第一篇：寶名國際：用獨(dú)特企業(yè)文化留人

 本報(bào)訊（記者宋長星錢培堅(jiān)）很多企業(yè)把開展琴棋書畫等文體活動作為企業(yè)文化的主旋律來唱，但上海寶名國際集團(tuán)的企業(yè)文化卻時刻體現(xiàn)人本關(guān)懷，用總裁吳冠昌的話說，企業(yè)要用待遇留人，但更要用情感來留人。

 寶名集團(tuán)是一家房產(chǎn)銷售企業(yè)，300多員工大多數(shù)是年輕人，屬于典型的“三高”群體，就他們擁有的知識和能力，去任何單位待遇都不會低，為此，寶名集團(tuán)工會在開展企業(yè)文化活動中，特別注重創(chuàng)造和諧的勞動關(guān)系，體現(xiàn)企業(yè)的溫暖。

 每到周末午后，公司工會都要以下午茶的形式開展工會活動，上至集團(tuán)總裁、總經(jīng)理，下至普通員工，在這里都是平等的工會會員，大家在輕松愉快的喝茶中交流。員工無論是工作上的建議，還是生活中的問題都可以談，經(jīng)營者則把企業(yè)的規(guī)劃、設(shè)想以探討的形式與職工交流。不少問題，諸如良好的銷售建議、職工上下班的班車問題，都是通過午后茶的形式解決的。

 公司領(lǐng)導(dǎo)還倡導(dǎo)用人、容人、培養(yǎng)人，絕不允許隨意裁人。凡是員工不能勝任企業(yè)安排的工作崗位的，可以轉(zhuǎn)崗，轉(zhuǎn)崗之前工會要聽取員工想法。

 在寶名，管理層有一個明確的觀點(diǎn)，一個企業(yè)要想成為和諧企業(yè)，就必須有決策層與管理層的溝通，有管理層與員工的溝通，有決策層與員工的溝通，只有這樣，企業(yè)上下才能相互了解、相互理解。為此，寶名集團(tuán)每季度都召開一次管理層與員工溝通會，大到公司投資計(jì)劃、福利分配、中層人員聘評，都在溝通會上得到交流。

 如今，盡管人才競爭很激烈，但寶名的骨干人才幾乎沒有跳槽的，因?yàn)槠髽I(yè)的以人為本，使勞資真正有了“理解萬歲”。

第二篇：提高員工忠誠度用事業(yè)留人

【牛津管理評論-訊】當(dāng)前企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。

1.0 頂一下

【牛津管理評論-訊】當(dāng)前企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的優(yōu)勢在于人才，人才作用的發(fā)揮首先在于人的忠誠，然后發(fā)揮才的作用。在一個普遍忠誠缺失的年代，企業(yè)想盡辦法提高員工的忠誠度，以確保企業(yè)能夠長久健康的發(fā)展，但是無論是員工的主動忠誠于企業(yè)，還是被動忠誠于企業(yè)，都需要企業(yè)和員工的共同努力。

當(dāng)前企業(yè)員工忠誠度較低的原因分析

1.企業(yè)重承諾，輕兌現(xiàn)。

廣東有一句俚語，叫作“牙齒當(dāng)金使”，意思是說過的話算數(shù)，信譽(yù)已經(jīng)到了可以當(dāng)錢使用的程度。而信譽(yù)更是企業(yè)最需要積累和最需要保證的東西，但是從我們在網(wǎng)絡(luò)上、報(bào)紙上、新聞上都可以了解到，真正做到這一點(diǎn)的企業(yè)很少。在同事的離職原因中，有一半以上因?yàn)橐婚_始公司許諾各種條件后來沒有兌現(xiàn)，甚至說之前答應(yīng)的與后來實(shí)際施行的完全相反，因此才對企業(yè)產(chǎn)生不信任，進(jìn)而對企業(yè)失望直至最后離開企業(yè)。這是企業(yè)員工忠誠度較低的一個原因。

2.薪酬設(shè)計(jì)不合理，難以彰顯公平性。

企業(yè)總想用最少的成本雇傭到最好的員工，這本來無可厚非，但在目前日益完善的人才市場上，這種可能性不太大。根據(jù)調(diào)查，薪酬不滿意在員工的離職因素中占相當(dāng)?shù)谋壤?，企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)若不能達(dá)到公平、公開和公正，不能有效地激發(fā)員工的積極性，必然會導(dǎo)致部分員工怠工，而怠工的這一部分員工，往往其實(shí)是企業(yè)的中堅(jiān)力量，因?yàn)樗麄兌鄶?shù)人是做著同一部門中最苦最累的工作，但付出的與得到的成不了正比，發(fā)展下去的后果勢必是員工的流失。

3.員工在企業(yè)內(nèi)缺乏安全感。

“你要是不做，還有大把多人搶著做”、“你要是做不好，我就炒了你”這是中國很多企業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)常常掛在口邊的幾句話。企業(yè)不能創(chuàng)造安全感，關(guān)注的僅僅是自己的利潤，特別是一些快速發(fā)展中的企業(yè)，這類企業(yè)在中國很多，且往往是連法律規(guī)定的福利、休息的權(quán)利都侵害，為了更多更快的賺取經(jīng)濟(jì)利益而對員工的進(jìn)行最大限度的使用，過度透支員工的精神和體力，并總以各種各樣的話語來傷害員工、脅迫員工，在這樣的企業(yè)、有這樣的領(lǐng)導(dǎo)，員工離職率低那才是怪事。

4.缺乏完善的用人機(jī)制。

《論語·季氏》中有這么一句話：“有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無貧，和無寡，安無傾” 意思是，一個國家或一個家庭中，不怕成員少而是怕成員分配不公平、不能各得其份，不怕財(cái)物缺乏而是怕上下不能相安，各得其份就沒有窮人，和氣相待人們就會聚集起來，上下相安就不會家破國亡?，F(xiàn)在的用人機(jī)制也是

一樣，企業(yè)之間存在論資排輩的做法，或者是用人有內(nèi)外之分，不能達(dá)到公平、公正、公開，每一個員工都認(rèn)為自己的工作是最苦最累的，如果再沒有一個透明合理的用人機(jī)制，僅利用基于關(guān)系所建立起來的內(nèi)部信任，自然對沒有類似關(guān)系的員工會產(chǎn)生不信任感，使之感覺到領(lǐng)導(dǎo)用人不公，我做的那么苦累卻沒有升遷，那當(dāng)這份不滿慢慢積累的時候，這名員工的忠誠度也就不斷的在下降了，離職也就是遲早的事情了。

5.溝通渠道不暢通

信息的溝通非常重要，做企業(yè)的不知道自己的員工心里有什么意見，有什么需求，使員工感受不到今后的發(fā)展前景，見不到為員工制定個人培訓(xùn)及發(fā)展規(guī)劃，也不公布企業(yè)的經(jīng)營狀況，長久下去，這就使員工對企業(yè)缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，認(rèn)為自己是企業(yè)內(nèi)可有可無的人，這也是造成員工忠誠度較低的一個原因。

從哪些方面改善呢？

一、把好招聘關(guān)，從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎(chǔ)

總部設(shè)在寧波世貿(mào)大廈的一家大型外企老總曾在他辦公室里感嘆道：“跳槽與人的個性有關(guān)，習(xí)慣性跳槽的員工我們不敢要?！逼溲哉Z中無不透露出對缺乏穩(wěn)定性和忠誠度員工的反感和恐懼?？梢钥隙ǖ卣f，習(xí)慣性跳槽是員工缺乏穩(wěn)定性和忠誠度的一種表現(xiàn)。

招聘是企業(yè)獲得人才最有效的方式之一。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進(jìn)入企業(yè)才是真正的功夫。從新員工進(jìn)入公司后的不同忠誠度表現(xiàn)來看，大多數(shù)企業(yè)在招聘時經(jīng)常會犯一個非常嚴(yán)重的錯誤：純粹以技能為導(dǎo)向而忽視了員工品德和個性的測試。按照“有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼?zhèn)涫菢O品”來衡量，不小心可能讓“毒品”鉆了空子。因此，我們在決定是否錄用一個員工時，除了專業(yè)技能測試外，還應(yīng)進(jìn)行品德和個性的測試，不要因?yàn)闀r間緊，迫于用人部門的壓力而忽略?！澳サ恫徽`砍柴工”，選對了人會給企業(yè)節(jié)省很多管理成本，反之則會導(dǎo)致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽(yù)。

