第一篇：民企人力資源管理的四個(gè)病癥

民企人力資源管理的四個(gè)病癥

C公司是有著六年發(fā)展歷程的企業(yè)。六年來，由于行業(yè)景氣，公司經(jīng)營策略正確，所以規(guī)模不斷擴(kuò)大，銷售業(yè)績不斷翻番，到2004年已經(jīng)有六個(gè)億的銷售額。按道理，公司蓬勃發(fā)展，人丁應(yīng)該是逐日興旺才對；但是讓C公司老板Z先生頭疼的，公司最忙的部門不是車間，也不是銷售和供應(yīng)部門，而是人力資源部。你想想，除了例行的人力資源管理工作，還要整天給在職的員工辦離職手續(xù)，然后到人才市場去招聘，能不忙嗎？

而且C公司的中高層干部異常穩(wěn)定。也許從某種意義上來說，特別是處于穩(wěn)定發(fā)展階段的企業(yè)，這也許是一件好事。然而對于在一個(gè)高速發(fā)展的企業(yè)，則確實(shí)是讓人難以理解：當(dāng)它的營業(yè)額只有幾百萬時(shí)，是那么幾個(gè)人在指揮這個(gè)企業(yè)；當(dāng)發(fā)展到幾個(gè)億時(shí)，還是那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子在管理這個(gè)企業(yè)。而且，Z老板知道企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子已經(jīng)不適應(yīng)了，許多技術(shù)性很強(qiáng)的部門的經(jīng)理用的都不是專業(yè)人才。其實(shí)并不是企業(yè)沒招人，而人來了往往留不住。由于部門經(jīng)理的頻繁跳槽，而為了保證每個(gè)部門有人領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)能力并不強(qiáng)的人，平均每半年換個(gè)部門去當(dāng)經(jīng)理，成了什么都會(huì)、又什么都不會(huì)的“萬金油”。這樣能管理好這個(gè)企業(yè)嗎？是什么造成了這種“千變?nèi)f變、班子不變”的怪現(xiàn)狀呢？

差不多大小小的民營企業(yè)家都有相同的困惑：人才不好找，班子不好帶，員工不好管，聽話的不能干，能干的則不聽話。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查表明，每年民營企業(yè)對人才的需求占到了總需求量的60%以上，其中因員工跳槽造成的職位空缺占到了40%以上。

總結(jié)這種人心潰散的癥狀，具體表現(xiàn)為四個(gè)癥狀。

招人癥狀：企業(yè) “等不起”人才

(1)實(shí)用第一

許多民營企業(yè)在招聘人才時(shí)總是有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)。他們不屑于在高校內(nèi)招聘人才，在他們看來，即使再優(yōu)秀的畢業(yè)生，也不能立刻為自己創(chuàng)造價(jià)值。既然市場有現(xiàn)成的人才，何必去花力氣去“養(yǎng)”這些只有理論知識的毛頭小孩？

許多民營企業(yè)家認(rèn)為，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有空閑去培養(yǎng)人才？中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現(xiàn)出“等不起”現(xiàn)象，說白了是企業(yè)不愿意“等”，他們總認(rèn)為，自己花費(fèi)大量的財(cái)力和時(shí)間去培養(yǎng)人才，等人才由“理論型”轉(zhuǎn)變成“實(shí)用型”，人卻跳槽了，怎么辦？豈不是“竹籃打水”？

企業(yè)的這種擔(dān)心當(dāng)然不是空穴來風(fēng)。然而，市場真有呼之即來、來之即用的人才嗎？許多企業(yè)是“人到用時(shí)方恨少”。并不是中國人多，人才就多。且不說許多專業(yè)性強(qiáng)的人才緊缺，就算一般的崗位，找個(gè)合適的人都很難。招來的人價(jià)格高、可塑性差，更關(guān)鍵的是，他能跳進(jìn)來，也能隨時(shí)跳出去。這些特點(diǎn)決定了人才并不好招，招到了并不好用。而企業(yè)的自己培養(yǎng)的人才更了解自己的企業(yè)，與企業(yè)有更多的感情，與企業(yè)有更好的“相溶性”。

急功近利的人才觀，是一個(gè)惡性循環(huán)的結(jié)果，也是很多民營企業(yè)人力資源的致命弱點(diǎn)。企業(yè)與員工的無長期合作利益、相互之間的不信任，造成了民營企業(yè)鼠目寸光的招人方式。當(dāng)然，民營企業(yè)對這種人才流動(dòng)的擔(dān)心是有理由的，所以在改變這種觀念的同時(shí)，建立一個(gè)良好的用人與管人機(jī)制是有必要的。

(2)人才是“蠟燭”

如果把人才比做蠟燭，相信許多民營企業(yè)家會(huì)點(diǎn)頭贊成。在他們看來，企業(yè)招人來就是給人才一個(gè)釋放光和熱的機(jī)會(huì)。沒有長期的利益共享，也沒有對員工個(gè)人發(fā)展的規(guī)劃，如何能吸引人才的加盟？企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯(lián)系，員工才看得到希望，對企業(yè)充滿信心，才是獵獲人才的最佳途徑。

人才是個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，其知識結(jié)構(gòu)是需要不斷更新和補(bǔ)充的，自身層次也不斷提高的。人才，尤其是優(yōu)秀的人才，在選自己“東家”的時(shí)候，不但看給多少錢，更看重的是前景，是機(jī)會(huì)。企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要

手段。培訓(xùn)是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段，也是企業(yè)獲得人才的最好武器。

因此，我國民營企業(yè)應(yīng)有可持續(xù)的培訓(xùn)計(jì)劃。從企業(yè)長遠(yuǎn)利益出發(fā)，實(shí)施崗位培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)，通過授課、外派學(xué)習(xí)、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識到人才對于企業(yè)的價(jià)值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會(huì)盡職盡責(zé)，忠誠到底。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會(huì)安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新

對人才的發(fā)現(xiàn)和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個(gè)道理?？梢灾v，中國有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國企業(yè)需求的人才不多。因?yàn)?，各個(gè)企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機(jī)會(huì)，專長優(yōu)勢也會(huì)逐漸喪失。

對于一些跨國公司，培訓(xùn)早成為理所當(dāng)然的事情?！芭嘤?xùn)是最好的福利”對這些企業(yè)和員工絕對不是一個(gè)口號。招聘到合適的人僅僅是用人的開始，而根據(jù)企業(yè)的需要，通過培訓(xùn)使新進(jìn)來的員工提高專業(yè)素質(zhì)，更好的了解企業(yè)文化、行業(yè)的實(shí)際狀況，是提高員工素質(zhì)的必要步驟。對于員工而言，培訓(xùn)意味著學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，乃至?xí)x升機(jī)會(huì)。培訓(xùn)可謂是網(wǎng)羅人才、留住人才的良藥。

