第一篇：淺析德資企業(yè)普茨邁斯特機(jī)械有限公司在中國的失敗

淺析德資企業(yè)普茨邁斯特機(jī)械有限公司在中國的興衰

周 鋒

關(guān)鍵詞：外資企業(yè)組織架構(gòu)市場環(huán)境創(chuàng)新精神

Keyword：Foreign-funded enterprises, Organizational structure, Market environment, The spirit of innovation

要點(diǎn)：一家成功的德資企業(yè)進(jìn)入中國市場，在經(jīng)歷了短暫的輝煌之后，由于無法建立有效的管理模式迅速進(jìn)入衰退，在中國市場迅速擴(kuò)大的時候沒有及時把握時機(jī)，而中國的本土企業(yè)的迅速崛起使這家德資企業(yè)內(nèi)外交困，最終被本土企業(yè)所收購。本文將就這家企業(yè)在中國經(jīng)營中所遇到的問題做一些剖析。

Points：A successful German enterprise entered the Chinese market few years ago, after a short time of brilliant, because could not establish an effective management mode he quickly got into recession.When the market was rapidly expanding in China，he could not timely grab the opportunity.Otherwise, China's local enterprises were on the way of rapid rise.Eventually this German enterprise was defeated by local enterprises and merged by local enterprise.This article tries to do some profiling on the problems encountered by this company’s operating in China.背景介紹

普茨邁斯特機(jī)械有限公司（以下簡稱普邁公司），一家德國家族企業(yè)，成立于1958年，主要生產(chǎn)工程建筑中使用的混凝土輸送設(shè)備。曾經(jīng)是世界上市場占有率第一的企業(yè)，是技術(shù)和市場的雙重領(lǐng)導(dǎo)者。于1995年在中國上海建立生產(chǎn)銷售基地，成立了普茨邁斯特機(jī)械（上海）有限公司（以下簡稱中國普邁），當(dāng)時中國的地產(chǎn)行業(yè)剛剛起步，相應(yīng)的設(shè)備需求也處于緩慢增長階段，國內(nèi)還沒有形成能夠生產(chǎn)類似成熟可靠產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，憑借性能可靠，技術(shù)領(lǐng)先的產(chǎn)品，中國普邁在2003年前一直占有著國內(nèi)超過一半的銷售市場。但由于內(nèi)部管理問題以及無法有效把握中國市場變化趨勢，市場份額被國內(nèi)競爭對手三一重工和中聯(lián)重科等迅速蠶食，至2011年，普邁公司在中國的市場占有率已經(jīng)降至2%，而當(dāng)時整個中國市場占據(jù)了全球市場容量的70%以上。這也最終導(dǎo)致整個德國普邁公司在2012年年初被中國三一重工集團(tuán)收購。這家企業(yè)在中國發(fā)展的最終隕落，是由許多方面引起的，但經(jīng)過仔細(xì)梳理，我們可以總結(jié)出一些典型的問題，在這里我們將就這些問題進(jìn)行分析和總結(jié)。

正 文

畸形的組織架構(gòu)

作為一家外資企業(yè)，要在中國立足發(fā)展，首先需要的就是有一個合理的組織架構(gòu)，能夠使企業(yè)正常有序的運(yùn)轉(zhuǎn)。在成立之初，由于公司人員較少，德國總部任命了一位德籍華人擔(dān)任公司總經(jīng)理一職，同時輔以財務(wù)和技術(shù)兩位總監(jiān)來協(xié)助總經(jīng)理，背景也都是德籍華人。對

1于德國普邁任用華人而不是外籍人士擔(dān)任總經(jīng)理一職來看,還是有相當(dāng)遠(yuǎn)見的。因?yàn)橹挥腥A人,才能在中國眾多政策荊棘中,才能在早期數(shù)不清的灰色地帶和潛規(guī)則中殺出一條血路.而德國人則對于中國模糊規(guī)則的理解和應(yīng)用上明顯遜于中國人,在他們的腦中只有黑與白,沒有灰.中國從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型過程中,在改革開放規(guī)模的逐步擴(kuò)大中,很多政策的制訂是不完善,或者說是摸著石頭過河的,甚至還出現(xiàn)早期和近期的政策相違背的情況.這些問題只能在不斷發(fā)展前進(jìn)的過程中去逐步完善并解決,如果僅僅是拘泥于現(xiàn)有的規(guī)則框架中哀嘆裹足不前,不能用發(fā)展的眼光來研究政策的趨勢,那就會喪失機(jī)會。因此中國普邁由創(chuàng)立之初到在中國市場立穩(wěn)腳跟，迅速形成一定的產(chǎn)銷規(guī)模，應(yīng)該說是整個進(jìn)程比較順利也比較迅速。但這種情況也隨著中國普邁總經(jīng)理和德國總部不可調(diào)和的矛盾而逐漸改變。