品德、個性測試方法通常有：

(一)、結(jié)構(gòu)化面試：將有針對性檢測員工忠誠度、個性方面的問題歸納為若干條，可以制成問卷讓應(yīng)聘者填寫，也可以由主考官提問讓應(yīng)聘者回答。該測評工具因每個公司性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模而異，但至少應(yīng)包括以下帶共性的問題：離職原因，對原來公司的評價，對工作環(huán)境、工作機(jī)會及報(bào)酬福利的體會，什么是最好的工作、什么是最好的同事(請他說明)，個人職業(yè)生涯規(guī)劃是什么等等。

(二)、關(guān)鍵事例評價：針對員工忠誠度問題出現(xiàn)過的一些例子(可以是自己企業(yè)的也可以是其他企業(yè)發(fā)生過的)，讓員工發(fā)表個人看法，言為心聲，可以從其只言片語中發(fā)現(xiàn)其心理軌跡。

(三)、心理測量：是由心理學(xué)從業(yè)者根據(jù)人的個體差異原理研制出的專業(yè)測量工具，可對人的職業(yè)能力、職業(yè)傾向、人格品質(zhì)和個性特征等指標(biāo)進(jìn)行客觀評價，并有較好的診斷性和預(yù)見性。心理測量在國外被廣泛用于公務(wù)員選拔、企業(yè)人員招聘、人員測評、高管錄用等工作之中。心理測量的不足是較為費(fèi)時且花費(fèi)較高，不太適合勞動密集型企業(yè)的普工招聘，但是用于選拔高管和關(guān)鍵崗位人才時可以避免給企業(yè)帶來震蕩性的風(fēng)險(xiǎn)，性價比較為合算。目前國內(nèi)一些人才測評專業(yè)網(wǎng)站也開始出現(xiàn)，給企業(yè)人才測評帶來了較多的選擇。

(四)、背景調(diào)查：這是對員工忠誠度發(fā)現(xiàn)或了解必不可少而且相當(dāng)有效的一個工具。美國“9.11”事件后，西方

國家在加大SA8000(社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn))體系實(shí)施力度的同時，也對供應(yīng)商提出了對員工實(shí)行背景調(diào)查的要求。我們在招聘員工時，運(yùn)用背景調(diào)查能有效的發(fā)現(xiàn)員工的品德情況，當(dāng)然要注意控制好影響背景調(diào)查可靠性的相關(guān)因素，以達(dá)到較高的效度和信度。

在員工入職前，人力資源部還應(yīng)與應(yīng)聘者保持坦誠溝通，因?yàn)楹芏鄷r候應(yīng)聘者與企業(yè)之間的信息是單向透明的，即企業(yè)對員工了解太多，而員工對企業(yè)的了解只是一種膚淺的感性認(rèn)識。因此，在決定錄用員工前要把企業(yè)的相關(guān)情況如實(shí)相告，并給應(yīng)聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進(jìn)入公司后才發(fā)現(xiàn)很多與他想象的不一樣時，會對其績效狀況和穩(wěn)定性產(chǎn)生不良影響。

當(dāng)然，在企業(yè)有空缺職位時，我們不要老認(rèn)為外來和尚會念經(jīng)，應(yīng)把更多的機(jī)會提供給企業(yè)內(nèi)有一定專業(yè)技能、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風(fēng)險(xiǎn)小得多。

二、做好入職培訓(xùn)，上好員工“忠誠度”第一課

入職培訓(xùn)對新員工的穩(wěn)定性和忠誠度有著較大的影響。

新員工入職后往往能發(fā)現(xiàn)不為企業(yè)所重視的很多問題，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)一些負(fù)面現(xiàn)象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導(dǎo)致員工對公司的片面認(rèn)識。為了避免這種情況發(fā)生，新員工培訓(xùn)部門就承擔(dān)起了關(guān)鍵的“加工磨合”作用：將公司文化(價值導(dǎo)向)、行業(yè)特點(diǎn)、運(yùn)營模式、管理特色等內(nèi)容充分介紹給新員工，以引導(dǎo)員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業(yè)都不一樣，各有長短，盡快適應(yīng)才是最重要的，縮短其期望值與企業(yè)現(xiàn)實(shí)的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業(yè)務(wù)能手高手打好基礎(chǔ)。

同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓(xùn)時讓員工認(rèn)識到個人對企業(yè)的高忠誠度將對員工自己的專業(yè)技能提高、個人職業(yè)生涯發(fā)展及培植高質(zhì)量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養(yǎng)變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。

三、加強(qiáng)工作績效的輔導(dǎo)，提供必要的支持

工作內(nèi)容對員工的忠誠也有一定的影響。工作太容易完成，會被看成沒有挑戰(zhàn)性，容易讓員工產(chǎn)生疲勞意識，認(rèn)為沒有動力再做下去，因?yàn)樽龀墒裁礃幼佣紵o所謂了。對這類員工應(yīng)該有意讓其能者多勞，體現(xiàn)其價值，有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)更適合他們;工作如果很難達(dá)成，員工壓力太大，對其也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務(wù)，年中或年終考評老是墊底，他還有激情或斗志嗎?這就需要其部門的上司要多進(jìn)行日?？冃лo導(dǎo)。

工作績效輔導(dǎo)是企業(yè)、部門和員工多贏的做法，作為主管上司通過績效輔導(dǎo)能及時發(fā)現(xiàn)員工行為離目標(biāo)的差距，有利于整個團(tuán)隊(duì)績效的提高，因?yàn)槊總€員工都不可能什么都懂，什么都會，為了避免公司因員工不懂行而導(dǎo)致的損失，同時還能使員工有一種團(tuán)隊(duì)歸屬感，必須在他的心理上提供必要的支持，不要讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或遞交辭職報(bào)告時才去想辦法。

四、克服家族制治理模式

即使很多企業(yè)老總不愿承認(rèn)自己的企業(yè)是家族制，但其企業(yè)的每一個制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業(yè)的管理心存抱怨，具相關(guān)調(diào)查表明，從第一天進(jìn)入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。

家族制企業(yè)不受歡迎的根本原因是“家”這個理念在作怪。其理由是：企業(yè)是我們家的，不允許別人管我們的家務(wù)事，把員工看成外人;對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責(zé)不授權(quán)，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具;老板個人有太大的行為偏好，認(rèn)為江山是我打的，什么該做怎么做不用你來教，導(dǎo)致員工才華無處施展等等。

家族管理模式的企業(yè)不單在提高企業(yè)管理水平、合理用人、科學(xué)決策、提升業(yè)績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業(yè)應(yīng)注重自身治理模式的改革。

五、制度規(guī)范化，規(guī)則透明化

“食有勞而祿有功，使有能而賞必行，罰必當(dāng)?！逼髽I(yè)規(guī)范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應(yīng)讓員工或員工代表參與，且所選的員工代表決不能是變相的“企業(yè)代表”，員工和員工代表必須是能真正代表員工自身利益的人，而不是企業(yè)指派的人。員工參與的過程實(shí)際上就是員工自我引導(dǎo)和自我教育的過程，這樣既能加強(qiáng)認(rèn)同感，又能為制度得到真正的執(zhí)行打好基礎(chǔ)。從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。

企業(yè)制度切忌閉門造車，更忌雙重標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面很多企業(yè)都搞了雙重標(biāo)準(zhǔn)：本地工價高于外來工;養(yǎng)老保險(xiǎn)只交本地人;同樣是家有喪事，有的員工有數(shù)百元補(bǔ)貼，有的員工非要自己去爭吵才有結(jié)果;一樣的行為有的人是違規(guī)的，會受到處罰，而有些人怎么做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)的破壞作用不亞于經(jīng)營中的各種風(fēng)險(xiǎn)。

六、制定合理的薪酬福利政策

薪酬福利一直是企業(yè)用于激勵員工和吸引外部員工加盟的有效因素。

一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業(yè)同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。后來通過調(diào)查得知，他認(rèn)為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的“不患寡而患不均”，企業(yè)薪酬缺少內(nèi)部公平性。