可是，民營企業(yè)真正有培訓(xùn)機(jī)制的有幾個(gè)？

用人癥狀：除了親信，能相信誰？

出于種種客觀原因，抑或企業(yè)決策者自身的思維局限，民營企業(yè)用人異常重視“嫡系部隊(duì)”。企業(yè)里個(gè)個(gè)部門都有“皇親國戚”的現(xiàn)象屢見不鮮?！暗障挡筷?duì)”與 “非嫡系部隊(duì)”之間少有信任可言，而且都是“嫡系部隊(duì)”領(lǐng)導(dǎo)“非嫡系部隊(duì)”，上下級之間便很難建立起真正意義上的信任。

“非嫡系部隊(duì)”即使再有才能，也難以得到重用。企業(yè)“不放心、不放手、不放權(quán)、不放膽”的用人方式，使他們難以施展拳腳，成為企業(yè)閑置的資源。這樣，人才沒有發(fā)揮的舞臺、鍛煉的機(jī)會(huì)，就沒有實(shí)現(xiàn)價(jià)值的可能，也就成為跳槽的動(dòng)機(jī)；對于企業(yè)，是所有資源當(dāng)中最大的浪費(fèi)。

(1)“嫡系部隊(duì)”之外無信任

財(cái)務(wù)是公司的核心部門，肯定要自己絕對信得過的人來擔(dān)任要職。而采購部門涉及公司資金的最大出口，如果讓別人來占據(jù)這個(gè)職位，可能出現(xiàn)不盡職守的情況，而且最擔(dān)心的是拿回扣的現(xiàn)象。管人事、管銷售的也很重要，最后連后勤也最好有專人把握。

這樣，一個(gè)龐大的家族式管理或者親信式管理出現(xiàn)。我們稱之為“嫡系部隊(duì)”。在民營企業(yè)里，“嫡系部隊(duì)”業(yè)務(wù)不是很熟，但權(quán)力最大；能力不是很強(qiáng)，但管事最多；做事不多，但說話的聲音最大。

某民營企業(yè)采購部經(jīng)理采購幾百元的零配件也要親自過問，以避免“出錯(cuò)”。然而，上級“事必躬親”看似對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，實(shí)質(zhì)上是對下屬不信任甚至是“嚴(yán)加提防”的結(jié)果。這樣持續(xù)下去，不僅下屬的能力得不到充分發(fā)揮和鍛煉，造成其精神不振，領(lǐng)導(dǎo)本人也會(huì)因“精力不支”，造成自己辦事經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，甚至其身體也會(huì)一天天“垮下去”，從而進(jìn)一步制約公司的健康快速發(fā)展。思想不健康，身體也就不健康，企業(yè)也就出現(xiàn)病癥。

家族式管理模式，或者親信式管理，是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的成功之處，也做大做強(qiáng)的一個(gè)巨大障礙。

我國民營企業(yè)中有 70%是家族式企業(yè)。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期主要是盡快地進(jìn)行原始積累，家族制管理體制在白手起家、共同創(chuàng)業(yè)的階段無疑是最適合的。因?yàn)椋易迨狡髽I(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合二為一，或者由家族內(nèi)部人士執(zhí)行經(jīng)營權(quán)，由于家

族利益的一致性以及建立在血緣或親緣關(guān)系下的信任感，可以將監(jiān)督成本降到最低。在企業(yè)困難的時(shí)候，經(jīng)理人員甚至可以不計(jì)報(bào)酬地為企業(yè)工作，從而最大限度地降低了激勵(lì)成本。

事物總是在不斷發(fā)展。等到企業(yè)到了一定規(guī)模，親信式管理嚴(yán)重制約了民營企業(yè)的人力資源管理，造成真正的有才能的人得不到重用。不僅得不到重用，他們還要分散精力，應(yīng)付這些對其發(fā)號施令的“親信上司”。面對一個(gè)錯(cuò)誤的決策，這些“非親信”員工是委曲求全，還是針鋒相對？那一種都沒好處：委曲求全逃不了責(zé)任；針鋒相對就沒有支持。在這種境況下，人才沒有發(fā)揮空間，企業(yè)那有發(fā)展的余地？

建立并重用職業(yè)經(jīng)理人，正是民企解決目前人力資源管理問題的必經(jīng)之路。隨著民營企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，技術(shù)和管理逐日復(fù)雜化，資本所有者及其最初的創(chuàng)業(yè)伙伴們由于受其文化、知識、能力甚至精力的限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實(shí)現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個(gè)受過系統(tǒng)教育的獨(dú)立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來承擔(dān)。實(shí)踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；有利于民企突破純粹的親信式管理。

(2)英雄難有用武之地

民營企業(yè)在使用經(jīng)營人才問題上的局限性，具體表現(xiàn)在幾個(gè)“不放”：不放心、不放權(quán)、不放手、不放膽。

觀察民營企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)較有普遍性的現(xiàn)象，民營企業(yè)有可能不缺專門技術(shù)人才，但往往缺資產(chǎn)管理和運(yùn)作的人才，更缺乏具有戰(zhàn)略眼光，堪當(dāng)全局重任的綜合性管理人才。有人可能覺得是由于現(xiàn)實(shí)生活中后者比前者更為稀缺，還因?yàn)樵谑褂蒙弦话忝駹I企業(yè)對前者既舍得給予優(yōu)厚的待遇，又比較放得下心，而對于后者，盡管待遇問題尚能解決，然而信任方面卻很少有不成問題的，有的甚至發(fā)生嚴(yán)重危機(jī)。有的民營企業(yè)資產(chǎn)所有者表面上對經(jīng)營人才優(yōu)禮有加、尊崇無比，暗地里時(shí)時(shí)刻刻加以提防。有的三天兩頭明查暗訪，甚至公開設(shè)立舉報(bào)箱，安插線人，要求底下的工作人員隨時(shí)反映經(jīng)營者的一言一行、一舉一動(dòng)，視經(jīng)營者如身邊的“ 赫魯曉夫”。即使有些比較開明的民營企業(yè)資產(chǎn)所有者，能夠比較誠懇地對待經(jīng)營者，但他們至多只是做到了在人格上給予經(jīng)營者平等的待遇而在內(nèi)心深處對于把自己的資產(chǎn)交給經(jīng)營者打理仍然不能放心，因而也就不可能徹底地實(shí)行所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)分離，讓經(jīng)營者真正在職務(wù)和責(zé)任上到職到位。

二曰不放權(quán)。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)經(jīng)營者是按照授權(quán)原則和例行制度來實(shí)施管理的，而在一些民營企業(yè)，資產(chǎn)所有者對經(jīng)營者的授權(quán)往往是有限授權(quán)，不能按照公司制度規(guī)定和通行的規(guī)則充分放權(quán)。

有的資產(chǎn)所有者把人事權(quán)捏在手里，對重要的人事任命親自決定，使經(jīng)營者無法按照行使經(jīng)營權(quán)的要求和實(shí)際需要組織經(jīng)營班子，結(jié)果組織渙散，山頭林立，政令不通，動(dòng)輒受制。有的什么權(quán)都放，就是不放財(cái)務(wù)權(quán)，事無大小，錢無多少，統(tǒng)統(tǒng)實(shí)行“一支筆”簽批；在他看來這是私有財(cái)產(chǎn)，管住這一支筆天經(jīng)地義，殊不知財(cái)務(wù)是企業(yè)經(jīng)營的杠桿，經(jīng)營者沒有財(cái)務(wù)支配權(quán)，就無經(jīng)營指揮權(quán)可言，至多只能替民營企業(yè)資產(chǎn)所有者當(dāng)個(gè)出謀劃策的謀士罷了。