當(dāng)時，公司的重大決策和主要事務(wù)流程都需要三位高層同時簽字確認(rèn)。表面上看是一種三權(quán)分立，其實(shí)由于公司從2000-2003年間得益于房地產(chǎn)的不斷升溫,銷售業(yè)績呈階梯式增長,總經(jīng)理的個人威望也同時水漲船高,逐漸到達(dá)頂峰,再加上他聰穎過人的天賦和事必躬親的工作態(tài)度,使得他的心態(tài)也悄悄的發(fā)生了變化,已逐漸忘記了自己是個高級打工者的身份。由于他在中國普邁的成長中傾注了自己太多的心血,看著它逐漸壯大,所以不允許任何人干涉他的經(jīng)營行為,甚至包括總部。德國總部對中國普邁在時任總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下針扎不進(jìn),水潑不進(jìn)的鐵板一塊非常惱火,感覺快失去了控制,逐步考慮著如何加強(qiáng)對中國普邁的控制和對總經(jīng)理的制約。

在04年10月時任總經(jīng)理和德國總部在公司的管理體系和公司發(fā)展方向及定位上分歧無法彌合,雙方不歡而散，當(dāng)時的總經(jīng)理在留下一份告別信后再也沒回到過公司。德國普邁總部在此后對組織進(jìn)行了比較徹底的整改，主要目的是防止中國普邁出現(xiàn)一人獨(dú)大的局面，同時加強(qiáng)總部對中國普邁的實(shí)際控制力。德國總部在中國普邁設(shè)立了首席運(yùn)營執(zhí)行官、首席財務(wù)執(zhí)行官和首席生產(chǎn)執(zhí)行官三個職位，三個職位為同等級別，都可直接向總部匯報工作。同時除首席運(yùn)營執(zhí)行官為德籍華人外，另外兩個人都為德國人。而這樣的組織架構(gòu)的改革卻為公司運(yùn)營帶來了許多弊端。主要有以下三點(diǎn)：

1、效率低下,內(nèi)耗嚴(yán)重。三權(quán)分立,表面上避免了一人獨(dú)大的局面,但其實(shí)也造成了公司沒有一個實(shí)際意義上的領(lǐng)導(dǎo),大家從各自角度和利益出發(fā)，部門間本位主義非常嚴(yán)重，同時又分屬不同領(lǐng)導(dǎo)管理，因此更助長的這種情況的產(chǎn)生，導(dǎo)致部門間互相推諉，跨部門合作效率非常低下。

2、權(quán)責(zé)不明晰，無法有效激勵員工。經(jīng)營公司如同指揮軍隊打仗,功必賞,過必罰才能使士兵賣命,有積極向上的動力，但由于三位高層由于各自原因無法對其余所有員工做到一視同仁，而規(guī)章制度及工作流程的設(shè)計也最終成為互相妥協(xié)的結(jié)果，導(dǎo)致無法在實(shí)際工作中得到有效執(zhí)行。

3、對待問題不實(shí)事求是,技術(shù)問題容易演變成政治問題。本來很簡單的是技術(shù)層面上的事情,由于仲裁者比較多,有三個,且每個人的思路想法不盡相同,再加上中西文化的差異,因此在解決問題的思路和觀點(diǎn)上通常無法達(dá)成一致.造成隸屬于不同高層下面的中層容易揣摩思路做事情,而不分對錯。特別是跨部門的工作,問清楚來龍去脈比較繁瑣,同樣分清誰是誰非則更麻煩,而且忌諱，技術(shù)問題往往會變成政治問題。

可以說由于組織架構(gòu)所存在的問題，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營無法得到有序正常的進(jìn)行，企業(yè)內(nèi)部工作效率低下，部門間互相扯皮。原先的賣方市場條件下許多問題為表面的繁榮所掩蓋。而在市場急劇變化時，這種管理模式的劣勢立刻彰顯無遺。

無法靈活應(yīng)對市場變化

作為一家德國傳統(tǒng)的機(jī)械制造企業(yè)，得益于德國深厚的工業(yè)設(shè)計制造底蘊(yùn)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹圃炝鞒?，使普邁的產(chǎn)品一直是高質(zhì)量、高可靠性、技術(shù)領(lǐng)先的代表，一度也占據(jù)著全世界40%以上的市場份額，被人稱為行業(yè)內(nèi)低調(diào)的隱形冠軍。在來到中國后，由于當(dāng)時中國還沒有具備成熟混凝土輸送設(shè)備制造生產(chǎn)能力的企業(yè)，而相應(yīng)的市場卻在逐步的擴(kuò)大中，特別是2000年-2003年間，整個市場基本處于供不應(yīng)求的階段。中國普邁也在這段時間內(nèi)占據(jù)著市場主流，同時創(chuàng)造了非?？捎^的利潤。而當(dāng)時的中國企業(yè)三一重工和中聯(lián)中科也看中這個市場未來的潛力，潛心制造產(chǎn)品，并看準(zhǔn)當(dāng)時的市場空檔，在中國普邁的產(chǎn)品來不及滿足市場需求時，通過低廉的價格和良好的服務(wù)來彌補(bǔ)本身產(chǎn)品質(zhì)量的不足，迅速占領(lǐng)部分市場并逐步成長起來。中國普邁的領(lǐng)導(dǎo)者雖然看到了這種趨勢，但最終由于以下幾點(diǎn)原因，沒有能夠及時根據(jù)市場變化情況而做出相應(yīng)的改變，也在一定程度上成就了當(dāng)時的三一重工和中聯(lián)重科。