還有一種人，工資每年一個大級往上調(diào)，可結(jié)果還是離開了公司。這種情況既不缺少內(nèi)部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費(fèi)解。其實(shí)這種現(xiàn)象從心理學(xué)角度看很正常。在營銷學(xué)里通常講到任何人都有一個心理舒適區(qū)，低于舒適區(qū)或高于舒適區(qū)30%，都會給人帶來不安，他必須采取適當(dāng)?shù)男袨閬碚{(diào)節(jié)。特別是薪酬問題更是如此：低于個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達(dá)到心理平衡;高于最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。

1、高薪但離職。因?yàn)楫?dāng)一個員工拿了過高的薪水，會有一種感覺，就是拿了高工資，要做出與工資相對應(yīng)的事，不能犯錯，不能丟人。

2、自信過度。由于市場薪資信息相對于大部分員工來說是不對稱的，由此導(dǎo)致了一些員工的想法：認(rèn)為自己的薪資行情看漲，從“經(jīng)濟(jì)人”概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。

3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報(bào)，我再努力點(diǎn)，公司應(yīng)該給我更多的報(bào)酬。事實(shí)上，他再怎么努力，工資也沒有上漲的空間了，于是對自己在公司的發(fā)展失去了信心。

由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設(shè)計(jì)時，除了要考慮劃分適當(dāng)職級范圍、設(shè)置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當(dāng)重疊度外，還要巧妙運(yùn)用“30%舒適區(qū)”來激勵和留住骨干員工，提高員工的忠誠度。

七、事業(yè)留人，股權(quán)激勵

業(yè)界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業(yè)才能留住一流的人才。其實(shí)以上三種說法分別反映的是企業(yè)在不同發(fā)展階段應(yīng)采取的不同激勵策略。即企業(yè)初創(chuàng)期，采取以結(jié)果為導(dǎo)向的薪酬策略符合公司發(fā)展戰(zhàn)略需要;企業(yè)深度發(fā)展期應(yīng)采取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導(dǎo)向的薪酬策略;企業(yè)穩(wěn)定期或產(chǎn)業(yè)突破期，則應(yīng)采取長期激勵的留人策略。

隨著企業(yè)的發(fā)展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領(lǐng)域出現(xiàn)了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實(shí)踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業(yè)在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業(yè)骨干流失問題上有不可替代的作用。

長期激勵源于利益分享工資理論，而股權(quán)激勵是長期激勵的一種方式。股權(quán)激勵可分為現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權(quán)激勵三種類型。傳統(tǒng)薪酬是指員工短期付出或努力的應(yīng)得報(bào)酬，公司的可持續(xù)發(fā)展和長期效益與員工沒有很直接的聯(lián)系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關(guān)，與公司銷售、利潤無關(guān)的付薪理念。股權(quán)激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨干層員工利益與股東利益緊密聯(lián)系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當(dāng)成事業(yè)來做，更要讓公司的事業(yè)成為員工真正的事業(yè)。

八、打造誠信的企業(yè)文化

很多企業(yè)一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業(yè)根本不反省自己對員工對其他合作伙伴是否誠信，是否有忠誠度。其實(shí)誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業(yè)的忠誠度是員工應(yīng)盡的義務(wù)，而企業(yè)言而有信、坦誠對待員工也是責(zé)無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業(yè)文化，把忠誠度或誠信當(dāng)成企業(yè)、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現(xiàn)誠信的文化內(nèi)涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發(fā)放時只發(fā)1100元;按公司明文規(guī)定的業(yè)務(wù)提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現(xiàn)時只發(fā)了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎?還有一種企業(yè)，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓(xùn)練出來的員工對公司有忠誠度嗎?所以，誠信是一種文化，是一種導(dǎo)向，不但要對員工進(jìn)行引導(dǎo)，企業(yè)更應(yīng)以身作則，率先垂范。

九、努力使員工人崗匹配

美國心理學(xué)家約翰?霍蘭德(John Holland)提出的個性-工作適應(yīng)性理論指出，員工對工作的滿意度很大程度上取決于員工的個性與工作、崗位的匹配程度。當(dāng)員工的個性與所選擇的工作和崗位相一致時，他們就會有足夠的能力和積極的情感來從事工作并取得成功，使工作滿意度提高。因此，企業(yè)在安排員工的工作、崗位時，應(yīng)考慮員工的氣質(zhì)、性格、能力、興趣、愛好等個性特點(diǎn)，努力實(shí)現(xiàn)人員與工作、崗位的有機(jī)匹配，使員工從工作中獲得內(nèi)在滿足。

十、挖掘員工深層志趣

美國心理學(xué)家提默錫。巴特勒(Timothy Bulter)和詹姆斯。沃德魯普(James Waldroop)提出了深層志趣(deeply embedded life interests)的概念，指人們長期擁有的、由情感驅(qū)動的各種激情，完全超越了人們常規(guī)認(rèn)識的興趣和愛好，并與人們的性格交織在一起。

與員工流動密切相關(guān)的八大深層志趣分別是：技術(shù)應(yīng)用、數(shù)量分析、理論研究與概念性思考、創(chuàng)造性生產(chǎn)、咨詢輔導(dǎo)、人員及關(guān)系管理、企業(yè)控制、用語言和觀念來影響別人。在不同時期表現(xiàn)為不同方式的深層志趣在員工心理底層驅(qū)使著職業(yè)的轉(zhuǎn)換，當(dāng)企業(yè)提供的工作與員工的深層志趣不一致時，員工就可能對工作不滿意或不能全身心投入。長期積累不愉快會導(dǎo)致滿意度的下降和離職的發(fā)生。

深層志趣并不決定人們擅長什么，但決定了哪種職業(yè)可以讓人們得到并保持長久的激情和滿足，這種激情和滿足能轉(zhuǎn)化為對工作的全身心投入。企業(yè)可以采用日常工作行為判定(主管在日常工作中關(guān)注員工對不同工作的喜好表現(xiàn);讓員工回憶工作中真正感興趣的因素)和行為事件訪談法(讓員工講述真正有成就感的工作，通過專家追問的方式挖掘深層志趣)相結(jié)合的方式挖掘員工的深層志趣。基于深層志趣建立員工忠誠的要點(diǎn)有：根據(jù)深層志趣規(guī)劃職業(yè)生涯;根據(jù)深層志趣進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)。

十一、實(shí)施全面價值觀管理

通過全面價值觀管理來引導(dǎo)員工的價值觀，使其對企業(yè)認(rèn)同，產(chǎn)生心理承諾。全面價值觀管理是指，把企業(yè)內(nèi)引導(dǎo)員工價值觀的各種活動構(gòu)成一個有效體系，以充分發(fā)揮員工的效率來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。具體包括以下七個要點(diǎn)：①確立企業(yè)價值觀;②招聘和培訓(xùn)要基于價值觀;③績效與薪酬體系要體現(xiàn)價值觀;④通過企業(yè)文化進(jìn)行引導(dǎo);⑤管理者要以身作則;⑥利用外部環(huán)境使價值觀品牌化;⑦對價值觀管理的持續(xù)評估和改進(jìn)。

十二、離職挽留和離職面談

員工最傷心的是在企業(yè)干了若干年后提出離職時居然沒有人表示挽留。

其實(shí)員工有時提出辭呈并非是深思熟慮后的選擇，有的可能是想證明公司對其認(rèn)可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。無論是員工真要離職還是出于別的原因，在員工離職程序里都不能忽略“員工挽留談話”和“離職談話”的作用。員工挽留談話屬于員工關(guān)心的范疇，對體現(xiàn)企業(yè)誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實(shí)面目。負(fù)責(zé)離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進(jìn)行總結(jié)整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩(wěn)定性和忠誠度的主要因素、預(yù)測公司未來階段人員流動趨勢，以利采取必要的改進(jìn)措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。

另外，有前景的產(chǎn)業(yè)、良好的工作環(huán)境、和諧的人際關(guān)系、幸福的家庭生活以及有興趣的工作對員工忠誠度提高也有不同程度的影響?！九＝蚬芾碓u論-oxford.icxo.com】