三曰不放手?！胺艡?quán)不放手，不如不放權(quán)”。這對于民營企業(yè)的資產(chǎn)所有者來說，可能不大好理解。在他們想來，參與企業(yè)經(jīng)營的重大事項(xiàng)，屬于理所當(dāng)然；插手企業(yè)經(jīng)營中一些事務(wù)，屬于正?，F(xiàn)象。誠然，在決定和運(yùn)作企業(yè)經(jīng)營的某些重大事項(xiàng)時(shí)，經(jīng)營者絕不至于反對資產(chǎn)所有者參與，但按照現(xiàn)代企業(yè)管理的制度，資產(chǎn)所有者主要是參與決策，并且擁有決策權(quán)，至于在重大決策具體實(shí)施時(shí)，如無必要，或者沒有經(jīng)營者的請求，還是讓經(jīng)營者獨(dú)立運(yùn)作為好，這不僅是尊重經(jīng)營者職權(quán)的問題，而且也有利于鍛煉經(jīng)營者的實(shí)際才干，形成經(jīng)營者在實(shí)際工作中的權(quán)威。至于日常事務(wù)，既然已有具體分工，資產(chǎn)所有者無論如何不應(yīng)越俎代庖。否則，不僅會(huì)干擾正常的工作秩序，而且也容易影響經(jīng)營者與底下工作人員的關(guān)系，甚至影響經(jīng)營者與資產(chǎn)所有者的關(guān)系。一旦出了問題，也無法分清責(zé)任。

四曰不放膽，民營企業(yè)大都是“孤膽英雄”，可以說除了資產(chǎn)所有者，幾乎無人能夠承擔(dān)重大責(zé)任。這是民營企業(yè)長期以來決策過度集中于個(gè)別資產(chǎn)所有者手中所致。在這種情況下，企業(yè)是一言堂，只有資產(chǎn)所有者能夠拍板決定重大決策，他人很難干預(yù)其決策；倘若出現(xiàn)決策錯(cuò)誤，不容易聽到不同的聲音，這是十分危險(xiǎn)的。解決這一問題的關(guān)鍵在于讓企業(yè)經(jīng)營者放膽。

管人弊?。骸叭耸鹿芾怼边€是“人力資源管理”？

許多民營企業(yè)家，多有感嘆，生意不好做，員工更不好管理。企業(yè)里工作效率低下，員工表面勤懇，私下里不賣力。聽話的多半沒能力，有能力的多半不聽話。的確，在管好人這個(gè)環(huán)節(jié)上是任何一個(gè)企業(yè)的難題。對于民營企業(yè)而言，員工會(huì)覺得企業(yè)是老板的，多做點(diǎn)、認(rèn)真些都是那么多銀子，何必那么辛苦那？表面工夫做足就好了。

人的這種心理是正常的。然而許多的不善管理，加劇了員工的惰性思維，造成了員工的不盡心、不盡力。正確的管理方法加上合理的制度，是提高工作效率的有效途徑。

(1)還能老板說了算？

人力資源管理應(yīng)該是一種戰(zhàn)略。作為一個(gè)白手起家的民營企業(yè)家，不得不承認(rèn)他有過人之處，創(chuàng)業(yè)之初，他知人善用。知道誰能干什么，誰又干不了什么。人力資源的概念好像是多余的。但是企業(yè)發(fā)展到一定的程度，老板還可以兼任人力資源部經(jīng)理嗎？如果老板一定要充當(dāng)這個(gè)人力資源部經(jīng)理，他一定不稱職。

老板之外無人事任免權(quán)甚至沒有績效考核的權(quán)利，直接導(dǎo)致了員工“老板之外無領(lǐng)導(dǎo)” 的狀況。員工領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間一團(tuán)和氣，沒有管理和約束，如何有高效率的工作？老板面前，部門領(lǐng)導(dǎo)和員工辛勤耕耘，埋頭苦干；老板背后，大家嘻嘻哈哈，工作馬馬乎乎，不求做好，但求做完。即使每個(gè)部門都有“親信”，也改變不了這種現(xiàn)狀。

在許多民營企業(yè)，人力資源管理或有部門沒有人員，或有人員卻不專業(yè)，不能發(fā)揮應(yīng)有的作用。不少民營企業(yè)本身沒有把“管理”人這件事提到應(yīng)有的位置。認(rèn)為“誰還不會(huì)管”，多給錢就行，沒什么大不了的。所以往往不會(huì)將引進(jìn)人力資源管理人才放在重要位置

實(shí)際上，培養(yǎng)人力資源管理人才要比培養(yǎng)其他類型管理人才更困難。由于人力資源管理的對象是人，因此，并不能象對物的管理那樣，用標(biāo)準(zhǔn)化的方法來統(tǒng)一，而需要在規(guī)范的基礎(chǔ)上發(fā)揮人力資源管理人員的創(chuàng)造性。目前，西方國家愈來愈以有組織的系統(tǒng)方法來處理人力資源開發(fā)工作，日益加強(qiáng)了這一工作的專業(yè)化過程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。而我國民營企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍

(2)不需要制度

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來，而許多民營企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多民營企業(yè)要么沒有獨(dú)立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，同時(shí)民企普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計(jì)劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。民營企業(yè)家必須從根本戰(zhàn)略上重視人力資源管理，從長遠(yuǎn)發(fā)展向支持管理體制的變革和人力資源工作的推行。對于企業(yè)個(gè)性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制；對于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補(bǔ)，加速造就適應(yīng)國際競爭的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。

目前，許多民營企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫“民營”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實(shí)處。這種注重形式而忽視有效性的制度建設(shè)對職業(yè)管理層的形成及其專長的發(fā)揮十分不利，也給人員的招聘、培訓(xùn)、考評帶來很大的困難，使人力資源工作難以開展。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實(shí)處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動(dòng)和努力方向，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個(gè)更新的檔次。

留人癥狀：員工是企業(yè)的最大成本

西方人力資源管理專家一直強(qiáng)調(diào)：員工是資源而不是成本。從這個(gè)意義上來講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識誤區(qū)。過于忽視人性是管理的一大失敗?！白鹬貍€(gè)人”應(yīng)是善待人力資源的前提。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。企業(yè)的人力資源管理政策應(yīng)考慮員工的需求，贏得員工的認(rèn)可和贊同，并在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障員工工作的積極性和創(chuàng)造。

(1)哪個(gè)更應(yīng)該受到尊重？

當(dāng)我們的企業(yè)家看見新一個(gè)新面孔進(jìn)入自己的企業(yè)工作，他首先想到的是什么？這個(gè)人是那個(gè)部門的？這個(gè)人的能力怎么樣？這個(gè)人是否符合企業(yè)的需求？還是這個(gè)人拿多少工資？