1、無法得到總部的有效支持。當(dāng)時的中國普邁主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的組裝，其零部件大部分有德國總部供應(yīng)，而當(dāng)時全球市場都處于上升階段，德國總部的產(chǎn)能無法滿足市場需求，雖然中國總部一再希望德國總部一方面優(yōu)先供應(yīng)中國市場，一方面盡快提高產(chǎn)能，而由于德國總部沒有類似發(fā)展中國家市場的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，誤判中國市場的發(fā)展趨勢，沒能及時調(diào)整中國市場的發(fā)展戰(zhàn)略，還是一如既往將歐美地區(qū)作為企業(yè)發(fā)展重心。直到2010年中國市場一枝獨(dú)秀時，才將發(fā)展重心轉(zhuǎn)移到中國來，但為時已晚。

2、營銷模式與服務(wù)意識脫節(jié)市場發(fā)展。雖然普邁一直處于技術(shù)上的領(lǐng)先，同時由于進(jìn)入中國市場后恰逢賣方市場階段，中國普邁孱弱的營銷模式和售后服務(wù)在當(dāng)時并沒有極大影響到企業(yè)的運(yùn)營。而其在中國的競爭對手為了贏得市場，在技術(shù)短期內(nèi)無法實(shí)現(xiàn)超越的時候，將市場營銷和售后服務(wù)作為突破口。他們通過資本運(yùn)作投入大量資金開拓市場，以低廉的產(chǎn)品價格和靈活的付款方式大大降低客戶的準(zhǔn)入門檻，并通過全方位的優(yōu)質(zhì)服務(wù)來彌補(bǔ)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)方面的短板。反觀中國普邁，在面對競爭對手咄咄逼人的攻勢時，卻還以行業(yè)老大的身份自居，同時由于在三權(quán)分立的情況下企業(yè)無法高效運(yùn)營，沒能及時順應(yīng)時勢改善自己的營銷模式和服務(wù)意識，給予了競爭對手生存成長空間，在競爭對手的產(chǎn)品質(zhì)量逐漸改善，技術(shù)逐步成熟的時候，大部分市場毫無懸念的被競爭對手所占據(jù)。

3、誤判市場發(fā)展趨勢。在中國作為一個工程建設(shè)相關(guān)行業(yè)，整個市場的發(fā)展趨勢與宏觀經(jīng)濟(jì)和政策的變化息息相關(guān)。而當(dāng)時的中國普邁沒有依據(jù)中國市場特色，對市場發(fā)展趨勢進(jìn)行專門的研究分析。這也導(dǎo)致的其按照普通思路制定的生產(chǎn)銷售計劃沒法符合市場發(fā)展需要。例如2009年世界金融危機(jī)時，中國政府已非常魄力開始實(shí)施4萬億投資計劃，了解中國市場特色的競爭對手據(jù)此制定了積極的生產(chǎn)銷售計劃，而中國普邁還是根據(jù)德國總部在世界金融危機(jī)預(yù)期下所作出的去庫存，控制風(fēng)險的戰(zhàn)略方針來制定實(shí)施其生產(chǎn)銷售計劃，導(dǎo)致其由于沒有足夠的產(chǎn)品去占領(lǐng)市場而被進(jìn)一步邊緣化。

缺乏創(chuàng)新精神

德國普邁的成功源于其在過去不斷進(jìn)行的技術(shù)創(chuàng)新，他在這個行業(yè)內(nèi)引入了大量的新技術(shù)，創(chuàng)造了諸多行業(yè)紀(jì)錄。而當(dāng)他來到中國市場后，卻從一名改革者變成了一名守舊者，這可能與其的心態(tài)及企業(yè)文化有關(guān)系，同時也源于其沒有對中國市場進(jìn)行真正深入深刻的了解，沿用過去經(jīng)驗(yàn)來判斷中國市場。而中國普邁高層反饋回去的信息以及據(jù)此提出的發(fā)展戰(zhàn)略都沒有得到足夠的重視。