第三篇：如何以企業(yè)文化引人育人留人（最終版）

如何以企業(yè)文化引人育人留人

記者張景華、崔志堅(jiān)、魏月蘅、王曉櫻、趙秋麗、李陳續(xù)、耿建擴(kuò)特約記者李志臣，通訊員

郭海剛、李霄、張國文

? 2013-05-22 07:32:00

來源：《 光明日報(bào) 》（2013年05月22日 13 版）

文化是民族的血脈，也是企業(yè)的靈魂。如果把人才比作珍珠，那么企業(yè)文化就是那條把珍珠串起來的線。隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，企業(yè)對人才的需求不斷豐富，對人才的要求不斷提高，企業(yè)文化在人才引進(jìn)與培育中的作用更加凸顯。企業(yè)如何利用自身的文化吸引人才、培育人才、留住人才？眼下正值高校畢業(yè)生就業(yè)季，本期《論苑》特邀請6位企業(yè)高層人士發(fā)表自己的看法，從企業(yè)管理者的角度深入探討文化如何成為人才與企業(yè)之間的連接紐帶，希望能給讀者帶來有益的啟示。

人塑造建筑 建筑也塑造人

北京建工集團(tuán)黨委書記 劉志國

相比于誘人的高職高薪等“硬通貨”，企業(yè)文化所展現(xiàn)的“軟魅力”往往成為人才擇企時的重要考量。

企業(yè)文化是企業(yè)的隱性生產(chǎn)力，是企業(yè)的軟實(shí)力。優(yōu)秀的企業(yè)文化首先要體現(xiàn)對人的尊重，唯有此才能體現(xiàn)對人才的吸引。企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人的競爭，作為生產(chǎn)力中最活躍的因素，人既可以創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)，又可以創(chuàng)造精神和文化。

北京建工有這樣一個觀點(diǎn)：人塑造建筑，建筑也塑造人。60年是一部寫滿榮耀的“建樓”史，同時也是一部令人驕傲的“育人”史：著名科學(xué)家梁思成、楊廷寶、戴念慈、張镈等早年都在北京建工的前身任過職，給企業(yè)留下了深厚的人文底韻；作為青年突擊隊(duì)的發(fā)源地，北京建工相繼涌現(xiàn)出李瑞環(huán)、張百發(fā)、于春和、隋世忠、楊桂云、李之會、高占強(qiáng)、原波、路剛等一大批各個歷史時期的青年突擊隊(duì)代表；作為勞模搖籃，北京建工先后培養(yǎng)了楊嗣信、王學(xué)禮、賈廷讓、張?jiān)Ｈ?、徐偉等全國和市級以上勞動模?41人次；60年來，北京建工還培養(yǎng)造就了不計(jì)其數(shù)的科技人才和行業(yè)專家。

可以說，“建樓育人”已經(jīng)滲入北京建工集團(tuán)的血液之中，而其中體現(xiàn)的正是對人的尊重。對于許多有志加盟北京建工集團(tuán)的人才來說，吸引他們的正是這種企業(yè)文化。

從另一層面看，充分發(fā)揮企業(yè)文化在人力資源開發(fā)中的作用，可以降低企業(yè)引人風(fēng)險(xiǎn)和選人成本，同時提升育人效率，增加留人砝碼。企業(yè)文化可以從更高的價值觀層面篩選與企業(yè)相容，符合企業(yè)所需的人才，而價值觀相近的人組成的團(tuán)隊(duì)能展現(xiàn)更好的合作性與創(chuàng)造性，無論是團(tuán)隊(duì)還是個人也將因此獲得更好的成長。

這樣的例子在北京建工集團(tuán)不勝枚舉。在2004年10月加入北京建工集團(tuán)之前，路剛已經(jīng)是某大型國有鐵路建設(shè)企業(yè)項(xiàng)目指揮長兼總工程師，還獲得過國家科技進(jìn)步獎、中國詹天佑科技人才獎等，他能加入北京建工，正是被深厚的企業(yè)文化、不斷創(chuàng)新的管理理念、大膽用人的原則和寬松進(jìn)取的學(xué)習(xí)氛圍所吸引。

“導(dǎo)師帶徒”是北京建工多年堅(jiān)持的人才培養(yǎng)方式，導(dǎo)師的責(zé)任不僅在教授業(yè)務(wù)技能，更重要的是對企業(yè)精神與文化的言傳與身教。正是通過這樣的文化傳承，北京建工集團(tuán)的優(yōu)秀企業(yè)文化保持了延續(xù)性和一致性，不斷滋養(yǎng)培育新的人才。

預(yù)計(jì)2013年集團(tuán)的社會人才需求約1100人，校園人才需求約900人。截至4月，我們共招聘社會人才近300人，應(yīng)屆畢業(yè)生約400余人。我們相信，北京建工“建樓育人”的企業(yè)宗旨將繼續(xù)得到傳承，更多的優(yōu)秀人才將在這里不斷涌現(xiàn)。

讓人才和企業(yè)共成長

中信重工機(jī)械股份有限公司紀(jì)委書記、工會主席 何 淳

我們每名員工都有一份量身打造的職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)利用內(nèi)外部各種優(yōu)質(zhì)資源，打造管理、技術(shù)、技能人才“三通道”職業(yè)生涯發(fā)展體系，促使員工與企業(yè)共同成長。

優(yōu)秀企業(yè)文化不僅賦予企業(yè)健康持續(xù)的凝聚力，帶來源源不斷的創(chuàng)造力，也會以強(qiáng)大的感召力和生命力吸引人才，讓人才和企業(yè)共成長。

第一，以企業(yè)文化吸引人才，前提在于企業(yè)文化茁壯的生命力。企業(yè)文化不可能沒有企業(yè)特色，也不可能是企業(yè)家或企業(yè)的有關(guān)部門隨心所欲創(chuàng)造的，優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)該是植根于企業(yè)的歷史和現(xiàn)實(shí)，秉承優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，體現(xiàn)對企業(yè)未來使命及對國家、對社會、對員工責(zé)任的前瞻性引領(lǐng)，反映先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展要求、符合職工群眾根本利益。

中信重工機(jī)械股份有限公司，原名洛陽礦山機(jī)器廠，是國家“一五”時期重點(diǎn)建設(shè)的156個項(xiàng)目之一。60年的風(fēng)雨磨礪中，“心里裝著全體人民，唯獨(dú)沒有他自己”的焦裕祿在企業(yè)工作的九年，所孕育形成的焦裕祿精神激勵和鼓舞著一代又一代洛礦人；青年女工劉玉華帶領(lǐng)的姑娘組，以巾幗不讓須眉的艱苦奮斗，成就了一代共和國女工的典型榜樣；習(xí)仲勛同志和企業(yè)員工一同勞動，樹立起黨員干部學(xué)習(xí)的典范。

第二，以企業(yè)文化吸引人才，根本在于讓人才與企業(yè)共成長。只有在良好的文化環(huán)境和文化氛圍中，人們才會懂得按照一個合適的尺度進(jìn)行生產(chǎn)生活。我的體會是，企業(yè)文化是一種價值體系，也是一種行為規(guī)范體系，包含整個企業(yè)和員工分辨是非、善惡、美丑、真?zhèn)?、好壞的判斷?biāo)準(zhǔn)，在實(shí)踐中滋養(yǎng)道德心靈，塑造品格氣質(zhì)，推動著人才與企業(yè)在物質(zhì)與精神兩個層面的同生共長。

“新時期焦裕祿式的好干部”——楊奎烈，就是其中一個代表，他從部隊(duì)復(fù)員回到企業(yè)后，34年間無怨無悔，即使在累計(jì)19個半月發(fā)不出工資的情況下也不為所動，恪盡職守、負(fù)重奮進(jìn)、無私奉獻(xiàn)，直到生命的最后一息。可見，以企業(yè)文化吸引人才，是一種深層次的心理契約。

第三，以企業(yè)文化吸引人才，關(guān)鍵在于提升文化品牌的價值。三流的企業(yè)靠價格，二流的企業(yè)靠質(zhì)量，一流的企業(yè)靠服務(wù)，優(yōu)秀的企業(yè)靠文化。知名品牌釋放出的文化魅力，能夠跨越國界，能夠穿越時空。

2011年，中信重工西班牙分公司的20多名員工代表來到洛陽總部，實(shí)地感受以焦裕祿精神為精髓的誠信文化。在參觀企業(yè)之后，他們提出參加一次中信重工的升旗儀式，這些身著中信重工工作服的“老外”看到五星紅旗伴著雄壯的樂曲冉冉升起，震撼之情溢于言表。