在諸多的想法中有兩個(gè)不一致想法主導(dǎo)著其他的想法：我又多養(yǎng)活了一個(gè)人，或者我又多了一個(gè)合作者。說得大點(diǎn)，有的企業(yè)家可能愿意把員工作為一種成本，而不愿意把員工作為一種資源。

在中國的民營企業(yè)家當(dāng)中，“皇帝思維”成為一種通病。也許是創(chuàng)業(yè)路上的種種艱辛，也許是成功后的自信，使許多人有一種恩澤員工的想法。這種思維對嗎？從某種意義上說，這些企業(yè)值得尊重。因?yàn)樗麄兊某晒?、他們?yōu)樯鐣?huì)所做的貢獻(xiàn)。但企業(yè)家的成就感不應(yīng)該在自己的員工身上找到，成功后的豐富物質(zhì)報(bào)酬和一系列的社會(huì)地位已經(jīng)是對企業(yè)家的肯定。而從員工來說，每個(gè)人都自食其力，用自己的勞動(dòng)換取報(bào)酬。即使不合格的員工，企業(yè)家可以讓他另謀高就，但不是這些員工低人一等。

可以說在中國的民營企業(yè)之所以留不住人，人才受不到尊重比薪資情況引起的跳槽同樣嚴(yán)重。許多老板認(rèn)為，企業(yè)除了自己，其他人都是可有可無，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為市場上最不缺的就是人才。就是這樣一種思維，決定了企業(yè)里人才的得不到重視。給員工一點(diǎn)尊重難道比去市場上頻繁的招人更難嗎？

我們首先討論一下，人才真的很多嗎？不錯(cuò)，在現(xiàn)行情況下，中國人才總體趨于過飽和，許多人都在找工作。然而，具體到某一個(gè)專業(yè)、或者一個(gè)崗位，真正合適的人并不多。就算同樣的崗位，不同的人來做，也有不同的效果。一個(gè)合適的人走了，招來的人一定更合適嗎？

即便合適，或者做得更好，也要時(shí)間來適應(yīng)企業(yè)和崗位，更重要的是，你能留得住他嗎？由此可見，解決企業(yè)人力資源匱乏的根本方法，不在招人，在留住員工。

(2)用錢才能留人？

留人先留心。任何人是有物質(zhì)需求的人，更是有精神需求的人。

一家企業(yè)總是在招人，這說明什么？企業(yè)的人員流失率很高，這說明什么？當(dāng)然就更不用說那種長期只雇用試用員工的企業(yè)，這些企業(yè)帶有一定的欺騙性質(zhì)，它只愿給員工開試用期的工資，一旦員工試用期滿就把他開掉。正直的企業(yè)和企業(yè)家是不齒于做這種事的。而且企業(yè)與員工，哪個(gè)更虧？員工吃虧，但企業(yè)也沒便宜可占。頻繁更換員工，且不說企業(yè)信譽(yù)、機(jī)密的丟失，工作效率也非常低下。

人力資源是第一資源，沒有人才就沒有企業(yè)的興旺發(fā)達(dá)。但是，許多民營企業(yè)并沒有這種認(rèn)識。在他們看來，只要有錢，什么人才都可以引進(jìn)來；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。簡單說，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。所以許多民營企業(yè)即使高薪聘請到了人才也因?yàn)椴粫?huì)使用而留不住。人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。一個(gè)人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時(shí)，考慮的因素很多，薪水只是其中一個(gè)方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才，關(guān)鍵在于它有一個(gè)令人奮進(jìn)的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺?！澳阌卸啻竽芰浚徒o你一個(gè)多大的舞臺”，著實(shí)讓人心動(dòng)。民營企業(yè)尤其要做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。

(3)員工永遠(yuǎn)在為企業(yè)打工

目前，很多民營企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書面上，真正落實(shí)的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題。

民營企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。走出企業(yè)個(gè)人化、邁向公眾化方面取得較大突破，真正實(shí)現(xiàn)人才有股份，與企業(yè)整體有利益關(guān)聯(lián)。這樣，企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)家打工”而是“彼此利益共享”，企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會(huì)很容易為著據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。

有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)開著手機(jī)，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國有企事業(yè)單位大。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。

沒有共同愿景，誰愿意付出努力？

要解決這一問題，民企老板首先要提高自己的思維境界，認(rèn)識到企業(yè)壯大了就必須以更加博大的胸懷來用人，更要認(rèn)識到“嫡系部隊(duì)”之外同樣存在能力和道德品質(zhì)都過硬的人，只要企業(yè)給予其公平合理的待遇，他們同樣會(huì)忠于企業(yè)，為企業(yè)鞠躬盡瘁，創(chuàng)造價(jià)值。其次，民企老板要提高自己的識人能力，招聘到真正能夠讓自己“放心”的人才，從而也就自然避免了“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的心里障礙。值得一提的是，民企老板在招聘人力資源部經(jīng)理時(shí)要慎之又慎，因?yàn)橐话闱闆r下，“小偷”是做不好“保安隊(duì)長”的，一旦人力資源部經(jīng)理選錯(cuò)，其后果可想而知——以后必然會(huì)有一批不合適的員工進(jìn)入公司。

第二篇：人力資源管理：應(yīng)聘民企高管“五大原則”

男怕選錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎。從職場方面來講，無論男女，“選錯(cuò)行”也好，“嫁錯(cuò)郎”也罷，應(yīng)該都是一次對職業(yè)的錯(cuò)誤選擇。本文想說的，是對于那些有了多年的職場經(jīng)歷，已經(jīng)擔(dān)任過幾年企業(yè)中高層職務(wù)的職場人，在重新選擇職業(yè)并且選擇高管職位時(shí)需要把握的幾個(gè)問題。當(dāng)然，對那些知名的大企業(yè)來說，已經(jīng)擁有比較成熟的、完備的、科學(xué)的招聘程序，不在此文討論范圍之內(nèi)；對那些只有幾十條槍，一眼就看到底的小型企業(yè)來講，老板一個(gè)人就可以指揮的滴水不漏，也不在本文的討論范圍。一看企業(yè)規(guī)模

要表演，首先要有個(gè)舞臺。舞臺大小，燈光、音響等設(shè)施配備是否齊全，直接影響演員水平的發(fā)揮。對于職場人來講，選擇一個(gè)比較堅(jiān)實(shí)、穩(wěn)固的企業(yè)平臺，是成就你職業(yè)生涯的前提。

韋爾奇只所以成為改變GE歷史的了不起的人物，是因?yàn)樗麚碛蠫E這樣的一個(gè)平臺，借助這個(gè)平臺可以推行他的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，如果他赤手空拳的走向戰(zhàn)場，或許他能照樣成功，但他的一生將完全不會(huì)是這個(gè)樣子。郭士納是偉大的，是他帶領(lǐng)IBM走出困境，創(chuàng)造了IBM新的輝煌，但我們是否也可以認(rèn)為是IBM成就了郭士納的偉大？