事實(shí)上在相關(guān)領(lǐng)域，中國市場上對設(shè)備功能的需求正隨著許多特殊或者重大工程的的產(chǎn)生而處于日新月異的狀態(tài)，而競爭對手對客戶需求的引導(dǎo)，更加加劇了產(chǎn)品更新?lián)Q代，推陳出新的速度，整個市場已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是原先幾種設(shè)備型號就能完全覆蓋。反觀國外市場，由于歐美發(fā)達(dá)國家，即使在金融危機(jī)前，整個市場也處于相對比較平穩(wěn)上升的階段，同時由于地理文化等差異，沒有對產(chǎn)品功能產(chǎn)生更多形式的需求。當(dāng)?shù)聡者~將發(fā)展重心放在歐美地區(qū)時，自然而然忽視了中國市場對創(chuàng)新產(chǎn)品的需求，給中國市場以守舊，不思進(jìn)取的印象。而彼時中國普邁的國內(nèi)競爭對手一方面由于自身技術(shù)能力的不斷提升產(chǎn)生對原產(chǎn)品升級的內(nèi)發(fā)動因，同時又為引導(dǎo)市場需求緊貼市場發(fā)展趨勢，每年都會推出升級換代的產(chǎn)品和全新型號的產(chǎn)品以圖占領(lǐng)更多的市場份額。據(jù)統(tǒng)計三一重工2008-2011年間總共推出過25款更新?lián)Q代或全新產(chǎn)品，而同時間中國普邁僅推出過3款新品，其中兩款還是在2011年德國將發(fā)展重心移至中國后于2011年年底推出的，此時距離整個普邁被三一重工收購只有最后3個月時間。

中國普邁不但在技術(shù)上喪失了他原先的創(chuàng)新精神，在戰(zhàn)略上也同樣缺乏創(chuàng)新可言。中國中堅的制造廠商是中國將來一段時期內(nèi)的發(fā)展方向。他們?nèi)〈鷼W美企業(yè)和當(dāng)時七十年代日本制造業(yè)打敗美國一樣是不可逆轉(zhuǎn)的潮流和趨勢。所以在這種情況下中國普邁的戰(zhàn)略發(fā)展方向顯的尤為重要,是追趕對手的腳步盡可能在成本上一較高低,還是對自己的產(chǎn)品進(jìn)行合理的定位,在技術(shù),質(zhì)量以及售后服務(wù)上更勝一籌?因?yàn)槠髽I(yè)的生存之道無非兩種,低廉的價格或差異化.在當(dāng)前成本短時間內(nèi)無法趕上對手腳步的同時,合理的市場定位和良好的質(zhì)量品牌才是普邁的優(yōu)勢所在。當(dāng)時的中國普邁卻沒能及時強(qiáng)化自己的良好的質(zhì)量品牌屬性，在進(jìn)行部件國產(chǎn)化以達(dá)到降低成本的目的的計劃執(zhí)行過程中操之過急，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)一定下降，同時非常薄弱的售后服務(wù)環(huán)節(jié)也使這一趨勢在市場上被放大，許多客戶在產(chǎn)品質(zhì)量問題得不到及時解決后被迅速流失，原來建立的客戶基礎(chǔ)也被這種惡性循環(huán)迅速破壞。另一方面中國普邁的銷售模式在企業(yè)創(chuàng)立之初由于市場規(guī)模較小，采用了直銷模式，隨著市場擴(kuò)大，中國普邁改為采用代理商銷售和提供售后服務(wù)模式，然而隨著競爭對手采用靈活的直銷模式迅速擴(kuò)張后，中國普邁也決定改回原來的直銷模式，但在這個過程中，由于行動倉促，沒有周詳細(xì)致的計劃，直銷網(wǎng)絡(luò)沒有及時有效覆蓋市場，導(dǎo)致原來代理商手里的客戶資源幾乎流失殆盡，成為企業(yè)喪失市場的主要誘因之一。

總結(jié)：

綜上所述，我們可以發(fā)現(xiàn)中國普邁在成立之后，由于設(shè)置組織架構(gòu)的不合理，沒有給予主要負(fù)責(zé)人以充分授權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)無法有效運(yùn)營。而德國總部沒有給予中國市場足夠重視，沒有意識到中國市場會成為決定企業(yè)未來勝負(fù)的主戰(zhàn)場，也沒有及時調(diào)整戰(zhàn)略以保持企業(yè)的核心競爭力，給予了競爭對手足夠的時間和空間成長，在短短十年左右時間，就由市場占用率第一的領(lǐng)導(dǎo)者，成為一個被邊緣化的品牌，最終被競爭對手所收購。可以說任何企業(yè)的成功都有天時地利的因素，唯獨(dú)失敗是由其自身原因所決定的。

2012屆MBA試卷周鋒

普茨邁斯特機(jī)械（上海）有限公司