用精神動力凝聚一批批優(yōu)秀員工

海航集團(tuán)董事局主席 陳 峰

去年6月29日，海航天津航空GS7554航班機(jī)組面對6名歹徒暴力劫機(jī)臨危不懼，在旅客的協(xié)助下最終成功將歹徒制服。優(yōu)秀的職業(yè)素養(yǎng)和企業(yè)文化在關(guān)鍵時刻爆發(fā)出巨大的能量。

回顧海航20年歷程，一個特殊的現(xiàn)象是：企業(yè)文化建設(shè)一直領(lǐng)先于公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)海航還沒有一架飛機(jī)時，海航就擬定了《企業(yè)文化建設(shè)綱要（草案）》，兩年之后又制定了《企業(yè)文化建設(shè)大綱》。企業(yè)文化伴隨著公司事業(yè)發(fā)展而豐富完善，文化反過來能為企業(yè)提供源源不斷的精神動力，這精神動力凝聚著一批又一批的優(yōu)秀員工，推動企業(yè)一步又一步的前行。對企業(yè)文化建設(shè)與人才培養(yǎng)的關(guān)系，我有幾點(diǎn)看法：

首先，將企業(yè)文化培訓(xùn)作為一個系統(tǒng)工程看待，把企業(yè)文化建設(shè)貫穿于員工們的每一個工作環(huán)節(jié)。海航目前構(gòu)建了完整的企業(yè)文化培訓(xùn)體系，制定了完備的企業(yè)文化培訓(xùn)規(guī)劃，編制了規(guī)范化的企業(yè)文化培訓(xùn)教材，建立了企業(yè)文化輔導(dǎo)員制度，經(jīng)由制度化管理培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)員工對海航文化的認(rèn)同，進(jìn)而自覺踐行。海航每年花在企業(yè)文化培訓(xùn)上面的資金超過5000萬元，但這些投入產(chǎn)生的效益是無法估量的，海航員工擁有不斷創(chuàng)新的激情、強(qiáng)大的執(zhí)行力和以誠待人的善意，這些特質(zhì)對于一個企業(yè)來說，毫無疑問都會成為向前發(fā)展的動力源泉。

其次，企業(yè)文化要強(qiáng)調(diào)以人為本，把員工的理想、信念、價值觀統(tǒng)一于企業(yè)的共同價值取向和整體觀念上，促進(jìn)員工對企業(yè)的認(rèn)同感、榮譽(yù)感和使命感，為事業(yè)的騰飛奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。海航企業(yè)文化建設(shè)提供共享的價值觀和行為方式，既吸引各方英才紛紛加入，又凝聚海航全體同仁共同奮斗。天津航空GS7554航班機(jī)組最終能成功將6名歹徒制服，就是最好的證明。

最后，隨著國際化步伐的展開，企業(yè)文化將傳向世界各地，產(chǎn)生不可估量的價值。我們把企業(yè)文化中的“同仁共勉十條”翻譯成英文、法文、阿拉伯文作為培訓(xùn)材料。2012年10月23日，海航在巴黎宣布完成對法國藍(lán)鷹航空48%股權(quán)收購，當(dāng)時，我去給法國員工作海航的企業(yè)文化講座，他們主動背誦法文版的“同仁共勉十條”，這說明好的企業(yè)文化具有普世價值，這是一個很重要的力量。

把“硬管理”與“軟管理”結(jié)合起來

山東省藥用玻璃股份有限公司董事長、黨委書記 柴 文

我們始終堅(jiān)持以人為本，主張員工是管理的主體，又是管理的客體，員工處于生產(chǎn)經(jīng)營活動的中心地位。

一個成熟的企業(yè)不僅要重視人的價值，更要重視企業(yè)員工對統(tǒng)一的價值觀的認(rèn)同，形成企業(yè)文化共識，從而通過獨(dú)特的企業(yè)文化來吸引人才，凝聚人心。

經(jīng)過40多年的發(fā)展，我們公司已經(jīng)從一個地方小國營企業(yè)，成長為目前亞洲最大藥用玻璃包裝制品和丁基膠塞系列產(chǎn)品生產(chǎn)基地，全國工業(yè)重點(diǎn)行業(yè)效益十佳企業(yè)、全國藥用玻璃包裝行業(yè)首家上市企業(yè)、同行業(yè)國家標(biāo)準(zhǔn)參與制定企業(yè)、高新技術(shù)企業(yè)。創(chuàng)業(yè)的路是漫長的，有著數(shù)不清的坎坷，有著講不完的動人故事，正是這些動人的創(chuàng)業(yè)故事孕育了獨(dú)具特色的企業(yè)文化。

隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的日益擴(kuò)大，戰(zhàn)線越拉越長，攤子越鋪越大，員工人數(shù)越來越多，我們充分認(rèn)識到了建設(shè)好企業(yè)文化的重要性，也深刻體會到，必須依靠企業(yè)文化的力量來規(guī)范、引導(dǎo)、約束員工的行為。

在對員工的管理中，既要重視制度和紀(jì)律的規(guī)范作用，又要重視意識形態(tài)的作用，把“硬管理”與“軟管理”有機(jī)結(jié)合起來。其中，以“軟管理”為主從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理功能的整體優(yōu)化，主要是通過精神和文化的力量，從管理的深層規(guī)范企業(yè)的行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

我們把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)當(dāng)做企業(yè)文化建設(shè)的突破口，通過系統(tǒng)學(xué)習(xí)如何創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織理論，學(xué)習(xí)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，制定公司創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的實(shí)施方案，再造我們組織的無限生機(jī)。強(qiáng)化員工培訓(xùn)工作，使職工培訓(xùn)更貼近生產(chǎn)經(jīng)營，做到急用先培訓(xùn)，學(xué)以致用，通過實(shí)施科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等具體的創(chuàng)新活動，激發(fā)廣大員工干事創(chuàng)業(yè)的工作熱情，為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，營造和諧的生產(chǎn)經(jīng)營氛圍，提供巨大的精神動力。

企業(yè)的發(fā)展靠人才，而留住人才靠的是文化。獨(dú)具特色的企業(yè)文化，吸引了眾多玻璃專業(yè)、橡膠專業(yè)的專家型人才加盟山東藥玻，先后有十幾位碩士、博士慕名來到公司工作，公司先后建立了省級技術(shù)中心、博士后科研工作站，為各類人才的成長搭建了更廣闊的舞臺。

用文化提升企業(yè)競爭力

皖北煤電集團(tuán)公司董事長、黨委書記 葛家德

每年我們都能收到員工合理化建議近3萬條，創(chuàng)新成果100多項(xiàng)，其中已經(jīng)形成管理工具的就有226項(xiàng)。

傳統(tǒng)煤礦企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中，往往面對著三大難題：一是職工隊(duì)伍文化素質(zhì)相對偏低；二是煤礦企業(yè)工作在井下，生活遠(yuǎn)離城市，生產(chǎn)生活環(huán)境較為艱苦；三是職工隊(duì)伍流動性較大，企業(yè)管理往往科學(xué)化程度不高，不少職工缺乏積極向上的工作學(xué)習(xí)激情。

皖北煤電集團(tuán)公司是安徽省屬的大型能源企業(yè)，組建15年來尤其是“十一五”以來，企業(yè)以年均30%以上的速度增長，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)由單一煤炭向煤、煤化工一體化，經(jīng)營方式由生產(chǎn)型向“生產(chǎn)+物貿(mào)”型，發(fā)展布局由區(qū)域經(jīng)營向跨區(qū)域經(jīng)營的“三大轉(zhuǎn)變”?；仡櫩缭綒v程，我們深感以人為本的企業(yè)文化建構(gòu)激活了生產(chǎn)力，增強(qiáng)了創(chuàng)造力，進(jìn)而提升了競爭力。

作為一種以人為本、先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理理論和管理方式，企業(yè)文化是企業(yè)長期倡導(dǎo)、廣大員工認(rèn)同、實(shí)踐的價值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、道德規(guī)范等總和。一個健康的企業(yè)文化可以引導(dǎo)企業(yè)更好地成長，而失去企業(yè)文化滋潤，企業(yè)也就從根本上失去了靈魂和方向。因此，企業(yè)文化要全面整合推進(jìn)，要明確愿景目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略，要確立總體戰(zhàn)略思路，要構(gòu)建實(shí)現(xiàn)路徑，以此凝聚企業(yè)精神。要注重以文“化”人，通過宣傳導(dǎo)入、診斷調(diào)研、構(gòu)建整合、實(shí)施培育、深化提升五大建塑階段，通過造勢、鑄魂、塑行，使企業(yè)價值理念印刻在腦海中、溶化在血液里、落實(shí)到行動上，用價值觀統(tǒng)一員工的思想和行為。