中國企業(yè)的短命，使你不得不考慮企業(yè)規(guī)模大小的問題，一般來講，具備規(guī)模的企業(yè)，抵抗市場風(fēng)險(xiǎn)的能力相對要大的多。世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命是35年，中國企業(yè)的平均壽命是6到7年，中國民營企業(yè)的平均壽命是2.9年，這就是職場人不得不面對、不得不考慮的企業(yè)現(xiàn)狀。而現(xiàn)在企業(yè)所處的環(huán)境，已經(jīng)絕對不是上世紀(jì)九十年代的概念，更沒有了上世紀(jì)八十年代的條件。那個(gè)時(shí)代一夜暴富的神話，很短時(shí)間內(nèi)完成財(cái)富的積累，已經(jīng)不可能再現(xiàn)?，F(xiàn)在，整個(gè)社會(huì)逐步走向理性，包括操作企業(yè)的理性，消費(fèi)者的理性，金融系統(tǒng)的理性等等，在一個(gè)理性的環(huán)境里，企業(yè)的快速成長就有了很多條件的限制，致富的方式已經(jīng)發(fā)生了根本的變化。

具備規(guī)模的企業(yè)，才能有你施展才能、發(fā)揮作用的機(jī)會(huì)。從某種意義上來說，企業(yè)規(guī)模證明一個(gè)企業(yè)的整體實(shí)力，企業(yè)具備實(shí)力才有競爭力，有競爭力才有持續(xù)生存和發(fā)展的能力。當(dāng)然，企業(yè)規(guī)模并不意味著有高的盈利能力，但它可以給你一個(gè)施展和操作的空間。如果你選擇的是一個(gè)只能容納十幾個(gè)人表演的小舞臺，那你就必須充分考慮你是否能盡情地發(fā)揮自己，表演出你的最高水平；你還要注意你是否能在這個(gè)小舞臺上能夠站穩(wěn)，會(huì)不會(huì)一不小心從上面掉下來；你還要考慮這個(gè)小小的舞臺因?yàn)槿菁{不了太多的人的表演，會(huì)在某一天突然坍塌，會(huì)把你摔的個(gè)粉身碎骨。

做為在職場上拼殺多年的大家來講，已經(jīng)不是剛出校門的學(xué)生，已經(jīng)沒有等待企業(yè)成長的時(shí)間，也沒有和企業(yè)一起走馬拉松的耐性。那么，選擇一個(gè)具備規(guī)模的企業(yè)，將自己的經(jīng)驗(yàn)盡快地在里面施展，無疑是一個(gè)正確的選擇。因此，在接到面試通知后，不妨對這個(gè)企業(yè)進(jìn)行全面的信息收集，對相關(guān)情況有個(gè)詳盡的了解，確定你是否參加面試，或者參加面試時(shí)采取的基本策略。

二看核心業(yè)務(wù)

核心業(yè)務(wù)是企業(yè)的命根子，是企業(yè)生存、發(fā)展的根本。就如同一個(gè)人一樣，你不可能樣樣優(yōu)秀、項(xiàng)項(xiàng)全能，或者你擅長技術(shù)，或者你精于管理，只要你有過人之處，你也就會(huì)有短人一點(diǎn)。企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，就是這個(gè)公司的利潤從哪里來，費(fèi)用由哪里出，究竟哪一塊業(yè)務(wù)是支撐這個(gè)企業(yè)的基礎(chǔ)，是保證企業(yè)生存下去的根本。

現(xiàn)在的中國企業(yè)，有著太多的名不副實(shí)，動(dòng)不動(dòng)就是個(gè)集團(tuán)公司，把你給唬的一楞一楞的。也正因?yàn)檫@樣，不僅“忽悠”了很多的職場人，讓職場人看的眼花繚亂，難察真相；同時(shí)也把老板自己給“忽悠”的夠嗆，搞的老板自己飄飄然起來，不知道自己到底有多大本事，忘

記了做企業(yè)的核心使命是盈利，是掙錢。有的企業(yè)，下屬子公司很多，并且是毫不相干的行業(yè)，表面上紅紅火火，實(shí)際上大多數(shù)子公司不盈利，甚至虧損。

在真假難辨、良莠難分的大環(huán)境下，職場人就需做認(rèn)真的分析。如果這個(gè)公司沒有核心業(yè)務(wù)，或者由于市場的原因，過去的核心業(yè)務(wù)已經(jīng)失去了競爭優(yōu)勢；或者由于盲目多元化，使得核心業(yè)務(wù)逐步失去了市場地位，那么，在選擇這個(gè)企業(yè)的時(shí)候，你就要特別小心，因?yàn)檫@樣的企業(yè)正在走向衰落，離破產(chǎn)倒閉的日子已經(jīng)不遠(yuǎn)了。

這方面的信息，一般從網(wǎng)絡(luò)上是能夠得到的，或者從這個(gè)企業(yè)的網(wǎng)站上也可以查閱到一些，弄清楚這個(gè)企業(yè)的固定資產(chǎn)、生產(chǎn)能力、銷售收入、員工人數(shù)等等，從這些數(shù)字里面把握這個(gè)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)的基本情況。當(dāng)然，你要有辨別信息真假的能力，網(wǎng)絡(luò)上的東西尤其是企業(yè)網(wǎng)站的東西，有很多是虛假的，你要有透過現(xiàn)象看本質(zhì)的本事。

三看老板心態(tài)

老板心態(tài)決定企業(yè)的未來。具備良好心態(tài)的老板，是個(gè)可以讓人信賴的老板，是個(gè)可以成就大事的老板?？梢哉f，現(xiàn)在的中國民企，成也老板，敗也老板。有些老板，能夠經(jīng)的住創(chuàng)業(yè)時(shí)期艱難困苦的考驗(yàn)，卻經(jīng)不住企業(yè)發(fā)展時(shí)期的種種誘惑。很多的老板，在企業(yè)進(jìn)入發(fā)展期后，就會(huì)出現(xiàn)心浮氣躁、自傲自大、自閉自欺、盲目擴(kuò)張，“被勝利沖昏了頭腦”。而面對一個(gè)正在逐步走向理性的社會(huì)，這樣下去很可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)加速毀滅。那么，在應(yīng)聘民企時(shí)，在和老板的交流過程中，一定要看老板是否具備良好理性心態(tài)，這樣對自己的職業(yè)發(fā)展十分重要。

