的文化和技能水平。跨國(guó)公司在招聘當(dāng)?shù)貑T工時(shí)提供的培訓(xùn)程度，時(shí)間和費(fèi)用取決于此。

三、跨國(guó)企業(yè)文化沖突的管理

（一）建立跨國(guó)企業(yè)文化溝通機(jī)制

跨國(guó)企業(yè)文化溝通是指兩個(gè)具有不同文化背景的人或群體之間表達(dá)思想、傳遞信息、交流感情、形成互動(dòng)的行為過(guò)程?？鐕?guó)企業(yè)文化溝通的實(shí)質(zhì)，是對(duì)彼此尊重和理解。尊重的含義是指對(duì)相互間文化差異持一種積極的心態(tài)。建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，是確保信息暢通、保障有效溝通的基礎(chǔ)，也是確保跨國(guó)企業(yè)文化企業(yè)管理成功的關(guān)鍵之一，同時(shí)也只有通過(guò)不斷的溝通才能產(chǎn)生理解和信任，形成文化整合。

（二）從不同維度識(shí)別文化差異

不同的文化背景，決定了人們持有不同的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的不同需求、不同價(jià)值觀和不同行為模式，也

就是對(duì)企業(yè)中存在的兩種或多種文化進(jìn)行分析，找出文化特質(zhì)，以便在管理中有針對(duì)性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進(jìn)文化融合。文化維度分析有利于從各個(gè)側(cè)面把握文化的特點(diǎn)，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法。

（三）加強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)文化培訓(xùn)

跨國(guó)企業(yè)文化培訓(xùn)是解決跨國(guó)企業(yè)文化沖突的有效途徑。當(dāng)前很多企業(yè)偏重員工的純技術(shù)培訓(xùn)，忽視了對(duì)員工尤其是管理人員的跨國(guó)企業(yè)文化培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容一般包括：認(rèn)識(shí)和了解對(duì)方民族文化和母公司文化的；學(xué)習(xí)對(duì)方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營(yíng)理念；開(kāi)展文化的敏感性、適應(yīng)性訓(xùn)練；進(jìn)行語(yǔ)言溝通、風(fēng)俗習(xí)慣及沖突處理能力的培訓(xùn)等。通過(guò)全面系統(tǒng)地講授對(duì)方文化的價(jià)值觀念、倫理道德、風(fēng)俗習(xí)慣法律制度等，提高員工對(duì)對(duì)方文化的認(rèn)識(shí)和文化敏感性，引導(dǎo)員工理解和尊重對(duì)方的文化，減少文化沖突以及提高文化沖突的解決能力。同時(shí)，跨國(guó)企業(yè)文化培訓(xùn)還包括培養(yǎng)和發(fā)展員工的觀察能力和面對(duì)面交流的能力，使員工在真實(shí)的企業(yè)環(huán)境中理解和學(xué)習(xí)對(duì)方的文化。

（四）營(yíng)造學(xué)習(xí)型組織氛圍

除培訓(xùn)外，鼓勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)，能夠通過(guò)學(xué)習(xí)，深入體會(huì)文化的差異以及改善自己的行為方式。只有員工獲得了內(nèi)生的自主學(xué)習(xí)的力量，員工才能真正從行動(dòng)上有所改變。同時(shí)，企業(yè)還需要建立團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)機(jī)制，鼓勵(lì)員工彼此交流學(xué)習(xí)心得，互相詢問(wèn)學(xué)習(xí)中遇到的問(wèn)題。通過(guò)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)機(jī)制，可以營(yíng)造濃厚的學(xué)習(xí)氣氛，進(jìn)一步鼓勵(lì)員工的學(xué)習(xí)熱情，同時(shí)還可以集中集體智慧，解決跨國(guó)企業(yè)文化沖突帶來(lái)的問(wèn)題。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，當(dāng)然更要自己帶頭學(xué)習(xí)，認(rèn)真研究，上行下效，才能保證良好的學(xué)習(xí)效果。

（五）謀劃跨國(guó)企業(yè)文化的融合文化沖突的一般解決方法有三種：一是凌駕，即組織內(nèi)的一種文化凌駕于其他文化而成為統(tǒng)治文化，這種方法雖然可以在短期內(nèi)取得企業(yè)內(nèi)部文化的一致，避免紛爭(zhēng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來(lái)，由于處于弱勢(shì)地位的文化成員長(zhǎng)期積壓的反感，可能會(huì)導(dǎo)致最終更加嚴(yán)重的沖突。二是折衷，即不同文化采取妥協(xié)與退讓的方式，有意回避文化差異，從而實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定，由于這種回避并不能從根本上解決客觀存在的沖突，實(shí)際上仍然潛藏著危機(jī)。三是融合，即不同的文化在承認(rèn)、重視彼此差異的基礎(chǔ)上，融合而形成全新的企業(yè)文化。這是一個(gè)較為復(fù)雜、困難和漫長(zhǎng)的過(guò)程，但對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)，這又是必需的，只有建立一個(gè)有著共同價(jià)值觀的強(qiáng)有力的企業(yè)文化，通過(guò)文化的引導(dǎo)使每個(gè)員工將自己的思想和行為同公司的戰(zhàn)略和宗旨相結(jié)合，才能增強(qiáng)企業(yè)文化的跨國(guó)適應(yīng)能力。通過(guò)這種文化的融合，將形成跨國(guó)企業(yè)文化的具有東道國(guó)特色的經(jīng)營(yíng)管理模式，并逐步形成跨國(guó)公司的管理文化，最

終建立起以公司價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化。

四、總結(jié)

文化沖突管理已經(jīng)成為眾多跨國(guó)企業(yè)運(yùn)營(yíng)中至關(guān)重要的問(wèn)題，很多跨國(guó)企業(yè)都因?yàn)椴荒苓m應(yīng)東道國(guó)的文化而在該國(guó)運(yùn)營(yíng)失敗。特別是對(duì)于中外跨國(guó)企業(yè)而言，中國(guó)尤其獨(dú)特的鮮明的東方文化特點(diǎn)，與西方企業(yè)的文化有較大的差異，因此中外跨國(guó)企業(yè)的文化沖突也較為明顯。國(guó)家文化、企業(yè)以及員工個(gè)體的差異都是導(dǎo)致文化沖突的原因，企業(yè)需要深層的分析成因，切實(shí)的貫徹文化沖突管理策略，才能從根本上解決文化沖突，幫助企業(yè)的跨國(guó)運(yùn)營(yíng)。