人作為生產(chǎn)力諸多要素中最活躍的要素，是企業(yè)文化建塑的主體。我們在企業(yè)文化建塑中，提出“勝任崗位就是人才”的理念，積極實(shí)施賢才引進(jìn)和良才培育工程，大力推進(jìn)學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建、崗位“雙述”、職業(yè)技能鑒定、高層次繼續(xù)教育。為吸引更多人才到煤礦工作，我們出臺優(yōu)惠政策，煤礦主體專業(yè)本科及以上畢業(yè)生，直接享受定級工資，每月另享受300元的技術(shù)津貼，推出廉價住房，對生產(chǎn)單位優(yōu)秀班隊(duì)長每年還組織出國學(xué)習(xí)。這些舉措大大提升了企業(yè)的吸引力，連續(xù)多年我們集團(tuán)年招聘本科生、研究生都在200人左右，今年到現(xiàn)在已經(jīng)簽訂協(xié)議的154名。

文化是企業(yè)發(fā)展的根

冀中能源集團(tuán)有限責(zé)任公司董事長、黨委書記 王社平

煤炭等資源是寶貴的，人才資源更加寶貴。“發(fā)展依靠職工、發(fā)展惠及職工”應(yīng)該是企業(yè)始終秉持的文化理念。

冀中能源從組建到現(xiàn)在，剛好5年。5年來，成長為全國7個億噸級煤炭企業(yè)之一，世界500強(qiáng)企業(yè)，發(fā)展速度、發(fā)展質(zhì)量是河北乃至全國煤炭行業(yè)最好的之一。取得這些成績，歸根到底是因?yàn)橛袃?yōu)秀的聚和文化作支撐?？梢哉f：“企業(yè)發(fā)展，文化為根”。

第一，企業(yè)文化在于博采眾長。我們匯聚了各個子公司優(yōu)秀的文化基因，企業(yè)文化就叫聚合文化。煤炭企業(yè)特別能吃苦、特別能奉獻(xiàn)、特別能戰(zhàn)斗的文化品格，華北制藥的至真、至美、至善的文化追求，航空公司精益、精細(xì)、精準(zhǔn)的文化特質(zhì)等都是聚和文化的積極組成部分。

第二，正是由于文化的兼收并蓄，增強(qiáng)了企業(yè)凝聚力。聚和文化形成了“聚、大、搏、強(qiáng)、和”五大核心元素，詮釋了冀中能源的發(fā)展歷程，帶動了企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新動力。冀中能源尊重創(chuàng)新，崇尚創(chuàng)新，敢于創(chuàng)新。華北制藥、井陘礦務(wù)局、下花園煤礦等4家原特困企業(yè)重新煥發(fā)了生機(jī)。通過實(shí)施科技創(chuàng)新，形成了院士工作站等“兩站、兩院、四中心”的創(chuàng)新研發(fā)新格局。不斷創(chuàng)新，一要克服“怕”的顧慮，二要樹立“干”的理念，這樣才能闖出一片新天地。

第三，創(chuàng)新的原動力是人才。我們始終把培養(yǎng)人才、吸引人才、匯聚人才作為推動企業(yè)內(nèi)涵式發(fā)展的一個重要手段，給優(yōu)秀員工健康成長發(fā)展的土壤，給卓越人才以發(fā)展的空間，用好現(xiàn)有人才，穩(wěn)定關(guān)鍵人才，吸引急需人才，培養(yǎng)未來人才，讓人盡其才、才盡其用。我們探索建立了“六個一批”、“首席專家”、“首席技師”制度，設(shè)立了“企業(yè)總政工師”，給予相應(yīng)的職務(wù)。對特殊人才、高技能人才實(shí)行特聘、返聘和崗位津貼，對有突出貢獻(xiàn)的科技人才予以重獎。

這5年，我們的職工收入每年增長都在20%以上，2012年人均達(dá)6.6萬元。特別是華北制藥，重組后連續(xù)三次漲工資，2012年實(shí)現(xiàn)了翻番?，F(xiàn)在，我們的井下職工都吃上了免費(fèi)的營養(yǎng)餐，住上了帶空調(diào)的宿舍，真正做到了體面工作、幸福生活。以人為本是聚和文化的根本特征，我們希望能吸引更多的人才到企業(yè)，還是那句話：文化是企業(yè)發(fā)展的根。

第四篇：9位企業(yè)家談如何用企業(yè)文化留人

9位企業(yè)家談如何用企業(yè)文化留人

2013-11-2

5下面讓我們看看9位企業(yè)家為建立優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)和留住人才提出的建議：

1.不要停下招聘的腳步

Placemeter創(chuàng)始人及CEOAlexandre Winter說，“人才招聘是一個持續(xù)的過程，并非解決一時之需”，他建議招聘時不需對工作進(jìn)行具體描述。“雇傭深諳技術(shù)、產(chǎn)品或是商業(yè)的人，但只青睞那些令你眼前一亮的人?！睂€人的職業(yè)生涯做出考慮也是至關(guān)重要的——使他們適應(yīng)新的工作職責(zé)并留心他們所處的階段和他們前進(jìn)的方向。Winter稱，對聰明睿智的員工犯的錯誤之一便是短時間內(nèi)給予他們太多任務(wù)，從而讓他們江郎才盡。

2.鼓勵員工以企業(yè)家身份思考

Caroline Ghosn CEO及聯(lián)合創(chuàng)始人稱，“在創(chuàng)業(yè)中，每個人都需要像雇主和創(chuàng)業(yè)人那樣進(jìn)行思考，”他鼓勵大家深思，‘如果我來經(jīng)營這家公司時會如何行動?’“要使每個人都感到自如舒適，并使得整個團(tuán)隊(duì)從他們整體的智慧中獲得的益處大于個體的總和。”

雇傭并培養(yǎng)“全人”也是至關(guān)重要的，她說?！拔覀儗﹃?duì)友的健康、個人需求及狀況鼓勵進(jìn)行開放式對話?！边@也許包括對剛做母親的員工建立一項(xiàng)富有彈性的工作日程或是派一名開發(fā)人員到編碼訓(xùn)練營?！白罱K，這使得員工更加快樂健康，在工作中更富有成效，并提高了工作效率。我們極為關(guān)心綜合人才的成功。”

3.切記你的員工便是你的生意

“在公司生命周期的任何階段，招聘是你所能做的最重要的事情?！?/p>

Skillbridge的創(chuàng)始人稱，“牛人與泛泛之輩的區(qū)別在于成功與平庸——創(chuàng)始人從一開始就在這方面投入的精力甚少?！彼€說，在創(chuàng)業(yè)中，你的第六個雇員應(yīng)該成為招聘人員，因?yàn)樗梢曰〞r間招聘到其他優(yōu)秀員工。

4.以身作則

“作為公司領(lǐng)導(dǎo)，你的員工會參照你的所作所為——企業(yè)文化從你開始，”Unroll.me聯(lián)合創(chuàng)始人Jojo Hedaya稱。“如果你早到、并總是專注、樂活，這給團(tuán)隊(duì)的其他人營造了向上的氛圍?！睂炯捌涫姑鼭M懷熱情、設(shè)定目標(biāo)和期望并兢兢業(yè)業(yè)，你的團(tuán)隊(duì)也會以你為榜樣?！拔铱偸菆?jiān)信，一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會付出很多，但同樣也回報(bào)頗豐?！?Hedaya稱，“我總是對團(tuán)隊(duì)解釋，我們是一個家庭，心中擁有同樣的目標(biāo)和價值。我們是兄弟姐妹，為對方做任何事都在所不辭?！盚edaya告誡說這并不僅僅是融入團(tuán)隊(duì)的的竅門——還需要團(tuán)隊(duì)人員適應(yīng)。每個人應(yīng)該自得其樂，樂享自己所為，如果你覺那些很優(yōu)秀的開發(fā)者很難和團(tuán)隊(duì)相處，那么你最好炒了他們。