讓我們看看下面的兩個(gè)例子。

山東有一家民營企業(yè)，以建材為主營業(yè)務(wù)，應(yīng)該說老板的起步異常艱難，8000塊錢起步，從組裝散熱器開始，僅僅用了五六年的時(shí)間，產(chǎn)品就覆蓋了山東境內(nèi)以及江蘇、河南、河北等周邊地區(qū)，創(chuàng)造了快速發(fā)展的神話?？墒牵?yàn)槠髽I(yè)的快速發(fā)展，導(dǎo)致老板的盲目擴(kuò)張，在不到一年的時(shí)間內(nèi)分別注冊了5個(gè)公司，大量招兵買馬，擴(kuò)充隊(duì)伍，搭建平臺。老板講：上海有個(gè)“我的鋼鐵”網(wǎng)站，年收入過億元，我們?yōu)槭裁床荒芨銈€(gè)網(wǎng)站？于是就成立了信息公司。老板講：現(xiàn)在的職業(yè)教育有著巨大的市場潛力，大有可為，我們?yōu)槭裁床荒芨憬逃坑谑蔷统闪⒘私逃?。老板講：我不能浪費(fèi)自己30年的創(chuàng)業(yè)致富經(jīng)驗(yàn)（這個(gè)老板只有39歲，僅僅上了5年學(xué)，天知道他怎么計(jì)算出的30年經(jīng)驗(yàn)），我們應(yīng)該向其他企業(yè)輸出管理經(jīng)驗(yàn)，于是就成立了管理咨詢公司。新的公司就是這樣一個(gè)一個(gè)成立起來，可是好景不長，不到一年時(shí)間，資金出現(xiàn)嚴(yán)重問題，不僅新成立的幾個(gè)公司無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，就連原來的建材主業(yè)經(jīng)營也難以為繼，最后甚至采購原料的資金都難以籌集。這樣的企業(yè)不死，真的是天理難容??！山東還有一個(gè)企業(yè)，老板的年齡也不是太大，但操作企業(yè)的手法簡直是走火入魔，到了病態(tài)的地步，你說不清楚他究竟在想什么、干什么！例如，他片面強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)的重要性，脫離實(shí)際地實(shí)行“工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化”，強(qiáng)制性地實(shí)施全體員工早晨上班后集中學(xué)習(xí)一小時(shí)，晚上下班后集中學(xué)習(xí)兩小時(shí)，每天學(xué)習(xí)記錄不能少于1000字，每天下班后由各級主管進(jìn)行檢查并逐級上報(bào)，列入考核。例如，他莫名其妙地安排贊助“紀(jì)念毛澤東誕辰×××周年座談會(huì)”，并派出30多名管理骨干趕往北京參加會(huì)議。紀(jì)念毛主席他老人家，參加座談會(huì)，都可以理解，但你這么一個(gè)不太大的企業(yè)，派出30多人不遠(yuǎn)千里趕往北京，對你企業(yè)的經(jīng)營究竟有多大好處？與你企業(yè)的發(fā)展究竟有多大聯(lián)系？我們說，要“正確地做事，做正確的事”，正確地做事應(yīng)該是戰(zhàn)略問題，它決定企業(yè)的前進(jìn)方向；做正確的事應(yīng)該是戰(zhàn)術(shù)問題，決定企業(yè)的成本和盈利。碰到以上這樣的老板，你認(rèn)為你在這個(gè)企業(yè)里面能夠發(fā)揮出作用嗎？你又能有多大本事來扭轉(zhuǎn)這樣的局面，使企業(yè)走到正確的軌道上去？

說到這里，我們再談?wù)勗趺窗盐绽习濉Ｒ驗(yàn)槟銘?yīng)聘的是高管職位，企業(yè)肯定要安排你與

老板的交流與溝通，在交談的過程中，你就要?jiǎng)佑媚愣嗄曷殘龅拈喨私?jīng)驗(yàn)，去觀察、去體味、去揣摩、去感受這個(gè)老板，看他究竟是個(gè)什么樣的心態(tài)。另外，從其他的信息渠道，也可以了解老板的做派。

四看薪資待遇

一個(gè)清醒的職場人，自己吃幾碗干飯自己是最清楚不過的，你對自己市場的定位，對自己薪資待遇的定位，在面試之前應(yīng)該早就有了明確的標(biāo)準(zhǔn)。另外，有的職場人羞于談薪資，恥于講待遇，這是絕對錯(cuò)誤的。

馬克思他老人家早就說過，“資本來到世間，從頭到腳，每個(gè)毛孔都滴著血和骯臟的東西?！蔽蚁耄R老人家的“資本”概念和現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代的“資本”概念，并沒有什么本質(zhì)的不同。現(xiàn)在，大多數(shù)的民營企業(yè)還不是上市公司，老板是企業(yè)資本的完全擁有者，作為依靠資本創(chuàng)造財(cái)富的老板，和作為輸出知識、技能來贏得報(bào)酬的打工者，相互之間的勞資矛盾事實(shí)上是存在的，這種對立有時(shí)是很激烈的。對于大多數(shù)民營企業(yè)來講，你必須清醒地認(rèn)識到，老板永遠(yuǎn)都不會(huì)相信你！你最多是個(gè)事業(yè)同盟者，永遠(yuǎn)都不可能是利益共享者。

應(yīng)聘新的企業(yè)，必然涉及薪資待遇，你必須清楚地開出自己的價(jià)碼，對此絕對不能讓步。同時(shí)，你要搞清楚，這個(gè)企業(yè)的基本薪資制度是個(gè)什么樣的。如果實(shí)行的是年薪制，那么固定部分和考核部分又是怎么劃分的；固定的月薪何時(shí)發(fā)放，浮動(dòng)部分如何考核、如何發(fā)放、何時(shí)發(fā)放，這些問題都要盡可能地進(jìn)行了解。當(dāng)然，對于相對成熟的企業(yè)，內(nèi)部管理是相對規(guī)范的，都有比較成熟的薪資制度和考核制度，對這樣的企業(yè)可不比過分追問。如果這個(gè)企業(yè)與你同級別職位的薪資標(biāo)準(zhǔn)不同，你就要了解是否有相對完備的績效考核制度，并且了解考核的主要內(nèi)容、基本程序，以考察考核的公正性、公平性和合理性。

不可否認(rèn)，職場中有一些“混子”，但同樣也不可否認(rèn)，老板中的歹毒如蛇蝎者也不在少數(shù)，還是先小人后君子的好！

五要關(guān)注細(xì)節(jié)

盡管應(yīng)聘面試的時(shí)間不會(huì)太長，但你還是要充分地運(yùn)用好這個(gè)機(jī)會(huì)，注意把握這個(gè)過程中幾個(gè)細(xì)節(jié)，對你盡快認(rèn)識這個(gè)企業(yè)肯定會(huì)有幫助。

一是你不妨在接到這個(gè)公司給予的面試通知后，看能否在他們上班之前趕到，觀察一下員工是否按時(shí)上班，到崗后是否打卡或簽到；二是你觀察高層主管是否按時(shí)到崗，如果高層主管都不能按時(shí)到崗，說明這個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力是不可能到位的；三是你看這個(gè)公司的員工著裝是否整齊劃一；四是觀察這個(gè)公司的辦公環(huán)境是否整潔，尤其你一定要抽機(jī)會(huì)到他們的衛(wèi)生間看一看。

應(yīng)該說，一個(gè)連衛(wèi)生都不能搞好，著裝都不能統(tǒng)一，上班簽到都流于形式的企業(yè)，其管理水平肯定是個(gè)很差的企業(yè)，這樣你就對這個(gè)企業(yè)有了初步的了解和認(rèn)識，使自己的應(yīng)聘面試做到心里有數(shù)。

第三篇：人力資源管理發(fā)展的四個(gè)階段

人力資源管理發(fā)展的四個(gè)階段

為了更為清晰地認(rèn)識人才管理的概念，我們不妨從歷史演進(jìn)的角度，看看人力資源管理發(fā)展所經(jīng)歷的四個(gè)階段。

1.人事管理階段：在這個(gè)階段，“人”被看作檔案來管理；人事部門僅僅是一個(gè)“辦手續(xù)”的部門，呈個(gè)瑣碎次要的部門；工作內(nèi)容包括日?？记?、工資發(fā)放、辦理離職、退休、離休等手續(xù)。

2.人力資源管理階段：此階段強(qiáng)調(diào)以“工作”為核心，其目標(biāo)更看重如何使個(gè)人能夠完成工作。此時(shí)人力資源管理的各個(gè)模塊開始建立，例如：招聘、培訓(xùn)、薪酬、績效等，但各個(gè)模塊之間的關(guān)系呈現(xiàn)相互獨(dú)立狀態(tài)。在中國，1993年，人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院率先將人事管理專業(yè)改為人力資源管理專業(yè)，中國開始從人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理，并經(jīng)歷了一個(gè)快速的發(fā)展、創(chuàng)新和變革期。

3.戰(zhàn)略人力資源管理階段：在這一階段，人力資源副總裁等角色開始出現(xiàn)，人力資源部逐漸成為業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，其目標(biāo)是支撐公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。人力資源管理工作的業(yè)務(wù)范疇增加至組織設(shè)計(jì)、招聘管理等，并成為提升員工滿意度與敬業(yè)度的中心部門。

4.人才管理階段：人力資源管理被看作是一個(gè)整體，而不再被割裂成模塊。其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展過程中持續(xù)的人才供應(yīng)，人力資源部門的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向吸引、招募、發(fā)展、管理和留任人才，更加強(qiáng)化人力資源的戰(zhàn)略地位。

目前，國外已經(jīng)進(jìn)入人才管理階段，并且人才管理已經(jīng)成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。結(jié)合國外的發(fā)展歷程，我們認(rèn)為：未來的十年，中國將進(jìn)入后戰(zhàn)略人力資源管理階段，即人才管理階段。

第四篇：人力資源管理中的四個(gè)角色定位

人力資源管理的鼻祖DaveUlrich將人力資源的功能定義為四方面：策略伙伴、變革先鋒、專業(yè)的日常管理、員工的主心骨。我們不妨將這四方面引申并且按照其重要性分配到人力資源管理人員的各個(gè)層面。●人力資源副總/總監(jiān)等即本部門的最高領(lǐng)導(dǎo)，定位于做公司的戰(zhàn)略伙伴并做變革的先鋒。這一層面的核心能力應(yīng)該是：對公司業(yè)務(wù)的熟悉及敏感；把公司業(yè)務(wù)和HR規(guī)劃結(jié)合起來的能力；人員發(fā)展的能力；設(shè)計(jì)有競爭性激勵(lì)機(jī)制的能力；極強(qiáng)的溝通能力；管理變革并引導(dǎo)員工適應(yīng)變革的能力等等?！袢肆Y源的經(jīng)理及各人力資源職能部門的專業(yè)人員，定位于變革的先鋒及專業(yè)的日常管理。所謂變革的先鋒是指這些人員應(yīng)積極參與，以身作則地配合公司的變革；不僅如此，變革先鋒更多地指的是這個(gè)層面的人員應(yīng)積極關(guān)注HR的一些新的發(fā)展動(dòng)態(tài)，如HER(HR的電子化管理)，E-LEARNING(電子化學(xué)習(xí))等等，以及時(shí)調(diào)整自己的日常管理流程及規(guī)范?！袢肆Y源助理、秘書等初級人員，定位于專業(yè)的日常管理，因?yàn)槿肆Y源人員的1%的錯(cuò)誤落在每個(gè)員工身上都是100%的，所以我們追求的應(yīng)是零誤差?！穸肆Y源的所有工作人員都應(yīng)定位于做員工的主心骨，傾聽員工的心聲，及時(shí)和各層面的員工溝通疏導(dǎo)。例如我自己曾經(jīng)試過這樣的“分配”：由人力資源總監(jiān)重點(diǎn)照顧企業(yè)的總經(jīng)理、總監(jiān)、部分關(guān)鍵部門經(jīng)理及“明星員工”；人力資源經(jīng)理重點(diǎn)照顧部門經(jīng)理及老員工、新員工；人力資源專員或助理等照顧普通員工。所謂“照顧”是指多溝通，體會(huì)他們的喜怒哀樂及對公司的看法，并及時(shí)跟相關(guān)管理層協(xié)調(diào)。這樣的分配各有重點(diǎn)而互相有交錯(cuò)，會(huì)使公司各個(gè)層面的人員都能感受到人力資源部門的“在意”。

第五篇：人力資源管理

《摩登時(shí)代》觀后感

學(xué)號：10902010116 姓名:李小平

卓別林的《摩登時(shí)代》，雖然是一部輕松幽默的喜劇電影，但其內(nèi)涵絕不是其表面所表達(dá)的那樣。這部電影的意旨在于從一個(gè)批判者的角度，揭露資本家瘋狂剝削工人以更大限度地獲取剩余價(jià)值以及這樣一種生產(chǎn)方式對人性的壓抑和摧殘。

一、影片背景

20世紀(jì)初期，也就是所謂的“摩登時(shí)代”是一個(gè)十份特殊的時(shí)期，兩次工業(yè)革命的相繼發(fā)生完成，工業(yè)社會(huì)徹底取代了農(nóng)業(yè)社會(huì)，人類從農(nóng)耕文明邁向工業(yè)文明，社會(huì)化大生產(chǎn)成為生產(chǎn)的主要方式。在這一系列的重大變化中，工作條件、勞動(dòng)分工等方面也發(fā)生了重大變化。資本主義逐漸走向壟斷的時(shí)代，那個(gè)時(shí)代對于資本主義國家的低層階級而言是苦不堪言的，面對機(jī)器時(shí)代的來臨，他們只能感到無所適從。從管理科學(xué)的角度來看，《摩登時(shí)代》十分生動(dòng)而真實(shí)地再現(xiàn)了當(dāng)時(shí)社會(huì)生產(chǎn)中科學(xué)管理的濃重痕跡：工人有了極為細(xì)致的專業(yè)化分工，從事每個(gè)工種的工人都具備極其熟練的技能，工人在流水線上工作的動(dòng)作、工作量等都被規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)定安排，在管理者的嚴(yán)密監(jiān)視下進(jìn)行每天的生產(chǎn)工作。我們看到一群排排站的工人以制式化的動(dòng)作工作著，這其實(shí)就是資本家將人視為機(jī)械的慘忍手法，人和機(jī)械對他們而言是同質(zhì)的，不需要有任何差別的待遇，其中卓別林的那個(gè)角色，以工作中出錯(cuò)、詼諧的舞蹈與動(dòng)作、欲認(rèn)真做事卻適得其反的狀況等等，來反諷機(jī)械化后人易失去人性的種種狀況，當(dāng)然他是夸大了許多，但是那種會(huì)使人變成神經(jīng)病的制式化在卓別林詼諧的手法呈現(xiàn)后，反而讓人油然而生一股憐憫之情，任何物種都不應(yīng)該受到這樣的待遇，何況是人。