5.性格舉足輕重

Baldwin Denim位于堪薩斯城，經(jīng)營mom-and-pop商店要和顧客打好交道?！拔覀兿胍蛡蚴謨?yōu)秀的人才，健談而陽光，首要并且至關(guān)重要的是他的性格，”Matt Baldwin稱，他說Baldwin的員工留任率很高，且公司高管經(jīng)常是由內(nèi)部提拔?！拔覀兊膯T工應(yīng)具有同我們的品牌一樣的品質(zhì)——名副其實(shí)、品質(zhì)優(yōu)良并專注于每個細(xì)節(jié)。”

6.不要低估自由職業(yè)者

對于一些企業(yè)來說，自由職業(yè)者的作用非同小可?！拔覙芬庹f我有一批自由職業(yè)者，這意味著我雇傭了優(yōu)秀的人才，而不是用我們遙不可及的高薪來吸引他們，”Guesterly的主創(chuàng)人Rachel Hofstetter稱。此外，電子支付等技術(shù)使得支付和文書工作變得更為容易?！耙?yàn)槲覀兪切聞?chuàng)辦公司，發(fā)展較快，彼此都惺惺相惜。Hofstetter還推薦招聘大學(xué)生和剛畢業(yè)的研究生——他們專業(yè)性強(qiáng)、渴望求知、薪水要求低并熱情飽滿。另外，在技術(shù)領(lǐng)域想要尋求幫助時，這些年輕人很有可能在最前沿的技術(shù)方面游刃有余。

7.傾聽你的內(nèi)心

如果認(rèn)為某人是個奇葩或?qū)λ兴鶓岩蓵r，采取信任——你可能會有保留意見。另外，如果你對目前一名員工的業(yè)績有所懷疑時，不要擔(dān)心，順其自然就好。有句創(chuàng)業(yè)諺語：緩慢雇傭，快速解聘?！捌髽I(yè)文化需要付諸行動，并非自然形成的，”Sketchfab公司的聯(lián)合創(chuàng)始人及CEO稱。

8.給予員工所有權(quán)和靈活性

“我們確實(shí)鼓勵這里的每一個員工都身心快樂，”GinLane Media公司的首席執(zhí)行官Emmett Shine稱。他的企業(yè)尋求有抱負(fù)、自主性強(qiáng)且具有創(chuàng)新精神的技術(shù)人員，這些人不會被傳統(tǒng)的企業(yè)吸引。“這使得我們的管理結(jié)構(gòu)不能過于龐大和復(fù)雜——鼓勵我們的團(tuán)隊(duì)成員對其創(chuàng)造擁有所有權(quán)并認(rèn)可他們在創(chuàng)造中的作用。如果這需要休息一天或一周來共享天倫之樂或是外出旅行也沒什么不好。一名快樂的員工要比缺乏靈感或壓力山大的人更賦有創(chuàng)造性。

9.努力創(chuàng)建并維護(hù)企業(yè)文化

“可以說，作為一個新創(chuàng)業(yè)公司或是菜鳥公司，你所做的最重要決定在于你所雇傭的員工。”BuzzMob CEO Jeff Jackel說。“而且這個決定在雇傭第15名員工時的重要性不亞于招聘第3名員工。”他強(qiáng)調(diào)，在關(guān)鍵的起始階段，每個

雇員應(yīng)該很好地適應(yīng)并提高企業(yè)效率與文化——如果不能，那么他們不是合適人選。

雖然創(chuàng)建并培養(yǎng)企業(yè)文化的責(zé)任主要在于CEO，但這項(xiàng)任務(wù)將永無休止?！捌髽I(yè)文化這一微妙要素在企業(yè)中的重要性不容低估也不容忽視?！盝ackel稱，他無論如何每周要抽一天的時間專注于企業(yè)文化。“很多很好的產(chǎn)品和服務(wù)由于在企業(yè)文化方面的缺陷而導(dǎo)致失敗。如果你不斷地培養(yǎng)企業(yè)文化，如同你著手公司業(yè)務(wù)中的其他方面一樣盡力，那么你的企業(yè)定會卓有成效且員工神采奕奕?！?/p>

第五篇：【案例】星巴克如何選人用人和留人

【案例】星巴克如何選人用人和留人?

賣一杯咖啡，也許真的不僅僅只是賣了一杯咖啡，星巴克的確讓員工和很多顧客都相信了這一點(diǎn)。但如果從職場角度來說，這種工作狀態(tài)和效果顯然不是讓員工互稱伙伴就能夠?qū)崿F(xiàn)的。那么星巴克還有哪些辦法?它的培訓(xùn)系統(tǒng)和福利措施又有哪些具體設(shè)置?我們一起來看看星巴克的“伙伴”法則。

有一類公司，在公司內(nèi)部員工相互之間會有一些特定的稱呼，以此來表明他們各自獨(dú)特的企業(yè)文化和氛圍。比如在迪士尼樂園，所有工作人員都叫演藝人員;在蘋果專賣店，有一部分店員是genius;而在星巴克，從CEO霍華德·舒爾茨到普通店員，相互之間則是一個奇怪的稱呼：伙伴，對除門店以外的其他公司部門，則一概統(tǒng)稱星巴克支持中心。

在星巴克，“伙伴”被看做是“銷售美好體驗(yàn)”的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也在不斷強(qiáng)化的過程中成為星巴克公司文化的一個重要成分，而另一個星巴克文化的成分，就是員工的薪酬福利措施。

星巴克有一個特別的豆股計(jì)劃，它從1991年(中國內(nèi)地是1999年)開始為員工提供一定比例和份額的公司股票折價購買機(jī)會，即便你是兼職員工，在滿足了最低工時要求的條件下也同樣能夠享受，此外還有為每周工作超過20小時的員工提供的衛(wèi)生、扶助方案及傷殘保險(xiǎn)等額外福利措施??這些優(yōu)于行業(yè)平均水平的員工激勵政策也在全球范圍內(nèi)被看做是星巴克在職場上競爭力的重要表現(xiàn)。

余華是星巴克(中國)伙伴資源副總裁，即通常公司里的人力資源，她透露，對于每一位新加入星巴克的員工，除了對自己伙伴身份的新鮮感，他們還會接受一系列培訓(xùn)，包括除了所在崗位要求的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和每個員工都需要完成的咖啡知識和門店經(jīng)營培訓(xùn)。2012年11月，星巴克(中國)大學(xué)成立，這個面向公司內(nèi)部所有員工開放的培訓(xùn)平臺與咖啡知識培訓(xùn)、門店經(jīng)營培訓(xùn)一起構(gòu)成了完整的星巴克“伙伴”教育。

賣一杯咖啡也許真的不僅僅只是賣了一杯咖啡，星巴克的確讓員工和很多顧客都相信了這一點(diǎn)。但如果從職場角度來說，這種工作狀態(tài)和效果顯然不是讓員工互稱伙伴就能夠?qū)崿F(xiàn)的。那么星巴克還有哪些辦法?它的培訓(xùn)系統(tǒng)和福利措施又有哪些具體設(shè)置?我們一起來看看星巴克的“伙伴”法則。

一、星巴克的員工構(gòu)成作為一家咖啡連鎖零售商，如你所見，星巴克的絕大部分員工都集中在門店。據(jù)余華透露，最近幾年星巴克在中國的員工招聘總數(shù)每年都在6000到7000人左右，而其中超過90%的新人都會以門店員工的身份進(jìn)入星巴克。星巴克計(jì)劃未來兩年將在全球新開2400家門店，在中國內(nèi)地的計(jì)劃是兩年內(nèi)將門店增加到1200家—這將帶來更多的工作機(jī)會。

星巴克門店和支持中心的人員是雙向流動的。比如說，一位具備意愿的門店員工在得到經(jīng)理的推薦之后，可以參加支持中心的空缺職位面試。余華說，每一年星巴克都有超過20%的門店員工進(jìn)入支持中心。

二、星巴克的招聘

1、招聘方式

校園招聘—管理培訓(xùn)生項(xiàng)目：在星巴克2013年面向校園的管理培訓(xùn)生招聘計(jì)劃中，開放職位的部門均為門店，到目前為止招聘的管培生數(shù)量約為400名。

畢業(yè)生在提交求職申請之后，還要完成星巴克的在線測評和面試。管培生進(jìn)入星巴克之后與社招員工的發(fā)展機(jī)會基本相同，但前者通常能夠在9到15個月的時間里成長為門店副理。

社會招聘、內(nèi)部員工推薦：針對門店普通員工的崗位，星巴克更多還是面向社會公開招

聘。當(dāng)然門店員工也可以向公司推薦適合的人選—星巴克也更樂見這種方式—候選人只需要通過面試便可以進(jìn)入到該門店工作。

管理培訓(xùn)生：除了每年面向大學(xué)校園招聘一部分管理培訓(xùn)生，星巴克內(nèi)部員工也可以向公司申請加入管理培訓(xùn)生計(jì)劃。

其他途徑：經(jīng)由其他社招途徑進(jìn)入星巴克的員工可以有更多選擇，比如可以跳過門店直接申請支持中心的崗位。余華說，支持中心部門包括門店開發(fā)及設(shè)計(jì)部、市場推廣及產(chǎn)品部、公共對外事務(wù)工作部、伙伴人力資源部、研發(fā)與質(zhì)管物流部、供應(yīng)鏈部等。

2、選人原則

與他人開展良好合作：星巴克柜臺后面就是一個咖啡制作到售出的流水線，而且員工的工作情緒和合作技巧對顧客來說也是可見的。

以客戶為先：顧客在接觸其產(chǎn)品之前首先接觸的是員工，員工的服務(wù)態(tài)度會直接影響顧客對于公司品牌的印象。

優(yōu)秀的學(xué)習(xí)能力：也許你得從一位門店的咖啡師做起，但只要你具備優(yōu)秀學(xué)習(xí)能力，你會有一個更好的發(fā)展機(jī)會。

影響他人的能力：尤其是當(dāng)你希望在未來領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊(duì)時，比如領(lǐng)導(dǎo)自己門店的員工，甚至是領(lǐng)導(dǎo)一個區(qū)域的門店經(jīng)營，這種能力很重要。

三、職業(yè)發(fā)展路徑

1、門店垂直晉升路徑

對于在門店工作的員工，他們在星巴克營運(yùn)一線的職位晉升路徑如下圖所示。余華稱，每兩個職位間并沒有嚴(yán)格的時間間隔，員工能否快速升職主要看自己的業(yè)務(wù)能力、知識儲備能否有一個較快的發(fā)展，每年大約有20%的員工獲得各類升職。

2、跨部門發(fā)展路徑

任何級別的員工都有機(jī)會進(jìn)入支持中心或門店，換部門工作。在通過跨部門應(yīng)聘面試后，公司將根據(jù)員工的具體能力，再結(jié)合公司需求給予相應(yīng)職位。余華說，每年有20%的員工從門店零售進(jìn)入支持中心。

3、升遷和跨部門的條件

個人能力是否達(dá)到升遷標(biāo)準(zhǔn)：在原有職位做得好不好是前提。

業(yè)務(wù)知識(也包括咖啡知識)是否積累到標(biāo)準(zhǔn)：在條件不成熟時，員工可以申請相關(guān)的培訓(xùn)以彌補(bǔ)弱勢。

是否有職位空缺：公司職位一般是一個蘿卜一個坑，只有存在相關(guān)的職位空缺員工才有機(jī)會成功升職和跨部門任職。時機(jī)和個人能力同樣重要。

四、星巴克的培訓(xùn)體系

在星巴克，所有新加入員工除了接受相關(guān)部門的業(yè)務(wù)培訓(xùn)之外，還必須要參與一段時期的門店見習(xí)和考核，同時接受咖啡知識的培訓(xùn)。

1、門店經(jīng)營培訓(xùn)

所有新員工在入職之初均要在門店實(shí)習(xí)。對于進(jìn)入支持中心的新員工而言，門店培訓(xùn)的持續(xù)時間約為兩到三周。這期間，新人會在老員工的指導(dǎo)下從如何泡出不同口味的咖啡做起，整個培訓(xùn)主要會涉及零售課程、崗位鍛煉、門店負(fù)責(zé)輔導(dǎo)等內(nèi)容。

相比招聘外部人員，星巴克在營運(yùn)管理人員的招聘方面更傾向于任用從基層做起的員工。對員工自身而言，對公司的一線經(jīng)營業(yè)務(wù)的了解也能夠有助于未來職業(yè)的發(fā)展。

2、咖啡知識培訓(xùn)

員工獲得咖啡知識主要通過員工分享和自學(xué)兩個途徑。入職之初，新員工會接受來自公司的咖啡知識的培訓(xùn)，主要涉及一些諸如咖啡豆產(chǎn)地分布、烘焙方式等基礎(chǔ)知識，在培訓(xùn)結(jié)束后，新人往往還需要通過一個考核。在基本的培訓(xùn)之后，員工可以借助公司內(nèi)部的資料發(fā)

放、員工分享活動等來了解更多的咖啡知識。

星巴克中國為所有的員工設(shè)立了“咖啡大師”和“咖啡公使”的認(rèn)證通道，在每年的星咖啡知識比賽中，公司會評選出對咖啡知識掌握得較好的員工，并且授予他們這兩個稱號，然后在次年對其再次進(jìn)行認(rèn)證，通過考核的員工可以繼續(xù)擁有這項(xiàng)榮譽(yù)。

“目前國內(nèi)有咖啡大師稱號的伙伴大約有1800個，咖啡公使不到20個?！庇嗳A說，擁有榮譽(yù)頭銜的員工有資格申請所在職位以外的公司兼職，比如可以申請星巴克(中國)大學(xué)的講師職位。

3、星巴克(中國)大學(xué)

這是星巴克中國在2012年11月推出的一個面向員工的企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)平臺。員工除了接受入職的相關(guān)培訓(xùn)之外，還可以報(bào)名入學(xué)，接受更加系統(tǒng)性的培訓(xùn)，為今后進(jìn)一步提升做知識技能儲備。

像所有企業(yè)大學(xué)一樣，他們提供的課程主要是：

新員工課程：包括獲取星級咖啡師證書的相關(guān)課程、公司體驗(yàn)、咖啡交流等。

員工推薦課程：這類培訓(xùn)項(xiàng)目是由員工的直屬上司根據(jù)員工的個人特點(diǎn)和發(fā)展需求來做個性化推薦的，比如咖啡大師認(rèn)證項(xiàng)目、項(xiàng)目管理、談判技巧等。當(dāng)員工希望從門店進(jìn)入到支持中心時，在接受資格面試之前，會被要求接受這一類的培訓(xùn)。

優(yōu)秀員工進(jìn)階課程：這類培訓(xùn)所面對的對象是那些潛在的管理人員。比如專門針對門店經(jīng)理設(shè)置的星光計(jì)劃培訓(xùn)項(xiàng)目。這個項(xiàng)目在每一年會舉辦一期，但培訓(xùn)時間會被分成多部分，這樣的目的在于讓員工能夠?qū)⑴嘤?xùn)與工作結(jié)合起來。

五、星巴克的福利措施

不同的公司針對員工會設(shè)計(jì)不同的福利政策，但目的都是在提高員工的積極性。好的福利政策未必就是高財(cái)務(wù)投入的福利政策。通過強(qiáng)調(diào)對每一個員工的關(guān)注，星巴克希望它的福利政策能夠顯得公平和人性。

1、股票

余華透露，每一位星巴克的員工都能享受到公司的股票，包括那些在星巴克做兼職的臨時員工?！凹媛殕T工只要每星期工作超過20小時，一年做滿360小時就可以享受當(dāng)年的股票了，第二年這個股票就能夠兌現(xiàn)。”

當(dāng)然，這個股票發(fā)放存在一個標(biāo)準(zhǔn)體系。每一年，星巴克總部會向不同市場投放不同數(shù)量的股票，員工可以根據(jù)績效、表現(xiàn)、薪資水平得到屬于自己的那份股票。公司每年投放的股票比例保持在10%以上。

2、保險(xiǎn)

除了國家規(guī)定的保險(xiǎn)，公司還為包括門店兼職員工在內(nèi)的所有員工購買了補(bǔ)充的醫(yī)療保險(xiǎn)和意外險(xiǎn)。余華說，星巴克希望以此讓員工在工作時能更安心。

3、星基金

這是星巴克員工自發(fā)的一個互助計(jì)劃，公司還會定期往基金中投入資金。假如員工遇到意外，他們能夠向委員會提出申請，并且有機(jī)會獲得幫助。即便這個扶持基金并不能覆蓋所有的需求。星基金同樣向兼職員工開放。（來源：第一財(cái)經(jīng)周刊）