二、影片內(nèi)容

（1）影片描寫的是人和機(jī)器的沖突。當(dāng)時(shí)的美國工業(yè)因?yàn)檗D(zhuǎn)用機(jī)器而大量解雇工人所造成的失業(yè)浪潮，而主角查理是這個(gè)時(shí)代的悲劇代表人物：他在不斷加快的傳送帶式的作業(yè)線上被弄得精神失常、被卷入巨大的機(jī)器齒輪中、被出了毛病的吃飯機(jī)器在他悲戚驚恐的臉上不住扇打??。這些影像無不反映了機(jī)器時(shí)代所帶來的恐懼與打擊。最后他失業(yè)了，于是加入了找工作的巨大洪流之中；甚至無意中領(lǐng)導(dǎo)了示威運(yùn)動(dòng)的群眾，然而最后仍是改變不了他可憐的命運(yùn)。唯一不用為生活操心的最好地方是監(jiān)獄，所以為了進(jìn)監(jiān)獄，他不惜主動(dòng)替人頂罪。然而事與愿違，監(jiān)獄進(jìn)不去，不過卻因禍得福得到了受他幫助的那個(gè)女孩的愛?，F(xiàn)實(shí)生活雖然困苦，但要懷抱希望的去生活。

（2）影片當(dāng)中讓我覺得最可怕的一個(gè)橋段，就是卓別林被迫使用“自動(dòng)喂食機(jī)”，那一幕幕把人當(dāng)作實(shí)驗(yàn)品般的操弄，即使機(jī)械出問題或故障仍繼續(xù)執(zhí)行，完全將人的尊嚴(yán)貶至最低，好像只要有錢雇用人就可以任意宰割似的可怕霸權(quán)。這樣可怕的議題在幽默詼諧的手法呈現(xiàn)下更顯諷刺與無奈，諷刺的是要述說的事件雖然嚴(yán)重且可怕，但卻可以用輕松的方式讓觀眾接受，顯示出那種強(qiáng)威式(資本家的蠻橫)的控制手法根本是多余的。另一個(gè)片段是卓別林掉入大型機(jī)具的齒輪中仍繼續(xù)工作著，而在制式化的工作下，其動(dòng)作變成了一個(gè)不經(jīng)大腦思索的直接反射動(dòng)作，因此即便他滾入齒輪、遇到穿有兩顆鈕扣的婦人都直接反射性的執(zhí)行他的工作，完整的呈現(xiàn)制式工業(yè)化下員工的思考必須完全屏除，只要向機(jī)械般工作就好。而對于雇主和雇主賜予的工作則要以尊敬的心來面對，絕不可怠忽職守，就像卓別林在逃避警察追緝時(shí)還不忘打卡，或是桌別林開始瘋癲后，其身旁的友人一方面要制止他，但在機(jī)器開始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)仍反射性的回到崗位上等等，太多例子是在描寫當(dāng)時(shí)體制下的人們，一舉一動(dòng)皆不需思考，只要像機(jī)器一樣就好。因?yàn)檫@是一個(gè)資本主義社會(huì)，是聽不見低階人民的聲音的，但路還是要走，只要活著就還有希望，恐怕是影片最后要給人的一點(diǎn)小小的激勵(lì)吧！

三、觀后反思

資本家需要獲取更多的利益，工人要求更多的報(bào)酬，勞資雙方都要求獲得更多的生產(chǎn)收益，于是，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率增加盈余便成為了極佳的選擇。由于這一時(shí)期社會(huì)化大生產(chǎn)取代了傳統(tǒng)的手工作坊，生產(chǎn)過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)的分解、專業(yè)分工的細(xì)化以及制訂相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)成為可能。因此，科學(xué)管理在這個(gè)時(shí)期成為生產(chǎn)管理領(lǐng)域的主要管理模式?？茖W(xué)管理集中進(jìn)行定額研究以及人與勞動(dòng)手段的匹配：強(qiáng)調(diào)工作制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化，以此作為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的主要手段；同時(shí)對工人進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握最佳操作方法，實(shí)行生產(chǎn)的定額標(biāo)準(zhǔn)；與此同時(shí)，采取計(jì)件工資制作為對工人的激勵(lì)手段。伴隨標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和流水生產(chǎn)線的出現(xiàn)，工人的專業(yè)化分工被無限度細(xì)化有了實(shí)現(xiàn)的可能；同時(shí)，為了適應(yīng)流水線生產(chǎn)的方式，專業(yè)化分工的進(jìn)一步細(xì)化也成為一種必須。此時(shí)，管理科學(xué)在生產(chǎn)上的應(yīng)用達(dá)到了極致，工人被緊密地結(jié)合在機(jī)器周圍，高度熟練的進(jìn)行單調(diào)乏味的簡單勞動(dòng)。機(jī)器成為整個(gè)生產(chǎn)過程的核心，人僅僅作為機(jī)器的附屬而存在，在這樣的氛圍下，工人作為社會(huì)人的屬性被企業(yè)主或管理人員壓制到了最低限度，人的尊嚴(yán)和能動(dòng)性被嚴(yán)重忽視，工人僅僅作為機(jī)器零件被使用。工人的工作積極性乃至身心都遭到了嚴(yán)重的挫傷。

總體來講，以泰勒的科學(xué)管理為主導(dǎo)管理方式，工人簡單勞動(dòng)與機(jī)器緊密結(jié)合是當(dāng)時(shí)典型的生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式作為社會(huì)化大生產(chǎn)早期的主要生產(chǎn)方式一方面緩解了勞資雙方的緊張矛盾，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，積累了豐厚的社會(huì)財(cái)富；另一方面，也存在著嚴(yán)重忽視工人人格，工人士氣低下的問題從而導(dǎo)致了新的勞資矛盾。

隨著中國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，出生于計(jì)劃生育政策實(shí)行后的“新生代農(nóng)民工”與他們的父輩相比，受教育程度高，崇尚自由，對生活有更高的追求和向往。而大部分代工企業(yè)卻是標(biāo)準(zhǔn)化流水線作業(yè)，員工像機(jī)器一樣按照一定的操作方法，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成一定的工作量，采用軍事化或準(zhǔn)軍事化管理模式，嚴(yán)格的層級制和紀(jì)律性，高壓力、高服從使得員工的工作行為嚴(yán)重缺乏“自由和個(gè)性”，與新生代員工的特性產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖突，近年來屢屢發(fā)生的農(nóng)民工群體性突發(fā)事件，就是這些矛盾和問題的突出反映。在勞資矛盾頻頻爆發(fā)、人工成本不斷上漲、避稅之門逐年收緊、產(chǎn)品利潤越削越薄，以及人民幣升值預(yù)期等等內(nèi)外壓力之下，中國勞動(dòng)密集型企業(yè)舉步維艱，亟待轉(zhuǎn)型。